Naam: Emma van Weele Studentnummer: 11664177
Supervisor: dr. ir. S.P. van Triest
Datum: 25-06-2018
Aantal woorden: 20.413
MSc Accountancy & Control, specialisatie Control Amsterdam Business School
De dynamiek in een uitbestedingsrelatie
Een casestudy naar het lerend vermogen van een organisatie bij het oplossen van
Statement of Originality
This document is written by student Emma van Weele who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
Uitbesteding is tegenwoordig meer gewoonte dan trend (Deloitte, 2016) en dit onderzoek gaat in op dit steeds belangrijker wordende onderwerp doordat de uitbesteding van een complex proces wordt onderzocht. Middels een casestudy wordt namelijk de uitbesteding van het
beveiligingsproces op Schiphol onderzocht. De complexiteit van dit proces komt onder andere doordat sprake is van een proces met een direct klantcontact, een toenemend belang van veiligheid, een groeiend aantal passagiers en een onderlinge afhankelijkheid van de betrokken partijen. In het onderzoek worden twee opvolgende contractperiodes met elkaar vergeleken. Het gaat hierbij enerzijds om de vergelijking van de problemen waar de organisatie tegenaan loopt, anderzijds om de vergelijking van de inhoud van de contracten. Middels de vergelijking en analyse van de contractperiodes wordt vervolgens bepaald in hoeverre Schiphol bepaalde uitbestedingsproblematiek heeft kunnen oplossen door middel van het afsluiten van nieuwe contracten. Uiteindelijk is geconcludeerd dat de organisatie door middel van het afsluiten van nieuwe contracten daadwerkelijk bepaalde problemen heeft kunnen oplossen en dat er dus sprake is van een lerend vermogen van de organisatie.
Inhoudsopgave
Abstract ... 3 Inhoudsopgave ... 4 1 Introductie... 1 2 Theoretisch kader ... 3 2.1Uitbesteding, algemeen ... 32.2 Beheersing van uitbesteding ... 5
2.2.1 Transactiekostentheorie ... 6
2.2.2 De rol van vertrouwen ... 10
2.2.3 Beheersing van uitbesteding, een model ... 11
3 Onderzoeksmethode ... 16 3.1 Onderzoeksontwerp ... 16 3.2 Documentenanalyse ... 17 3.3 Interviews ... 17 4 Onderzoeksresultaten en bevindingen ... 19 4.1 Achtergrondinformatie casestudy ... 19 4.2 Beschrijving contractperiode 1 ... 21
4.2.1 Contactfase; manier van het selecteren van de leveranciers ... 21
4.2.2 Contractfase; manier waarop de contracten zijn samengesteld ... 22
4.2.3 Uitvoeringsfase; manier waarop de contracten worden beheerst ... 27
4.3 Vergelijking contractperiode 2 met contractperiode 1 inclusief analyse... 28
4.3.1 Contactfase; manier van het selecteren van de leveranciers ... 28
4.3.2 Contractfase; manier waarop de contracten zijn samengesteld ... 31
4.3.3 Uitvoeringsfase; manier waarop de contracten worden beheerst ... 37
4.3.4 Samenvatting met betrekking tot het theoretisch model ... 42
5 Conclusie ... 44
Literatuur ... 48
Bijlage A, Tijdlijn ... 52
Bijlage B, Beschrijving contractperiode 2 ... 53
Bijlage C, Overzicht geïntveriewden ... 63
1 Introductie
We leven in een steeds sneller veranderende en globaliserende wereld: grenzen vervagen en voor steeds meer ondernemingen is de wereld de markt. Dankzij een krachtig netwerk van
bestemmingen staat Nederland in direct contact met de belangrijkste economische centra van de wereld en kunnen ondernemers wereldwijd zakendoen. Een van de bedrijven die als missie heeft om Nederland optimaal te verbinden met de rest van de wereld is Royal Schiphol Group (Hierna: RSGNV). RSGNV heeft hierbij als ambitie zich te ontwikkelen tot “Europe’s Preferred Airport”: de voorkeursluchthaven voor reizigers (Royal Schiphol Group, 2018). Hierbij staat de beleving van reizigers centaal en daarom investeert de luchthaven zoveel mogelijk in voldoende
hoogwaardige capaciteit. Hierbij kan enerzijds gedacht worden aan voldoende inzet van
beveiligers, anderzijds ook aan innoveren en verbeteren van bijvoorbeeld de bagagescanners om zo de bagageafhandeling sneller te laten verlopen. Maar toch komt RSGNV vaak negatief in het nieuws, juist vanwege een onvoldoende en slechte capaciteit. De krantenkoppen gaan over lange wachtrijen voor de beveiligingscontrole en de klachten en claims die daaruit voortkomen
(Duursma, 2017; Eldering, 2017). Dat dit directe gevolgen heeft voor de klanttevredenheid blijkt uit het jaarverslag van Royal Schiphol Group over 2017 waarin gepubliceerd is dat door de lange wachtrijen in de meivakantie van dat jaar een daling te zien is in de klantwaardering.
Het beveiligingsproces is een belangrijke factor in de voor RSGNV zo belangrijke beleving van de reiziger en kenmerkt zich door een direct klantcontact, maar toch wordt dit proces uitbesteed aan externe bedrijven. De huidige contracten zijn in 2015 afgesloten voor een periode van 5 jaar. Sinds het afsluiten van de contracten heeft RSGNV een behoorlijke groei doorgemaakt. Zo blijkt uit de jaarverslagen over 2015 en 2017 dat het aantal passagiers met zo’n 18% is gestegen van 58 miljoen passagiers in 2015 naar 68,5 miljoen passagiers in 2017 (Royal Schiphol Group, 2016; Royal Schiphol Group, 2018). Ook is de druk op beveiliging toegenomen. Niet alleen door het groeiende passagiersaanbod, maar ook door een toename in de aandacht voor veiligheid en de preventieve maatregelen om bijvoorbeeld terrorisme te voorkomen (Eijkman, 2011). Deze factoren, in combinatie met de lange contractduur en de aanwezigheid van een hoge mate van transactiespecifieke investeringen, hebben tot gevolg dat het beveiligingsproces een erg complex proces is en er zich diverse problemen voordoen in de uitvoeringsfases van de contracten. Het gaat hierbij om problemen zoals het niet kunnen leveren van voldoende personeel door de beveiligingsbedrijven, toegenomen discussies over de te betalen vergoedingen aan deze bedrijven en onderlinge afhankelijkheid van de partijen. Een aantal van de problemen zijn ontstaan in
de huidige contractperiode, maar er zijn ook problemen die al in de voorgaande contractperiode speelden. De vraag is dan ook hoe de kenmerken van de uitbestedingsrelatie de invulling van de contracten beïnvloed en of er sprake is van veranderingen in een nieuwe contractperiode.
In deze scriptie worden twee opvolgende contractperiodes met elkaar vergeleken. Hierbij worden de verschillende fases binnen de contractperiodes geanalyseerd en worden de problemen waar RSGNV tegenaan loopt besproken. In de vergelijking van de contracten wordt vervolgens besproken in hoeverre RSGNV bepaalde uitbestedingsproblematiek heeft kunnen oplossen door middel van het afsluiten van nieuwe contracten. De onderzoeksvraag die hierbij centraal staat is:
In hoeverre heeft de organisatie een lerend vermogen waar het gaat om het oplossen van de uitbestedingsproblematiek?
Waar uitbesteding tegenwoordig meer gewoonte is dan trend (Deloitte, 2016) heeft dit onderzoek een maatschappelijke relevantie. Het onderzoek gaat immers in op dit steeds belangrijker
wordende onderwerp waarbij de uitbesteding van een complex proces wordt onderzocht. De complexiteit komt hierbij onder andere door het eerder genoemde directe klantcontact, een toenemend belang van veiligheid, een groeiend aantal passagiers en een onderlinge
afhankelijkheid van de betrokken partijen.
Voorgaand onderzoek van Langfield-Smith en Smith (2003) heeft reeds onderzocht hoe een samenwerkingsverband kan worden vormgegeven om uitbuitend gedrag te voorkomen en vertrouwen tussen de betrokken partijen te creëren. Huidig onderzoek diept het onderzoek van Langfield-Smith en Smith verder uit en draagt bij aan de literatuur door een specifieke case te beschrijven waarin een complex proces wordt uitbesteed met onder andere een direct klantcontact.
Om de onderzoeksvraag die centraal staat in deze scriptie te kunnen beantwoorden wordt allereerst in hoofdstuk 2 een overzicht gegeven van de relevante literatuur. Hierbij wordt aan de hand van de transactiekostentheorie (Ouchi, 1971; Williamson, 1979; Van der meer-Kooistra en Vosselman, 2000; Speklé, 2001) een theoretisch kader ontwikkeld. In hoofdstuk 3 wordt
vervolgens de onderzoeksmethode beschreven. De onderzoeksresultaten en bevindingen worden besproken in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de
onderzoeksvraag en in hoofdstuk 6 worden de beperkingen van het onderzoek besproken en aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader ontwikkeld op basis van relevante literatuur en theoretische concepten. Dit theoretisch kader zal gebruikt worden om de onderzoeksvraag die centraal staat binnen deze scriptie te beantwoorden. Het hoofdstuk begint in paragraaf 2.1 met de omschrijving van het begrip uitbesteding, een bespreking van de redenen die bedrijven hebben om tot uitbesteding over te gaan en er wordt ingegaan op de problematiek omtrent uitbesteding. In paragraaf 2.2 wordt vervolgens een beheersingsmodel uiteengezet dat toeziet op het mitigeren van de met uitbesteding samenhangende risico’s. Het beheersingsmodel is gebaseerd op de concepten vanuit de transactiekostentheorie en het relationele aspect vertrouwen wat is ontleend aan sociologische benaderingen.
