Een onderzoek naar de vorming van een meetbare selectieprocedure.

1

Op zoek naar geschikte medewerkers.

Een onderzoek naar de vorming van een meetbare selectieprocedure.

Naam student: Marieke Modderkolk Studentnummer: 1064037

In opdracht van: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Human Resource Management Afstudeerorganisatie: Hazewinkel Pers BV, Groningen

Datum: April, 2003

Eerste Begeleider: H.B.M. Molleman

Tweede Beoordelaar: K.S. Prins

Begeleider organisatie: H. Eggens

2

Voorwoord

Voor u ligt mijn onderzoek wat is uitgevoerd in het kader van mijn afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is tot stand gekomen na een literatuuronderzoek en praktijkonderzoek bij Hazewinkel Pers.

Het onderwerp ‘selectiemethodes’ was een zeer boeiend en uitgebreid onderwerp, waar ik veel van en over geleerd heb.

Het verslag had ik nooit tot stand kunnen brengen zonder de hulp van vele mensen! Binnen Hazewinkel Pers is iedereen heel behulpzaam geweest met kleine praktische dingen, maar ook met beren die ik soms op mijn weg zag. Ik wil iedereen bedanken voor de leuke, gezellige en bovenal leerzame tijd!

Mijn specifieke dank gaat uit naar de 30 mensen die tijd voor mij gereserveerd hebben om een interview af te geven. Dankzij deze informatie kon ik mijn model invullen.

Daarnaast wil ik Henk Eggens bedanken voor al zijn geduld met mij, zijn energie om elke keer weer mijn lappen tekst te lezen en natuurlijk dat ik hem nog een maandje langer mocht lastig vallen dan gepland!

Als laatste wil ik ook mijn begeleider van de universiteit, Eric Molleman, en tweede corrector, Karin Prins, bedanken voor hun hulp. Een kritische blik is niet altijd even leuk voor de schrijver, maar achteraf zag zelfs ik in dat het verslag er alleen maar beter op werd! Bedankt!!

Groningen, april 2003

M.A. Modderkolk

3

Inhoudsopgave

SAMENVATTING ...6

INLEIDING ...8

HOOFDSTUK 1 BESCHRIJVING HAZEWINKEL PERS EN HET HEERSENDE PROBLEEM . 10 §1.1 G

ESCHIEDENIS VAN

H

AZEWINKEL

P

ERS

...10

§1.2 Noordelijke Dagblad Combinatie...10

§1.3 Hazewinkel Pers...11

§1.4 A

LGEMENE BESCHRIJVING VAN HET PROBLEEM

...11

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 14

§2.1 P

ROBLEEMSTELLING

...14

§2.2 O

NDERZOEKSMETHODE

...15

§2.3 D

OEL EN EISEN

&

RANDVOORWAARDEN VAN HET ONDERZOEK

...16

§2.3.1 Doel van het onderzoek...16

§2.3.2 Randvoorwaarden van het onderzoek ...16

§2.4 O

NDERZOEKSUITVOERING

...16

§2.5 M

EETINSTRUMENTEN

...18

§2.5.1 Interviews ...18

§2.5.2 Fit model ...18

§2.5.3 Enquête...19

HOOFDSTUK 3 FIT MODEL UITGEWERKT EN INGEVULD OP BASIS VAN LITERATUUR . 21 §3.1 F

IT NIVEAUS

...21

§3.2 F

IT ASPECTEN

...22

§3.2.1 Strategie ...22

§3.2.2 Cultuur ...24

§3.2.3 Competenties ...28

§3.2.4 Persoonlijkheidseigenschappen...28

§3.3 C

OMBINATIE MOGELIJKHEDEN VAN DE FIT NIVEAUS EN DE FIT ASPECTEN

...29

§3.3.1 Combinatie van de functieniveaus en de niveaus uit het fit model ...30

§3.3.2 Combinatie van de niveaus uit het fit model en de aspecten ...30

§3.4 U

ITLEG OVER DE INHOUD VAN DE MEETINSTRUMENTEN

...31

§3.5 U

ITLEG OVER DE GEBRUIKSMOMENTEN VAN DE MEETINSTRUMENTEN

...39

§3.6 S

AMENSTELLEN SELECTIE

-

TEAMS

...41

HOOFDSTUK 4 KOPPELING FUNCTIES EN NIVEAUS UIT FIT MODEL ... 42

§4.1 K

OPPELING FUNCTIENIVEAUS EN FUNCTIES

...42

§4.1.1 Inleiding ...42

§4.1.2 Functie-indelingsmodel...42

§4.2 K

OPPELING FUNCTIE

-

INDELING EN NIVEAUS UIT HET FIT MODEL

...44

§4.2.1 Koppeling op basis van kwantitatieve data...44

§4.2.2 Koppeling op basis van kwalitatieve data...44

§4.3 C

ONCLUSIE KOPPELING FUNCTIES EN NIVEAUS UIT HET FIT MODEL

...45

HOOFDSTUK 5 BELANGRIJKHEID ASPECTEN FIT MODEL HAZEWINKEL PERS ... 46

§5.1 I

NLEIDING

...46

§5.2 V

ERSCHIL TUSSEN DE NIVEAUS BINNEN DE ASPECTEN

...46

§5.2.1 Aspect Strategie ...47

§5.2.2 Aspect Cultuur ...48

§5.2.3 Aspect Kennis en Vaardigheden ...49

§5.2.4 Aspect Persoonlijkheidseigenschappen ...50

§5.3 V

ERSCHIL TUSSEN DE ASPECTEN BINNEN DE NIVEAUS

...51

§5.3.1 Management niveau ...52

4

§5.3.2 Middenkader niveau...52

§5.3.3 Uitvoerend niveau...53

§5.4 E

IND MODEL

...54

HOOFDSTUK 6 INVULLING ASPECTEN UIT FIT MODEL ... 56

§6.1 S

TRATEGIE

...56

§6.2 C

ULTUUR

...57

§6.2.1 Huidige en gewenste cultuur beschrijving op basis van kwantitatieve data...57

§6.2.2 Huidige en gewenste cultuur beschrijving op basis van kwalitatieve data...58

§6.3 K

ENNIS EN VAARDIGHEDEN

...59

§6.3.1 Inleiding aspect...59

§6.3.2 Kennis en vaardigheden ...60

§6.4 P

ERSOONLIJKHEIDSEIGENSCHAPPEN

...60

HOOFDSTUK 7 KOPPELING ASPECTEN EN SELECTIE-INSTRUMENTEN ... 62

§7.1 I

NLEIDING

...62

§7.2 V

ERGELIJKING THEORIEMODEL EN PRAKTIJKMODEL

...62

§7.2.1 Praktijkmodel koppeling selectie-instrumenten aan aspecten ...62

§7.2.2 Vergelijking theorie en praktijk van het aspect strategie ...64

§7.2.3 Vergelijking theorie en praktijk van het aspect cultuur...64

§7.2.4 Vergelijking theorie en praktijk van het aspect kennis & vaardigheden...64

§7.2.5 Vergelijking theorie en praktijk van het aspect persoonlijkheidseigenschappen ...65

§7.3 C

ONCLUSIE

...65

HOOFDSTUK 8 SELECTIEPROCES ... 67

§8.1 U

ITVOEREND NIVEAU

...67

§8.1.1 Uitkomsten interviews ...67

§8.1.2 Conclusie uitvoerend niveau ...67

§8.2 M

IDDENKADER

...67

§8.2.1 Uitkomsten interviews ...67

§8.2.2 Conclusie middenkader ...68

§8.3 M

ANAGEMENT

...68

§8.3.1 Uitkomsten interviews ...68

§8.3.2 Conclusie Management ...68

§8.4 R

OL

P&O...68

§8.4.1 Uitkomsten interviews ...68

§8.4.2 Conclusie rol P&O...69

§8.5 V

OORBEREIDING

...69

§8.6 A

DVIES EN CONCLUSIE

...70

HOOFDSTUK 9 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 72

§9.1 C

ONCLUSIE

...72

§9.2 A

ANBEVELINGEN

...75

HOOFDSTUK 10 DISCUSSIE... 78

§10.1 C

OMMENTAAR OP GEBRUIKTE METHODOLOGIE

...78

§10.1.1 Aantal interviews ...78

§10.1.2 Diagnose als onderdeel van het onderzoek...79

§10.1.3 Beschrijving selectie-instrumenten...79

§10.1.4 Strategie beschrijving Hazewinkel Pers...80

§10.2 C

OMMENTAAR OP INHOUD

...80

§10.2.1 Keuze aspecten fit model...80

§10.2.2 Discrepantie literatuur en werkelijkheid bij Hazewinkel Pers...81

§10.2.3 Discrepantie theoretische fit model en fit model van Hazewinkel Pers...81

