'ImpuLLS': De juiste impuls voor projectmatig veranderen?
Doorlichting van strategie en structuur van projectorganisatie 'ImpuLLS' bij Business Line Local Loop Services
Inge Arts Groningen, september 2002
ImpuLLS
'ImpuLLS': de juiste impuls voor projectmatig veranderen?
Doorlichting van strategie en structuur van projectorganisatie 'ImpuLLS' bij Business Line Local Loop Services
Afstudeerscriptie Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Inge Arts
Groningen, september 2002
Begeleiding Faculteit Bedrijfskunde:
Dr. M.P. Mobach
Prof. Dr. Ir. F.P.J. Kuijpers Begeleiding KPN:
Dhr. G. de Lange
"De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur"
Management Samenvatting
Het programma Vision van KPN N.V. heeft de Business Line Local Loop Services (BL LLS) een aantal targets opgelegd die voor 1 januari 2003 verwezenlijkt moeten worden. Om deze targets te realiseren is er een nieuwe organisatie BL LLS ontworpen in de vorm van een blauwdruk. Er is een aparte veranderorganisatie opgezet, die opereert onder de naam
ImpuLLS. Zij helpt de BL LLS bij het invoeren van de blauwdruk. De change manager rayon Noord Oost van deze veranderorganisatie vraagt zich af of het huidige functioneren van deze ImpuLLS organisatie verbeterd kan worden. Dit heeft tot de volgende onderzoeksvraag geleid:
"Welke verbeteringen kunnen aangebracht worden aan de veranderstrategie en de organisatiestructuur van ImpuLLS?"
Het onderzoek en de resultaten zijn gericht op twee gebieden: de veranderstrategie en de organisatiestructuur.
Resultaten veranderstrategie
De veranderstrategie is op effectiviteit onderzocht door enerzijds de aansluiting van de strategie met de BL LLS te bekijken en anderzijds de acties op consistentie met de gekozen strategie te controleren. De aansluiting van de strategie met de BL LLS voldoet in eerste instantie goed. Er is zowel rekening gehouden met de continuïteit van de BL LLS als met de door te voeren targets. Zowel de BL LLS als de ImpuLLS organisatie hanteert een lerende strategie, waarbij deze twee organisaties elkaar goed aanvullen.
Als aanvulling op deze resultaten is er gekeken naar de wijze waarop de strategie de
medewerkers van de BL LLS beïnvloedt. De acties die uit de strategie ondernomen zijn naar de medewerkers zijn toe te schrijven aan inspireren en consulteren. Dit is volgens de literatuur de meest effectieve strategie voor tweede orde veranderingen die de BL LLS ondergaat. Er is echter wel iets op te merken aan de wijze van communiceren. Niet alle medewerkers zijn op de hoogte van inspirerende en consulterende acties. De onwetendheid over deze acties brengt de veranderingsbereidheid van deze medewerkers niet ten goede. Er zal dus in het vervolg beter naar de medewerkers gecommuniceerd moeten worden over het bestaan van deze acties.
Resultaten organisatiestructuur
De organisatiestructuur is onderzocht op congruentie met de situationele factoren en op consistentie tussen de ontwerpparameters. Uit de analyse is naar voren gekomen dat de ImpuLLS organisatie congruent is met de omgeving. Dit is onderzocht aan de hand van het toekennen van een typering aan ImpuLLS. De typering past goed bij de situationele factoren.
In de consistentie tussen de ontwerpparameters zijn echter wel een aantal onregelmatigheden te ontdekken.
- De afstemming tussen de diverse aspectteams verloopt niet optimaal. Hierdoor zijn diverse deelproducten niet goed of te laat opgeleverd. Er zal in de structuur een beter verbindingsmiddel aangebracht moeten worden, die de afstemming van deze
specialisaties waarborgt. Dit kan door in elk aspectteam hier iemand verantwoordelijk voor te stellen of meer interne managers aan te trekken.
- De tweede onregelmatigheid, die ook op de afstemming betrekking heeft, is de decentralisatie en de planning en controle die daarbij worden uitgevoerd. Door decentralisatie hebben de aspectteams een grote vorm van vrijheid in werkwijze.
Hierdoor is er weinig controle op de afstemming. Er zal in de planning beter rekening
gehouden moeten worden met de afstemming. Daarnaast zullen de integratietesten eerder uitgevoerd moeten worden ter controle van deze afstemming.
- Tot slot is er een groot verloop van kennis met betrekking tot de BL LLS binnen de ImpuLLS organisatie geweest. Om dit op te vangen, zal er aan de start van het project, meer aandacht besteed moeten worden aan informatievoorziening over de organisatie die getransformeerd worden. Tevens zal er meer moeite gedaan moeten worden om de medewerkers van de ImpuLLS organisatie aan zich te binden. Indien dit verloop toch geschiedt, zal er meer gebruik gemaakt moeten worden van kennis uit de BL LLS zelf.
Dit kan door het opzetten van ondersteunende diensten en het aanbrengen van vaste verbindingsmiddelen tussen deze diensten en de rest van de ImpuLLS organisatie.
Tot slot is er geanalyseerd of de ontwerpparameters direct goed aansluiten op de situationele factoren. De ontwerpparameters specialisatie, decentralisatie en formalisatie komen overeen met deze vereisten. Echter de verbindingsmiddelen niet helemaal. Er zijn wel voldoende project- en functionele managers aanwezig. Echter aan voldoende integratiemanagers tussen de aspectteams ontbreekt het bij de ImpuLLS organisatie.
Net als bij de analyse van de strategie, is ook hier gekeken naar de medewerkertevredenheid naar aanleiding van de aansturing van ImpuLLS. Hieruit kwam naar voren dat er meer verbindingsmiddelen aangelegd moeten worden tussen communicatie, de aspectteams en de change teams. Hierdoor wordt communicatie beter op de hoogte gehouden welke informatie zij kunnen communiceren vanuit ImpuLLS en welke vraag naar informatie er is vanuit de werkvloer van BL LLS. Een oplossing hiervoor is om communicatie op te nemen als aspectteam.
Resterende knelpunten
Uit empirisch onderzoek zijn er een achttal knelpunten naar voren gekomen. De oorzaken van vier knelpunten zijn aan de hand van de analyse van de strategie en structuur achterhaald. Het betreft de volgende knelpunten:
-Deelproducten niet goed en te laat opgeleverd -Verloop van kennis
-Onzekerheid bij medewerkers BL LLS is hoog -Weinig inspraak voor medewerkers BL LLS De oorzaak van de andere vier knelpunten zijn niet achterhaald. Hiermee moet bij een
soortelijk toekomstig project wel rekening mee gehouden worden:
- Te veel veranderingen in grondregels, de projectorganisatie heeft zich te flexibel moeten instellen. Een oplossing hiervoor is dat de organisatie meer scenariospelen moet
uitvoeren om op veranderingen lerend in te spelen. Er moet dan wel tijdig eerlijkheid door de opdrachtgevers verschaft worden welke veranderingen er gemaakt worden;
- Trekkersteam liet zich aansturen door het change team waardoor er niet strak gestuurd werd. Door de verandering in grondregels is dit grotendeels opgelost. In het vervolg zou dit knelpunt opgelost moeten worden door aan de start van het project elkaars taken en verantwoordelijkheden door te spreken. Er zal meer formalisatie van gedrag moeten komen;
- Interfaces worden niet goed opgeleverd. Om te zorgen dat interfaces geheel en tijdig opgeleverd worden, zal er meer controle plaats moeten vinden en daarop aangestuurd moeten worden;
- Fouten in processen van de blauwdruk door gebrek aan interne kennis. In het vervolg zal er bij het ontwerp van de nieuwe BL LLS meer gebruik gemaakt moeten worden van expertise uit de BL LLS. Dit kan door het aanbrengen van verbindingsmiddelen tussen de ImpuLLS organisatie en de ondersteunende diensten.
