4.3 Vergelijking contractperiode 2 met contractperiode 1 inclusief analyse
4.3.4 Samenvatting met betrekking tot het theoretisch model
Zoals uit de beschrijving van de verschillende fases binnen de contractperiodes en de vergelijking van de contractperiodes blijkt heeft de uitbestedingsrelatie van RSGNV overwegend kenmerken van een bureaucratisch patroon en beperkt kenmerken van een vertrouwenspatroon. Dit, ondanks dat de kenmerken van de transactie en de transactiepartijen voornamelijk zouden kunnen leiden tot de keuze voor een marktpatroon. Een en ander is samengevat in tabel 2 op de volgende pagina.
43
Tabel 2: Kenmerken van de transactionele relatie bij RSGNV
Factor Kenmerken Mate van aanwezigheid bij RSGNV Patroon
Programmeerbaarheid Hoog Bureaucratisch patroon
Meetbaarheid Hoog Marktpatroon
Frequentie en herhaling Hoog Marktpatroon
Specificiteit in te zetten middelen Hoog Vertrouwenspatroon
Mate van onzekerheid en risico Hoog Vertrouwenspatroon
Mate van invloed door institutionele omgeving Hoog Bureaucratisch patroon
Mate van belangrijkheid reputatie Laag Marktpatroon
Mate van risicodeling Laag Marktpatroon
Asymmetrie in onderhandelingsmogelijkheden Laag Marktpatroon
Fase Onderdeel Invulling Patroon
In contractperiode 1: competitief bieden Marktpatroon
In contractperiode 2: voorselectie van potentiele aanbieders en nadruk op kwaliteit Bureaucratisch patroon
(beperkt aantal potentiele partijen aanwezig)
Duur contracten Lang Vertrouwenspatroon
Detailniveau contracten Hoog Bureaucratisch patroon
Basis voor betaling van vergoeding Werkelijke resultaten/transacties Bureaucratisch patroon
Focus van metingen Zowel resultaten als acties Bureaucratisch patroon
Rol van vertrouwen Laag Marktpatroon
Soort control Output en Behaviour Bureaucratisch patroon
Manier van selecteren partijen
Tussentijdse wisseling van partijen Moeilijk Vertrouwenspatroon
A lg e m e e n T ra n s a c ti e O m g e v in g P a rt ij e n C o n ta c tf a s e C o n tr a c tf a s e U it v o e ri n g s fa s e
5 Conclusie
In hoeverre heeft de organisatie een lerend vermogen waar het gaat om het oplossen van de uitbestedingsproblematiek? Dat is de onderzoeksvraag die centraal staat in deze scriptie. Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag zijn twee opvolgende contractperiodes met elkaar vergeleken. De verschillende fases binnen die contractperiodes zijn geanalyseerd en de problemen waar de organisatie tegenaan loopt zijn besproken. In de vergelijking van de contractperiodes is geanalyseerd waarom verschillen tussen de contractperiodes al dan niet zijn ontstaan en in hoeverre het afsluiten van nieuwe contracten heeft geleid tot het oplossen van bepaalde uitbestedingsproblematiek. In deze analyse is gebruik gemaakt van de
transactiekostentheorie (Ouchi, 1971; Williamson, 1979; Speklé, 2001) en is het daarop gebaseerde model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) gebruikt als theoretisch kader.