§10.2.4 Beperking aanbeveling...83

§10.3 U

ITKOMSTEN ONDERZOEK

...83

LITERATUURLIJST... 85

5 BIJLAGE I INTERVIEWSCHEMA’S ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE II T-WAARDEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE III STANDAARDEIGENSCHAPPENLIJST ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE IV ALGEMEEN COMBINATIE MODEL SELECTIE-INSTRUMENTEN EN EIGENSCHAPPEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE V UITLEG TOEPASBAARHEID SELECTIE-INSTRUMENTENERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§1 A

SSESSMENT

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§1.1 Definitie van ‘assessment’ ... Error! Bookmark not defined.

§1.2 Bepalen wanneer een assessment... Error! Bookmark not defined.

§1.3 Samenstellen van een assessment ... Error! Bookmark not defined.

§1.4 Koppeling eigenschappen en assessment ... Error! Bookmark not defined.

§1.5 Intern of extern uitvoeren van een assessment ... Error! Bookmark not defined.

§1.6 Conclusie ... Error! Bookmark not defined.

§2 A

RBEIDSPROEF

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§3 B

ELBIN EN ENNIAGRAM

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§4 B

EOORDELING REFERENTIES

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§5 I

NSCHRIJFFORMULIER

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§6 I

NTERVIEW

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§7 P

ERSOONLIJKHEIDSTEST

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

§8 V

AARDIGHEIDSTEST

...E

RROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGEVI ASSESSMENT OPDRACHTEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE VII VRAGENLIJST TEAMROLLEN BELBIN EN UITLEG INHOUD ROLLENERROR! BOOKMARK NOT

BIJLAGE VIII VOORBEELD STAR VRAGEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6

Samenvatting

Hazewinkel Pers heeft te maken met het probleem dat de verschillende afdelingen in de organisatie allemaal op hun eigen manier ontstane vacatures invullen. Er moet een eenduidige lijn vastgesteld worden door middel van procedures en handleidingen waarlangs de vacature opgevuld kan worden. Deze procedures moeten het mogelijk maken te zoeken naar kandidaten die geschikt zijn om de functie te vervullen. Een kandidaat is geschikt wanneer er een fit is tussen de kandidaat en de organisatie. Een definitie van een ‘fit’ is;

De compatibiliteit tussen persoon en organisatie is een feit wanneer (a) minstens één van de twee de ander levert wat die nodig heeft of (b) ze hebben gelijke fundamentele eigenschappen of (c) beide. (Kristof, 1996: p.4). De resultaten van dit onderzoek moeten het mogelijk maken deze fit bij de kandidaat te meten, zodat die kandidaat gekozen wordt die het beste aansluit bij de functie die vacant is en de organisatie waarbinnen de functie vervuld wordt. De vraagstelling die hieruit voort vloeit is;

Hoe moet de recruitmentprocedure bij Hazewinkel Pers worden vormgegeven, zodat mensen worden aangenomen met een optimale fit?

Na het beantwoorden van deze vraag kan iedereen uiteindelijke op dezelfde wijze te werk gaat bij het ontstaan van een vacature en kan de meest geschikte persoon aangenomen kan worden.

De resultaten van het onderzoek bestaan allereerst uit een fit model wat gebaseerd is op literatuur.

Vervolgens is dit model ingevuld voor Hazewinkel Pers. In het model wordt duidelijk dat de fit gezocht kan worden op verschillende niveaus, namelijk organisatie-, functie- en teamniveau. Op welk niveau de kandidaat moet passen hangt af van het functieniveau waarop de vacature plaats vindt. De functies binnen Hazewinkel Pers zijn ingedeeld in drie groepen; management, middenkader en uitvoerende functies. De functieniveaus uit de organisatie kunnen zo gecombineerd worden met de fitniveaus.

Aan deze hierboven genoemde fitniveaus worden vervolgens vier aspecten gekoppeld. Deze aspecten maken het mogelijk de fit tussen de organisatie en de kandidaat meetbaar te maken. De aspecten zijn;

strategie, cultuur, kennis & vaardigheden en persoonlijkheidseigenschappen. Niet elk aspect is even belangrijk. Op welk aspect de kandidaat het beste moet aansluiten hangt af van het functieniveau waarop de vacature aanwezig is. Om daadwerkelijk te kunnen meten of de persoon bij dat aspect past, zijn de aspecten opgedeeld in eigenschappen en kennis & vaardigheden. Uit het onderzoek kwam naar voren dat voor het aspect strategie voor Hazewinkel Pers geldt dat de kandidaat jong, flexibel, maatschappelijk betrokken, zelfstandig en strategisch inzichtelijk moet zijn. Het aspect cultuur wordt gekenmerkt door de KIK waarden (Klantgericht, Initiatief en Kwaliteit van werken). Deze waarden moeten door de hele organisatie voelbaar worden. Naast de algemene cultuurwaarden is het voor een organisatie in de krantenbranche belangrijk dat de medewerkers creatief & innoverend, inspirerend & enthousiasmerend en relatiegericht zijn. Verder is er onderscheid tussen de verschillende afdelingen met betrekking tot overige cultuurwaarden. De kennis & vaardigheden en persoonlijkheidseigenschappen vallen onder de titel

‘competenties’. Voor de afdelingen advertentie en de redactie geldt dat de functies zijn opgedeeld in benodigde competenties in de zogenaamde rolprofielen. Voor de overige afdelingen zal dit nog plaats gaan vinden. Aan de hand van deze rolprofielen kan gezien worden welke kennis & vaardigheden en persoonlijkheidseigenschappen voor de specifieke functie benodigd zijn.

In het model wordt door de verschillende kleuren duidelijk gemaakt dat niet alle aspecten op elk niveau even belangrijk zijn. In het onderzoek zijn 24 medewerkers van Hazewinkel Pers, werkzaam op de drie verschillende niveaus, ondervraagt. Op basis van deze uitspraken is de mate van belangrijkheid van de aspecten bepaald. Nu duidelijk is waar de nadruk op moet liggen tijdens de selectieprocedure moet het mogelijk gemaakt worden om deze aspecten te kunnen meten bij de kandidaten, zodat duidelijk wordt of zij de gevraagde eigenschappen bezitten. Dit is mogelijk gemaakt door de naar voren gekomen kennis &

vaardigheden en eigenschappen te koppelen aan selectie-instrumenten. Deze instrumenten zijn;

assessment, arbeidsproef, Belbin-test, beoordeling van referenties, inschrijfformulier, interview, persoonlijkheidstest en vaardigheidstest. Per eigenschap is onderzocht welk instrument het beste toegepast kan worden om bij de kandidaat te testen of hij/ zij in het bezit is van die eigenschap. Dit is weergegeven in een tabel waar alle mogelijke kennis & vaardigheden en eigenschappen staan die gevraagd kunnen worden voor een functie binnen Hazewinkel Pers.

Het uiteindelijke model voor Hazewinkel Pers ziet er als volgt uit:

7 Management

Middenkader Uitvoerend

Fit model gecombineerd met selectie-instrumenten

Dit model geldt voor de functies binnen Hazewinkel Pers. Verrassend was echter dat er tijdens het onderzoek naar voren kwam dat binnen dezelfde functieniveaus verschil in belangrijkheid van de aspecten was. Deze verschillen hadden te maken met de soort functie. Helaas zijn er te weinig mensen geïnterviewd om deze verschillen expliciet te maken. Hazewinkel Pers zou verder kunnen laten onderzoeken welke functies uitzonderingen zijn en wat de redenen daarvan zijn.