Voorwoord
De scriptie die voor u ligt, is geschreven in het kader van het afstudeertraject van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. In deze scriptie wordt verslag gedaan van het onderzoek dat ik afgelopen periode heb uitgevoerd bij het project ImpuLLS van KPN.
Het onderzoek geeft inzicht in welke verbeteringen aangebracht kunnen worden aan de strategie en structuur van de projectorganisatie ImpuLLS om de effectiviteit van het doorvoeren van de vernieuwde blauwdruk voor de Business Line Local Loop Services te verhogen.
Dit alles was niet mogelijk geweest zonder hulp van velen. Dank aan mijn ouders en zus die me veel steun hebben geboden tijdens mijn studie en veel geduld met me hebben gehad; dank aan Roeland die elke dag mijn KPN verhalen heeft aangehoord, heeft meegedacht en de lay out voor zijn rekening heeft genomen; dank aan Noëlle en Jolanda voor alle gezellige dagen met een chocolade of was het nu chocomelk?; dank aan Riekje voor de heerlijke dag bij haar in Lemmer; dank aan André voor je onverwoestbare energie; dank aan Vanessa voor alle mooie communicatiemomenten; dank aan Jan voor alle doordenkertjes op de woensdagen in Groningen.
Mijn laatste drie dankwoorden gaan uit naar mijn begeleiders. Guus, het was in het begin een beetje aftasten. Mailen heeft geen zin, bellen misschien, maar ik beloof je niets. Bedankt voor al je tijd, het meedenken in de bedrijfskundige theorieën en het geduld dat je met me hebt gehad. Mark en Frans, heel erg bedankt voor alle gesprekken, aanwijzingen en ideeën. Mark, veel succes met de rest van je onderzoek en Frans, hopelijk komen we elkaar nog eens een keer in Malden tegen.
Inge Arts
Groningen, september 2002
Inhoudsopgave
LIJST MET FIGUREN... 8
HOOFDSTUK INDELING... 9
1 BESCHRIJVING KPN EN ONTWIKKELINGEN ... 10
1.1 Inleiding...10
1.2 De organisatie KPN N.V...10
1.2.1 Divisie Vaste Net ...10
1.2.2 KPN Carrier Services ...10
1.2.3 Business Line Local Loop Services ...11
1.3 Ontwikkelingen ...12
1.3.1 Gevolg ontwikkelingen voor Business Line Local Loop Services ...12
1.3.2 Uitgangspunten ontwerp blauwdruk...12
1.3.3 De blauwdruk, het ontwerp...13
1.4 Veranderorganisatie...13
Samenvatting en vooruitblik ...13
2 DE PROBLEEMSTELLING... 14
2.1 Inleiding...14
2.2 Vraag vanuit de organisatie ...14
2.2.1 Focus ...14
2.2.1.1 Veranderstrategie...15
2.2.1.2 Organisatiestructuur...16
2.2.1.3 Personeelsaansturing...16
2.3 De probleemstelling ...16
2.3.1 Doelstelling...16
2.3.2 Vraagstelling...17
2.3.3 Deelvragen...17
2.3.4 Afbakening ...17
2.3.5 Definities ...18
2.4 Methodologische Verantwoording ...18
2.4.1 Conceptueel model...19
2.4.2 Theoretische verantwoording...19
2.4.2.1 Strategie ...19
2.4.2.2 Organisatiestructuur...20
2.4.3 Praktische verantwoording ...20
Samenvatting en vooruitblik ...22
3 BESCHRIJVING PROJECT IMPULLS... 23
3.1 Inleiding...23
3.2 De organisatie...23
3.3 De invulling ...24
3.4 Uitvoering ImpuLLS ...25
3.5 Fasen project ...27
Samenvatting en vooruitblik ...28
4 EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR DE KNELPUNTEN ... 29
4.1 Inleiding...29
4.2 Opzet van het onderzoek...29
4.3 Resultaten van het empirisch onderzoek ...29
Samenvatting en vooruitblik ...32
5 ANALYSE VAN DE STRATEGIE... 33
5.1 Inleiding...33
5.2 Methode van analyse ...33
5.3 Overeenkomst strategie ImpuLLS met de strategie van BL LLS ...33
5.3.1 Behoud continuïteit en doorvoeren targets van Vision door strategie ImpuLLS...33
5.3.2 Vergelijking strategieën...35
5.4 Vergelijking strategie en ondernomen acties ...36
5.5 Strategie met betrekking tot personeelsaansturing ...38
5.5.1 De theorie ...38
5.5.2 Bij BL LLS volgens de theorie ...39
5.5.3 Bij BL LLS ...40
5.5.4 Conclusie strategie van personeelsaansturing ...42
5.6 Ontwikkelingen strategie tijdens het implementatietraject...43
Samenvatting en vooruitblik ...44
6 ANALYSE VAN DE STRUCTUUR ... 45
6.1 Inleiding...45
6.2 Methode van analyse ...45
6.2.1 Typering ImpuLLS organisatie ...46
6.3 Congruentie situationele factoren met typering ...47
6.3.1 Leeftijd en grootte...48
6.3.2 Technisch systeem ...48
6.3.3 Omgeving ...49
6.3.4 Macht ...50
6.3.5 Conclusie ...50
6.4 Congruentie ontwerpparameters met typering ...50
6.4.1 Beschrijving ontwerpparameters...51
6.4.1.1 Specialisatie van taken...51
6.4.1.2 Groepering van eenheden...51
6.4.1.3 Verbindingsmiddelen...52
6.4.1.4 Grootte van eenheden ...53
6.4.1.5 Decentralisatie...53
6.4.1.6 Formalisatie van gedrag ...53
6.4.1.7 Planning en controlesysteem...54
6.4.1.8 Training...54
6.4.2 De ontwerpparameters van ideale typologie ...55
6.4.3 Conclusie consistentie ...55
6.5 Congruentie situationele factoren met ontwerpparameters ...57
6.6 Congruentie medewerkertevredenheid met ontwerpparameters ...59
Samenvatting en vooruitblik ...60
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 61
7.1 Inleiding...61
7.2 Conclusies en Aanbevelingen ...61
7.2.1 Conclusies en aanbevelingen veranderstrategie ...62
7.2.2 Conclusies en aanbevelingen organisatiestructuur ...63
7.3 Aanbevelingen voor andere knelpunten ...66
Lijst met figuren
Figuur 1.1 Organogram KPN Telecom Carrier Services Figuur 2.1 Onderdelen van het onderzoek
Figuur 2.2 Conceptueel model
Figuur 3.1 Beknopte versie change organisatie ImpuLLS Figuur 3.2 Tijdlijn strategie
Figuur 3.3 Projectoverloop
Figuur 3.4 Tijdlijn project ImpuLLS Figuur 5.1 Analysemodel van de strategie
Figuur 5.2 Vier basisstrategieën voor verandering Figuur 5.3 Effecten van negen strategieën
Figuur 5.4 Interventiestrategieën van Otto en De Leeuw Figuur 6.1 Analyse model van de structuur
Figuur 6.2 Structuren passend bij de omgeving
Hoofdstuk indeling
Hoofdstuk 1 Beschrijving KPN en ontwikkelingen
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de Business Line Local Loop Services en de plaats die zij heeft binnen KPN N.V. Tevens worden de meest recente ontwikkelingen van KPN weergegeven en de impact hiervan op de Business Line Local Loop Services.
