Informatie management in vogelvlucht

Informatie management in vogelvlucht

Citation for published version (APA):

Bemelmans, T. M. A., & Looijen, M. (1988). Informatie management in vogelvlucht. I&I, Informatie en

Informatiebeleid, 6, 34-40.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/1988

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

lnformatie en Management

INFORMATIE

MANAGEMENT

IN VOGEL VLUCHT

T.

BEMELMANS,

M.

LooiJEN

War kan de term informatiemanagement :oaf inhouden. 1-1·ar

:ijn de achtergronden \'an her .mel tot omwikkeling komen ran

de:e functie? Hoe kan men informatiemanagemellf

organisa-torisch \'ormgHen?

D e term informatiemanagement wordt in tal van verschillende betekenissen gebruikt. Soms wordt hij gereserveerd voor wat genoemd wordt gegevensma-nagement. Het gaat hierbij om het adequaat opzetten en in stand houden van de voor een organisatie belang-rijke gegevensbestanden zoals bijvoorbeeld klant-. anikel-. prijsbestanden enzomeer. Onderdeel van ge-gevensmanagement is data-dictionary-management; het opzetten en handhaven van een consistent defini-tiestelsel voor de verschillende gegevenselementen. Een andere betekenis van de term is exploitatiema-nagement van automatiseringsfaciliteiten. Aangezien een dergelijke exploitatie in vele gevallen nog gecon-centreerd is binnen een rekencentrum wordt informa-tiemanagement eveneens als synoniem gebruikt voor rekencentrum-management.

Een derde betekenis van het begrip is het manage-ment dat verantwoordelijk is voor het formuleren van een informatiebeleid en een informatieplan voor een organisatie. De laatste jaren is de belangstelling voor de onderwerpen infonnatiebeleid en informatieplan sterk toegenomen. Achtergrond daarvan is het feit dat men zich in vrijwel elke organisatie niet meer kan per-mitteren door te gaan met gei'soleerde toepassingen ofwel eilandautomatisering. De enige wijze waarop men dit laatste kan voorkomen lijkt een meer strategi-sche visie en een meer integraal plan van aanpak voor de divisie automatiserings-toepassingen. Het ontwik-keleo van zo'n strategische visie en van een integraal

plan wordt dan inforrnatiemanagement genoemd. Aile drie besproken betekenissen komi men veel-vuldig tegen in literatuur en in de praktijk. Het is in een specifiek geval derhalve verstandig telkenmale expliciet te verifieren wat men onder inforrnatiema-nagement verstaat. In dit anikel kiezen we voor een ruime betekenis van het begrip.

Onder informatiemanagement verstaan we het ma-nagement van alles wat met (geautomatiseerde) infor-matievoorziening te maken heeft binnen een organisa-tie. alsmede het management van aile automatiserings-middelen. Deze ruime definitie omvat de eerder gege-ven drie meer beperkte opvattingen.

Aanleidingen van Jnformatiemanagement

Wie bij de automatisering de periode rond 1960 verge-lijkt met de huidige stand van zaken zal enorrne ver-schillen constateren. Zonder uitputtend te willen zijn. geven we daarvan een aantal die van grote invloed zijn op de inhoud van de functie informatiemanagement. Daarbij gaan we .uit van vijf invalshoeken. Elke invals-hoek leidt tot de noodzaak van een expliciet manage-ment. waaruit taakgebieden zijn af te leiden die infor-matiemanagement moet afdekken. Taakgehieden zijn weer te differentieren in taakvelden. vervolgens in taken en tot slot in deeltaken. Een en ander is schema-tisch weergegeven in figuur I.'

war toepassings-en produkt gericht historische beschrijving vijf

invalshoe~~n~

waurmee middelen gericht v waartoe doe! gericht wanneer tijd gericht

l!!fornwtie Management in Vogelrlucht

35

..:.