Uit het onderzoek is niet alleen dit model naar voren gekomen, maar er zijn ook aanbevelingen gedaan over het totale verloop van de selectieprocedure. Deze aanbevelingen hebben onder andere te maken met de voorbereiding van het proces. Het is namelijk belangrijk dat tijdens de voorbereiding het gehele selectieteam erbij betrokken wordt. Er wordt dan bepaald wat de te gebruiken selectie-instrumenten zijn, wanneer de instrumenten in het proces ingezet gaan worden en als laatste wie daar vervolgens bij betrokken moeten worden. Het selectieteam kan bestaan uit eventueel toekomstige directe collega’s, leidinggevenden en P&O’ers. De reden voor het feit dat collega’s deel moeten nemen aan de selectieprocedure, is omdat naar voren is gekomen dat de medewerkers van Hazewinkel Pers hierin meer betrokken willen worden en dus een groter aandeel willen hebben binnen de selectieprocedures. Een mogelijkheid is om collega’s deel te laten nemen aan het selectieteam, rollenspel of als assessor op te laten treden tijdens eigen georganiseerde assessments. De acceptatie van nieuwe collega’s wordt hierdoor vergroot. Daarnaast wil men ook graag meer betrokken worden in het strategievormingsproces, zodat ze goed op de hoogte zijn van de huidige stand van zaken van de organisatie en de plannen van het management team. Wanneer reorganisaties nodig zijn willen ze mee kunnen denken over oplossingen.

Door de mogelijkheid tot eigen inbreng wordt de betrokkenheid van de medewerkers groter en eventuele reorganisaties beter geaccepteerd.

Mensen met de juiste fit kunnen aangenomen worden wanneer gebruik gemaakt wordt van het fit model, er een goede voorbereiding is en de juiste mensen worden betrokken bij het selectieproces. De medewerkers met een goede fit kunnen de functie vervullen en passen bij de organisatie, zodat Hazewinkel Pers in het bezit is van capabel personeel en de krant voor het Noorden, door het Noorden geproduceerd kan blijven worden.

Legenda

Heel Belangrijk Belangrijk Deels Belangrijk Niet Belangrijk

Fit model Strategie Cultuur Kennis en

vaardigheden Persoonlijkheids- eigenschappen Organisatie

Functie Team

• Assessment

• Arbeidsproef

• Belbin en ennieagram

• Beoordeling referenties

• Inschrijfformulier

• Interview

• Persoonlijkheidstest

• Vaardigheidstest

8

Inleiding

Een willekeurige personeelsadvertentie geplaatst door Hazewinkel Pers in februari 2003:

Maar wat is nu de beste manier om een keus te maken uit de sollicitanten, zodat de persoon gekozen wordt die de gevraagde eigenschappen en kennis & vaardigheden bezit om de functie te kunnen vervullen?

Werving en Selectie staan hoog in het vaandel bij Hazewinkel Pers. Vorig jaar heeft er onderzoek plaats gevonden naar het proces van werving van personeel. Hieruit is, doormiddel van het opzetten van procedures en een uniformering van het imago, een gestandaardiseerd proces ontstaan omtrent de werving.

Na werving van personeel, komt de stap ‘selectie’. Het onderwerp van dit onderzoek heeft te maken met de professionalisering van de selectieprocedures binnen Hazewinkel Pers. Op dit moment zijn er geen vaste procedures binnen Hazewinkel Pers die het selectieproces structureren. Gedurende de selectie worden de criteria gevormd, waarop het personeel moet worden aangenomen. Daarnaast kan er gebruik gemaakt worden van meerdere selectie-instrumenten, maar op dit moment is niet geheel duidelijk wanneer, welke instrumenten toegepast moeten worden. Hierdoor zouden er foute beslissingen genomen kunnen worden. Zo heeft de organisatie ervaring met het selectie-instrument assessment, maar deze manier van selecteren heeft niet altijd goed uitgepakt. Meerdere keren werd de organisatie geconfronteerd met de situatie dat mensen die goedgekeurd waren door middel van een assessment uiteindelijk niet geschikt bleken voor de functie. Andersom bleken mensen in de praktijk wel geschikt voor een bepaalde functie, terwijl het assessment hen had afgewezen. De vraag rijst dan of het gebruik van het selectie- instrument assessment juist is geweest. Dit onderzoek moet een hulpmiddel zijn om op een juiste wijze een keuze te maken uit de mogelijke selectie-instrumenten.

De doelstelling van dit onderzoek is:

In opdracht van de afdeling P&O de gebruikte en te gebruiken recruitmentmethodiek bij Hazewinkel Pers te professionaliseren, zodat op gefundeerde wijze een keuze uit de mogelijke selectie-instrumenten gemaakt kan worden. Op deze manier kunnen mensen met de juiste fit met de organisatie aangenomen worden.

De vraagstelling waar vervolgens een antwoord op wordt gegeven is:

Hoe moet de recruitmentprocedure bij Hazewinkel Pers worden vormgegeven, zodat mensen worden aangenomen met een optimale fit?

Voordat het onderzoek uitgevoerd kan worden zal in de eerste drie hoofdstukken Hazewinkel Pers en het probleem beschreven worden en de onderzoeksopzet worden besproken. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier op basis van literatuur een model gepresenteerd. In de hoofdstukken vijf tot en met zes wordt dit model ingevuld voor Hazewinkel Pers. Dit model koppelt functies uit de organisatie aan aspecten die van belang zijn bij de selectie van kandidaten voor een bepaalde functie. Hoofdstuk zeven koppelt vervolgens

‘De verkooporganisatie (onderdeel van de advertentiesector Hazewinkel Pers) zoekt tot het eind van dit jaar voor de regiokantoren Assen, Hoogeveen en Stadskanaal part-time

BALIEMEDEWERKERS M/V

(uren variërend van 8 tot 16 uur per week) Uw profiel

Naast een opleiding op MBO-niveau, bij voorkeur aangevuld met een cursus telefonische verkoop, beschik je over commercieel

inzicht en zeer goede communicatieve vaardigheden. Je bent klantvriendelijk, representatief, flexibel en stressbestendig. Je

kunt zowel in teamverband als zelfstandig werken. Je hebt een goede telefoonstem en typevaardigheid en affiniteit met

moderne kantoorautomatisering. Je bent tevens bereid om in voorkomende gevallen ook op andere kantoren te werken’

9 het model aan specifieke selectie-instrumenten, zodat uiteindelijk per eigenschap gezien kan worden welke selectie-instrumenten toegepast kunnen worden om die eigenschappen te meten. In hoofdstuk acht zal naar voren komen wie er in het hele proces betrokken moeten worden en wat de specifieke rol van P&O daarbij is. Als laatste zal bij de conclusie en aanbevelingen op basis van de informatie uit de vorige hoofdstukken een stappenplan gepresenteerd worden. Met dit stappenplan moet iedereen in de organisatie kunnen zien welke stappen gevolgd moeten worden na het ontstaan van een vacature, welke instrumenten toegepast moeten en kunnen worden en wie een rol zouden kunnen hebben tijdens de selectieprocedure.

De aanbevelingen zijn adviezen over het gebruik van het model en adviezen over valkuilen die gedurende de procedure voor kunnen komen.

Op deze manier moet het mogelijk zijn personen aan te nemen die passen bij de organisatie en de functie, omdat de gevraagde eigenschappen uit de advertentie gemeten kunnen worden.

In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk tien, zal er objectief naar de inhoud en de gebruikte

onderzoeksmethode van dit verslag gekeken worden.

10

Hoofdstuk 1 Beschrijving Hazewinkel Pers en het heersende probleem

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd. Daarnaast zal het probleem wat binnen Hazewinkel Pers aan de orde is uitgewerkt worden.

§1.1 Geschiedenis van Hazewinkel Pers

Op 2 juni 1888 werd een nieuws- en advertentieblad opgericht door J.A. Nieuwenhuis, het kreeg de titel Nieuwsblad van het Noorden mee. Op 22 augustus werd het blad, wegens faillissement, verkocht aan R.