Hoofdstuk 2 De probleemstelling
Aan het begin van dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Hierop volgend de probleemstelling. Met tot slot de verantwoording van het onderzoek.
Hoofdstuk 3 Beschrijving project ImpuLLS
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de structuur en strategie van de
veranderorganisatie. Dit is de projectorganisatie die de veranderingen, die voortgekomen zijn uit de ontwikkelingen, moet doorvoeren bij Business Line Local Loop Services.
Hoofdstuk 4 Empirisch onderzoek naar de knelpunten
Dit hoofdstuk geeft een schets van de knelpunten van de strategie en structuur van ImpuLLS en de knelpunten die het personeel van de Business Line Local Loop Services ervaart. Deze knelpunten zijn door observatie en interviews naar voren gekomen.
Hoofdstuk 5 Analyse van de strategie
Hierin wordt de strategie van ImpuLLS doorgelicht op een aantal punten. Ten eerste wordt de congruentie met de strategie van de Business Line Local Loop Services onderzocht.
Daarnaast worden de diverse activiteiten onder de loep genomen en bekeken of ze
overeenkomen met de gestelde strategie. Tot slot wordt onderzocht of de gekozen strategie adequaat is geweest om het personeel van de Business Line Local Loop Services aan te sturen.
Hoofdstuk 6 Analyse van de structuur
De organisatiestructuur zal in dit hoofdstuk doorgelicht worden door te kijken in hoeverre deze congruent is met haar omgeving en in hoeverre de ontwerpparameters intern consistent zijn. De personeelsaansturing wordt bekeken door het personeel van de Business Line Local Loop Services te beschouwen als een situationele factor.
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de conclusies gepresenteerd die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Tevens worden er aanbevelingen gegeven voor verbeteringen.
1 Beschrijving KPN en ontwikkelingen
1.1 Inleiding
Dit eerste hoofdstuk schetst een beeld van de Business Line Local Loop Services, waarin het onderzoek plaatsvindt. Het geeft inzicht in de positie van Business Line Local Loop Services binnen KPN en het beschrijft de taken van deze Business Line, om zo een indruk te geven van de activiteiten die er plaatsvinden.
1.2 De organisatie KPN N.V.
KPN is een telecommunicatiebedrijf dat een breed scala van kwalitatief hoogwaardige en innovatieve telecommunicatiediensten aanbiedt aan zowel de particuliere als zakelijke markt.
De drie kernactiviteiten waar KPN zich op richt zijn:
- vaste netwerkdiensten;
- mobiele communicatie;
- IP / Data;
Tevens richt KPN zich op drie landen: Nederland, België en Duitsland. In Nederland worden alle drie de kernactiviteiten uitgevoerd, in België alleen Mobiel en IP / Data en in Duitsland alleen Mobiel (bron: internet corporate). De drie kernactiviteiten van KPN zijn ondergebracht in diverse divisies en kanalen. Deze divisies zijn Vaste Net, KPN Mobile en Divisie Data / IP.
Zie organogram bijlage 1.
1.2.1 Divisie Vaste Net
De afdeling waar het onderzoek heeft plaatsgevonden valt onder de divisie Vaste Net. KPN heeft in Nederland meer dan acht miljoen aansluitingen op het vaste net. Door een groeiend gebruik van internet en mobiele telecommunicatie is ook het verkeer via het vaste netwerk sterk toegenomen. KPN investeert continu in kwaliteit en capaciteit van het netwerk. (bron:
internet corporate)
1.2.2 KPN Carrier Services
Divisie Vaste Net heeft zeven bedrijfsonderdelen. Hieronder valt de Business Unit KPN Carrier Services. Carrier Services biedt toegang tot de verschillende netwerken en wholesale- partijen. Dit zijn operators, waaronder KPN, en internet service providers die op een grote schaal verkeerscapaciteit inkopen. Carrier Services levert alleen aan de wholesalemarket. De klanten van Carrier Services zijn partijen die op grote schaal verkeerscapaciteit inkopen, zoals nationale en regionale vaste operators en internet service providers. KPN CS levert zowel intern aan de Business Unit Vaste Telefonie als extern aan andere providers. De grootste klant van KPN CS is de Business Unit Vaste Telefonie. Figuur 1.1 geeft een schematische
weergave van de werkmaatschappij Carrier Services.
Figuur 1.1: Organogram KPN Telecom Carrier Services 1.2.3 Business Line Local Loop Services
Carrier Services bestaat op haar beurt weer uit drie Business Lines. Local Loop Services is hier één van. Business Line Local Loop Services (BL LLS) is verantwoordelijk voor het aanleggen, beheren, uitbreiden en vernieuwen van het aansluitnet.
De kernactiviteiten van Local Loop Services zijn onder te verdelen in vier clusters:
Marketing en Distributie (M&D)
Marketing en Distributie zet beleidskaders weer, sluit wilsovereenkomsten af en maakt klantafspraken. Door middel van deze richtlijnen en vastgelegde verplichtingen zal de beheerorganisatie zijn kwaliteitseisen opgelegd krijgen. Marketing en Distributie zorgt ervoor dat Local Loop Services een goede forecast heeft van de vraag naar hun
producten en diensten.
Levering en Service (L&S)
Levering en Service is de afdeling die zowel voor levering als voor service de bovengrondse activiteiten uitvoert. De levering vindt plaats op basis van forecasting van Marketing en Distributie. Levering en Service bestaat uit twee afdelingen:
orderbegeleiding en zelfsturende teams bovengronds.
Voorraad en Herstel (V&H)
De afdeling Voorraad en Herstel breidt op aangeven van Marketing en Distributie, middels forecasting en marktkennis, het netwerk uit. Alle ondergrondse activiteiten, dus ook de uitvoering van het ondergrondse servicewerk vallen onder Voorraad en Herstel. Hieronder valt zowel levering (uitbreiding en vervanging) als instandhouding (preventief en correctief).
Beheer
Beheer decentraal is verantwoordelijk voor de kwaliteit en beschikbaarheid van het netwerk. Beheer zal, binnen de kaders vastgelegd door Marketing en Distributie, zich bezighouden met de kwaliteit van de netwerkadministratie, de kwaliteit van de
netdelen, de acceptatie van bedrijfsmiddelen (opgeleverd door Voorraad en Herstel) en het leidingbeheer.