Uit de vergelijking en analyse van de contractperiodes is gebleken dat RSGNV bepaalde uitbestedingsproblematiek heeft kunnen oplossen door middel van het afsluiten van nieuwe contracten en er dus sprake is van een lerend vermogen van de organisatie. Bepaalde aspecten zijn anders ingestoken in de nieuwe contractperiode met als doel om de bestaande problemen op te lossen. Zo is bijvoorbeeld in de contactfase van de tweede contractperiode, middels het laten uitwerken van een businesscase, uitvoeriger informatie ingewonnen omtrent de competenties van potentiele partijen en is de nadruk meer komen te liggen op kwaliteit. In de contractfase van de tweede contractperiode gaat het met name om de invoering van bepaalde controls. Aspecten met betrekking tot tarifering en vergoeding zijn in de contractfases van beide contractperiodes gelijk, maar in de control aspecten zijn door RSGNV veranderingen aangebracht. Voorbeelden hiervan zijn een versterkte regie op het beveiligingsproces en de uitwisselbaarheid van bepaalde percelen. Ook de invoering van een centraal beveiligingsconcept had als doel om bestaande problemen op te lossen door wachttijden te verlagen, een beter toezicht te krijgen op de prestaties van de beveiligingsbedrijven en het aantal in te zetten beveiligers te verminderen om zo kosten te verlagen. Daarnaast heeft RSGNV in de nieuwe contractperiode de focus op de verbetering van de samenwerking vergroot door bijvoorbeeld het toekennen van een bonus buiten de contracten om. Dit omdat zij met de combinatie van een verbeterde samenwerking met vergroot vertrouwen en het gebruik van formele controls een betere beheersing van de prestaties beoogden, zoals ook gesteld door Coletti et al. (2005).
Echter, zijn er in de nieuwe contractperiode door diverse factoren een aantal bestaande
problemen verergerd of zelfs nieuwe problemen ontstaan. Het aantal passagiers is bijvoorbeeld in de periode van 2013 tot en met 2017 gestegen met zo’n 19% (Royal Schiphol Group 2014; Royal Schiphol Group 2018) en er is sprake van een toenemend belang van veiligheid (Eijkman, 2011). Door deze factoren moet RSGNV meer capaciteit vragen van de beveiligingsbedrijven, maar deze blijken dit niet volledig uit de markt te kunnen halen door onder andere de
transactiespecifieke investeringen in de vorm van opleiding. Hierdoor is een marktpatroon van beheersing uit het model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) niet mogelijk.
In de nieuwe contracten is getracht te beschrijven welke ontwikkelingen en groei RSGNV dacht te gaan doormaken, echter is deze groei in werkelijkheid hoger uitgevallen.
Doordat de toekomstige omstandigheden niet volledig te voorzien waren, was het voor RSGNV niet mogelijk om de afspraken hieromtrent vast te kunnen leggen (Grossman en Hart, 1986). Hierdoor is, ondanks de opname van een paragraaf waarin de beperkingen met betrekking tot de inschatting van de urenomvang wordt besproken, sprake van een vorm van incomplete
contracten wat resulteert in een samenwerkingsrisico (Gulati en Singh, 1998; Dekker, 2004). De hoge mate van onzekerheid en risico in combinatie met een grote onderlinge afhankelijkheid door de lange contractduur en een hoge mate van transactiespecifieke investeringen, in de vorm van opleiding en kennis, zouden conform het model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) kunnen leiden tot een vertrouwenspatroon van beheersing. Door Gietzmann (1996) en Ittner et al. (1999) wordt daarnaast gesteld dat door de noodzaak tot flexibiliteit en
aanpassingsvermogen, voortkomend uit de hoge mate van onzekerheid, risico en afhankelijkheid, de control systemen minder gebaseerd zouden moeten zijn op formele beheersingsmechanismen.
Ondanks bepaalde kenmerken in de uitbestedingsrelatie en de wil van RSGNV om een goede samenwerking en vertrouwen na te streven blijkt in de uitvoeringsfase van beide contractperiodes dat van vertrouwen geen sprake is. Dit komt met name door de invloed vanuit de institutionele omgeving en het veiligheidsaspect. De institutionele omgeving bevordert namelijk bureaucratie aangezien bepaalde aspecten van de uitbestedingsrelatie bij wet zijn geregeld en met betrekking tot het veiligheidsaspect is er geen mogelijkheid om fouten te maken. Hierdoor is er geen ruimte voor flexibiliteit of de ontwikkeling van vertrouwen. Dit uit zich onder andere in het feit dat de KPI’s in beide contractperiodes gelijk zijn en dat bepaalde risico’s door RSGNV bij de
Waar uit onderzoek van bijvoorbeeld Langfield-Smith en Smith (2003) blijkt dat de uitbestedingsrelatie ontwikkelt en daarin uiteindelijk vertrouwen en formele controls
complementen worden in plaats van substituten, is de casus bij RSGNV heel anders. Het gaat immers om de uitbesteding van proces dat heel zichtbaar is voor de klant met een hele hoge frequentie van transacties die goed meetbaar zijn. Hierdoor is het proces voor RSGNV in
principe transparant en is voor hen duidelijk waar de problemen zich voordoen. Tegelijkertijd zijn RSGNV en de beveiligingsbedrijven tot elkaar veroordeeld. Dit maakt dat er sprake is van een situatie waarin wel vertrouwen had kunnen ontstaan, maar door de aanwezigheid van een sterke invloed vanuit de institutionele omgeving is het bijna onmogelijk om ook daadwerkelijk tot dit vertrouwen te komen.