\'(l<lrK·ie

gebruikers gericht

leen operationele besturing van de jobs geregeld. Andere vormen ,·an management worden niet of nau-welijks nodig geacht of onderkend. Toepassingen zijn

standaardprodukt-accentverschuivingen in automatiseringsmanagement

---=---=---,---;--~

georienteerd en worden in batch ver-werkt. lemand die specifieke uitvoer of een specifieke verwerking wil hebben, afgestemd op zijn individu-ele wensen, kan niet bediend worden: dat is te duur, duurt te lang. is niet efficient. De toepassingen kenmerken zich verder door een hoge mate van formaliseerbaarheid. Aileen die toe-management ma~~gement management ~ v ' passingen worden geautomatiseerd _{die routinematig. formaliseerbaar en}

stabiel in de tijd zijn. Gereedschap om flexibele programmatuur te rna-ken of programmatuur aan te pas sen is er immers niet, dus men laat het wei uit zijn hoofd om minder goed gestructureerde problemen aan te pakken.

management management : voor tijd voor gebruiker~ voor voor middelen voor doe len

toepassingen . / ~ ' / ~ / / / ~

/

/ / '

/~

/ / / taakgebieden taakvelden taken

~--L

____ _

dee !taken

Vergelijkt men voorgaande karak-teristieken met die van de huidige , periode, dan ontstaat er een wereld

van verschil. We zullen de verschil-len punt voor punt nalopen:

Toepassingen hebben al lang niet meer aileen betrekking op

(financie-Figuur I: Een ordeningskader \'Oor accelll\'l'rschuil·ingen in auto- le) administraties, maar raken gege-_{vens- en signaalverwerking op}

vrij-wel aile plekken binnen een organi-satie op vrijwel aile niveaus.

nwtiseringsnwnageme111

- - - '

War?

Management \'an toepassingen en produkten

Automatisering rond de jaren zestig kenmerkt zich door een dominante toepassing in de administratieve automatisering met een geringe invloed op de dage-lijkse gang van zaken bij de (primaire) bedrijfsproces-sen. De toepassingen zijn los van elkaar. dus ge'iso-leerd. opgezet. Oat kan ook nog in die tijd. aangezien niet een meer effectieve bedrijfsvoering, maar een meer efficiente wijze van administratieve afhandeling voorop staal. De gegevens zijn sequentieel opgeslagen op tape. op slechts een of enkele locaties binnen het bedrijf. Bij de besturing van de automatisering is

al-Administratieve automatisering heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld naar bestuurlijke automatisering en ontwikkelt zich nu naar integrate kantoorautomati-sering. Naast kantoorautomatisering heeft fabrieksau-tomatisering zijn intree gedaan, eerst opnieuw in gelsoleerde vorm, maar de laatste tijd meer en meer gelntegreerd. ook met 'kantoortoepassingen' zoals integrale goederenstroombesturing en beheersing. ldeaalbeeld is uiteindelijk CJM, Computer Integrated Manufacturing, waarin fabrieks- en kantoorautomatis-ering evenwichtig op elkaar zijn afgestemd. Voor het management betekent het voorgaande dat men niet meer afzijdig kan blijven. Men is binnen organisaties zo afhankelijk geworden van automatisering in allerlei vormen. dat de continulteit van de organisatie ermee in

36 INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID- winter llll i'JXX N' -1

het geding is. Wil die continulteit geen gevaar lopen. dan is meer nodi g. dan aileen het operationele jobma-nagement van de zestiger jaren.

Waren toepassingen in de jaren zestig gefragmen-teerd en ge'is'?leerd. de huidige toepassingen moeten welhaast per definitie ge'integreerd zijn. dus op elkaar afgestemd. Het gaat immers niet meer om de efficien-tie van elke afzonderlijke administraefficien-tie. maar om eventuele strategische voordelen die men daarmee kan behalen op de concurrentie.

Gegevens zijn niet meer aileen op tape op een of slechts enkele lokaties opgeslagen. maar op een veel-heid van media en op tal van plaatsen in de organisa-tie. Online raadpleging. maar ook toevoeging. mutatie of verwijdering is mogelijk. Dat vereist een uiterst gedegen gegevensmanagement inclusief beveiliging en integriteitsbewaking. willen gegevens verzamelin-gen con~istent blijven en niet in een chaos ontaarden.

Toepassingen van nu zijn allang niet meer stan-daardprodukt-georienteerd en aileen batch. maar meer en meer ge'individualiseerd. toegesneden op de indi-viduele informatiebehoeften van een specifiek per-soon. Goede beslissingsondersteunende systemen en kennissystemen karakteriseren zich juist door hun op maat gesneden opzet voor beslisser x of persoon y. Ook dit vereist een meer verfijnd management van toepassingen waaronder bijvoorbeeld versiebeheer (verschillende versies voor verschillende personen).