2.1
Uitbesteding, algemeen
Coase (1937) beschreef dat bedrijven worden opgezet als het goedkoper is om een transactie binnen de grenzen van het eigen bedrijf uit te voeren dan via de markt zaken te doen. Een van de verantwoordelijkheden van het management van een bedrijf is vervolgens om te zorgen dat het bedrijf het bestaansrecht behoudt en zich dan ook blijft ontwikkelen als reactie op onder andere innovatie, concurrentie en behoeften uit de markt. Het management dient hiervoor onder andere beslissingen te nemen over de grenzen van de organisatie en te besluiten welke activiteiten er binnen de grenzen van de organisatie worden uitgevoerd en welke activiteiten uitbesteed worden. Uitbesteden betekent eigenlijk niets meer dan “uit handen geven”. Als sprake is van uitbesteding besluit een organisatie een interne activiteit door een externe partij te laten uitvoeren (McCarthy en Anagnostou, 2004). Het gaat hierbij om een min of meer langdurig contact rond transacties tussen twee of meerdere actoren, waarbij een transactie de overdracht van goederen of diensten betreft (Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000). Op het moment dat twee partijen een uitbestedingscontract aangaan, ontstaat er een interorganisationele relatie (hierna: IOR) (Goo et al., 2007). IOR’s worden door ondernemingen aangegaan om wederzijds voordelige resultaten te behalen door het gezamenlijk uitvoeren van waard creërende activiteiten (Borys en Jemison, 1989; Dyer en Singh, 1998).
De basisaanname is dat het besluit om wel of geen IOR aan te gaan, en dan specifiek het besluit om wel of niet uit te besteden is gebaseerd op een vergelijking van de productiekosten van het zelf uitvoeren van de activiteit en de kosten van het aankopen van de activiteit. Deze basis aanname komt uit de neoklassieke economie die stelt dat er sprake is van een volledige
transparantie van toekomstige omstandigheden en dat prijzen informatief zijn. Transparantie van toekomstige omstandigheden betekent hierbij dat de toekomst voorspelbaar is. Informatieve prijzen zijn prijzen die een-op-een gelijk zijn aan de productiekosten van de leverende partij. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat men rationeel handelt. Kortom: er is geen enkele sprake van risico. Dit zal in werkelijkheid bijna nooit het geval zijn en het model is dan ook erg beperkend (Gietzmann, 1996).
Het besluit tot uitbesteding wordt gevoed door diverse strategische overwegingen en heeft niet alleen een kostenbesparing als beoogd doel. Uit onderzoek van onder andere Quint Wellington Redwood en Whitelane Research (2018) en Deloitte (2016) blijkt dat ongeveer 60% van de respondenten het verlagen van de kosten nog steeds als belangrijkste reden ziet om te gaan uitbesteden, maar dat ook de focus op kernactiviteiten, verhoogde kwaliteit van activiteiten, verbeterde financiële flexibiliteit, toegang tot middelen om bijvoorbeeld capaciteitsproblemen op te lossen en verbeterde transparantie van kosten tot de redenen behoren om te kiezen voor uitbesteding.
Waar uitbesteding tegenwoordig meer gewoonte dan trend is (Deloitte 2016), is het ook een complex proces en is het niet vanzelfsprekend dat de beoogde voordelen ook daadwerkelijk worden behaald. Zo rapporteren Lunnan en Haugland (2008) een hoog percentage falende samenwerkingen, namelijk 30% tot 70%. Kaplan et al. (2010) noemen strategische samenwerking zelfs een gok met een 50% kans op falen. Dit is volgens hen te wijten aan een verkeerde
aansturing en beheersing. Een oorzaak van het grote aantal mislukte uitbestedingen is het hoge risico dat is gemoeid met samenwerken in vergelijking met het zelf uitvoeren van de activiteiten (Das en Teng, 2001). Samenwerkingsrisico’s worden veelal onderverdeeld in een tweetal categorieën: relationeel risico en prestatierisico. Het relationeel risico betreft het risico op opportunistisch gedrag waarbij partners vooral gericht zijn op het eigen belang, zelfs als dit ten koste gaat van de ander. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een leverancier die de gemaakte afspraken niet nakomt.
Potentieel kan opportunisme resulteren in hoge transactiekosten, die zich bijvoorbeeld voor de uitbestedende partij niet alleen uiten in hoge kosten voor preventieve maatregelen, bewaking en conflictoplossing, maar ook in gemiste opbrengsten omdat de geselecteerde tegenpartij onterecht voordelen naar zich toetrekt. Ook het moeten doen van investeringen in voor de samenwerking specifieke middelen en het afsluiten van incomplete contracten vallen onder het
samenwerkingsrisico (Gulati en Singh, 1998; Dekker, 2004). Incomplete contracten betreffen hierbij contracten waarin niet alles is vastgelegd. Het is immers onmogelijk om volledig te voorzien welke omstandigheden er in de toekomst zijn en de afspraken hieromtrent vast te leggen (Grossman en Hart, 1986).
Samenwerkingrisico gaat dus om het niet behalen van een bevredigende samenwerking. Prestatierisico gaat daarentegen over het niet behalen van doelen ondanks een goede
samenwerking. Dit kan ontstaan door onverwachte gebeurtenissen, een ineffectieve coördinatie en communicatie, maar ook doordat de uit te voeren activiteiten complex, onbekend en onzeker zijn (Das en Teng, 1996). Passende beheersingsstructuren zoals het opzetten van management control systemen en het ontwikkelen van vertrouwen, kunnen helpen om de risico’s van een uitbesteding en de kans op falen te verlagen (Das en Teng, 2001). In het volgende onderdeel wordt de beheersing van uitbesteding besproken.
2.2
Beheersing van uitbesteding
Zoals in de vorige paragaaf is aangegeven, is het niet vanzelfsprekend dat de beoogde voordelen van een uitbesteding ook worden behaald. Diverse risico’s zorgen ervoor dat de kans op falen toeneemt. Om deze risico’s te mitigeren is het cruciaal om inzicht te krijgen in de inrichting van een passend beheersingssysteem. In dit onderdeel wordt dan ook een beheersingsmodel
uiteengezet dat toepasbaar is bij de inrichting van beheersingssystemen voor uitbestedingen. Het model is gebaseerd op de concepten vanuit de transactiekostentheorie en het relationele aspect vertrouwen wat is ontleend aan sociologische benaderingen. Allereerst wordt de
transactiekostentheorie besproken in paragraaf 1. Vervolgens wordt in paragraaf 2 ingegaan op de rol van vertrouwen in een uitbestedingsrelatie. De concepten vanuit de transactiekostentheorie, zoals besproken in paragraaf 1, en het relationele aspect vertrouwen, zoals besproken in paragraaf 2, komen tezamen in de derde paragraaf. In deze laatste paragraaf wordt het beheersingsmodel uiteenzet van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000).
2.2.1 Transactiekostentheorie
De traditionele economische theorie van Adam Smith ([1776] 1979) gaat uit van vrije
marktwerking. Smith betoogde dat arbeidsdeling en specialisatie in productie en dienstverlening de basisbegrippen vormen van economische welvaart. Zijn theorie stelt dat het dan ook
efficiënter is om uit te besteden in plaats van zelf te produceren. Coase (1937) zette hier een kanttekening bij vanwege de aanwezigheid van transactiekosten op de markt. Deze kosten zijn bijvoorbeeld de kosten van het zoeken naar aanbieders, het vergelijken van prijzen, het sluiten van contracten en het controleren van de naleving van deze contracten. Hierop stelde Coase de transactiekostentheorie op welke door Ouchi (1979) werd toegepast op de beheersing binnen organisaties en later werd uitgebreid en bekritiseerd door onder andere Williamson (1979) en Speklé (2001) die het model vooral toepasten op de beheersing van een IOR.
Coase (1937), het begin van de transactiekostentheorie
Binnen de transactiekostentheorie van Coase (1937) wordt een verband gelegd tussen de aard van transacties en de meest effectieve manier om deze te beheersen. De methoden om transacties te beheersen zijn op basis van: marktwerking, hiërarchie of een hybride variant waarbij het aangaan van contracten centraal staat. Beheersing op basis van marktwerking betekent dat de transactie op de markt wordt uitgevoerd, oftewel de activiteit wordt aangekocht.
Beheersing op basis van hiërarchie betekent dat de transactie binnen de grenzen van de
onderneming wordt uitgevoerd, oftewel de activiteit wordt door de onderneming zelf uitgevoerd. De hybride variant is dan een kruising tussen het zelf doen en het uitbesteden.
Welke beheersingsmethode bij welke transactie past wordt bepaald aan de hand een drietal variabelen. Deze variabelen zijn: de onzekerheid waarmee de transactie is omgeven, de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald.