(bron: overgangsdocument organisatieteam)
Algemeen directeur
Financiën Human Resources
Business Line Wholesale Voice
Services WVC
Business Line Local Loop Services
KPN Telecom Wholesale Business Development
en communicatie
ICT, Kwaliteit en milieu Directiesecretaresse
1.3 Ontwikkelingen
KPN heeft de laatste tijd een groot aantal veranderingen ondergaan, aangezien de omgeving in een hoog tempo aan het veranderen is. Ook de kosten ontwikkelden zich de laatste tijd niet in één lijn met de opbrengsten. Jarenlang behoorde KPN tot de top drie vaste net operators van de wereld op het gebied van efficiëntie en kwaliteit. Inmiddels zijn de kosten gestegen, wat een aantal jaar geleden resulteerde in een kostenpost die 25% hoger is dan de beste operator. Naar aanleiding hiervan is er in het jaar 2000 een programma opgestart onder de naam Vision. In dit programma worden drie doelstellingen nagestreefd. Ten eerste zal er een structurele verbetering moeten komen van klanttevredenheid. Deze is namelijk, samen met de werknemerstevredenheid, flink gedaald als gevolg van de reorganisaties. De tweede
doelstelling is een structurele verlaging van de kosten. In het jaar 2003 moet KPN ruim 700 miljoen Euro minder kosten maken. De laatste doelstelling is het verbeteren van de besturing.
Door vereenvoudiging en verbetering van de besturing wordt verwacht dat KPN voorspelbaar haar afspraken kan nakomen en haar doelstellingen kan behalen. Tot slot zorgt Vision ervoor dat de organisatie transparanter wordt. (bron: internetsite agora/octopus)
1.3.1 Gevolg ontwikkelingen voor Business Line Local Loop Services
Dit programma heeft ook gevolgen voor de Business Line Local Loop Services. Vanuit het programma Vision is een taakstellend target opgelegd om 100 miljoen gulden (ca. 45,43 miljoen Euro) te besparen op exploitatiekosten per 1 januari 2003 ten opzichte van 1 januari 2001. Om dit te realiseren is het project Octopus opgezet dat een blauwdruk van de nieuwe organisatie BL LLS heeft ontwikkeld. De blauwdruk geeft de kaders aan van Local Loop Services in 2003. Het behandelt zowel het procesontwerp als het organisatieontwerp.
1.3.2 Uitgangspunten ontwerp blauwdruk
De missie voor Business Line Local Loop Services voor de aankomende jaren is:
“De meest geprefereerde wholesale aanbieder te zijn van toegangsdiensten in de local loop voor de telecom markt in Nederland.”
Hierbij zijn de volgende doelstellingen vastgelegd:
• Marktaandeel breedband aansluitingen 80 %
• Operationele kosten In 2003 minstens 100 miljoen gulden lager dan in 2000
• Medewerkertevredenheid 7
• Klanttevredenheid 7
• Leverbetrouwbaarheid 95 %
Uitgangspunten voor de uitwerking van de blauwdruk zijn:
- Start van de implementatie 1 februari 2002;
- Invoering nieuwe organisatie gerealiseerd op 1 januari 2003;
- Bestuurlijke inrichting gebaseerd op drie rayons;
- Reductie van 950 taken / FTE’s (waaronder 500 ander personeel en 450 eigen personeel) dat is gebaseerd op: - bestuurlijke concentratie van drie rayons
- minder management en staf faciliteiten nodig - integratie van activiteiten
- productiever werken
1.3.3 De blauwdruk, het ontwerp
De uitwerking van de blauwdruk ziet er in het kort als volgt uit:
Voor LLS overall zal er een concentratie van 10 regio’s en 5 rayons naar 3 bestuurlijke rayons (schaalvergroting) plaatsvinden, waardoor er een reductie in management, operationele en ondersteunende taken plaatsvindt. Elk rayon heeft twee tot drie vestigingsplaatsen, hierdoor worden de kosten van huisvesting ook gereduceerd. Daarnaast zal voor LLS overall een tactische planning voor levering, service en voorraadvorming komen.
Bij Voorraad en Herstel zal er een integratie van taken moeten plaatsvinden. Tevens wordt het concept vorming Teamwerk Ondergronds ingevoerd voor de werkzaamheden ondergronds.
Hiermee zal een kostenreductie van 20% gerealiseerd moeten worden. Daarnaast zal het contractmanagement verbeterd moeten worden en het acceptatieproces geoptimaliseerd.
Ook bij Beheer zullen er veranderingen optreden. Om te komen tot een hoogwaardige kwalitatieve organisatie zullen de kwalitatieve aspecten die verspreid zijn in de gehele organisatie geclusterd moeten worden en op een eenduidige wijze aangestuurd moeten worden. Er zal dus een introductie moeten plaatsvinden van een centraal kwaliteitsbeleid. De kwaliteitscontrole bij oplevering van de bedrijfsmiddelen zal plaatsvinden aan de hand van steekproeven. Doublures moeten verwijderd worden bij levering en kwaliteit. Verder is er sprake van een eenduidige geografische verantwoordelijkheid
Bij Levering en Service zal met name door ketenomkering (Zelfsturende Team Concept) 20%
inverdient worden op capaciteit. Deze zelfsturende teams zullen zich ook met de planning bezighouden. Er vindt tevens een verschuiving plaats van orderintake naar orderbegeleiding.
Er is dus sprake van ketenverantwoordelijkheid. Tot slot vindt er een concentratie van SDI Infradesk plaats.
(bron: presentatie LLS; de nieuwe organisatie) 1.4 Veranderorganisatie
Er is voor het doorvoeren van de veranderingen een projectorganisatie opgesteld die opereert onder de naam ImpuLLS. Deze letters staan voor Implementatie Unit Local Loop Services.
Deze projectorganisatie zal in dit verslag veranderorganisatie genoemd worden. Zij
ondersteunt de BL LLS in het zo goed mogelijk doorvoeren van de veranderingen. Hiervoor heeft de veranderorganisatie eigen doelen en implementatiestrategie opgesteld, die binnen de opdrachtformulering valt van de directeur van BL LLS. In hoofdstuk drie: beschrijving project ImpuLLS komt meer hierover.
Samenvatting en vooruitblik
Business Line Local Loop Services (BL LLS) valt onder de divisie vaste net van KPN N.V.
De kernactiviteiten van de BL LLS zijn onder te verdelen in vier clusters: Marketing en Distributie, Levering en Service, Voorraad en Herstel en tot slot Beheer.
In 2000 is het programma Vision gestart dat een aantal doelen nastreeft, die ook impact hebben op BL LLS. Aan BL LLS is een taakstellende target opgelegd om 100 miljoen gulden te besparen per 1 januari 2003 ten opzichte van 1 januari 2001. Om dit te realiseren is een nieuwe inrichting van BL LLS ontworpen: de blauwdruk. Het doorvoeren van de blauwdruk wordt ondersteund door een veranderorganisatie ImpuLLS.
In het volgende hoofdstuk wordt de probleemstelling weergegeven. Hierin komt de aanleiding van het onderzoek naar voren met de probleemstelling die daarbij geformuleerd is. Tot slot wordt de verantwoording van het onderzoek behandeld.
2 De probleemstelling
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek uitgelegd worden. Dit zal als basis gelden voor de probleemstelling, deelvragen en afbakening. Tot slot zal er een
methodologische en praktische verantwoording van het onderzoek gegeven worden.