Tot slot: toepassingen zijn in de loop der tijd ver-schoven van goed gestructureerde. routineproblemen tot minder goed gestructureerde problemen. Automa-tisering is met vallen en opstaan toegepast voor hogere beslissingsniveaus binnen organisaties. een trend die zich voortzet. Succesvolle ondersteunende systemen voor topmanagement zijn er nog niet. ondanks aile inspanningen in top executive systems. Daarvoor is de automatiseringstechniek nog steeds te weinig ge-bruiksvriendelijk. te weinig flexibel, te weinig ge'inte-greerd.

Het voorgaande moge duidelijk maken dat informa-tiemanagement gericht op toepassingen zich sterk heeft moeten ontwikkelen. gezien de enorme afhanke-lijkheid van organisaties van de huidige vormen van automatisering. Grof gezegd: in vee I situaties ligt het bedrijf plat wanneer de automatisering plat gaat. Zo een situatie vergt derhalve een uiterst gedegen infor-matiemanagement. niet aileen van operationele signa-tuur. maar eveneens van tactische en strategische sig-natuur.

Waarmee?

Management ran Automatisningsmiddelen

Op overeenkomstige wijze als voor het WAT. gaan we de belangrijkste accentverschuivingen na bij de mid-delen. We onderscheiden de middelen hardware en bijbehorende 'harde' software. naar personeel. waar-onder de diverse automatiseringsspecialisten. naar de organisatie van de middelen en naar de financiele mid-delen.

Beginnen we met de hardware en 'harde' software (besturingssystemen. vertalers. database-management systeem en zo meeT). In de jaren zestig was deze we-reid redelijk overzichtelijk: het aanbod van automati-seringsprodukten was zowel in omvang als in varieteit beperkt. Yergelijkt men dat met de huidige situatie dan wordt het management van een organisatie geconfron-teerd met een schier onuitputtelijk aanbod van mid-delen. Kiezen en 'electeren van middelen en leveran-ciers is een specialisme op zich geworden. niet aileen vanuit technische optiek. maar ook en wellicht vooral vanuit strategische. Middelen kunnen immers zelden of nooit zoals vroeger ge'isoleerd worden opgesteld. maar moeten passen in een (netwerk)infrastructuur van soms wereldomspannende omvang. Dat vereist inzicht in c! gewenste architectuur van zo · n infra-structuur en in haar betrouwbaarheid op langere ter-mijn. Daarmee is ook aangeduid dat het middelen-management een bijzonder zware functie is geworden binnen tal van organisaties.

lets soortgelijks geldt voor personeel. De zestiger jaren kenmerkten zich door relatief weinig automati-seringsfuncties. Nu zijn tal van functies tot ontwikke-ling gekomen. Yerwezen zij in dit verband naar het rapport Functies in de Informatica van het 'IGI, (zie ook Looijen). Yeel verschillende soorten functies betekent ook dat een meer complexe organisatie van die func-ties noodzakelijk is. De zestiger jaren waren relatief gemakkelijk op dit punt: aile zaken. ook die rond auto-matiseringspersoneel. waren ondergebracht in een cen-traal rekencentrum. Dat concept is vandaag allang verlaten en heeft plaats gemaakt voor een vee I genuan-ceerder en gedecentraliseerder organisatievorm van automatiseringsfuncties en automatiseringsmiddelen.

Tot slot enkele woorden over de financiele midde-len. De zestiger jaren zijn te beschouwen als de begin-jaren van de grootschalige automatisering. of zoals Nolan dat in zijn fasenmodel uitdrukt: men verkeert in de fase 'initiatie ·. Het budget is nog relatief beperkt.

lwtmanag.:m.:nt \Ot.:rt een ~timukrcnd hcl.:id. hct ko~­

h:nhe" u'llijn. ondcm1ccr tot uitdrukking komend in het wei of niet doorlx·rcJ..enen van automati~cringskos­

tcn. is laag. i'u is dat andcrs. Automatisering verg.t constalll zwarc uithreidings- en vervangingsinvesterin-gen. de periode van initiatie ligt al lang achter ons en heeft plaats gemaakt voor de fase ·consolidatie' en de fase 'integratie" (zie Bemelmans). Doorberekening van kosten is een normaal verschijnsel om het ma-nagement ook kostenmatig de verantwoordelijkheid te geven efficient en effectief om te gaan met automati-seringsmiddelen.