Ouchi (1979), een eerste toepassing van de transactiekostentheorie
Ouchi is de eerste binnen het vakgebied van management control die de principes van de transactiekostentheorie toepaste op de beheersing binnen organisaties. Ouchi stelde dat op basis van de soort transactie en het menselijk gedrag duidelijk wordt op welke wijze de transactie het meest effectief beheerst kan worden. Ouchi onderscheidt hierbij drie vormen van control: marktcontrol, bureaucratische control en clancontrol. In het geval van marktcontrol wordt uitgegaan van een perfect werkende markt waarbij de prijs van een goed of dienst de exacte
waarde is van het goed of dienst dus zonder bijkomende kosten. Aangezien de markt in de praktijk nooit perfect is, is er aanvullende informatie nodig om control te kunnen uitoefenen. De meeste beheersingssystemen bestaan hierdoor uit een combinatie van formele,
bureaucratische controls en onbeschreven informele of sociale clancontrols.
De formele bureaucratische controls worden onderscheiden in zogenoemde outcome controls en behaviour controls. Outcome controls meten en monitoren de resultaten van acties door het gebruik van bijvoorbeeld prestatiemaatstaven. Behaviour controls specificeren en monitoren menselijk gedrag door bijvoorbeeld het opstellen van regels en procedures.
De bureaucratische controls functioneren het best als er sprake is van transparantie in de informatie en resultaten goed meetbaar zijn. In omgevingen waarbij weinig transparantie is in de informatie en resultaten niet goed gemeten kunnen worden werken informele, sociale
clancontrols het best. Deze controls zijn in meer of mindere mate aanwezig in alle organisaties. Clancontrols zijn niet gebaseerd op expliciete regels en afspraken, maar op impliciete sociale afspraken voortkomend uit waarden en overtuigingen.
Ouchi benadrukt vervolgens de relatie tussen de vorm van control en de meetbaarheid van de prestaties. Deze meetbaarheid wordt bepaald door zowel de programmeerbaarheid van de transacties als de meetbaarheid van de uiteindelijke prestaties. Met programmeerbaarheid van transacties wordt bedoeld dat een onderneming in staat is om procedures en systemen te ontwikkelen om transacties te kunnen plannen, uitvoeren en beheersen. In het geval dat de resultaten goed meetbaar zijn, maar er weinig mogelijkheid is tot programmeerbaarheid van transacties dan zijn outcome controls het best bruikbaar. Hierbij staat sturing op eindresultaat centraal. Wanneer de programmeerbaarheid hoog is, maar resultaten minder goed meetbaar zijn, zijn behaviour controls het best bruikbaar. In dit geval staat sturing op gedrag centraal. Indien zowel de programmeerbaarheid van transacties als de meetbaarheid van resultaten laag zijn, kunnen zowel de outcome controls als de behaviour controls niet worden gehanteerd. De nadruk komt dan op de social controls te liggen. Hierbij wordt gestuurd op het selecteren en socialiseren van individuen waarvan de individuele doelen overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie. Een en ander wordt schematisch weergegeven in figuur 1 op de volgende pagina.
Figuur 1: Kenmerken van transacties en soorten controls
Williamson (1979), uitbreiding de transactiekostentheorie
Zoals reeds besproken is de transactiekostentheorie gebaseerd op het idee dat een drietal
kenmerken van transacties bepalend zijn voor de methode van beheersing. Het gaat hierbij om de onzekerheid waarmee de transactie is omgeven, de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald.
Williamson (1979) beweerde dat vooral de specificiteit van de in te zetten middelen van significant belang zijn in het verklaren van de keuze voor een bepaalde beheersingsmethode. Specificiteit is de mate waarin een bepaald goed of een bepaalde dienst kan worden hergebruikt in een alternatieve situatie zonder hierbij waarde te verliezen. Hierbij kan gedacht worden aan investeringen in specifiek geschoolde medewerkers of specifiek voor de transactie ontwikkelde machines. Binnen de transactiekostentheorie wordt aangenomen dat een hoge mate van specificiteit de onderlinge afhankelijkheid vergroot tussen de partijen in een uitbestedingsrelatie wat tot gevolg heeft dat de kosten en complexiteit van beheersing hoger worden.
Speklé (2001), de transactiekostentheorie bekritiseerd en opnieuw uitgewerkt
Speklé (2001) stelt dat de transactiekostentheorie een goed uitgangspunt vormt voor de beheersing van organisaties maar dat het model van Ouchi daarin tekort schiet. Speklé heeft daarom een eigen theorie ontwikkeld waarin ook de soort activiteiten van een organisatie
Hoog
Laag Meetbaarheid van transacties Hoog
P ro g ra m m e e rb a a rh e id v a n tr a n s a c ti e s Social controls Behaviour controls Outcome controls
centraal staan bij het inrichten van het managementcontrolsysteem. Hij definieert in zijn raamwerk de aard van de activiteiten volgens een drietal kenmerken.
Het eerste kenmerk is de programmeerbaarheid van een activiteit waarbij het gaat om de mate waarin de gewenste activiteiten van te voren gepland kunnen worden. Bij programmeerbare activiteiten is het van te voren duidelijk welke inzet nodig is, welke resultaten uit activiteiten voortkomen en is de onzekerheid laag.
Het tweede kenmerk is de specificiteit van een activiteit. Hierbij gaat het om het unieke karakter van activiteiten. Speklé geeft aan dat activiteiten met een hoge specificiteit alleen tegen hoge kosten inzetbaar kunnen worden gemaakt. Daarnaast zijn de resultaten lastig meetbaar en is er een grote afhankelijkheid van een beperkt aantal afnemers.
Het derde kenmerk is de ex-post informatie asymmetrie. Als sprake is van een hoge onzekerheid en daarmee een lage programmeerbaarheid van activiteiten (kenmerk 1) en een hoge specificiteit van de in te zetten middelen (kenmerk 2), dan zijn er beperkte mogelijkheden om vooraf de gewenste output vast te stellen en achteraf te controleren of de activiteiten goed zijn uitgevoerd. Ook is het moeilijk om opportunistisch gedrag te herkennen. In dit geval is er dus sprake van informatie asymmetrie. Hierbij beschikt de uitbestedende partij niet over de informatie die nodig is om te beoordelen of activiteiten conform afspraak zijn uitgevoerd.
Speklé stelt dat de drie kenmerken van een activiteit bepalend zijn voor de inrichting van het beheersingssysteem. Hij onderscheidt negen archetypes van control, waarvan een tweetal is te relateren aan uitbesteding.
1 Hybrid arm’s length control;
Deze control is een soort marktcontrol en wordt gebruikt wanneer sprake is van sterk
programmeerbare activiteiten en een lage specificiteit van middelen. Het gaat hierbij vooral om sturing van de resultaten en de leverancier is relatief autonoom in het proces waarin de prestatie tot stand komt. Er wordt bij deze vorm van control gebruik gemaakt van voorgeschreven regels en gedrag en er worden harde prestatiemaatstaven gehanteerd. De transactieomgeving wordt gekenmerkt door voorspelbaarheid en een relatief lage onzekerheid.
2 Hybrid exploratory control;
Als er geen sprake is van nauwkeurig omschreven taken, verantwoordelijkheden en richtlijnen en de activiteiten niet programmeerbaar zijn en de output niet meetbaar is wordt deze vorm van control gebruikt. Er is hier sprake van een sociale controle door het creëren van
samenwerkingsrelaties en afhankelijkheidsrelaties die zekerheid moeten geven over het handelen van de medewerker.
In bovenstaande uiteenzetting is de transactiekostentheorie beschreven. Hierin zijn diverse vormen van control beschreven die een onderneming kan hanteren om de risico’s die
samenhangen met het doen van transacties te mitigeren. Het in werking stellen van een formeel control systeem zorgt in sommige gevallen voor een betere beheersing en transparantie. Dit heeft niet alleen een positieve impact op de uitbestedingsrelatie zelf, maar ook op de algehele
beheersing en kennis binnen de uitbestedende organisatie (Mouritsen et al., 2001). Er wordt echter ook beargumenteerd dat de complexiteit van samenwerkingsovereenkomsten zou
betekenen dat er vooraf onmogelijk gespecificeerde en gedetailleerde contracten kunnen worden afgesloten (Heide, 1994). Ook de noodzaak tot flexibiliteit en aanpassingsvermogen zou
betekenen dat control systemen minder gebaseerd zijn op formele beheersingsmechanismen (Gietzmann, 1996; Ittner et al., 1999). Hierdoor zijn niet alleen het instellen van controls, maar ook de samenwerking en het creëren van vertrouwen binnen een uitbestedingsrelatie belangrijk om een goede uitkomst te bevorderen. In de volgende paragraaf wordt dan ook de rol van vertrouwen binnen een uitbestedingsrelatie besproken.
2.2.2 De rol van vertrouwen
Vertrouwen kan worden gezien als een psychologische staat waarin kwetsbaarheid wordt geaccepteerd die is gebaseerd op positieve verwachtingen van de intenties en het gedrag van een ander (Rousseau et al, 1998). Het gaat er dus om dat een uitkomst of gedrag niet kan worden verandert als het anders is dan wat verwacht wordt en dat dit wordt accepteert. Sako (1992) onderscheidt een tweetal vormen van vertrouwen: “goodwill trust” en “capability trust”. “Goodwill trust” gaat in op de vraag of men ervanuit kan gaan dat de ander beide belangen nastreeft en zich dus niet alleen richt op het eigen voordeel. Hierbij wordt dus verwacht dat er geen misbruik wordt gemaakt van de situatie. “Capability trust” richt zich op de competenties van de ander. Bij deze vorm van vertrouwen wordt verwacht dat de ander de capaciteiten heeft om de activiteit op de juiste manier uit te voeren. Refererend naar de twee vormen van
samenwerkingsrisico’s die zijn besproken in hoofdstuk 2.1., beperkt “capability trust” vooral de zorgen over het prestatierisico. “Goodwill trust” is vooral van belang als het relationeel risico toeneemt.