2.2 Vraag vanuit de organisatie
Dhr. de Lange, change manager ImpuLLS van Noord Oost Nederland en verantwoordelijk voor de doorvoering van de blauwdruk in dat rayon, wil graag meer inzicht in de gang van zaken die met dit veranderingstraject voordoen. De vraag vanuit KPN was dan ook heel breed:
“Lever een bijdrage aan het veranderingstraject van BL LLS Noord Oost Nederland, die tot verbeteringen voor nu en in de toekomst kunnen leiden.”
Dhr. de Lange is erg benieuwd wat er vanuit de literatuur aangedragen wordt bij dit soort reorganisaties en welke verbeteringen er aangebracht kunnen worden in het huidige functioneren van de veranderorganisatie en voor reorganisaties in de toekomst.
De vraag is dus eigenlijk tweeledig. Ten eerste een bijdrage leveren voor de huidige verandering van BL LLS Noord Oost. Hierbij moet nagegaan worden welke verbeteringen nog aangebracht kunnen worden aan het huidige reorganisatietraject om deze beter te laten verlopen. De tweede vraag is lever een bijdrage voor toekomstige soortgelijke veranderingen.
Dus, wat kan er de volgende keer beter of anders.
Na een voorstel en een aantal afstemmingsmomenten is overeengekomen dat de basis van het onderzoek zal liggen bij de veranderorganisatie, die de reorganisatie ondersteunt en niet bij de Business Line Local Loop Services, die de reorganisatie ondergaat. Het is namelijk eens een keer goed dat er stilgestaan wordt bij de organisatie van zulke veranderingstrajecten,
aangezien deze vaker bij KPN voorkomen. Er zal dus nagegaan moeten worden of de huidige ImpuLLS organisatie zo is ingericht en de juiste acties onderneemt en middelen gebruikt om optimale resultaten te krijgen.
Om het huidige functioneren van de veranderorganisatie te bekijken, zal deze doorgelicht en getoetst worden aan theorieën die uit de literatuur naar voren komen. Waar nog mogelijk zullen voor deze reorganisatie bij BL LLS verbeteringen doorgegeven worden. Anders zullen de verbeterpunten als aanbeveling gelden voor de eerstvolgende reorganisatie die met
soortelijke projectteams en middelen werken om tot veranderingen te komen.
Verder is er nog één belangrijk aandachtspunt voor KPN. Dat is de werknemerstevredenheid in het jaar 2002. KPN houdt er rekening mee dat deze kan dalen door de reorganisatie. De vraag aan mij is dan ook of ik hier aandacht aan wil schenken bij het uitvoeren van mijn onderzoek.
2.2.1 Focus
Als er gesproken wordt over de organisatie van het veranderingstraject en soortgelijke organisaties voor volgende reorganisaties, dan hebben we het over de veranderorganisatie ImpuLLS en haar functionele kenmerken. Dit kan het beste uitgelegd worden aan de hand van het MDS-model van Weggeman (1995). Dit is een integraal organisatiemodel dat uit drie
delen bestaat, namelijk het stellen van doelen, de organisatie zelf en tot slot de realisatie. Zie bijlage 2.
De organisatie zelf bestaat uit zes onderdelen, waarvan de strategie bovenaan staat omdat deze als eerste bepaald is vanuit het stellen van de doelen. Daarnaast onderscheidt Weggeman Structuur, Management stijl, Systemen, Cultuur en Personeel. Omdat het bekijken en
beoordelen van de gehele organisatie met al deze onderdelen tot een erg breed onderzoek zal leiden, is met de opdrachtgever overeengekomen dat het onderzoek gefocust zal zijn op een aantal van de zes onderdelen.
Er zal een nadruk gelegd worden op de strategie die ImpuLLS volgt om haar doelen te bereiken. Daarnaast zal de organisatiestructuur van ImpuLLS doorgelicht worden.
Naast deze twee organisatie variabelen, zullen de resultaten met betrekking tot de aansturing van het personeel in de BL LLS onder de loep genomen worden. Deze stap in het onderzoek wordt genomen naar aanleiding van de extra vraag van KPN met betrekking tot de
medewerkertevredenheid. De tevredenheid van het personeel zal alleen bekeken worden in het licht van de veranderingen die door de ImpuLLS organisatie zijn doorgevoerd en zal mede als basis gelden voor aanbevelingen voor verbeteringen in de strategie en organisatiestructuur van de veranderorganisatie ImpuLLS.
Dus schematisch gaat het onderzoek over de dikgedrukte onderdelen in figuur 2.1:
Figuur 2.1: Onderdelen van het onderzoek
Het onderzoek behelst een projectevaluatie waarbij de strategie en structuur van de
veranderorganisatie centraal staan. De veranderorganisatie is de projectorganisatie die opgezet is naast de BL LLS en die de BL LLS bijstaat in het doorvoeren van de veranderingen. De strategie en de structuur van deze veranderorganisatie zullen doorgelicht worden. Extra aanbevelingen over de strategie en structuur van de veranderorganisatie kunnen gemaakt worden door te kijken naar de tevredenheid van het personeel naar aanleiding van de personeelsaansturing vanuit ImpuLLS. Aan de hand hiervan zal er een terugkoppeling gemaakt worden naar de veranderorganisatie om eventuele verbeteringen aan te geven op de gebieden strategie en structuur.
2.2.1.1 Veranderstrategie
“ Strategie is de structuur van de volgordelijkheid van de uitvoering. Het is een middel om het veranderingsdoel te bereiken en de keuze van de strategie is richtinggevend voor de inzet van instrumenten. Het is een combinatie van proces en inhoud.” (Waszink, 2000)
Strategie Structuur
Personeel
Veranderorganisatie ImpuLLS
Strategie BL LLS
Structuur
Personeel
Onder strategie wordt in dit onderzoek de soort strategie verstaan die toegepast wordt om het doel dat de veranderorganisatie heeft gesteld te bereiken. Het doel is om de blauwdruk zodanig te implementeren, dat er een goedwerkende organisatie (BL LLS) ontstaat. Er is gekozen om dit gefaseerd door te voeren.
De strategie van ImpuLLS geeft de wijze van het doorvoeren van de reorganisatie aan. Het is het eerste wat vastgesteld moet worden in een reorganisatie, naar aanleiding van de gestelde doelen. Op basis hiervan kan de rest ingevuld worden. De strategie geeft in hoofdlijnen weer op welke manier doelen bereikt kunnen worden en in welke richting de organisatie moet bewegen.
2.2.1.2 Organisatiestructuur
“ De dimensie structuur refereert naar de wijze waarop de organisatie is opgebouwd. Zoals de onderlinge taakverdeling, de inhoud van de taken en de samenhang van de taken.”
(Waterman, 1991)
Onder structuur wordt in dit verslag de organisatiestructuur van ImpuLLS verstaan. Er is gekozen om een veranderorganisatie op te zetten, die het management team ondersteunt in de reorganisatie. Interessant is om te kijken hoe deze veranderorganisatie is opgebouwd. De functies, opbouw, personen en hun onderlinge samenwerking zijn van belang voor een succesvolle doorvoering van de reorganisatie bij BL LLS. Er zal in dit onderzoek gekeken worden naar de inrichting en de werking van deze veranderorganisatie.