Waartoe. Wanneer en \loor Wie?

Doe/gericht. In eerder verband hebben we reeds

aangegeven dat de doelstelling van automatisering is verschoven van efficientie ofwel doelmatigheid naar effectiviteit en strategisch bclang. Informatie is produkt en produktiemiddel geworden. Oat vergt van het bedrijfsmanagement in zijn geheel een totaal ande-re orientatie en opstelling dan twintig jaar geleden. Het managemeni van een organisatie kan zich niet meer onurekken aan de veramwoordelijkheid voor inrich-ting en vormgeving van de geautomatiseerde toepas-singen. Dergelijke toepassingen zijn inmiddels zo ver-weven met de bedrijfsprocessen. dat men automatise-ring er niet meer van los kan scheuren. Kortom: elke manager. van hoog tot laag in de beslissingshierarchie. heeft zelf te maken met vom1en van informatiemana-gement. Zo iets kan hij of zij niet meer delegercn naar een rekenccntrum of een automatiseringsspecialist.

Tijdgericht. In de loop der jaren is de belangrijkste

ontwikkeling de overgang van batchverwerking- men werkt zijn stapel aan balie af- naar online en realtime vcrwcrking: men is interactief met zijn programma bezig. Oat is geen gradueel maar een structureel ver-schil. Wanneer een organisatie grotendeels afhankelijk is van het realtime verwerken van gegevens. vereist dat het nodige aan automatiseringsmanagement, zoals eerder aangeduid. Taakgebieden en taken zoals instal-latie- en beschikbaarheidsmanagement. kwaliteitsbe-waking. beveiliging. uitwijken. afstellen en dergelijke. zijn aile voortvloeisels van de noodzaak om het tijd-gerichte management te versterken.

Tot slot: 11/l/llllgeme/lt gehrui1·engaiclu. In de zes-tig.cr jaren warcn de soorten gebruikers van automati-scring a is het ware op de vingers van een hand te tel-len: administrateurs en enkele operations research-ana-listen. De eerste categoric gebruiktc computers als

ge-lnj(wnwtie Managemellf in \ ·ogc/rluchr :l'

hcugenmachinc. de twccde categoric als rek..:nmachi-ne. De huidige situatie sluit vrijwel niemand binnen een organisatic uit van computergebruik. De gebruiJ..s-patronen zijn daarbij echter zo verscheiden en divers. dat men van zeer vele gebruikerscategorieen moet spreken. Verwacht de ene groep van een automaat do-minant veel secretariele ondersteuning als tekstverwer-king. archivering. agendaplanning. de ander wenst administratieve. professionele of managementonder-steuning. Tot de professionele ondersteuning behoren ondermeer allerlei (geautomatiseerde) ontwerpsyste-men voor produkten. voor produktieprocessen. voor informatiesystemen. alsmede allerlei pakketten voor planning. budgettering. kostprijsbewaking. goederen-stroombeheersing. statistische analyses en zo door. Aileen al de verscheidenheid aan gebruikstoepassin-gen en bijbehorende gebruikers vereist veelomvattend management. Daamaast moet men bedenken dat het merendeel van de gebruikers vandaag te karakteriseren is als automatiseringsleek. De situatie vereist bijzon-dere vv.•rzieningen, waaronder met name de opzet en inrichting van diverse informatiecentra binnen een organisatie voor permanente gebruikersondersteuning waar gebruikers bij problemen of additionele wensen op terug kunnen vallen.

Taakgehieden en Taken

De voorg:aande historische analyses Iaten overduide-lijk zien dat het traditionele rekencentrum-manage-ment bij lange na niet voldoende is om de huidige automatisering en de toepassingen daarvan adequaat te leiden. Het verantwoord organiseren en besturen van automatisering is zodanig veelomvattend en ook com-plex geworden dat het managementconcept naar ver-antwoordelijkheden en bevoegdheden noodzakelijker-wijze genuanceerd en gedecentraliseerd is. Looijen komt na een aantal analyses en ordeningsslagen tot een indeling in diverse taakgebieden. We zullen die gebieden kort aangeven en toelichten, zonder in te gaan op het waarom van de gekozen indeling en op de details. Taakgebieden worden onderverdeeld in taak-velden die op hun beurt te concretiseren zijn in taken en deeltaken. Wijst men taken toe aan specialisten op het betrokken terrein, dan komi men dicht bij de eer-der genoemdc functies en functionarissen beschreven in het NGI-rapport. In zijn bock gaat Looijen zo ver. wij volstaan hier met aileen taakgebieden en taakvelden. Toetst men de beschreven taakgebieden (zie kaden en taakvelden aan de hedendaagse. praktijk. dan blijken er

38 INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID-winter (6l 198X N"4

Taakgebieden en Taken

Eerste taakgebied is Management, onderverdeeld in de taakvelden:

• strategisch management; • technisch management; • operationeel management.