6 Discussie
Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur op het gebied van onder andere management control doordat het theorie uit eerder onderzoek heeft toegepast in een nieuwe en complexe casus waarbij een proces wordt uitbesteed met een direct klantcontact in een steeds veranderende omgeving. Er is hierbij onderzocht in hoeverre er verschillen bestaan, in de inhoud van
contracten en de problemen, tussen twee opvolgende contractperioden en waarom deze verschillen zich al dan niet voordoen. Doordat in het onderzoek is geanalyseerd in hoeverre het afsluiten van nieuwe contracten heeft geleid tot het oplossen van bepaalde problemen heeft het onderzoek een praktische relevantie. Waar uitbesteding tegenwoordig meer gewoonte is dan trend (Deloitte, 2016) heeft dit onderzoek ook een maatschappelijke relevantie. Het onderzoek gaat immers in op dit steeds belangrijker wordende onderwerp waarbij de uitbesteding van een complex proces wordt onderzocht. Een beperking van het onderzoek is echter, dat het
onderzoek heeft plaatsgevonden binnen één organisatie en waarbij slechts vanuit één partij data is verkregen.
Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om ook de beveiligingsbedrijven te betrekken in het onderzoek. Hierdoor kan de uitbestedingsproblematiek vanuit meerdere oogpunten worden bekeken wat kan helpen in het verklaren en oplossen van de bestaande problemen.
Een andere aanbeveling voor vervolgonderzoek is om andere Nederlandse vliegvelden te betrekken in het onderzoek. Waar de passagiersaantallen bij andere Nederlandse vliegvelden minder groot zijn en er daardoor minder druk ligt op het beveiligingsproces kan verwacht worden dat hier andere en misschien wel minder problemen spelen waardoor bepaalde aspecten vanuit een andere invalshoek kunnen worden bekeken.
Ook kunnen in volgend onderzoek buitenlandse vliegvelden worden betrokken waarbij het beveiligingsproces door de organisatie zelf wordt uitgevoerd. Hierdoor kan onderzocht worden in hoeverre deze organisaties tegen dezelfde problemen aanlopen als organisaties die het proces hebben uitbesteed.
Een laatste aanbeveling voor vervolgonderzoek is om de uitbesteding van de beveiliging bij RSGNV te vergelijken met de uitbesteding van andere processen binnen de organisatie. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het IT proces waar recent problemen zijn ontstaan waardoor het incheck- en vertrekproces stagneerde met als gevolg klachten en claims vanuit onder andere passagiers.