Vertrouwen wordt vaak gepositioneerd als een alternatief voor control: hoe meer vertrouwen, hoe minder er gebruik gemaakt hoeft te worden van formele controls (Gulati, 1995; Uzzi, 1997). Een redenering die vooral recentelijk aan publiek wint is dat vertrouwen en control elkaar aanvullen en tezamen leiden tot een betere beheersing en prestaties dan wanneer slechts op één van beide wordt gesteund (Coletti et al, 2005). Toch wordt vaak gesteld dat samenwerken betekent dat er afspraken gemaakt dienen te worden, ook als je elkaar volledig vertrouwt. Uitbestedingsrelaties zullen dus altijd een formeel aspect hebben (Dekker, 2004).
Langfield-Smith en Smith (2003) hebben onderzocht hoe control mechanismen en vertrouwen elkaar beïnvloeden bij het ontwikkelen van een uitbestedingsrelatie. Langfield-Smith en Smith stellen dat vertrouwen en formele controls zowel substituten als complementen kunnen zijn. Immers, als je iemand vertrouwt zou je geen formele controls nodig hebben, maar als je iemand vertrouwt naast het hebben van formele controls zouden prestaties nog meer verbeteren. Langfield-Smith en Smith maken in hun onderzoek gebruik van het control model zoals
ontwikkeld door van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000). Waar het eerder genoemde model van Speklé (2001) zich richt op de kenmerken van de transactie als bepalend voor het type control systeem, bieden Van der Meer-Kooistra en Vosselman een volledigere analyse door ook de transactieomgeving, kenmerken van de partijen en de rol van het vertrouwen te betrekken. Het model van Van der Meer- Kooistra en Vosselman wordt in deze scriptie gehanteerd als beoordelingskader en zal worden besproken in het volgende onderdeel.
2.2.3 Beheersing van uitbesteding, een model
Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) hebben een model ontwikkeld voor de beheersing van transactionele relaties tussen ondernemingen waarbij zij zich baseren op de concepten van de transactiekostentheorie, maar ook de rol van vertrouwen integreren.
De onderzoekers identificeren drie management control patronen die relevant zijn voor
uitbestedingsrelaties: een marktgericht patroon, een bureaucratisch patroon en een op vertrouwen gebaseerd patroon. In het marktgericht patroon domineren de marktmechanismes de
uitbestedingsrelatie. Dit marktgericht patroon is gelijkend aan Speklé’s archetype van marktcontrol, echter ziet Speklé dit archetype als onbruikbaar voor de beheersing van
uitbestedingsrelaties. Het bureaucratisch patroon is analoog aan het hybrid arms-length control type van Speklé, terwijl het op vertrouwen gebaseerde patroon lijkt op het hybrid exploraty control type.
In een IOR zijn een drietal fases te onderscheiden: een contactfase, een contractfase en een uitvoeringsfase (Nooteboom, 1994; Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000). In de contactfase gaat het vooral om het zoeken van de partijen en het aanvragen van informatie, bijvoorbeeld in de vorm van offertes. In de contractfase worden de afspraken over de te leveren prestaties en vereiste tegenprestaties gemaakt en al dan niet gedetailleerd zwart of wit vastgelegd. In de uitvoeringsfase vinden de transacties concreet plaats. Om te bepalen welke vorm van control passend is in welke situatie maken van der Meer-Kooistra en Vosselman niet alleen gebruik van de kenmerken van de transactie zelf, maar betrekken zij hierbij ook de
transactieomgeving, kenmerken van de partijen en de rol van het vertrouwen. Deze kenmerken worden vervolgens bekeken voor elke afzonderlijke fase van de transactie.
Het marktgericht patroon
In het marktgericht patroon is er een dominante werking van het marktmechanisme. In de contactfase is kenmerkend dat een groot aantal partijen kan meedingen naar de opdracht. Er is in dit patroon over het algemeen geen sprake van benodigde investeringen in specifieke middelen. In de contractfase wordt door de sterke werking van het marktmechanisme weinig moeite gedaan om gedetailleerde contracten te schrijven. Immers, de prijzen bevatte alle relevante
marktinformatie en de karakteristieken van de partijen zijn niet relevant. De prijs die de uitbestedende partij betaalt voor de activiteit is direct gerelateerd aan de output van het productieproces van de leverende partij. De transacties worden dan ook gekarakteriseerd door een duidelijke meetbaarheid en hoge frequentie.
De uitvoeringsfase beperkt zich tot het meten van de levertijd, kwantiteit en kwaliteit van de geleverde output. Daarnaast worden de huidige leveranciers gestimuleerd om hun werk effectief en efficiënt uit te voeren doordat de mogelijkheid bestaat voor andere leveranciers om biedingen te doen. De transactieomgeving wordt gekarakteriseerd door een lage onzekerheid en er kan zonder hoge kosten gewisseld worden van leverancier doordat het doen van specifieke investeringen niet noodzakelijk is.
Het bureaucratisch patroon
In het bureaucratisch patroon staan door de uitbestedende partij opgestelde normen, standaarden en regels centraal. Een sterke monitoring, evaluatie en bijsturing van de activiteiten is essentieel binnen dit patroon. In de contactfase wordt door de uitbestedende partij uitgebreid informatie ingewonnen met betrekking tot de competenties van potentiele leveranciers. Offertes worden uitgebracht conform duidelijk omschreven procedures en selectie vindt vervolgens plaats aan de
hand van gespecificeerde criteria. Waar in het marktgericht patroon geen sprake is van gedetailleerde contracten is dat in het bureaucratisch patroon juist wel gebruikelijk. In deze contracten wordt gedetailleerd beschreven hoe eventuele toekomstige omstandigheden eruit zien en worden de mogelijke consequenties van de transacties beschreven. Ook afspraken met betrekking tot de prijs die de uitbestedende partij betaald worden vastgelegd. In de
uitvoeringsfase wordt frequent de output gemeten en geëvalueerd waarbij informatievoorziening een belangrijke rol speelt. Het bureaucratisch patroon kan worden verwacht als er sprake is van frequente transacties waarvan de output beperkt meetbaar is. Door deze beperkte meetbaarheid zal de uitbestedende partij geneigd zijn om vooral ook informatie in te winnen met betrekking tot de uitgevoerde processen van de leverende partij. Door deze geëiste informatievoorziening zorgt de uitbestedende partij ervoor dat mogelijke informatieasymmetrie wordt geminimaliseerd. De transactieomgeving wordt gekenmerkt door een beperkte mate van onzekerheid en toekomstige omstandigheden zijn lastig te voorspellen.
Het vertrouwenspatroon
In het laatste patroon is een vertrouwensmechanisme herkenbaar en domineren principes met betrekking tot redelijkheid en betrokkenheid de relatie. In de contactfase worden leveranciers geselecteerd op basis van vertrouwen. Dit vertrouwen in de vorm van een goede reputatie kan bijvoorbeeld ontleend worden aan eerdere zakelijke contacten of vriendschappelijke banden. In de contractfase is er geen sprake van gedetailleerde contracten aangezien er naarmate er meer vertrouwen is, er meer op mondelinge afspraken wordt vertrouwt. Meer gedetailleerde afspraken zullen in de loop der tijd worden gemaakt.
Er is geen directe link tussen de prijs die de uitbestedende partij betaalt en de output die de leverende partij levert. Daarnaast is er ook sprake van risicodeling tussen de partijen waarbij onvoorziene kosten worden gedeeld. In de uitvoeringsfase is betrokkenheid essentieel en zullen er gemeenschappelijke waarden en normen worden ontwikkeld. Omstandigheden die leiden tot de keuze voor een vertrouwenspatroon zijn onder andere de aanwezigheid van specifieke investeringen en daardoor een sterke afhankelijkheid tussen de partijen. De meetbaarheid van activiteiten is zeer beperkt en transacties zijn weinig herhalend. Transacties kunnen wel frequent terugkomen, maar de transacties zijn niet of nauwelijks vergelijkbaar waardoor deze als weinig herhalend te bestempelen zijn. De transactieomgeving kent een grote onzekerheid wat een extra reden geeft dat de continuïteit van de transactie voor beide partijen van groot belang is.
De drie patronen zijn ideologieën en in de complexe werkelijkheid kunnen elementen van alle patronen voorkomen binnen een transactie. Wel zal één van de patronen dominant zijn binnen de verschillende fases van de transactie.
In de tabel 1 op de volgende pagina wordt het hierboven beschreven theoretisch model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) samengevat weergegeven. Zoals reeds aangegeven zal dit model in deze scriptie worden gehanteerd als beoordelingskader.