Tot management behoren aile taken die te maken hebben met opzet, keuze, uitvoeri~ en beheer van automatisering. Het taakgebied management kan daarbij ondersteuning vragen van andere taakgebieden, dan wei een aantal taken delegeren naar die andere taakgebieden.

Tweede taakgebied is Personeel en omvat aile taken en deeltaken gericht op functies. functie-vereisten. personele invulling van functies, training/opleiding enzomeer. Deze taken vloeien voort uit de vraagstelling waarmee.

Derde taakgebied is Techniek. In dit taakgebied zijn alit- taken ondergebracht die te maken hebben met de inrichting en het onderhoud van de technische infrastructuur. AI deze taken vloeien eveneens voort uit de vraagsteiiing waarmee. Onderscheiden taakvelden zijn: • apparatuur en systeem programmatuur: • data communicatie;

• database programmatuur; • toepassingspakketten;

• technologische verkenning/onderzoek. Vierde taakgebied heeft te maken met administra-tieve en financiele zaken rondom automatisering en is te omschrijven als Algemene bedrijfsonder-steuning. Ook dit taakveld vloeit voort uit de in-valshoek waarmee, dus: met welke middelen op-ereert de automatisering. Taakvelden binnen dit gebied zijn:

• interne zaken (secretariaat van de automatis-eringsafdelingen en automatiseringscentra. interne post. gebouwenbeheer enzovoorts); • kwaliteitsbewaking;

• capaciteitsplanning; • opdrachtenbeheersing:

• begroting;

• doorberekenen automatiseringskosten; • verwerven (inkoop, contractonderhandeling, kwaliteitstoetsing en dergelijke).

Vijfde taakgebied is Operationele uitmering en besturing en omvat aile taken voortvloeiend uit de invalshoeken wat en wanneer:

• acceptatie van opdrachten; • besturing van de verwerking; • apparatuurbeheer: • programmatuurregistratie en gebruiksanalyse; • gegevensbeheer: • programmatuurregistratie; • performance management: • afsteiien (tuning).

Zesde taakgebied is Operationele ondersteuning. Zoals de naam reeds aangeeft gaat het hierbij om aile taken die als ondersteuning gelden voor de operationele uitvoering van automatiseringsakti-viteiten, alsmede om taken gericht op de con-tinulteit en beveiliging van de technische infra-stuctuur. Taakvelden binnen dit taakgebied zijn: • wijzigings- of changemanagement

• probleembehandeling • beschikbaarheid • uitwijken • beveiliging

Het laatste taakgebied heeft te maken met de in-valshoek voor wie en wordt algemeen aangeduid met dienstverlening.

Taakvelden binnen dit taakgebied zijn: • vaststeiien en bewaken dienstenscala en dien-stenniveau;

• gegevensverwerking waaronder het verzorgen van de noodzakelijke invoer en het afhandelen van de uitvoer: • advisering en panicipatie in (systeem

ontwikkelings)projecten: • informatiecentrum.