Hazewinkel. In 1995 is de naam Nieuwsblad van het Noorden B.V. veranderd in Hazewinkel Pers B.V..

Ondertussen was de Drents Groningse Pers B.V. sinds 1994 onderdeel van Hazewinkel Pers geworden.

Hazewinkel Pers B.V. en Friese Pers Couranten-groep B.V. zijn zelfstandige werkmaatschappijen en maken sinds 2 januari 1990 onderdeel uit van de holding Noordelijke Dagblad Combinatie (NDC). Het uitgeven van regionale dagbladen is de hoofdactiviteit van NDC, daarnaast worden een groot aantal huis- aan-huisbladen gedrukt en zijn ze actief op het terrein van radio, t.v. en internet. De laatste drie voornamelijk door middel van samenwerkingsverbanden. Vanaf 2 april 2002 zijn de dagbladen Nieuwsblad van het Noorden, Drentse Courant en Groninger Dagblad samengevoegd en rolde er één ochtendkrant van de pers: Dagblad van het Noorden.

In figuur 1.1 zal in een organogram worden weergegeven hoe de organisatiestructuur van NDC Holding eruit ziet. Hazewinkel Pers maakt deel uit van deze holding.

Figuur 1.1: Organogram NDC

§1.2 Noordelijke Dagblad Combinatie

NDC bestaat uit vier zelfstandige werkmaatschappijen, namelijk Hazewinkel Pers, Friese Pers, Grafisch Bedrijf en Electronische media. NDC telt ongeveer 1400 werknemers en heeft hoofdkantoren in Groningen en Friesland.

Hazewinkel Pers en Friese Pers zijn de uitgeverijen, waarbij Hazewinkel Pers haar vestiging in Groningen heeft en de Friese Pers in Leeuwarden. Het Grafisch Bedrijf is het produktiebedrijf dat verantwoordelijk is voor de vervaardiging van al het drukwerk. De drukkerijen bevinden zich op dit moment zowel in Groningen als in Leeuwarden, maar er wordt hard gewerkt aan het samenvoegen van de locaties. In 2008 hoopt het Grafisch Bedrijf één drukkerij te hebben. De Electronische Media is verantwoordelijk voor de digitale versie van de krant op het internet, met daarnaast andere commerciële activiteiten voor het internet. Zo worden tweedehands auto’s aangeboden op autocircuit en is er een regionale banenmarkt te vinden.

NDC heeft de slogan ‘werken naar eenheid in verscheidenheid’ (jaarverslag, 2001: p. 2). Het wordt namelijk belangrijk gevonden dat de maatschappijen hun eigen identiteit behouden, maar door samenwerking tot een beter eindresultaat komen. Ter ondersteuning biedt NDC stafdiensten aan de werkmaatschappijen aan, onder andere P&O, financiën en de back-offices daarvan.

NDC Holding

Friese Pers Hazewinkel Pers NDC Grafisch

Bedrijf

NDC Electronische Media

Financiën en administratie

Web-redactie

P&O

Servicecentrum Financiën

ICT

Servicecentrum arbeidszaken

11

§1.3 Hazewinkel Pers

Hazewinkel Pers telt ongeveer 600 werknemers (jaarverslag, 2001) en is verantwoordelijk voor het uitgeven van Dagblad van het Noorden. De organisatie bestaat uit een directie, met stafafdelingen P&O en Controlling met daaronder de volgende afdelingen; oplage (verantwoordelijk voor het verkrijgen en behouden van lezers, omvat ook de afdelingen klantenservice, public relations en marketing & sales), redactie (maakt de inhoud van de krant) en advertentiebedrijf (richt zich op het verkopen en verwerken van advertenties). Binnen deze afdelingen is sprake van ongeveer 65 functies.

De kernwaarden die Hazewinkel Pers wil nastreven zijn voor de interne organisatie: Kwaliteit, Initiatief en Klant- en Lezersgericht. De kernwaarden die ze naar buiten willen uitstralen zijn: Vertrouwd, Stimulerend en Betrokken. Deze waarden komen naar voren in de vele projecten die Hazewinkel uitgevoerd heeft en wil uitvoeren. Zo is er veel aandacht besteed aan het terugdringen van het ziekteverzuim, heeft de organisatie een drastische verandering ondergaan door het samengaan van de kranten in de ene krant; Dagblad van het Noorden. Daarnaast is het advertentiesysteem veranderd met het Project Nieuw Advertentie Systeem, wordt er gewerkt aan het opzetten van rolprofielen voor alle afdelingen binnen Hazewinkel Pers en is vorig jaar het proces van werving van nieuw personeel geprofessionaliseerd en gestandaardiseerd.

De beschrijving van de strategie van Hazewinkel Pers komt in andere hoofdstukken aan bod.

§1.4 Algemene beschrijving van het probleem

De aanslagen op 11 september 2001 hadden niet alleen gevolgen voor Amerika, maar ook voor de rest van de wereld. Een aantal maanden voor 11 september was er sprake van een zeer krappe arbeidsmarkt, de economie liep goed en de banen lagen voor het oprapen. Toen Amerika aangevallen werd, stortte niet alleen het WTC in, maar versterkte de ramp de val van de gehele economie. Het aantal werklozen is de afgelopen maanden met gemiddeld 6000 personen per maand gestegen naar een totaal van 166.000 personen. Het aantal werklozen is daarmee 31.000 personen hoger dan dezelfde maand een jaar geleden (Internet, nu.nl, 18-09-2002). De verhoging van de werkloosheid is een teken van het veranderen van de krappe arbeidsmarkt in een ruime arbeidsmarkt.

Om een beeld te krijgen van wat een krappe- of ruime arbeidsmarkt inhoudt, zal eerst enige uitleg gegeven worden over de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod van een organisatie.

Een organisatie produceert goederen en/ of diensten. Om te kunnen produceren moeten mensen bepaalde taken uitvoeren, hiervoor is personeel nodig. Zo creëert een organisatie vraag naar arbeid. Deze vraag komt terecht op de arbeidsmarkt. Hier bevinden zich mensen die hun tijd willen inzetten om arbeid te verrichten. Er is sprake van een arbeidsaanbod. Voor een organisatie is het belangrijk dat de vraag naar arbeid aansluit op het aanbod van arbeid. De grootte van de vraag en het aanbod kan verschillen. Wanneer er veel vraag is, maar weinig aanbod is er sprake van een krappe arbeidsmarkt. Wanneer er een groot aanbod is, maar een kleine vraag, wordt er gesproken over een ruime arbeidsmarkt.

Doormiddel van het gebruik van personeelsinstrumenten kan de vraag naar arbeid aangesloten worden op het aanbod. Het veranderen van de arbeidsmarkt van ruim naar krap en andersom, heeft gevolgen voor het gebruik van deze personeelsinstrumenten.

Hoe deze personeelsinstrumenten ingezet worden, is naast het arbeidsaanbod afhankelijk van de gebruikte

technologie, structuur en cultuur van een organisatie, ook wel ‘de interne organisatie’ genoemd. In een

model wordt deze invloed weergeven met een pijl van het arbeidsaanbod richting de instrumenten van het

personeelsbeleid. Daarnaast een pijl in wederzijdse richting tussen de interne organisatie en de

instrumenten. De pijl staat beide kanten op, omdat veranderingen in het gebruik van de instrumenten van

invloed zijn op de vormgeving van de interne organisatie en dat veranderingen in de interne organisatie

het gebruik van de instrumenten beïnvloed. Hoe de interne omgeving eruit ziet is afhankelijk van de

arbeidsvraag (in een model staat daarom een pijl van de arbeidsvraag richting de interne organisatie). Het

gebruik van personeelsinstrumenten is samenvattend, afhankelijk van de externe omgeving (aanbod van

arbeid) en de interne organisatie (wat beïnvloed wordt door de arbeidsvraag). Figuur 2.1 geeft dit

schematisch weer.

12 Figuur 1.2: De vormgeving van vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt (Bax, 1999)

Werving en selectie zijn een voorbeeld van personeelsinstrumenten en zijn van belang om in een organisatie vraag en aanbod van personeel op elkaar af te laten stemmen (Bax, 2001).