15
Tabel 1: Kenmerken van transactionele relaties en management control patronen
Factor Kenmerken Marktpatroon Bureaucratisch patroon Vertrouwenspatroon
Programmeerbaarheid Hoog Hoog Laag
Meetbaarheid Hoog Middel Laag
Frequentie en herhaling Hoog Middel Laag
Specificiteit in te zetten middelen Laag Middel Hoog
Mate van onzekerheid en risico Laag Middel Hoog
Mate van invloed door institutionele omgeving Laag Middel Hoog
Mate van belangrijkheid reputatie Niet relevant Middel Hoog
Mate van risicodeling Niet relevant Middel Hoog
Asymmetrie in onderhandelingsmogelijkheden Niet relevant Hoog Laag
Fase Onderdeel Marktpatroon Bureaucratisch patroon Vertrouwenspatroon
Manier van selecteren partijen Middels competitief bieden Middels voorselectie Middels vertrouwen
(veel mogelijke partijen aanwezig) (op basis van gedetailleerde criteria) (eerdere samenwerking, vriendschap of reputatie)
Duur contracten Kort-Medium Medium-Lang Lang
Detailniveau contracten Laag Hoog Laag
Basis voor betaling van vergoeding Gestandaardiseerde resultaten/transacties Werkelijke resultaten/transacties Geen
(marktprijs) (er kan bijvoorbeeld sprake zijn van lump-sum)
Focus van metingen Resultaten Zowel resultaten als acties Geen
(focus ligt op ontwikkeling van vertrouwen)
Tussentijdse wisseling van partijen Gemakkelijk Gemiddeld Moeilijk
(mogelijkheid tot tussentijdse biedingen) (onderhandelingsmacht bij uitbesteder) (kosten om te wisselen zijn erg hoog)
Rol van vertrouwen Laag Middel Hoog
Soort control Output Output en Behaviour Social
A lg e m e e n T ra n s a c ti e O m g e v in g P a rt ij e n C o n ta c tf a s e C o n tr a c tf a s e U it v o e ri n g s fa s e
3 Onderzoeksmethode
Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen in hoeverre RSGNV een lerend vermogen heeft met betrekking tot het oplossen van uitbestedingsproblematiek. In deze scriptie worden twee opvolgende contractperiodes met elkaar vergeleken zodat onderzocht kan worden in hoeverre de organisatie bepaalde uitbestedingsproblematiek heeft kunnen oplossen door middel van het afsluiten van nieuwe contracten. De onderzoeksdata wordt verkregen middels een casestudy waarin contracten worden geanalyseerd en diepte-interviews worden gehouden. De verkregen data kan vervolgens worden gebruikt om de verschillen tussen de contractperiodes te analyseren in zowel de inhoud van de contracten als in de problemen die bestaan in de contractperiodes. Hiermee kan dan worden geanalyseerd waarom verschillen al dan niet zijn ontstaan en in hoeverre het afsluiten van nieuwe contracten heeft geleid tot het oplossen van bepaalde uitbestedingsproblematiek.
Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek omdat deze vorm van onderzoek bruikbaar is voor de beschrijving en verklaring van een complex fenomeen in de praktijk en om daarbij bepaalde “hoe” en “waarom” vragen in diepte en detail te kunnen beantwoorden (Yin, 2013). Kwalitatief onderzoek stelt de onderzoeker in staat om de verschijnselen te verkennen in hun context van de onderneming (Boeije, 2014). Naast de analyse van documenten worden ook interviews gehouden. Hiervoor is gekozen omdat interviews kunnen worden gebruikt om bijvoorbeeld kennis,
gedachten en intenties van degeïnterviewde personen te bestuderen (Patton, 2002). Daarnaast kunnen interviews gebruikt worden om een beter begrip van het proces te verkrijgen en dan in het bijzonder de betekenis van individuen in organisatorische processen in de praktijk (Cooper en Morgan, 2008).
3.1 Onderzoeksontwerp
Het ontwerp van de casestudy is gebaseerd op Boeije (2014) en Yin (2013). Ten eerste is in hoofdstuk 1 een onderzoeksvraag geformuleerd. Vervolgens is in hoofdstuk 2 een theoretisch kader ontwikkeld op basis van relevante literatuur en theoretische concepten. Dit theoretisch kader is gebruikt om de onderzoeksvraag die centraal staat binnen deze scriptie te beantwoorden en diende tevens als basis voor de interviews (zie paragraaf 3.3).
3.2 Documentenanalyse
De documenten die zijn gebruikt in het onderzoek betreffen formele contracten en bijbehorende bijlagen. Het gaat hierbij om de contracten die zijn afgesloten in 2008 en in 2015 tussen RGSNV en de beveiligingsbedrijven waarmee RSGNV haar beveiligingstaken uitbesteed aan particuliere beveiligingsbedrijven. Het voordeel van deze vorm van documentatie is dat deze opnieuw onderzocht kan worden en dus niet specifiek voor de casestudy is opgesteld. Dit voorkomt dat er een bepaalde vooringenomenheid in deze documentatie aanwezig is met betrekking tot huidig onderzoek(Yin, 2013). Het nadeel van deze vorm van documentatie is dat er mogelijk sprake kan zijn van vooringenomenheid of selectiviteit van de onderzoeker, doordat de verzamelde
documentatie onvolledig is (Yin, 2013). Dit wordt beperkt doordat in de interviews is gevraagd naar de documentatie en doordat op basis van de contractadministratie binnen RSGNV is vastgesteld dat de verkregen documentatie volledig is. Verder is dan nog het risico aanwezig dat er sprake is van vooringenomenheid van de opsteller(s) van de documentatie (Yin, 2013). Dit risico is verkleind doordat enkel gebruik is gemaakt van de formele en door alle betrokken partijen ondertekende contracten.
3.3 Interviews
De interviews die ten behoeve van het onderzoek zijn gehouden zijn semigestructureerd. Vanuit het theoretisch kader is een aantal vragen geformuleerd. Dit heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat alle relevante aspecten zijn besproken in alle interviews. Aanvullend zijn vanuit de vergelijking van de contracten nog een aantal vragen geformuleerd. Dit betroffen voornamelijk “hoe” en “waarom” vragen. In het open component van de interviews waren de geïnterviewden in staat om hun mening te geven en bepaalde inzichten buiten de reeds gestelde vragen te vermelden.
De interviews zijn afgenomen bij een viertal medewerkers van RSGNV die direct betrokken zijn bij de contactfase en/of contractfase en/of uitvoeringfase van de twee onderzochte
contractperiodes. Bij de selectie van de te interviewen medewerkers is voor zover mogelijk gelet op een verdeling van functie en niveau van de medewerkers. Dit zorgt enerzijds voor een vergroting van de objectiviteit van het onderzoek (Eisenhardt en Graebner, 2007) en anderzijds voor een vergroting van de betrouwbaarheid (Yin, 2013). Een overzicht van de geïnterviewden is opgenomen in bijlage C bij deze scriptie.
Het voordeel van de semigestructureerde vorm van interviewen is dat er een directe focus op de relevante aspecten van de casestudy is en dat het ruimte geeft voor verschillende verklaringen,
maar dat het de onderzoeker tegelijkertijd in staat stelt om verdiepende vragen te stellen bij onduidelijkheden (Yin, 2013). Er bestaat echter wel een risico op vooringenomenheid van de interviewer en/of de geïnterviewde. Het is namelijk mogelijk dat bepaalde situaties of
verklaringen gevoelig zijn waardoor deze niet volledig of juist uitgelegd worden. Ook bestaat het risico dat een sociaal wenselijk antwoord wordt gegeven (Yin, 2013). Zoals eerder aangegeven, zijn de interviews afgenomen bij medewerkers binnen verschillende functiegroepen. Dit vermindert het risico dat de mening van één of meerdere geïnterviewde personen een te grote invloed heeft op de uiteindelijke resultaten (Eisenhardt en Graebner, 2007).
4 Onderzoeksresultaten en bevindingen
In dit hoofdstuk worden de resultaten en bevindingen van het onderzoek weergegeven en toegelicht. Het hoofdstuk begint met achtergrondinformatie over RSGNV en de uitbesteding in paragraaf 4.1. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 contractperiode 1 beschreven. Deze beschrijving wordt ingedeeld op basis van het drietal fases dat is te onderkennen in een contractperiode zoals besproken in het theoretisch kader. In paragraaf 4.3 wordt daarna contractperiode 2 vergeleken met contractperiode 1 en wordt beschreven welke verschillen waarneembaar zijn. Het gaat daarbij zowel om zowel de verschillen in de contracten als verschillen in de problemen waar RSGNV tegenaan loopt. Hierbij wordt geanalyseerd waarom verschillen al dan niet zijn ontstaan en in hoeverre het afsluiten van de nieuwe contracten heeft geleid tot het oplossen van bepaalde problemen. Ook wordt in paragraaf 4.3 een koppeling gemaakt met het theoretisch model zoals besproken in paragraaf 2.2.3.4.1 Achtergrondinformatie casestudy
Achtergrondinformatie RSGNV
RSGNV is conform de Wet Luchtvaart eigenaar en exploitant van luchthaven Schiphol. Het is conform het jaarverslag 2017 de ambitie van RSGNV om de voorkeursluchthaven te zijn voor onder andere reizigers. De activiteiten van RSGNV zijn ondergebracht in een viertal business area’s: Aviation, Consumer Products & Services, Real Estate en Alliances & Participations. De business area Aviation is hierbij gericht op het leveren van diensten en faciliteiten aan
luchtvaartmaatschappijen, passagiers en afhandelingsmaatschappijen. De business area is onder meer verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de faciliteiten ten behoeve van check-in en beveiliging, de inrichting van bijvoorbeeld de terminal en gates, de ontwikkeling en het beheer van het bagagesysteem, het beheer van het landingsterrein, het onderhoud van deze
infrastructuur en de coördinatie van de veiligheid op platformen, wegen, terreinen en in de gebouwen. Binnen de business area Aviation is het bedrijfsonderdeel Safety, Security & Environment verantwoordelijk voor de uitvoering van de beveiligingstaken van de burgerluchtvaart op Schiphol (Royal Schiphol Group, 2018).