.:en aamal arre1111 er"·hiilen te zijn. De praktijk 'L'hc•nkt reetb sinds lange tiJd wei aandacht aan de opc•rationek uitl'ocnng 1 an taken en aan het hijbeho-rend operationele management. Het taakgehied ope-ratione!.: besturing en het taakveld operationeel mana-gement zijn derhalve in de praktijk goed ontwikkeld. Vee! minder is dat het geYalmct het gehele scala aan overige beschreven taakgebieden die aile ondersteu-nend zijn. als techni~che hulpmiddelen. personeel. gebruikers. te ontwikkelen toepas~ingsprogrammatuur en andere. Ook minder ontwikkeld in vee I situaties is het stratcgisch en tactisch management. In eerdere paragrafen hebben we erop gewczen dat de aard van automatiseringstoepassingen in de afgelopen tien tot t11·intig jaren aanzienlijk is veranderd en dat automati-sering op zoveel samenhangende terreinen is binnen-gedrongen dat eilandautomatisering uit den boze is. Dat vereist en voor de technische infrastructuur van middelen en voor de strategisch belangrijke toepassin-gen een aangepast managementconcept. Vanuit dit ge-zidllspunt is het begrijpelijk dat inforrnatiebeleid en infom1ateieplanning zo in bet centrum van de belang-steiling staan. Daarrnee tracht men binnen organisaties antwoord te geven op de vraag hoe de automatisering zich dient te ontwikkelen tussen nu en de eerstkomen-de vijfjaren. Yereerstkomen-der woreerstkomen-den daarbij eerstkomen-de randvoorwaar-den en de beperkingen aangegeven zoals: tegen welk budget. in welke volgorde. in welk tempo en zo door.

lnfimnatic Management in \ "ogelrluclu 39

Organisatie

\'all

Taakgehicdcn

en T aakrelden

In het voorgaandc zijn taakgebieden en taakvclden beschreven van een volwassen en volwaardig infonna-tiemanagement. Welke van die gebieden en velden in het bijzonder aandacht verdienen in een concrete situa-tie en hoe men die organiseen verschilt van situatic tot situatie. Ook hierbij geldt dat er niet slechts een opti-male manier van organiseren bestaat.

Wat en hoe men organiseen zal af moeten hangen van situationele factoren. waaronder omvang van de auto-matisering, ervaringsniveau en cultuur van de orga· nisatie. Het voen hier te ver opal deze contingentie -ofwel situationele problemen in te gaan. We volstaan daarom met het in hoofdlijnen schetsen op we Ike wijze men taakgebieden en taakvelden binnen een organisatie kan organiseren. Daarbij is gebruik ge-maakt van de opvattingen van Mintzberg over org.ani-seren, zoals ook moge blijken uit het logo in figuur 2. Gelet op de bonte verscheidenheid van technische hulpmiddelen. ligt het voor de hand ailerlei organisa-tievorrnen te onderkennen voor het operationele ge-beuren. Het zou immers onzinnig zijn aile operationele beheer te wiilen concentreren in bijvoorbeeld een rekencentrum. net zoals het onzinnig is ailes te

decon-Figuur .2: Orga11isatie 1"1/11/aa~gehie­ dcll l'll /ll(l~ relt!e11 l"llll

illfimnatie-111£11l<lgl'Jill'ltl stratcgisch management

Technologische Zaken (TZ) Reken-Communicatie en Servicecentru.n (RCS) tactisch manage-ment operationeel managemei1T Speciale Beheersgroep (SB) -~~----~~---··--·~-~~~~~ ! : ' i Administratieve Ondersteuning (AO) Administratieve Beheersgroep (AB) lndividueel Beheer (18)

40 INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID- "inter 161 19XX N" -1

centreren naar individuele werkplekken. Daarom vindt men in de praktijk combinaties van de volgende vier grondvormen van operationele beheerseenheden.

Allereerst het professionele rekencomnumicatie- en serdcecemmm.' dit centrum lijkt qua opzet en

beman-ning het meest op het klassieke rekencentrum. Het centrum is bedoeld voor het professionele beheer van grote concentraties technisch geavanceerde apparatuur en programmatuur met een multi-inzetbaarheid.

Yervolgens de speciale heheers!?roep. Een

dergelij-kc groep is doorgaans kleiner van omvang dan het zo-juist beschreven Rsc en is bedoeld voor het operatione-le beheer van special purpose faciliteiten, dus van computerapparatuur en -programmatuur bedoeld voor een specifieke toepassing. Hierbij kan men denken aan een verzameling specifieke CAD -faciliteiten, aan speci-fieke C\M-faciliteiten en dergelijke.

A Is derde de administratiel'e heheersfiroep. Een

dergelijke groep beheert standaardapparatuur en -pro-grammatuur voor met name administratieve (lees: kan-toon toepassingen. Het beheer vergt beduidend minder professioneel ge~choolden dan binnen een Res of spe-ciale beheer~groep. Anderzijds is het beheer niet zo gering in omvang en zo opdeelbaar. dat het toegewe-zen kan worden aan individuele eindgebruikers. Het is derhalve economisch en technisch noodzakelijk be-paalde beheerstaken gemeenschappelijk uit te oefenen.