Bij een krappe arbeidsmarkt zal er creatief omgegaan moeten worden met werving en selectie. Vacatures staan namelijk maandenlang open. Volgens De Lange (2001) hebben de werkzoekenden dan een ruime keus en wordt bij de keuze voornamelijk gelet op de heersende bedrijfscultuur. Het is voor werkgevers dan ook belangrijk duidelijk te communiceren wat de normen en waarden (cultuur) binnen de organisatie zijn. De organisatie wordt hierdoor aantrekkelijker en trekt daarnaast ook de ‘juiste’ mensen aan. De geuite waarden van de organisatie spreekt de een nu eenmaal wel aan en de ander niet (De Lange, 2001).

De arbeidsmarktcommunicatie moet helder zijn, de sollicitanten moeten weten waar ze aan toe zijn en wat ze te wachten staat als ze bij die organisatie gaan werken.

Bij een ruime arbeidsmarkt kan door middel van duidelijke arbeidsmarktcommunicatie een voor-selectie gemaakt worden (Vogt, 2002), omdat door de duidelijke waarden en normen mogelijke sollicitanten weten met wat voor organisatie ze te maken hebben en wat er van hen verwacht wordt. Gevolg is dat men alleen solliciteert als de organisatie bij hun past. Bij een ruime arbeidsmarkt gaat het niet zozeer om zoveel mogelijk sollicitanten te hebben, maar vooral om ‘geschikte’ sollicitanten te laten reageren.

Op dit moment wordt de arbeidsmarkt ruimer en bedrijven krijgen nu talloze reacties op een vacature.

Het is niet meer noodzakelijk potentiële werknemers te paaien met luxe arbeidsvoorwaarden. Er komen meer sollicitaties op minder vacatures en vooral ook veel ‘open-sollicitaties’. Door deze ontwikkelingen kan P&O de lat weer wat hoger leggen en zodoende hogere eisen stellen aan de sollicitanten. Dit komt tot uitdrukking in het feit dat de nadruk nu meer bij het selecteren van mensen ligt dan bij de werving (Van Riel, 2002).

NDC heeft in 2001 het wervingsproces aangepast. Er is gekozen voor een uniforme lay-out voor alle werkmaatschappijen met een uitstraling die past bij de organisatie. Daarnaast zijn standaardteksten voor in de advertentie en procedures opgesteld. Elke werkmaatschappij volgt dezelfde route en weet wat er moet gebeuren op het moment dat er een vacature ontstaat. Het proces dat volgt op de werving is het selectieproces. Dit proces is nog niet gestandaardiseerd en is afhankelijk van de persoon die verantwoordelijk is.

Selectie vormt een belangrijk onderdeel van het strategisch management. Een organisatie moet in het bezit zijn van bepaalde capaciteiten en competenties om de strategie uit te voeren. De werknemers zijn de uitvoerende factor. Selectie bepaalt welke mensen aangenomen worden en zal daarbij rekening moeten houden met de te volgen strategie van de organisatie (Altink, 2000).

Schneider e.a.(1999) hebben in hun onderzoek gevonden dat bij het gebruik van strategieën ten opzicht van selectieprocedures meer competente medewerkers worden aangenomen, waardoor in de organisatie effectiever wordt gewerkt. Selectie en training zorgen ervoor dat de werknemers de vaardigheden en mogelijkheden bezitten om die activiteiten uit te voeren, die nodig zijn om de doelen van de organisatie te behalen (p.214). Daarmee hebben de werknemers direct effect op de performance van een organisatie.

De procedures, zoals hierboven beschreven, rondom selectie kregen in het verleden bij de organisaties te weinig aandacht. De nadruk lag op het uitvoeren van tests, interviews en andere diagnostische

Arbeids-

vraag Arbeids-

aanbod

Interne

organisatie

technologie structuur cultuur

Instrumenten personeelsbeleid

werving selectie training outplacement ontslag

13 instrumenten. Aan de vormgeving van het proces werd geen aandacht geschonken, omdat men niet op de hoogt was van het belang hiervan. Alleen aan de keuze uit de instrumenten werd aandacht besteed en niet aan de vormgeving van het gehele selectieproces. Men is tot de conclusie gekomen dat procedures wel degelijk van belang zijn; er moet aandacht zijn voor de vormgeving van de gehele selectieprocedure, de besluitvorming en de verwerking daaromtrent (Drenth, 1992). De reden hiervoor ligt in het feit dat deze procedures het mogelijk maken een gegronde keuze te maken uit de mogelijke instrumenten. Door middel van standaard procedures worden geen belangrijke stappen in het selectieproces overgeslagen en wordt bij elke vacature en elke kandidaat dezelfde weg bewandeld. Met selectieprocedures worden bedoeld: een geheel van voorschriften ten aanzien van de gang van zaken bij het selecteren van personeel voor een functie of loopbaan (Drenth, 1992: p. 97).

Bij Hazewinkel Pers is ook te weinig aandacht besteed aan de procedures rondom selectie. Op dit moment zijn er geen procedures omtrent selectie aanwezig en ontbreekt de algehele structuur bij het aannemen van personeel. In de inleiding werd al uitgelegd dat Hazewinkel Pers die structuur wel graag zou willen hebben, zodat er op gefundeerde wijze een keuze uit de mogelijke selectie-instrumenten gemaakt kan worden. Dit onderzoek zal hierbij een hulp zijn, waardoor die mensen aangenomen kunnen worden die optimaal bij de organisatie passen.

Iemand past optimaal bij de organisatie wanneer er sprake is van een bepaalde fit tussen de persoon en de organisatie. Deze fit kan op verschillende niveaus in een organisatie plaats vinden. Zo kan er een fit zijn op algemeen organisatieniveau, een fit op functieniveau en als laatste een fit op teamniveau. De functie waarop iemand solliciteert bepaalt op welk niveau de fit voornamelijk moet ontstaan. Om te meten of die fit ook daadwerkelijk aanwezig is, kan er naar verschillende aspecten gekeken worden. De aspecten die in dit onderzoek betrokken worden zijn; strategie, cultuur, competenties en persoonlijkheidseigenschappen.

Wanneer in de literatuur over een ‘fit’ gesproken werd bij selectie kwamen deze aspecten in verschillende combinaties terug. O’Reilly (1991) en Cable & Judge (1997) spreken over een fit met de cultuur, Kristof (1996) en Vancouver & Schmitt (1991) noemen cultuur en strategie, als laatste bespreken Vianen (2000) en Drenth (2000) een fit met persoonlijkheidseigenschappen en kennis en vaardigheden. In dit onderzoek is gekozen om deze aspecten samen te voegen, zodat een zo compleet mogelijk beeld ontstaat.

De aspecten en fitniveaus kunnen aan elkaar gekoppeld worden, waardoor er een model ontstaat. In het

volgende hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. Deze onderzoeksopzet zal gebaseerd zijn op dat

fit model. In het hoofdstuk volgend op de onderzoeksopzet zal het model op basis van literatuur

uitgelegd en ingevuld worden. Vervolgens wordt het model specifiek ingevuld voor Hazewinkel Pers en

zullen de verschillen tussen de twee modellen besproken worden.

14

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Personeelsselectie kan gedefinieerd worden als ‘het geheel van activiteiten dat een organisatie ontplooit rond de keuze van personeel’ (Drenth, 1992: p. 95). In dit onderzoek zal uiteindelijk naar voren moeten komen welke activiteiten Hazewinkel Pers moet toepassen om een juiste selectie te maken. In dit hoofdstuk komt de probleemstelling met de daarbij behorende deelvragen aan de orde, de onderzoeksmethode, de eisen en randvoorwaarden, de onderzoeksuitvoering en als laatste de gebruikte meetinstrumenten.

§2.1 Probleemstelling Doelstelling

In opdracht van de afdeling P&O zal in dit onderzoek de gebruikte en te gebruiken recruitmentmethodiek bij Hazewinkel Pers te professionaliseren, zodat op gefundeerde wijze een keuze uit de mogelijke selectie-instrumenten gemaakt kan worden.

Op deze manier kunnen mensen met de juiste fit met de organisatie aangenomen worden.