Ter waarborging van de veiligheid is er regulering en overheidstoezicht van toepassing op de luchtvaart. Dit is tot uitdrukking gekomen in de eerste Luchtvaarwet van juli 1926. Na diverse wijzigingen in de wet- en regelgeving is per 1 juli 2017 de nieuwe Wet Luchtvaart inzake
de exploitatie van de luchthaven Schiphol in werking getreden. Deze wet vervangt stapsgewijs de verouderde Luchtvaartwet. De Wet Luchtvaart regelt de exploitatievergunning van luchthaven Schiphol maar reguleert ook de manier waarop RSGNV de luchtvaartgerelateerde tarieven mag vaststellen, inclusief de hoogte daarvan. In artikel 8.25g van de Wet Luchtvaart is beschreven dat RSGNV een toerekeningssysteem voor kosten en opbrengsten moet opstellen. Op basis van dit systeem stelt RSGNV de tarieven vast die zij op de luchthaven aan de luchtvaartmaatschappijen in rekening brengt. Dit betreffen zowel tarieven voor passagiers als tarieven voor
vliegtuigbewegingen.De Autoriteit Consument & Markt (Hierna: de ACM) beoordeeld het toerekeningssysteem en houdt toezicht op de tarieven. Daarnaast kunnen de
luchtvaartmaatschappijen in een zogenoemde consultatie reageren op zowel het voorstel van het toerekeningssysteem als het voorstel van de tarieven. Na het gevoerde overleg tussen de
luchtvaartmaatschappijen en RSGNV en de beoordeling van de ACM, inclusief de
besluitvorming omtrent eventuele bezwaren vanuit de luchtvaartmaatschappijen, worden de tarieven definitief vastgesteld.
RSGNV heeft de beveiligingsactiviteiten onderverdeeld in diverse percelen. Hier wordt verder op ingegaan in de bespreking van de verschillende fases van de contractperiodes in paragrafen 3.2 en 3.3, maar de nadruk zal in deze scriptie liggen op de percelen 1 en 2. Deze percelen hebben een passagiersproces en zijn daarmee zichtbaar voor passagiers. Eventuele problemen zijn dan ook van directe invloed op de voor RSGNV zo belangrijke klantwaardering.
Achtergrondinformatie uitbesteding
Zoals reeds besproken is RSGNV is op grond van de Wet Luchtvaart aangewezen als exploitant van de Luchthaven Schiphol. Sinds 2003 is in, de toen geldende, Luchtvaartwet ook bepaald dat RSGNV als exploitant van de luchthaven is belast met de uitvoering van de beveiliging. Waar het Ministerie van Justitie en Veiligheid de bevoegde autoriteit heeft en eindverantwoordelijk is voor de beveiliging van de burgerluchtvaart, is RSGNV verantwoordelijk voor de daadwerkelijke uitvoering van de beveiliging. De Luchtvaartwet bepaalt hierbij dat beveiligingswerkzaamheden dienen te worden uitgevoerd door beveiligingspersoneel. Beveiligingspersoneel wordt vervolgens gedefinieerd als: “personen in dienst van een, door de exploitant van een luchtvaartterrein met de uitvoering van de beveiliging belaste, particuliere beveiligingsorganisatie.” Het is dus bij wet bepaald dat RSGNV de beveiligingswerkzaamheden uitbesteed aan particuliere
RSGNV heeft een viertal aandeelhouders: de Staat der Nederlanden voor 69,8 procent, de gemeente Amsterdam voor 20,0 procent, Groupe Aéroports de Paris voor 8,0 procent en de gemeente Rotterdam voor 2,2 procent. Hiermee classificeert RSGNV als een overheidsbedrijf. Door deze classificatie als overheidsbedrijf is RSGNV conform de Aanbestedingswet verplicht tot het organiseren van een Europese aanbesteding vanaf bepaalde drempelwaarden. Deze vorm van aanbesteding verloopt volgens bepaalde Europese richtlijnen en is verplicht voor overheden en nutssectoren binnen de Europese Unie zodra specifieke drempelbedragen worden
overschreden.
De verschillende gebeurtenissen binnen de twee in het onderzoek betrokken contractperiodes zijn in een tijdlijn verwerkt. Deze tijdlijn is opgenomen in bijlage A.
4.2 Beschrijving contractperiode 1
4.2.1 Contactfase; manier van het selecteren van de leveranciers
Uitbesteding van de beveiliging vond plaats via een Europese aanbesteding. De
aanbestedingsprocedure begon met een openbare aankondiging op 17 april 2007 van de
opdracht. Hierin werd aangegeven dat RSGNV beoogde een raamovereenkomst met, minimaal 3 en maximaal 5, verschillende partijen aan te gaan. De duur van de raamovereenkomst werd gezet op 60 maanden met optionele verlenging van tweemaal 12 maanden. De raamovereenkomst werd vervolgens verdeeld in een vijftal percelen. De werkzaamheden binnen perceel 1 betroffen hierbij de controle van passagiers en handbagage vertrekkend naar Schengen gebied. De werkzaamheden van perceel 2 betroffen de controle van passagiers en handbagage vertrekkend naar
Niet-Schengen gebied. Perceel 3 betrof de controle van ruimbagage in de bagagekelder en perceel 4 betrof de controle van personeel, goederen en gebied op Schiphol Centrum. De werkzaamheden binnen perceel 5 betroffen de controle van personeel en surveillance. Het directe contact met de passagiers vindt hierbij dus plaats in de percelen 1 en 2. Deze percelen hebben tezamen een urenomvang van circa 50% van het totaal.
Er werd ten behoeve van de selectie van potentiele partijen een aantal selectiecriteria opgesteld. Zo werden er eisen gesteld aan rechtsvorm en waarborgsommen en werd er een format opgesteld ten behoeve van de tariefberekening. Bij de gunning werd rekening gehouden met de
inschrijving. Een viertal beveiligingsorganisaties heeft de aanbesteding gewonnen waarbij percelen 2 en 3 tezamen zijn gegund.
Op 16 januari 2008 zijn uiteindelijk de contracten ondertekend welke in zijn gegaan op 1 februari 2008. Het proces van aanbesteden heeft vanaf het moment van aankondiging tot en met het moment van ondertekening van de overeenkomsten daarmee zo’n 9 maanden geduurd.
4.2.2 Contractfase; manier waarop de contracten zijn samengesteld
RSGNV heeft, zoals in de vorige paragraaf aangegeven, met de opdrachtnemers individuele contracten afgesloten, maar met toepassing van voorwaarden die zijn vastgelegd in een centrale raamovereenkomst.
In de contracten wordt door RSGNV beschreven dat zij streven naar een partnershiprelatie. Wel wordt de resultaatverantwoordelijkheid bij de beveiligingsbedrijven neergelegd. Dit wordt eenduidig vorm gegeven door per perceel uitsluitend één beveiligingsbedrijf verantwoordelijk te maken voor de prestaties. Het takenpakket behorend bij een perceel is hierbij zo gedefinieerd dat de beveiligingsbedrijven volledig onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren, waardoor de resultaatverantwoordelijkheid zoveel mogelijk wordt ondersteund. De
resultaatverantwoordelijkheid wordt vervolgens middels Kritische Prestatie Indicatoren (hierna: KPI’s) gedefinieerd. Er worden daarbij systemen ingericht om op de prestaties te kunnen sturen en bij verwijtbare onderprestatie van een beveiligingsbedrijf op de KPI’s kan via een
escalatieladder de contractrelatie uiteindelijk worden beëindigd.
In de contracten zijn diverse afspraken vastgelegd met betrekking tot urenomvang, vergoedingen, facturering, aansprakelijkheid, opleiding van personeel, prestatiemeting en prestatie-evaluatie en ontbinding van de overeenkomst. De gemaakte afspraken worden hierna per onderdeel
besproken.
Urenomvang
Door gebruik te maken van een raamcontract worden er met de beveiligingsbedrijven geen concrete afspraken gemaakt over de urenomvang. De exacte details van de uit te vragen uren worden pas vastgelegd in een zogenoemde capaciteitsuitvraag. Deze capaciteitsuitvraag wordt op verschillende momenten bij de beveiligingsbedrijven ingediend. De eerste uitvraag geeft een indicatie van de uiteindelijke capaciteitsuitvraag en wordt 3 maanden voorafgaand aan de week
waarop de vraag betrekking heeft ingediend. De tweede uitvraag geeft een nadere indicatie en wordt ingediend 1 maand voorafgaand aan de week waarop de vraag betrekking heeft. De uiteindelijke capaciteitsvraag betreft de vraag voor de volgende week en wordt ingediend op de vrijdag voorafgaande aan het van de week waarop de vraag betrekking heeft. Bij de beschrijving van de capaciteitsuitvraag is door RSGNV vastgelegd dat er een 100% capaciteitseis geldt waaraan het beveiligingsbedrijf te allen tijde moet voldoen. Hiermee wordt bedoeld dat de beveiligingsbedrijven te allen tijde volledig aan de door RSGNV opgestelde capaciteitsvraag dienen te voldoen.