Literatuur
Air France-KLM (2015). Annual Report 2014. Geraadpleegd van:
http://www.airfranceklm.com/en/publications/annual-report-2014
Boeije, H. (2014). Analyseren in kwalitatief onderzoek, Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers
Borys, B. & Jemison, D.B. (1989). Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in
Organizational Combinations. The Academy of Management Review, Vol.14(2), pp.234,349
Coase, R.H. (1937). The nature of the firm. Economica, pp.386-405
Coletti, A. L., Sedatole, K. L., & Towry, K. L. (2005). The effect of control systems on trust and
cooperation in collaborative environments. The Accounting Review, Vol.80(2), pp. 477-500
Cooper, D.J. & Morgen, W. (2008). Case study research in accounting, Accounting Horizons, Vol.22(2), pp 159-178
Das, T. & Teng, B. (1996). Risk types and inter-firm alliance structures. Journal of Management Studies, Vol.33(1), pp.827-843
Das, T. & Teng, B. (2001). Trust, control and risk in strategic alliances: an integrated framework. Organization Studies, Vol.22(2), pp. 251-283
Dekker, H. C. (2004). Control of inter-firm relationships: Evidence on coordination requirements and
appropriation concerns. Accounting, Organizations and Society, Vol.29(1), pp.27-49
Deloitte (2016). 2016 Global Outsourcing Survey. Geraadpleegd van
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/global-outsourcing- survey.html
Duursma, M. (2017). Schiphol kreeg 60 claims voor gemiste vluchten. NRC, Geraadpleegd van: https://www.nrc.nl/nieuws/2017/07/07/schiphol-kreeg-tot-nu-toe-60-claims-voor gemiste-vlucht-a1565897 Mark Duursma 07-07-2017
Dyer, J.H. & Singh, H. (1998). The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational
competitive advantage. Academy of Management Review, Vol.23(4), pp.660
Eijkman, Q. (2011). Preventive counter-terrorism and non-discrimination assessment in the European Union. Security and Human Rights, Vol.22(2), pp.89-101
Eisenhardt, K. & Graebner, M. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, Vol.50(1), pp. 25-32
Eldering, P. (2017). Schiphol wordt te traag. De Telegraaf, Geraadpleegd van: https://www.telegraaf.nl/nieuws/1328186/schiphol-wordt-te-traag
Gietzmann, M. (1996). Incomplete contracts and the make or buy decision: governance design and attainable
flexibility. Accounting, Organizations and Society, Vol.21(6), pp.611-626
Goo, J., Kishore, R., Nam, K., Rao, H.R. & Song, Y. (2007). An investigation of factors that influence
the duration of IT outsourcing relationships, Decision Support Systems. Vol.42(4), pp.2107-2125
Grossman, S.J. & Hart, O.D. (1986). The costs and benefits of ownership: A theory of vertical and lateral
integration. Journal of Political Economy, Vol.94(4), pp.691–719
Gulati, R. (1995). Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in
alliances. Academy of Management Journal, Vol.38(1), pp.85-112
Gulati, R. & Singh, H.(1998). The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation
risks in strategic alliances. Administrative Science Quarterly, Vol.43(4), pp.781-814
Heide, J. (1994.) Interorganizational governance in marketing channels. Journal of Marketing, Vol.58(1), pp.71–85
Ittner, C., Larcker, D., Venkatesh, N. & Rajan, M. (1999). Supplier selection, monitoring practices, and
Kaplan, R.S., Norton D.P. & Rugelsjoen B. (2010). Managing Alliances with the Balanced Scorecard. Harvard Business Review, Vol.88(1-2), p.114
Langfield-Smith, K. & Smith, D.(2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research, Vol.14(3), pp.281-307
Lunnan, R. & Haugland S. A. (2008). Predicting and measuring alliance performance: A multidimensional
analysis. Strategic Management Journal, Vol.29(5), pp.545-556
McCarthy, I. & Anagnostou, A, (2004). The impact of outsourcing on the transaction costs and boundaries of
manufacturing. International Journal of Production Economics, Vol.88(1), pp.61-71
Mouritsen, J., Hansen, A. & Hansen, C.O. (2001). Inter-organizational controls and organizational
competencies: episodes around target cost management/functional analysis and open book accounting.
Management Accounting Research, Vol.12(2), pp.221-244
Nooteboom, B. (1994). Management van partnerships in toeleveren en uitbesteden, Schoonhoven: Academic Services
Ouchi, W.G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science, Vol.25(9), pp.833 – 848
Patton, M.Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods. Beverly Hills, California: Sage
Rousseau, D., Sitkin, S., Burt, R. & Cameer, C. (1998). Not So Different After All: A Cross-Discipline
View of Trust. The Academy of Management Review, Vol.23(3), pp.393
Royal Schiphol Group (2014). Jaarverslag 2013. Geraadpleegd van http://2013.jaarverslagschiphol.nl/jaarrekeningen
Royal Schiphol Group (2016). Jaarverslag 2015. Geraadpleegd van
Royal Schiphol Group (2018). Jaarverslag 2017. Geraadpleegd van
https://www.schiphol.nl/nl/schiphol-group/pagina/jaarverslagen/
Sako, M. (1992). Prices, quality and trust: Inter-firm relationships in Britain and Japan. Cambridge: Cambridge University Press.