Vraagstelling

Hoe moet de recruitmentprocedure bij Hazewinkel Pers worden vormgegeven, zodat mensen worden aangenomen met een optimale fit?

In dit onderzoek zal geen aparte diagnose plaats vinden van de huidige situatie binnen Hazewinkel Pers.

De reden hiervoor ligt in het feit dat elke afdeling binnen Hazewinkel Pers de selectie op een andere manier uitvoert. Dat is nu juist de oorzaak waarom dit onderzoek uitgevoerd gaat worden. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren is het niet nodig te beschrijven hoe de situatie op dit moment is, maar juist te bespreken hoe de selectieprocedures eruit zouden moeten zien. De enige uitzondering hierop is de bespreking van de huidige cultuur. Om te kunnen meten of een kandidaat past bij de cultuur van de organisatie, moet eerst duidelijk zijn hoe de huidige cultuur eruit ziet.

Een ‘fit’ betekend dat de persoon past bij de organisatie. Deze fit kan op verschillende niveaus in de organisatie plaats vinden (organisatie-, functie- en teamniveau). Het niveau waarop een fit aanwezig moet zijn hangt af van de soort functie waarop gesolliciteerd wordt. Een optimale fit houdt in dat er een fit is tussen de persoon en het niveau, dat gevraagd wordt voor de functie. Figuur 2.1 geeft aan hoe dit er schematisch uitziet, de cijfers in dit model geven aan welke deelvraag antwoord geeft op dat specifieke onderdeel van het model. Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling, zal dit model allereerst op basis van theorie verklaard en ingevuld worden. Vervolgens wordt het model toegepast op Hazewinkel Pers. Aan dit model kunnen dan de keuzes ten aanzien van de selectie-instrumenten gekoppeld worden.

Uiteindelijk zullen deze uitkomsten vastgesteld worden in procedures.

Fit model Strategie Cultuur Competenties

Persoonlijkheids- eigenschappen

Organisatie

Functie 3

Team

Figuur 2.1: Volgorde deelvragen schematisch weergegeven

Deelvraag 1 beslaat de verklaring van het model. Deelvragen zes en zeven vallen buiten het fit model, maar sluiten hierop aan. Deze deelvragen zien er als volgt uit:

Deelvragen

1) Hoe ziet het fit model eruit op basis van de literatuur?

2) Hoe worden de functies binnen Hazewinkel Pers en de niveaus uit het fit model aan elkaar gekoppeld?

3) Hoe wordt het fit model specifiek voor Hazewinkel Pers ingevuld?

Selectie-instrumenten

F U N C T I E S

2

5

4

15 4) Hoe zien de aspecten uit het fit model er bij Hazewinkel Pers concreet per afdeling uit?

5) Welke selectie-instrumenten kunnen gekoppeld worden aan het fit model van Hazewinkel Pers?

6) Welke mensen moeten, gespecificeerd per functie, bij het selectieproces van Hazewinkel Pers betrokken worden?

7) Hoe zien de selectieprocedures voor Hazewinkel Pers eruit op basis van de uitkomsten van dit onderzoek?

Deelvragen 3 en 5 zullen beantwoord worden aan de hand van literatuur en informatie uit de interviews.

Deelvraag 4 gaat over de afdelingen in hun totaliteit. Wanneer de invulling van het aspect alleen van toepassing is op een bepaalde functie zal dat aangegeven worden.

§2.2 Onderzoeksmethode

Doel van dit onderzoek is het professionaliseren van het selectieproces. Drenth e.a. (1992) hebben een model opgezet, waarmee het mogelijk wordt een selectieprocedure te ontwerpen. Dit model ziet er als volgt uit:

Figuur 2.2: Ontwerpcyclus (Drenth e.a., 1992)

De eerste fase van het model van Drenth omvat de doelbepaling van het model wat gemaakt wordt. De volgende stap is de analyse. Tijdens deze fase wordt een programma van eisen opgesteld met daarin de randvoorwaarden van de op te stellen procedures. Die randvoorwaarden hebben betrekking op de informatie die verwerkt moet worden, wie er in het proces van opstellen van de procedures betrokken moeten worden, hoe en aan wie er gerapporteerd moet worden en wat uiteindelijk het eindproduct moet zijn. Deze twee onderdelen van het proces zullen in paragraaf 3 van dit hoofdstuk besproken worden.

In de derde fase, genaamd de synthese fase, wordt het voorlopige ontwerp gemaakt. Dit gedeelte zal uitgevoerd worden door het beantwoorden van de deelvragen. Allereerst wordt het model gemaakt op basis van de literatuur, vervolgens wordt het specifiek voor Hazewinkel Pers ingevuld.

Nadat duidelijk geworden is hoe het selectieproces er voorlopig uitziet, zal gekeken worden naar de resources in de organisatie die gebruikt kunnen worden om de selectieprocedures uit te voeren. Dit is de simulatie-fase. In deze fase staan de operationele aspecten centraal. Bij het uitwerken van deze fase zal gekeken worden naar wat op personeel gebied mogelijk is (wie kunnen er bij de selectieprocedures betrokken worden?). Dit zal in hoofdstuk 8 aan bod komen. In de evaluatiefase wordt het concept afgezet tegen de gestelde randvoorwaarden. Op deze randvoorwaarden zal alleen terug gekomen worden wanneer er discrepanties zijn tussen de voorwaarden en het uiteindelijke model.

In de laatste fase wordt een besluit genomen ten aanzien van de goedkeuring van de procedure en wordt het gehele proces geconcretiseerd. Hoofdstuk 10 zal bestaan uit de conclusie en aanbevelingen en zal deze fase bespreken. Wanneer er nog geen goedkeuring is, kan er teruggekeerd worden naar de analyse-fase of de synthese-fase.

Niet alle ontwikkelde modellen zijn uitvoerbaar binnen een organisatie. Om te kunnen bepalen of de in dit onderzoek opgestelde selectieprocedures uitvoerbaar zijn, moeten er randvoorwaarden en eisen

Doelbepaling

Analyse

Synthese

Simulatie

Evaluatie

Besluitvorming

16 opgesteld worden. Het vaststellen van de eisen en randvoorwaarden van het procedure model zal in de volgende paragraaf plaats vinden.

§2.3 Doel en eisen & randvoorwaarden van het onderzoek

De eisen en randvoorwaarden in deze paragraaf zijn bepaald door het hoofd P&O van Hazewinkel Pers.

§2.3.1 Doel van het onderzoek

De reden van het onderzoek heeft te maken met het feit dat er op dit moment geen vaste procedures zijn voor het aannemen van personeel. Gedurende het traject wordt pas duidelijk wat de formulering is van de functie-inhoud en wat de toegevoegde waarde van de kandidaat moet zijn. De criteria voor de selectie zijn niet van te voren bepaald. Daarnaast is niet duidelijk welke selectie-instrumenten, gespecificeerd per functie, gebruikt moeten worden. Doel van het model wat in dit onderzoek gemaakt wordt is dit probleem op te lossen, zodat uiteindelijk iedereen in de organisatie weet wanneer welke instrumenten gebruikt moeten worden.

§2.3.2 Randvoorwaarden van het onderzoek De randvoorwaarden hebben te maken met:

- de informatie die verwerkt moet worden in het onderzoek

De procedures moeten passen bij de missie, visie en doelstellingen van Hazewinkel Pers ten opzichte van werving & selectie. Tevens moet gebruik gemaakt worden van de instrumenten die Hazewinkel Pers reeds gebruikt, of zou willen gebruiken.

- wie er in het proces van het opstellen van de procedures betrokken moeten worden

Tijdens dit onderzoek moet gebruik gemaakt worden van de inbreng van de afdeling P&O. Hierbij moeten de wensen van de P&O adviseurs in het ontwerp terugkomen. Daarnaast moet er een gesprek plaats vinden met de managementteam leden aangezien zij ook achter het ontwerp van dit model moeten staan. Als laatste is het de bedoeling dat de leidinggevende van de afdelingen ook in het proces betrokken moeten worden. Zij zullen de procedures moeten gaan toepassen bij het ontstaan van vacatures op hun afdelingen.