2.2.1.3 Personeelsaansturing
"Succesvol veranderen is afhankelijk van de mensen in de organisatie. Dit betekent dat medewerkers bij veranderingprocessen voldoende voorbereid, geïnstrueerd, gemotiveerd en ondersteund moeten worden. Dit bewust aansturen van het gedrag en arbeidsprestaties van medewerkers is daarmee een substantieel onderdeel van elke interventie."(Gerrichhauzen, 1994)
Met personeel wordt gedoeld op het personeel van de BL LLS. Dit personeel wordt aangestuurd door het Management Team van de BL LLS. Echter ImpuLLS zorgt voor de instrumenten en middelen waarmee deze aansturing mogelijk wordt gemaakt. De focus op het personeel is gekozen vanwege de impact die de hele reorganisatie op het personeel heeft. Zij zijn diegenen die de grote klap van de reductie van FTE’s moeten opvangen. Zoals al vermeld in paragraaf 2.2 houdt KPN er rekening mee dat de medewerkertevredenheid door de hele reorganisatie daalt. Aangezien de medewerkers een substantieel onderdeel vormen voor de interventie, zal hier aandacht aangeschonken worden in dit onderzoek.
Medewerkertevredenheid in zijn geheel is nogal een breed begrip. Daarom zal in dit
onderzoek alleen gekeken worden naar de variabelen van tevredenheid die betrekking hebben op de veranderingen doorgevoerd door ImpuLLS en die van belang zijn voor de
terugkoppeling naar de onderdelen structuur en strategie van de ImpuLLS organisatie.
2.3 De probleemstelling
De probleemstelling is opgebouwd uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. Deze zullen in die volgorde terugkomen in deze paragraaf.
2.3.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
"Doorlichten van de veranderstrategie en organisatiestructuur van ImpuLLS, teneinde advies te geven aan de change manager ImpuLLS rayon Noord Oost"
Deze doelstelling betreft het doorlichten van de huidige doorvoering van de blauwdruk bij BL LLS op effectiviteit. Tevens kunnen er, na het onderzoek, uitspraken gedaan worden over het doorvoeren van soortelijke toekomstige blauwdrukken. Dit is niet in de doelstelling
opgenomen, maar op het einde van het verslag zullen hier enige uitspraken over gedaan worden.
2.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling die hieruit volgt luidt:
"Welke verbeteringen kunnen aangebracht worden aan de veranderstrategie en organisatiestructuur van ImpuLLS?"
2.3.3 Deelvragen
Aangezien het effectief doorvoeren van de blauwdruk afhankelijk is van ImpuLLS zelf, maar ook van de ontvangende organisatie en haar medewerkers, zal naast het doorlichten van de veranderorganisatie ImpuLLS op de gebieden strategie en structuur ook de ontvangende organisatie BL LLS in ogenschouw genomen worden.
Het onderzoek is opgesplitst in deelvragen voor de beoordeling van de strategie en in
deelvragen voor de beoordeling van de structuur van het ImpuLLS project. Voorafgaand aan de doorlichting van deze twee gebieden op effectiviteit, zal gekeken worden welke knelpunten zich voordoen bij de ImpuLLS organisatie en bij de medewerkers van de BL LLS naar
aanleiding van de veranderingen die de ImpuLLS organisatie doorvoert.
Knelpunten
1. Welke knelpunten doen zich voor bij de strategie en structuur van het ImpuLLS project?
2. Welke knelpunten doen zich voor bij de medewerkers van BL LLS?
Strategie
3. Wat is de strategie van het ImpuLLS project?
4. Van welke factoren is de effectiviteit van een strategie afhankelijk?
5. Hoe kan aan de hand van deze factoren de effectiviteit van de strategie van het ImpuLLS project beoordeeld worden?
6. Welke verbeteringen kunnen aangebracht worden aan de organisatiestructuur om de effectiviteit te verhogen?
Structuur
7. Wat is de structuur van het ImpuLLS project?
8. Van welke factoren is de effectiviteit van een structuur afhankelijk?
9. Hoe kan aan de hand van deze factoren de effectiviteit van de structuur van het ImpuLLS project beoordeeld worden?
10. Welke verbeteringen kunnen aangebracht worden aan de strategie om de effectiviteit te verhogen?
2.3.4 Afbakening
De afbakening is tweeledig, namelijk met betrekking tot het resultaat van het onderzoek en met betrekking tot het onderzoeksproces.
Met betrekking tot het resultaat van het onderzoek:
- Het onderzoek beperkt zich tot de BL LLS van KPN Telecom;
- Het onderzoek beperkt zich tot het gebied Noord Oost Nederland (bijlage 3);
- De blauwdruk (nieuwe organisatie BL LLS) wordt als gegeven beschouwd;
- De BL LLS wordt als omgeving van ImpuLLS beschouwd;
- De andere S-en van McKinsey die een organisatie beschrijven (bijlage 4): Stijl, Systemen, Skills, Superieure doelen, Staff (van ImpuLLS) worden buiten beschouwing gelaten;
- Alleen de tevredenheid van personeel met betrekking tot de veranderingen die ondersteund worden vanuit ImpuLLS worden in dit onderzoek betrokken;
- De aansturing van het personeel wordt alleen bekeken in het licht van de aanpassingen die gemaakt kunnen worden aan de strategie en organisatiestructuur van ImpuLLS;
- Het rapport zal in het Nederlands opgeleverd worden;
- Het onderzoek en de resultaten behelzen alleen de periode 7 januari 2002 tot en met 7 juli 2002 (gedeelte ontwerpfase, voorbereidingsfase geheel en gedeelte realisatiefase) Met betrekking tot het onderzoeksproces:
- Voldoen aan eisen gesteld door bedrijfskunde RUG;
- Periode: het onderzoek zal zes maanden in beslag nemen.
2.3.5 Definities
Om misverstanden te voorkomen zullen hier enkele begrippen gedefinieerd worden. De begrippen worden dus, tenzij anders vermeld, door het hele verslag heen op de volgende manier bedoeld:
Aspectteams De verschillende groepen opgenomen in de change
organisatie met elk een eigen bijdrage aan het ontwerp van de nieuwe organisatie BL LLS (huisvesting, besturing, systemen, processen, HRM, design office)
Blauwdruk De nieuw ontworpen organisatie BL LLS naar aanleiding van de targets opgesteld uit het programma Vision
BL LLS Business Line Local Loop Services
De organisatie waarbij de blauwdruk ingevoerd wordt Change team Noord Oost Change manager en change coördinatoren Noord Oost Deliverables / Deelproducten Opbrengsten van de aspectteams
ImpuLLS Project om blauwdruk door te voeren ImpuLLS organisatie Alle medewerkers van bijlage 5
Change organisatie Veranderorganisatie Projectorganisatie Noord Oost Nederland Gebied zie bijlage 3
Omgeving Business Line Local Loop Services Noord Oost en deel centraal
Programma Vision Programma dat de BL LLS een taakstellende target heeft opgelegd om 100 miljoen gulden te bezuinigen
2.4 Methodologische Verantwoording
In deze paragraaf zal het conceptuele model naar voren komen. Dit model geeft de essentie van het onderzoek aan, waar het onderzoek zich op richt en welke ondersteunende theorieën
hierbij gebruikt worden. Daarna zal worden ingegaan op de gebruikte theorieën. Met vervolgens de praktische verantwoording van het verslag.