Vergoedingen
Vergoedingen voor het verrichten van de beveiligingswerkzaamheden worden verstrekt op basis van gewerkte uren maal een vooraf bepaald tarief. Voor de berekening van de tarieven wordt gebruik gemaakt van een door RSGNV opgesteld calculatieschema. Dit schema is opgenomen bij de aankondiging tot aanbesteding en hierin dient door de beveiligingsbedrijven per in te zetten functiegroep een uurtarief (loonsom) te worden gespecificeerd.
Voor wat betreft indexering is in het contract vastgelegd dat per 1 januari van ieder kalenderjaar en voor het eerst per 1 januari 2009, de tarieven schriftelijk opnieuw overeengekomen worden. Hierbij geldt het indexcijfer van de regeringslonen bij de beveiligingsorganisaties, zoals
gepubliceerd door het Centraal Bureau voor de Statistiek, als basis.
Facturering
De verschuldigde vergoeding wordt maandelijks achteraf gefactureerd door de beveiligingsbedrijven. Hierbij geldt dat RSGNV prefacturen stuurt welke door de
beveiligingsbedrijven gecontroleerd dienen te worden aan de hand van de eigen administratie. Indien de gegevens niet overeenstemmen is het aan het beveiligingsbedrijf om in overleg te treden met RSGNV alvorens een factuur te sturen.
Aansprakelijkheid
In de contracten is vastgelegd dat de beveiligingsbedrijven aansprakelijk zijn voor alle schade die tijdens de uitvoering van de overeenkomst als gevolg van een toerekenbare tekortkoming wordt toegebracht aan RSGNV. Dit geldt ook in geval van terroristische daden. Vereist wordt
te hebben voor een gespecificeerd bedrag. Ook wordt van de beveiligingsbedrijven vereist een bankgarantie af te geven ten gunste van RSGNV.
Opleiding van personeel
Met betrekking tot de inzet van personeel wordt vereist dat de beveiligingsbedrijven alleen gebruik maken van betrouwbaar en vakbekwaam personeel. Het personeel dient hierbij te voldoen aan door RSGNV gestelde functie- en opleidingseisen. De kosten met betrekking tot opleiding zijn voor rekening van RSGNV. De contracten bepalen dat RSGNV gerechtigd is om personeel te weigeren. Ook is RSGNV gerechtigd om vervanging te vragen van
beveiligingsmedewerkers, maar ook van het management, als deze naar oordeel van RSGNV tekortschieten in hun functie of de uitvoering van de vastgelegde afspraken.
Prestatiemeting
De resultaatverantwoordelijkheid wordt in de contracten bij de beveiligingsbedrijven neergelegd en middels KPI’s gedefinieerd. RSGNV onderscheidt hierbij een aantal meetgebieden waaronder: beveiligingsniveau, uitvoeringsniveau, capaciteitsniveau en voor de processen met een direct passagierscontact een serviceniveau. De meetgebieden en KPI’s kennen, zo schrijft RSGNV in de contracten, een interne, maar met name een externe relevantie. RSGNV beschrijft hierbij dat de externe relevantie voort komt uit de (wettelijke) verplichting tot verantwoording van de prestaties op de beveiligingstaken aan onder andere het Ministerie van Justitie en organen waar
Luchtvaartmaatschappijen op financieel en operationeel gebied vertegenwoordigd zijn. Indirect dienen de prestaties ter verantwoording van de Lidstaat Nederland aan de EU-commissie. Onderprestatie kan hierbij leiden tot bestuurlijke handhaving door toezichthouders, uiteindelijk overname van de taakuitvoering door de Koninklijke Marechaussee, danwel dat de Luchthaven Schiphol als non-compliant wordt verklaard. Als ultimum remedium kan dan door de overheid de luchthavenexploitatievergunning worden ingetrokken. Deze relevantie geeft volgens RSGNV duidelijk het gezamenlijke belang voor het behalen van de KPI’s.
Het meetgebied beveiligingsniveau wordt door RSGNV benoemd als zijnde de essentie van de beveiligingswerkzaamheden. RSGNV beschrijft dat de prestaties binnen dit meetgebied worden vastgesteld door middel van daadwerkelijk in de praktijk (gesimuleerde) proeven om te
beoordelen of de beveiligingsbedrijven in staat zijn om voor bedreiging geschikte voorwerpen te detecteren. Deze proeven worden doorlopend uitgevoerd en de uitkomsten worden per
het behalen van een bepaalde score op positieve testen waarbij het verboden voorwerp met behulp van de x-ray scanners wordt gevonden bij de veiligheidscontrole van bagage of meegevoerde voorwerpen en de persoon is tegengehouden. In totaal zijn er binnen dit
meetgebied, waar het gaat om de controle van passagiers, een vijftal KPI’s geformuleerd die in tabel 1 in bijlage D zijn samengevat.
In de contracten wordt vervolgens beschreven dat de prestaties binnen het meetgebied uitvoeringsniveau worden vastgesteld door middel van doorlopende inspecties. Bij deze
inspecties wordt beoordeeld of de beveiligingsbedrijven de werkzaamheden uitvoeren conform de vastgelegde procedures. De uitkomsten worden ook hierbij per kalendermaand vastgesteld. Er is binnen dit meetgebied 1 KPI geformuleerd, namelijk: het behalen van een bepaalde score op uitgevoerde inspecties waarbij wordt getoetst of de werkzaamheden conform de vastgestelde procedures worden uitgevoerd.
Het capaciteitsniveau wordt door RSGNV beschreven als belangrijke voorwaarde om de eerder genoemde niveaus te behalen. In de contracten wordt beschreven dat binnen dit meetgebied doorlopend wordt getoetst of de bezetting voldoet aan de capaciteitsvraag vanuit RSGNV. De beveiligingsbedrijven dienen hierbij te voldoen aan de KPI 100% capaciteitseis, zoals ook eerder genoemd in het onderdeel urenomvang. Deze KPI betekent dat de beveiligingsbedrijven nooit ook maar één beveiligingsmedewerker minder mogen leveren dan door RSNGV gevraagd. RSGNV beschrijft dat dit wordt vastgesteld via de aanmeldcontrole met de Schipholpas en het uitvoeren van waarnemingen ter plaatse. Daarnaast worden steekproeven gedaan op de planningen van de beveiligingsbedrijven waarbij wordt gecontroleerd of deze qua aantallen medewerkers aansluiten op de door RSGNV uitgezette capaciteitsvraag. Bij de KPI 100% cacpaciteitseis geldt echter ook dat de beveiligingsbedrijven nooit een medewerker mogen inzetten die niet aan de opleidingseisen voldoet. RSGNV beschrijft dat dit wordt vastgesteld middels bijvoorbeeld het uitvoeren van steekproeven. Hierbij heeft RSGNV vereist dat de beveiligingsbedrijven in hun administratie inzichtelijk dienen te maken welke opleiding de medewerkers hebben gevolgd. Dit dienen zij te kunnen onderbouwen met onderliggende documentatie. RSGNV heeft vervolgens bepaald dat zij het recht hebben om de administratie van de beveiligingsbedrijven middels steekproeven te controleren.
Het meetgebied serviceniveau heeft volgens RSGNV betrekking op de kwaliteitsbeleving van passagiers op Schiphol. Gepercipieerde wachttijd en klantvriendelijkheid worden hierbij
beschreven als belangrijke factoren van de kwaliteitsbeleving. Voor de meting van de prestaties binnen dit meetgebied beschrijft RSGNV dat gebruik gemaakt wordt van een tweemaandelijkse kwaliteitsmonitor. Hierbij worden middels interviews met aankomende en vertrekkende passagiers om kwaliteitsbeleving gevraagd.
In bijlage D is in tabel 1 een overzicht opgenomen van alle, door RSGNV in de 2008 contracten geformuleerde, KPI’s.
Om de prestaties op de KPI’s te kunnen meten vereist RSGNV in de contracten een open bedrijfsvoering en inzagerecht. Hierbij wordt beschreven dat de beveiligingsbedrijven een separate boekhouding dienen te voeren met betrekking tot de beveiligingsactiviteiten. Het gaat daarbij volgens RSGNV zowel om de vastlegging van financiële informatie als de vastlegging van niet financiële informatie. De beveiligingsbedrijven dienen vervolgens periodiek te rapporteren over deze administratie en RSGNV inzicht te verschaffen op verzoek.
Prestatie-evaluatie
Ter evaluatie van de prestaties van de beveiligingsbedrijven wordt door RSGNV een aantal overlegstructuren beschreven waarin de prestaties op de KPI’s worden besproken, knelpunten geïdentificeerd die het bereiken van de prestaties in de weg staan, oplossingen gedefinieerd, acties belegd en resultaten van de acties gemonitord en beoordeeld.
Allereerst beschrijft RSGNV dat er sprake dient te zijn van een dagelijkse briefing waar uitwisseling plaatsvindt van de te verwachten bijzonderheden voor die dag. Ook dient hierin terugkoppeling gegeven te worden over de uitgevoerde en uit te voeren
beveiligingswerkzaamheden en dient inzicht te worden verschaft in de daadwerkelijke inzet van het beveiligingspersoneel.