Tot slot het indiridueel heheer. Dit is de meest

gedeconcentreerde en gedecentraliseerde vorm van beheer waarbij elke eindgebruiker zelf het beheer voen over zijn of haar faciliteiten.

Naast Operationeel management zal elke organisatie het tactisch en strategisch management vorm moeten gaan geven. Gelet op het be lang en op de gemeen-schappelijkheid van dit soon zaken. ligt het voor de hand dergelijk management voor aile partijen geza-menlijk op concemniveau vorm te geven. Het is im-mers ondenkbaar dat elke afzonderlijke medewerker binnen een organisatie zijn of haar eigen strategische en tactische koers zou volgen. Er zou dan sprake zijn van evenveel organisaties als personen werkzaam bin-nen een organisatie. Hetzelfde geldt voor de profes-sionele ondersteunende diensten Technologic Zaken

(TZ) an Administratieve Ondersteuning (Ao) waaronder

taakvelden als personeelszaken en begroting en door-berekening vallen. Automatisering is inmiddels zo complex geworden en om vat zo een breed scala aan leveranciers en produkten. dat keuze en inrichting professionele activiteiten zijn geworden waarvoor men

hoog gekwalificeerde functionarissen nodig heeft. Het is een illusie te menen dat individuele medewerkers of managers van een organisatie dit soort zaken er even bij doen naast hun reguliere taken. Omdat hoog ge-kwalificeerde mensen duur zijn. zal men aileen al van-uit economische overwegingen beslvan-uiten dergelijke personen te concentreren in en afzonderlijke afdeling om leegloop zo vee! mogelijk te vermijden. Daamaast zijn er andere redenen. waaronder technische. om der-gelijke professionals te concentreren in een afzonder-lijke afdeling.

W e hehbcn in dit artikel trachten aan te geven dat automatisering een stormachtige ontwikkeling heeft doorgemaakt en nog doonnaakt. Die turbulentie is in onvoldoende mate behccrst met adequate mana-gementconcepten. Lang is vastgehouden aan het van oudsher gegroeide concept van het centrale rekencen-trum waarin 'alles· werd geregeld en bestuurd. Mede daardoor is het strategi;ch en tactisch management on-voldoende tot ontwikkeling kunnen komen en moet men op die punten een inhaalmanoeuvre uitvoeren. Datzelfde geldt min of meer voor de centraal op te zct-ten professionele stafdienszct-ten rz en .~o. bemand door hoog gekwalificeerd personeel dat in staat moet zijn strategisch en tactisch management te voeden met waardevolle adviezen. In slechts weinig organisaties is men er in geslaagd dergelijke hoogwaardige stafdien-sten in te stellen en te bemannen. mede door de enor-me schaarste aan gekwalificeerd personeel.

Af~cslott'll ill augustus /988

I Achterberg. J .. lt!f(mnatiemanagemt'/11, VU Uitgeverij. Am-sterdam. 1986

2 Bemelmans. T .. Be.mwrlijke lt!fnrmatiesystemen ell Automa-tisering, Stenfert Kroese. Leiden, 3e druk. 1987.

3 Geyn. W.E. van de, Ondemema met Informatica. Inzichten en praktijk voor profit en non-profit organisaties. Pandata . Rijswijk. 1988.

4. Theeuwes. J.A.M .. Informatieplanning. Kluwer. Deventer. 1987.

5. Looijen. M .. Management en Organisatie van Automati-seringsmiddelen. Proefschrift TUE. Centrale Drukkerij en Publicatievoorziening. Den Haag. 198X.

Dr T. Bemt•/111</11-' ;_, hooglt•raar ill de Bt•.mmr/ij/..,· /nf;mll<l·

tiCS\'Sil'nl£111 ('IJ Awomati.H·rin~ adll '"' r,·dmi.\dlC l"nirt•nil<'il \'Ill; Eindhm'<'ll. Dr M. Looijc11 i.1 dircct<'llr ran lfclcl.\l.llld Compw<'r en hooglc·rat~r in hct hehccr ran fl~li,rnJ«Itic.\_Y.\Icnu·ll aa11 de Tcdmi.1clw l ;nirt·nilcil ,.,, Dcl/1.