2.4.1 Conceptueel model
Het conceptueel model is een model dat schematisch een onderzoek weergeeft. In zo‘n model komen de aspecten naar voren die in een onderzoek aan de orde komen en bekeken worden.
Het conceptueel model voor dit onderzoek ziet er als volgt uit (figuur 2.2):
Figuur 2.2: Conceptueel model
Dit model geeft schematisch weer waar het onderzoek betrekking op heeft. BL LLS verandert van een oude naar een nieuwe, getransformeerde organisatie. ImpuLLS is de
projectorganisatie die deze transformatie moet verwezenlijken. Deze wordt in het verslag veranderorganisatie genoemd. In het onderzoek zullen de strategie en structuur van ImpuLLS beoordeeld worden. Ten eerste door de effectiviteit van de strategie en structuur te toetsen aan de literatuur. Daarnaast door de tevredenheid van de medewerkers van de BL LLS die
ontstaan is naar aanleiding van de transformatie, onder de loep te nemen en deze terug te koppelen naar de wijze van personeelsaansturing die resulteert uit de strategie en structuur van ImpuLLS.
2.4.2 Theoretische verantwoording
De focus van het onderzoek ligt op de strategie en structuur van de veranderorganisatie en de evaluatie ervan. De uitstap die in dit onderzoek gemaakt wordt naar de personeelsaansturing van de BL LLS, zal als ondersteuning gelden voor eventuele verbeteringen in de strategie en structuur van de veranderorganisatie om de effectiviteit te verhogen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de theorieën die bij dit onderzoek gebruikt worden.
2.4.2.1 Strategie
De doorlichting van de strategie op effectiviteit zal tweeledig zijn. Ten eerste zal gekeken worden of de veranderstrategie past bij de strategie van de BL LLS. Om de strategieën te kenmerken wordt er een onderscheid gemaakt naar de interventiestrategieën van Otto en De Leeuw (1994). Zij onderscheiden de strategieën gehoorzamen en leren.
Daarnaast zal er gekeken worden of de handelingen die de veranderorganisatie uitvoert overeenkomen of afwijken van de gekozen strategie. Op deze manier kan er gekeken worden of er andere handelingen of acties moeten plaatsvinden, die beter bij de gekozen strategie passen en dus beter aansluiten op de implementatie.
BL LLS oud (07-01-2002)
BL LLS nieuw (07-07-2002) Veranderorganisatie:
ImpuLLS strategie structuur
Tevredenheid medewerkers BL LLS
Naast de doorlichting, zal er gekeken worden of de veranderorganisatie de juiste strategie hanteert om het personeel van de BL LLS aan te sturen. Dit zal gedaan worden aan de hand van de theorie van Falbe en Yukl(1992, vol 35 (3)). Falbe en Yukl hebben een onderzoek gedaan naar de meest effectieve strategieën of combinatie van strategieën die gebruikt kunnen worden om veranderingen door te voeren. Zij definiëren succesmaatstaven van beïnvloeding in termen van de attitude ten aanzien van de verandering: weerstand, inschikkelijkheid en innerlijke aanvaarding (De Leeuw, 1994) Bepaalde typeringen veranderingen vragen namelijk om een bepaalde attitude.
2.4.2.2 Organisatiestructuur
Uit de literatuur komt naar voren dat doeltreffendheid of effectiviteit de belangrijkste maatstaf is om organisaties door te lichten en te beoordelen (Jagers en Jansen, 1997). Een organisatie vanuit het perspectief effectiviteit kan omschreven worden als: Groepering van mensen die bewust in het leven is geroepen met het oog op het realiseren van één of meer doelen.
Aangezien effectiviteit niet concreet te meten is, zal de organisatie gekoppeld moeten worden aan een theorie. Theorieën over effectiviteitbeoordeling zijn onder te verdelen in drie
modellen, te weten het rationele model, het doeleinde model en tot slot het systeemmodel.
Aangezien het systeemmodel het enige model is dat zowel de organisatiedoelen als de omgeving niet als een gegeven beschouwt, is er voor dit onderzoek gekozen gebruik te maken van dit systeemmodel. De organisatie wordt dan gezien als een systeem. Arbnor en Bjerke (1997) definiëren een systeem als: "A set of components and the relations among them."
Belangrijk voor deze benadering zijn dus de relaties tussen de verschillende systemen.
Mintzberg's (1983) contingentietheorie maakt gebruik van elementen uit dit systeemdenken door te stellen dat organisatiestructuren effectief zijn als ze intern consistent zijn en als deze congruent is met de omgeving. Hij kijkt dus naar de relatie tussen diverse ontwerpparameters en de relatie tussen de ontwerpparameters met de situationele factoren.
In het onderzoek zal gekeken worden of deze ontwerpvariabelen goed op elkaar aansluiten om de doelen die de veranderorganisatie zich stelt te verwezenlijken. Naast deze interne
consistentie moet de organisatie extern congruent zijn, of te wel passen bij de
omgevingskenmerken. Door hiernaar te kijken wordt er tevens een koppeling gemaakt naar de wijze waarop het personeel wordt aangestuurd. Het personeel van de BL LLS is namelijk ook onderdeel van de omgeving van ImpuLLS. Op deze wijze zal er in het onderzoek gekeken worden of de personeelsaansturing op de juiste manier is ingebed in de organisatiestructuur van ImpuLLS.
2.4.3 Praktische verantwoording
In deze praktische verantwoording komt het soort onderzoek naar voren en de wijze waarop informatie verzameld wordt.
Soort onderzoek:
De Leeuw (1990) onderscheidt vijf typen onderzoek, die zijn gebaseerd op de sterkte van binding tussen onderzoeksresultaat en klant. Deze vijf typen zijn:
- Zuiver wetenschappelijk onderzoek;
- Maatschappelijk relevant onderzoek;
- Beleidsrelevant onderzoek;
- Beleidsondersteunend onderzoek;
- Probleemoplossend onderzoek.
De laatste twee soorten onderzoek zijn praktijkonderzoeken. Verschil tussen
beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek is dat bij probleemoplossend
onderzoek het totale probleem van de klant in beschouwing wordt genomen. Dit houdt in dat de onderzoeker in de huid van de klant moet kruipen en zijn totale problematiek moet analyseren. Beleidsondersteunend onderzoek is een onderzoek dat beoogt concrete kennis op te leveren dat bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. In dit geval is er sprake van een beleidsondersteunend onderzoek. Zoals vermeld is de keuze van de gebieden waar de focus op zal liggen in het onderzoek, niet gebaseerd op problemen. Er zal een doorlichting van deze gebieden komen.
De resultaten die dit onderzoek oplevert, zijn bruikbaar voor het effectiever besturen van de verandering. Het geeft aanbevelingen voor aanpassing op het huidige veranderingstraject. Het advies kan daarnaast later voor een volgende implementatie gebruikt worden.
Methoden voor gegevensverzameling
Baarda en de Goede (1995) geven aan dat er drie verschillende dataverzamelingsmethoden zijn: gebruik maken van de bestaande informatie, verkrijgen van gegevens via observatie en tot slot het verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview. In dit onderzoek is er van alle drie gebruik gemaakt.
• Bestaande informatie:
Er is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van de bestaande literatuur en van interne documenten van KPN.