Security Management (2017). Omzetonderzoek PBO’s 2016. Geraadpleegd van
https://www.securitymanagement.nl/omzetonderzoek-2016-trigion-grootste-pbo- nederland/
Speklé, R. (2001). Explaining management control structure variety: a transaction cost economics perspective. Accounting, Organizations and Society, Vol.26(4), pp.419-441
Uzzi, B. (1997). Social structure and competition in interfirm networks: the paradox of embeddedness. Administrative Science Quarterly, Vol.42(2), pp.35-67
Van der Meer-Kooistra, J. & Vosselman, E. (2000). Management control of inter-firm transactional
relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting, Organizations and
Society,Vol.25(1), pp.51-77
Whitelane Research (2018). IT Outsourcing Study Europe 2016/2017. Geraadpleegd van http://whitelane.com/2017/02/20162017-european-it-outsourcing-results-published/
Williamson, O. (1979). Transaction cost economics: the governance of contractual relations. The Journal of Law and Economics, Vol.22(2), pp.233-261
Yin, R. K. (2013). Case Study Research: Design and Methods (5e ed.).Thousand Oaks, CA: Sage Publications
52
Bijlage A, Tijdlijn
Bijlage B, Beschrijving contractperiode 2
Contactfase; manier van het selecteren van de leveranciers
De aanbesteding vond plaats via een Europese aanbesteding en begon daarbij met een openbare aankondiging op 3 maart 2014 van de opdracht. Hierin werd aangegeven dat RSGNV beoogde een raamovereenkomst met verschillende, maar maximaal 6, partijen aan te gaan. De duur van de raamovereenkomst werd gezet op 60 maanden met optionele verlenging van tweemaal 12 maanden. De raamovereenkomst werd vervolgens verdeeld in een zestal percelen. De werkzaamheden binnen perceel 1 betroffen hierbij de controle van passagiers, handbagage en personeel op de vertrekfilters 1 en 2, de VIP ruimten en het bemanningscentrum. De
werkzaamheden van perceel 2 betroffen de controle van passagiers, handbagage en personeel op de vertrekfilters 3 en 4 en de transferfilters 1 en 2. Perceel 3 betrof de controle van ruimbagage in de bagagekelder en perceel 4 betrof de controle van personeel en goederen op Schiphol Centrum. De werkzaamheden binnen perceel 5 betroffen de controle van personeel en goederen op
periferie en vrachtgebied en perceel 6 betrof de surveillance taken in beschermd gebied. Het directe contact met de passagiers vindt hierbij dus plaats in de percelen 1 en 2. Deze percelen hebben tezamen een urenomvang van circa 50% van het totaal.
Er werd ten behoeve van de uiteindelijke selectie van partijen een aantal eisen gesteld aan de aanbieders. Zo werden er eisen gesteld aan rechtsvorm en waarborgsommen en werd er een format opgesteld ten behoeve van de tariefberekening, maar ook werd na een voorselectie aan de inschrijvers gevraagd een business case uit te werken. In de business case kwamen een aantal voor RSGNV belangrijke aspecten aan de orde, waaronder: de visie op de
beveiligingswerkzaamheden, de aansturing en uitvoering van de beveiligingswerkzaamheden, de wijze van planning en levering, de mate van flexibiliteit en het personeelsbeleid. Aan de
uitwerking werden vervolgens per aspect punten toegekend en uiteindelijk werd de totale score voor 60% meegewogen in de gunning. De overige 40% werd bepaald op basis van het
gunningscriteria kosten. Uiteindelijk hebben een vijftal inschrijvers de businesscase uitgewerkt. Per onderdeel kreeg de inschrijver met de hoogste score op dat onderdeel 100 punten toegekend, de inschrijver met de op een na hoogste score 75 punten en zo trapsgewijs verder totdat de inschrijver met de slechtste score 0 punten toegekend kreeg. Verder is bepaald dat indien twee of meer inschrijvers een gelijke en hoogste eindscore hebben behaald, de opdracht zal worden gegund aan de inschrijver met de hoogste score voor het criterium kwaliteit. Indien door
de inschrijvers ook een gelijke score op het criterium kwaliteit is behaald, zal de opdracht worden gegund aan de inschrijver met de laagste kosten.