- aan wie gerapporteerd moet worden

Tijdens het onderzoek moeten de bevindingen gerapporteerd worden aan het hoofd P&O. Hij is tevens opdrachtgever en begeleider.

- hoe het eindproduct eruit moet zien

De procedures moeten het mogelijk maken dat de benodigde kwaliteiten voor de functie, meetbaar zijn bij de kandidaten. De organisatie is reeds in het bezit van rolprofielen per functie. Deze opgestelde rolprofielen van de organisatie bevatten de benodigde competenties per functie. De procedures moeten het mogelijk maken kandidaten te kiezen die aansluiten op deze competenties.

De procedures moeten door iedereen in de organisatie begrepen en toegepast kunnen worden. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat er moet gebeuren op het moment dat er een vacature ontstaat.

§2.4 Onderzoeksuitvoering

In deze paragraaf zal per deelvraag besproken worden op welke manier antwoord gegeven gaat worden op de desbetreffende deelvraag.

1) Hoe ziet het fit model eruit op basis van de literatuur?

Door middel van een literatuuronderzoek zal het fit model uitgelegd en ingevuld worden. Dit model vormt de basis voor het verdere onderzoek bij Hazewinkel Pers.

2) Hoe worden de functies binnen Hazewinkel Pers en de niveaus uit het fit model aan elkaar gekoppeld?

In het fit model wordt over drie niveaus gesproken: organisatie-, functie- en teamniveau. Op welk niveau

een fit moet plaatsvinden hangt af van de functie. De functies binnen Hazewinkel Pers zullen ingedeeld

worden in functiegroepen. Deze functiegroepen zullen vervolgens gekoppeld worden aan de niveaus uit

het model.

17 3) Hoe wordt het fit model specifiek voor Hazewinkel Pers ingevuld?

• Interview met een aantal leidinggevende en andere werknemers uit de vastgestelde functiegroepen.

• Interview met de P&O’ers.

• Interview met werknemers die onlangs betrokken zijn geweest bij een sollicitatieprocedure en die onlangs zijn aangenomen

De mensen die werkzaam zijn op de afdelingen kunnen goed aangeven welke collega’s zij nodig hebben op hun afdeling, of in hun team. Daarnaast kunnen de leidinggevenden aangeven welke aspecten nodig zijn om een fit te bepalen bij de functiegroepen waar zij leiding aan geven.

De P&O’ers kunnen aangeven wat zij op dit moment de belangrijke aspecten, per functieniveau, vinden.

4) Hoe zien de aspecten uit het fit model bij Hazewinkel Pers er concreet per afdeling uit?

De aspecten uit het fit model zijn: strategie, cultuur, competenties en persoonlijkheidseigenschappen.

Het aspect strategie:

• Interview met het managementteam

Om een duidelijk beeld te krijgen van de strategie, is het belangrijk te spreken met de mensen die verantwoordelijk zijn voor het bepalen van deze strategie. Dat is de reden dat gekozen is voor het managementteam.

Het aspect cultuur:

• Onderzoek Organizational Culture Inventory analyseren.

• Interview met een aantal leidinggevende en andere werknemers uit de vastgestelde functiegroepen.

Het in juli 2000 afgeronde onderzoek (OCI) geeft een beeld van de gewenste cultuur van de organisatie.

Allereerst zal deze informatie geanalyseerd worden. Dit houdt in dat gekeken wordt hoe men de cultuur van de organisatie in 2000 typeerde en wat belangrijk gevonden werd. Vervolgens vinden er interviews plaats met werknemers van verschillende afdelingen en functiegroepen om te kijken of men nog dezelfde ideeën heeft en of de gewenste cultuur uit 2000 al werkelijkheid is. Op deze manier kan het beeld, wat uit het OCI onderzoek naar voren komt, geverifieerd worden. Dit is een stukje diagnose, omdat belangrijk is te weten wat de cultuur op dit moment inhoudt, zodat straks gemeten kan worden of de kandidaat past bij de huidige cultuur. Niet alleen de huidige cultuur speelt hier een rol bij, maar ook de gewenste.

Daarom zal in dit onderzoek ook aandacht besteed worden aan wat men op dit moment zou willen veranderen aan de cultuur. Deze wensen kunnen gezocht worden in nieuwe werknemers.

De aspecten competenties en persoonlijkheidseigenschappen:

• Interview met P&O’ers en een consultant

De consultant heeft geholpen met het opzetten van de competentieprofielen bij Hazewinkel Pers. Hij kan informatie geven over de praktische invulling van competenties en het optimale gebruik ervan. De P&O’ers kunnen uitleggen hoe op dit moment met deze aspecten wordt omgegaan en hoe ze het graag zouden zien. De andere geïnterviewden kunnen aangeven welke competenties en persoonlijkheidseigenschappen nodig zijn voor het vervullen van hun functie naast de competenties en persoonlijkheidseigenschappen die reeds genoemd zijn in de rolprofielen.

5) Welke selectie-instrumenten kunnen gekoppeld worden aan het fit model van Hazewinkel Pers?

Aan de hand van literatuur kan gekeken worden wat instrumenten precies meten en op basis hiervan kan gekeken worden welke aspecten ze kunnen meten uit het model van Hazewinkel Pers.

6) Welke mensen moeten, gespecificeerd per functie, bij het selectieproces van Hazewinkel Pers betrokken worden?

Dit aspect kan meegenomen worden in de interviews met de hierboven genoemde mensen. De

werknemers en degene die onlangs bij een selectieproces zijn betrokken, kunnen aangeven wie, volgens

hun, het aanname beleid van een toekomstige collega moet bepalen. De P&O’ers hebben ook een beeld

over wie zij graag in het proces zouden willen betrekken, net als de leidinggevenden.

18 7) Hoe zien de selectieprocedures voor Hazewinkel Pers eruit op basis van de uitkomsten van dit ondezoek?

• Samenvatten van de uitkomsten uit het model in procedures per functiegroep.

De informatie en uitkomsten zullen samengevoegd worden in een stappenplan, zodat iedereen kan zien welke stappen doorlopen moeten worden op het moment dat er een vacature ontstaat.

Er zullen in totaal 29 mensen geïnterviewd worden. Deze mensen zijn werkzaam op de verschillende afdelingen en van verschillende niveaus. 7 Mensen van de afdeling oplage, 11 mensen van de afdeling advertentie, 2 van de redactie en 4 van de stafafdelingen. Daarnaast zijn nog 4 management teamleden en een consultant geïnterviewd. De keuze uit de medewerkers is gemaakt in samenwerking met de verantwoordelijke P&O’er van die afdeling. Er is rekening gehouden met functieniveau, beschikbaarheid en eventuele bereidwilligheid. Van alle afdeling waren alle functieniveaus vertegenwoordigd.

§2.5 Meetinstrumenten

In de vorige paragraaf is duidelijk geworden welke mensen in de organisatie een antwoord kunnen geven op de deelvragen. In deze paragraaf zal naar voren komen hoe de informatie via deze mensen verkregen wordt en welke instrumenten daarvoor gebruikt zullen worden.

In dit onderzoek is gekozen voor het afnemen van interviews (kwalitatieve data) en het invullen van enquêtes en het fit model (kwantitatieve data) door dezelfde geïnterviewde mensen. De reden hiervoor ligt in het feit dat allereerst de respons op enquêtes in deze organisatie niet hoog is. Daarnaast kan door middel van het doorvragen meer diepgaande informatie naar boven komen dan met enkel enquêtes. Het is makkelijker voor iemand om al vertellend uit te leggen wat de cultuur van de afdeling is en wat de benodigde persoonlijkheidseigenschappen zijn voor de functie dan dat het ingevuld moet worden op papier. De mensen die gevraagd zijn om mee te werken zullen verdeeld zijn over de afdelingen en verschillende functieniveaus.

Opgemerkt moet worden dat de interviews afgenomen zijn bij 24 medewerkers. Doordat dit geen grote steekproef is, kan de betrouwbaarheid niet hoog zijn. De kwantitatieve data (verkregen door het invullen van het fit model en een enquête) moet daarom bevestigd worden door de kwalitatieve interviews. Bij discrepanties tussen de uitkomsten van de kwalitatieve en kwantitatieve data wordt om deze reden uitgegaan van de kwalitatieve data.