Literatuur over: - veranderstrategieën - organisatiestructuren - personeelsaansturing Interne documentatie: - Agora; het intranet KPN
- presentaties beschikbaar gesteld door ImpuLLS organisatie
- documenten uit control room (alle documenten met betrekking tot dit project)
- ingangsdocumenten als octopus (documenten die als basis gelden voor ImpuLLS)
• Observatie:
Tijdens het onderzoek is er regelmatig contact geweest tussen mij en het changeteam, door - Deelname aan overleg tussen change coördinatoren en change manager Noord Oost - Deelname aan overleg met Management Team van de BL LLS
- Aanwezigheid tijdens werkzaamheden change team Noord Oost
• Interviews
Om onder andere te achterhalen waar de probleempunten binnen het project liggen, is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een open interview. Hierbij werden wel een aantal topics in de gaten gehouden zodat de interviews niet te ver zouden afdwalen van de probleemstelling van het onderzoek. Deze interviews zijn gehouden met:
- De change manager rayon Noord Oost - De changecoördinatoren van Noord Oost - De implementatiemanager van ImpuLLS
- Medewerkers van BL LLS over hun visie op de verandering
- Een aspectteam
Naast de topic interviews, zijn er half gestructureerde interviews gehouden met een aantal medewerkers van de ImpuLLS organisatie en van de BL LLS. In deze interviews werden nadere gegevens onderzocht die bruikbaar zijn voor de analyse van de structuur en strategie van ImpuLLS en de personeelsaansturing naar de medewerkers van de BL LLS. De
interviews die hierbij zijn gehouden zijn met:
- De change manager rayon Noord Oost - De changecoördinatoren Noord Oost - Medewerkers BL LLS
Samenvatting en vooruitblik
In dit hoofdstuk is de probleemstelling uiteengezet. Hierin komt de vraagstelling van het onderzoek naar voren en de wijze waarop hier een antwoord op gevonden wordt. Het conceptuele model geeft schematisch weer waarop het onderzoek betrekking heeft.
In het volgende hoofdstuk zullen de knelpunten naar voren komen, die aan de hand van interviews en observatie naar voren zijn gekomen. In de twee hoofdstukken die daarop volgen wordt een analyse gemaakt van de strategie en een analyse van de structuur van ImpuLLS. In het laatste hoofdstuk conclusies en aanbevelingen zal een koppeling gemaakt worden tussen de knelpunten en de analyse.
3 Beschrijving project ImpuLLS
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk staat een beschrijving van het ImpuLLS project dat de regie van het
doorvoeren van de blauwdruk tot haar rekening neemt. De structuur van de organisatie wordt beschreven, alsmede de wijze waarop de doorvoering plaatsvindt.
3.2 De organisatie
Om de veranderingen als ontworpen in de blauwdruk te implementeren is er een project opgestart dat ImpuLLS heet. Het managementteam had is samenwerking met de
programmamanagers de keus om de blauwdruk te laten implementeren vanuit de lijn of door het opzetten van een aparte veranderorganisatie, aangestuurd door Management Team van de BL LLS. Zij hebben voor de tweede optie gekozen, waarbij de verantwoordelijkheid voor de besparingen bij het Management Team van de BL LLS ligt en de regie bij de
veranderorganisatie. De reden voor het opzetten van een aparte veranderorganisatie was tweeledig:
- de grootte van het project;
- de lage veranderingskracht die in de organisatie aanwezig is.
Om ImpuLLS door te voeren is er voor elk rayon een trekkersteam benoemd, dus ook voor rayon Noord Oost (bijlage 5a). De trekkersteams moeten de Business Line Local Loop Services door de verandering heen loodsen en zijn verantwoordelijk voor de besparingen.
Hier worden zij bijgestaan door een aparte projectorganisatie dat hier veranderorganisatie of ImpuLLS organisatie genoemd wordt. In figuur 3.1 wordt de ImpuLLS organisatie beknopt weergegeven. Voor een volledige weergave van deze veranderorganisatie zie bijlage 5.
Figuur 3.1: Beknopte versie change organisatie ImpuLLS Implementatie
Manager
Manager Intern
De vier changemanagers Projectenbureau
Communicatie Risico manager
De zeven aspectteams
Aan het hoofd van die ImpuLLS organisatie staat de implementatiemanager. Onder hem staan vier changemanagers, die elk toebedeeld en verantwoordelijk zijn voor een specifiek rayon of aan centraal (zie bijlage 5b). De changemanagers worden bijgestaan door een aantal
changecoördinatoren die een gedeelte van de implementatie op zich nemen. Voor het rayon Noord Oost staan deze in bijlage 5c weergegeven. Naast de changemanagers en
changecoördinatoren zijn er in de veranderorganisatie aspectteams aanwezig die elk verantwoordelijk zijn voor een verschillend gebied (huisvesting, besturing, HRM, etc.). Zij nemen het ontwerpgedeelte voor hun rekening. De aspectteams moeten op tijd hun producten opleveren aan de changeteams.
Ter ondersteuning van het project is er een projectenbureau aanwezig dat verantwoordelijk is voor het beheer van het budget en de opgeleverde documenten. Een risicomanager bewaakt de risico's van het project. Tot slot geeft communicatie standaardisaties aan waaraan ieder zich moet houden bij communicatie binnen het bedrijf en naar buiten. Tevens ondersteunt zij de veranderorganisatie met betrekking tot de verspreiding van informatie.
Het onderzoek zal alleen betrekking hebben op de verandering van Business Line Local Loop Services rayon Noord Oost Nederland. De andere rayons zullen buiten beschouwing gelaten worden tenzij anders vermeld (bijlage 3: rayon Noord Oost Nederland). De changemanagers en changecoördinatoren voor Noord Oost worden change team Noord Oost genoemd.
De BL LLS rayon Noord Oost zal bestaan uit een hoofdvestiging en twee nevenvestigingen.
De besturing van het rayon zal gebeuren van uit de hoofdvestiging in Zwolle. Er zal een volwaardige nevenvestiging komen in Amersfoort en een Satelliet vestiging in Groningen.
Satelliet staat voor orderbegeleiders, planner voor zelfsturende teams bovengronds en inloopwerkplekken voor werkvoorbereiders.
3.3 De invulling
Het ImpuLLS changeteam stelt zicht ten doel:
“Het implementeren van de uitgewerkte blauwdruk zodat er een goed werkende organisatie staat.”
De blauwdruk staat in het kort beschreven in paragraaf 1.3.3.
Onder een goedwerkende organisatie wordt hier verstaan:
- Implementatie van het organisatieontwerp;
- Herhuisvesting conform plan, inclusief huisvesting, spraak- en datavoorzieningen;
- Processen en interfaces zoals opgeleverd door het processen team ten behoeve van de acht hoofdprocessen van BL LLS;
- Systeem ondersteuning ten behoeve van deze hoofdprocessen;
- Besturingsproces en tooling;
- Opleiding van managers en medewerkers gericht op de filosofie van de nieuwe organisatie en functiegebonden opleidingen voor sterk gewijzigde en nieuwe functies.
Dit is in feite ook het projectresultaat. Het succes van de realisatie in rayon Noord Oost wordt vastgesteld en beoordeeld door de het Management Team BL LLS rayon Noord Oost. Hij staat aan het hoofd van het trekkersteam rayon Noord Oost Nederland.