Vervolgens beschrijft RSGNV dat er maandelijks overleg gevoerd dient te worden waarin zowel een evaluatie van de geleverde prestaties wordt besproken als verwachtingen voor de komende periode. In dit overleg dienen ook ontwikkelingen in regelgeving, procedures en
transactieomgeving te worden besproken.
Jaarlijks en eerder indien noodzakelijk wordt op directieniveau overleg gevoerd. RSGNV stelt dat hierin prestaties worden besproken, maar ook lopende kwesties en conflicten, ontwikkelingen en bedrijfsstrategieën van de betrokken partijen.
In de contracten is verder bepaald dat de voor de overleggen noodzakelijke rapportages dienen te worden verzorgd door de beveiligingsbedrijven. Hieronder vallen ook financiële rapportages zoals een balans en een winst en verliesrekening. RSGNV is te allen tijde gerechtigd deze rapportages te laten controleren op inhoudelijke juistheid en volledigheid. Aanvullend dienen de beveiligingsbedrijven zelf ook prestatiemeetsystemen te implementeren om de prestaties op de KPI’s te kunnen meten, monitoren en evalueren.
Escalatieladder en ontbinding van de overeenkomst
Indien een beveiligingsbedrijf in een toetsingsperiode lager dan de norm scoort op een van de KPI’s, dan is het beveiligingsbedrijf conform het contract in gebreke en treedt de escalatieladder in werking. Deze escalatieladder is door RSGNV als volgt bepaald:
Na signalering van de onderprestatie treden partijen allereerst in overleg. Doel van dit overleg is voorkoming van herhaling van de tekortkoming. Tijdens dit overleg wordt besproken welke maatregelen door het beveiligingsbedrijf dienen te worden genomen. Indien na dit overleg en het nemen van maatregelen nog steeds geen sprake is van verbetering van de prestaties, is in de contracten vastgelegd dat RSGNV het recht heeft om eigen personeel of ander personeel in te zetten waarbij de kosten voor rekening van de beveiligingsbedrijven komen. Als naar het oordeel van RSGNV sprake is van een ernstige tekortkoming, de tekortkoming een ernstige bedreiging vormt, of het beveiligingsbedrijf bij herhaling niet aan de norm van een of een aantal KPI’s voldoet, heeft RSGNV het recht om de overeenkomst met onmiddellijke ingang te ontbinden. Hierbij is geen tussenkomst van een rechter of ingebrekestelling vereist.
4.2.3 Uitvoeringsfase; manier waarop de contracten worden beheerst
De focus ligt in de uitvoeringsfase vooral op het monitoren, evalueren en bijsturen van de activiteiten. Zoals in de vorige paragraaf besproken, is met betrekking tot de evaluatie van prestaties afgesproken dat de beveiligingsbedrijven zelf ook prestatiemeetsystemen moeten opzetten om de prestaties op de vastgelegde KPI’s te kunnen monitoren. Daarnaast is bepaald dat de prestaties middels de verschillende overlegstructuren gezamenlijk worden besproken. In de uitvoeringsfase blijken de beveiligingsbedrijven intern slechts op een deel van de geformuleerde KPI’s te sturen. Overleg over de prestaties op de KPI’s vindt, zoals afgesproken, periodiek plaats tussen RSGNV en de beveiligingsbedrijven. RSGNV is daarbij wel verder in het ontwikkelen van meetsystemen en bijbehorende dashboards en is daarmee leidend in dit proces.
Dit uit zich vooral in het feit dat de rapportages die in de overleggen worden besproken, worden opgesteld door RSGNV. In de contracten is echter in het onderdeel prestatie-evaluatie bepaald dat de beveiligingsbedrijven zorg dienen te dragen voor de voor overleggen noodzakelijke rapportages.
Ondanks de intentie van RSGNV om een partnershiprelatie na te streven en de totstandkoming van een omvangrijke informatiestroom richting RSGNV speelt er in de uitvoeringsfase een belangrijk probleem. Herhaaldelijk worden namelijk de normen op de geformuleerde KPI’s niet gehaald, terwijl op basis van berekeningen dit wel verwacht wordt. Het gaat hierbij met name om de prestaties op piekmomenten. De door RSGNV opgestelde berekeningen laten zien dat met de hoeveelheid ingezette beveiligers, gerealiseerde productiviteit en aantallen passagiers de normen gehaald moeten kunnen worden. Echter, de werkelijke prestaties laten onderprestatie zien. Binnen RSGNV is dan ook het vermoeden aanwezig dat er sprake is van onderlevering oftewel: het niet behalen van de 100% capaciteitseis door de beveiligingsbedrijven. Ondanks dat sprake is van een zich frequent herhalende transactie is de meetbaarheid van de onderlevering niet
optimaal. Doordat een groot deel van de activiteiten decentraal wordt uitgevoerd op de gates, is het proces voor RSGNV niet goed zichtbaar. Om wel dit gewenste toezicht uit te kunnen voeren moet RSGNV veel personeel in zetten op een groot aantal locaties, wat zowel qua personele bezetting als qua kosten niet haalbaar is.
4.3 Vergelijking contractperiode 2 met contractperiode 1 inclusief analyse
4.3.1 Contactfase; manier van het selecteren van de leveranciersEen belangrijke institutionele factor is het feit dat RSGNV verplicht is om aan te besteden via Europese aanbesteding. Hierdoor starten beide contractperiodes met een openbare aanbesteding waarbij in principe alle marktpartijen kunnen meedingen naar de opdracht. Doordat sprake is van een concurrerend biedproces heeft de contactfase tekenen van een marktpatroon (Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000). Er is echter sprake van de aanwezigheid van een beperkt aantal potentiele aanbieders. De Nederlandse beveiligingsmarkt wordt namelijk al jaren gedomineerd door een viertal partijen waarbij het gat tussen deze partijen en de rest van de markt zeer groot is (Security Magazine, 2017). De overige partijen hebben zich dan ook niet allemaal ingeschreven.
De contracten werden in beide gevallen afgesloten voor 60 maanden met optionele verlenging van tweemaal 12 maanden. Uit interview met de contractmanager en de manager PDSP blijkt dat de keuze voor een langdurige contractrelatie onder andere voortkomt uit de wens om
een partnershiprelatie na te streven. Ook geven zij aan dat is gekozen voor een langdurige relatie omdat de aanbesteding een opstartperiode kent. In deze opstartperiode wordt vooral aandacht besteed aan het op poten zetten van de operatie en niet zozeer aan de kwaliteit van de
dienstverlening. De contractmanager en manager PDSP geven hierbij aan dat de eerste periode, van zo’n 18 maanden, er is om op te starten en dat daarna meer wordt gestreefd naar stabiliteit in het proces. Een laatste reden die door beide geïnterviewden wordt genoemd is het feit dat in Nederland sprake is van het zogenoemde overgang van onderneming in de zin van artikel 7:662 en verder van het Burgerlijk Wetboek. Overgang van onderneming is een arbeidsrechtelijk begrip en betekent in eerste instantie dat indien een onderneming overgaat van de ene naar de andere eigenaar, de nieuwe eigenaar automatisch (van rechtswege) de werkgever wordt van de
werknemers die in de overgenomen onderneming werkzaam zijn. Echter, overgang van onderneming doet zich in bepaalde gevallen ook voor als sprake is van contractwisseling. Contractwisseling houdt hierbij in dat een uitbestedende partij het contract met de huidige leverende partij beëindigt en vervolgens voor de uitvoering van dezelfde activiteiten een nieuw contract met een andere leverancier afsluit. Hierbij geldt als een van de voorwaarden, om te classificeren als overgang van onderneming, dat arbeidskrachten de voornaamste factor dienen te zijn bij het uitvoeren van de activiteit. Een andere voorwaarde is, dat er sprake dient te zijn van een wezenlijk deel van het deskundig personeel dat de eerste onderneming speciaal heeft ingezet om de activiteit uit te voeren. Beide voorwaarden zijn van toepassing op de uitbesteding van beveiliging door RSGNV. De beveiligingsmedewerkers zijn immers de voornaamste factor bij het uitvoeren van de beveiligingswerkzaamheden. Daarnaast wordt, door de gestelde eisen met betrekking tot opleiding, het beveiligingspersoneel specifiek aangenomen en opgeleid voor de uitvoering van de beveiligingswerkzaamheden. Concreet houdt dit voor RSGNV in dat als zij een bestaand contract met een beveiligingsbedrijf beëindigt en vervolgens dezelfde werkzaamheden middels een nieuw contract uitbesteed aan een ander beveiligingsbedrijf, dit nieuwe
beveiligingsbedrijf het personeel dient over te nemen dat zijn voorganger speciaal voor de
werkzaamheden had ingezet. Dit resulteert er vervolgens in dat hetzelfde beveiligingspersoneel de werkzaamheden uitvoert. Volgens de contractmanager en de manager PDSP leidt een frequente aanbesteding en daarmee een mogelijke frequente wisseling van beveiligingsbedrijven enkel tot onrust bij het beveiligingspersoneel en niet per se tot een verbetering van prestaties. Vanwege het bestaan van overgang van onderneming wordt de onderlinge afhankelijkheid tussen RSGNV en de beveiligingsbedrijven dus vergroot.