Voorafgaand aan de gunning is vastgelegd welke combinaties een inschrijver kon winnen: niet meer dan 2 percelen en daarvan nooit de percelen 1 en 2 of 4 en 5 samen. De gunning conform de bepaalde wegingscriteria, waaronder kwaliteit van de inschrijving en in mindere mate prijs, kwam uit op 3 bedrijven die elk 2 percelen wonnen. Op 18 december 2014 zijn uiteindelijk de contracten ondertekend. Het proces van aanbesteden heeft vanaf het moment van aankondiging tot en met het moment van ondertekening van de overeenkomsten daarmee zo’n 9,5 maand geduurd.
Contractfase; manier waarop de contracten zijn samengesteld
RSGNV heeft, zoals in de bespreking van de contactfase in het vorige onderdeel, met de
opdrachtnemers individuele contracten afgesloten, maar met toepassing van voorwaarden die zijn vastgelegd in een centrale raamovereenkomst.
Door RSGNV wordt in de contracten beschreven dat zij streven naar de ontwikkeling van een partnershiprelatie. Wel wordt de resultaatverantwoordelijkheid in de contracten bij de
beveiligingsbedrijven neergelegd. Dit wordt eenduidig vorm gegeven door per perceel uitsluitend één beveiligingsbedrijf verantwoordelijk te maken voor de prestaties. Het takenpakket is hierbij zo gedefinieerd dat de beveiligingsbedrijven volledig onafhankelijk van elkaar kunnen
functioneren, waardoor de resultaatverantwoordelijkheid zoveel mogelijk wordt ondersteund. De resultaatverantwoordelijkheid wordt vervolgens middels KPI’s gedefinieerd. Er worden daarbij systemen ingericht om op de prestaties te kunnen sturen en bij verwijtbare onderprestatie van een beveiligingsbedrijf op de KPI’s kan via een escalatieladder de contractrelatie uiteindelijk worden beëindigd.
In de contracten zijn diverse afspraken vastgelegd met betrekking tot urenomvang, vergoedingen, facturering, aansprakelijkheid, opleiding van personeel, prestatiemeting en prestatie-evaluatie en ontbinding van de overeenkomst. De gemaakte afspraken worden hierna per onderdeel
Urenomvang
Door gebruik te maken van een raamcontract worden er met de beveiligingsbedrijven geen concrete afspraken gemaakt over de urenomvang. Er is een gedetailleerde paragraaf opgenomen waarin RSGNV duidelijk de beperkingen met betrekking tot de verstrekte gegevens heeft benoemd. In deze paragraaf wordt duidelijk gemaakt dat, gezien de dynamiek in het
luchtvaartproces, de wijzigingen in wet- en regelgeving en het tijdspad van de aanbesteding, het voor RSGNV niet mogelijk is om op voorhand een exacte uren inschatting te kunnen doen. Ook wordt beschreven dat de exacte effecten van de overgang naar het centrale beveiligingsconcept, zoals beschreven in paragraaf 4.3.1 van de hoofdtekst van de scriptie, onzeker zijn. Vervolgens geeft RSGNV aan dat gezien deze afhankelijkheden en onzekerheden geen enkele volume garantie wordt afgegeven over de exacte urenomvang van de uitvraag op het moment van ingaan van het contract en de daaropvolgende contractjaren. De exacte details van de uit te vragen uren worden pas vastgelegd in een zogenoemde capaciteitsuitvraag. Deze capaciteitsuitvraag wordt op verschillende momenten bij de beveiligingsbedrijven ingediend. De eerste uitvraag geeft een indicatie van de uiteindelijke capaciteitsuitvraag en wordt 3 maanden voorafgaand aan de week