§2.5.1 Interviews

§2.5.1.1 Inhoud interviews

De interviews waren semi-gestructureerd. Dit houdt in dat er van te voren wel vragen opgesteld waren, maar dat er ook mogelijkheden waren om langer en dieper op een bepaald onderwerp in te gaan. Per functieniveau zijn aparte interviews samengesteld (voorbeeld interviews zie bijlage I). Het verschil ligt in het feit dat per functieniveau de nadruk op de vastgestelde onderwerpen anders is. Er is niet alleen onderscheid gemaakt in functieniveaus, maar er zijn ook andere interviews samengesteld voor ‘onlangs aangenomen werknemers’ en werknemers die zelf deelgenomen hebben aan een selectieprocedure.

§2.5.1.2 Resultaten interviews

De interviews zijn opgenomen op tape en daarnaast zijn aantekeningen gemaakt. De tape is na het interview afgeluisterd en samen met de aantekeningen is van het gesprek een samenvatting gemaakt, zodat de verwerking in het verslag eenvoudiger werd en niet alle tapes opnieuw afgeluisterd hoefden te worden. Bij het beantwoorden van de deelvragen zijn deze gegevens naast de kwantitatieve data gelegd.

§2.5.2 Fit model

§2.5.2.1 Inhoud fit model

In het vorige hoofdstuk is het fit model, op basis van literatuur, samengesteld. De vraag is of de werknemers het fit model hetzelfde zullen samenstellen als de literatuur. Om vast te kunnen stellen hoe de organisatie er zelf over denkt, is het fit model aan de geïnterviewden gepresenteerd en is gevraagd of men het fit model wilde invullen (zie bijlage I).

De eerste opdracht bestond uit het koppelen van de functies uit de organisatie aan de bepaalde niveaus uit

19 het model, wat antwoord geeft op deelvraag één. De functies uit de organisatie zijn ingedeeld in management, middenkader en uitvoerende functies. De koppeling bepaalt op welk niveau gezocht moet worden naar een fit tussen de kandidaat voor de specifieke functie en de organisatie. Zo kan een fit geprefereerd worden tussen de kandidaat en de gehele organisatie, een fit met de functie of een fit met het team waarin de kandidaat komt te werken.

De tweede opdracht bestond uit het aangeven van de mate van belangrijkheid van de aspecten per functieniveau. Deze opdracht geeft antwoord op deelvraag twee. De geïnterviewde werknemers kregen de mogelijkheid de aspecten per niveau te waarderen. Deze waardering bestaat uit vier mogelijkheden; niet belangrijk, deels belangrijk, belangrijk en heel belangrijk. De waarderingen zijn ingevoerd in een statistisch computerprogramma (SPSS).

§2.5.2.2 Resultaten fit model

De uitkomsten uit het statistische programma worden weergegeven in tabellen en grafieken.

Om uiteindelijk te kunnen bepalen welke koppeling gekozen wordt, moet een aanname gemaakt worden.

Deze aanname houdt in dat wanneer >70% van de geïnterviewden dezelfde koppeling maakt, de keuze op die koppeling valt. Gekozen is voor 70%, omdat bij dit percentage blijkt dat een ruime meerderheid voor dezelfde koppeling kiest. Aangezien de resultaten op een steekproef gebaseerd zijn, kan bij een hoger percentage zelfde antwoorden met meer zekerheid gezegd worden dat de steekproef representatief is voor de hele afdeling. Zo kan het uiteindelijke model gegeneraliseerd worden naar alle afdelingen.

De resultaten van de mate van belangrijkheid worden met elkaar vergeleken met behulp van de T-test. In deze test worden paarsgewijs de gemiddelden van de aspecten of functies naast elkaar gezet. De uitkomsten geven aan wat de geïnterviewden gemiddeld de mate van belangrijkheid vinden. Deze uitkomsten worden uiteengezet in een grafiek met de daarbij behorende getallen in een tabel.

Op basis van deze kwantitatieve gegevens in combinatie met de interviews kan het model ingekleurd worden. Hoe donkerder de kleur hoe belangrijker het aspect voor dat specifieke functieniveau (zie figuur 5.17).

§2.5.3 Enquête

Tijdens het gesprek is naast het fit model een enquête afgenomen aangaande de huidige en gewenste cultuur van Hazewinkel Pers (zie bijlage I). Deze gegevens worden gebruikt om antwoord te geven op deelvraag drie ‘Hoe zien de aspecten uit het fit model er bij Hazewinkel Pers concreet per afdeling uit?’

§2.5.3.1 Inhoud enquête

In het vorig hoofdstuk is uitgelegd dat Hazewinkel Pers in 2000 een OCI onderzoek heeft laten uitvoeren en dat het zelfde onderzoek grootschalig in de VS is toegepast. In deze onderzoeken kwam naar voren dat de constructieve cultuur en de oppositionele stijl belangrijk zijn voor een organisatie in de krantenbranche. De cultuurenquête is op deze uitkomsten gebaseerd en bestaat zodoende uit 12 kenmerken die de vier stijlen uit de constructieve cultuur en het oppositionele gedrag vertegenwoordigen.

Daarbij zijn vijf stellingen geponeerd die ook overeenkomen met de hiervoor genoemde cultuurstijlen.

De werknemers konden in de enquête invullen in hoeverre die specifieke kenmerken aanwezig zijn op hun afdeling. De antwoorden aangaande de huidige cultuur bestaan uit; ‘ja’, ‘ja & nee’ en ‘nee’. Met ‘ja &

nee’ wordt bedoeld dat niet iedereen op de afdeling reeds die karaktereigenschappen bezit en dat verbetering op dat punt gewenst is.

Naast de huidige cultuur is ook gevraagd naar de gewenste cultuur. Hier kan men ‘ja gewenst’ en ‘niet gewenst’ invullen. De vijf stellingen zijn op dezelfde manier beantwoord.

§2.5.3.2 Resultaten enquête

Om een uitspraak te kunnen doen of een eigenschap uit de enquête in voldoende mate aanwezig is op de

afdeling, moet een aanname gemaakt worden. Het aantal ‘ja’ antwoorden van de huidige en gewenste

situatie worden vergeleken. De aanname houdt in dat als het verschil tussen de huidige situatie en de

gewenste situatie >40% is, dat aspect in de toekomst extra belicht zal worden. Het is een teken voor de

organisatie dat zij zullen moeten proberen de huidige werknemers te sturen in het verbeteren van deze

20 eigenschappen. Daarnaast verdienen deze aspecten extra aandacht tijdens selectie van nieuwe werknemers.

Deze uitkomsten zijn weergegeven in een tabel, zodat de huidige en gewenste cultuur goed met elkaar vergeleken konden worden.

In dit hoofdstuk is duidelijk geworden op welke manier antwoord gegeven gaat worden op de deelvragen.

Het volgende hoofdstuk zal een antwoord geven op de eerste deelvraag uit het onderzoek, namelijk: Hoe

ziet het fit model eruit op basis van de literatuur?

21

Hoofdstuk 3 Fit model uitgewerkt en ingevuld op basis van literatuur

In hoofdstuk 1 is aangestipt dat fit op verschillende niveaus in een organisatie kan plaats vinden, namelijk organisatie-, functie- en teamniveau. Daarnaast kan een fit gemeten worden aan de hand van verschillende aspecten. In een integraal model is te zien hoe deze niveaus en aspecten zich ten opzichte van elkaar verhouden. Het model zal hieronder weergegeven worden en uitleg van dit model volgt in de volgende paragrafen. In paragraaf één komen de niveaus naar voren, in paragraaf twee de aspecten en de derde paragraaf een combinatie van de niveaus met de aspecten. Dit hoofdstuk geeft uiteindelijk antwoord op de eerste deelvraag: Hoe ziet het fit model eruit op basis van de literatuur?

Fit model Strategie Cultuur Competenties Persoonlijkheids- eigenschappen Organisatie

Functie Team

Figuur 3.1: Fit model

§3.1 Fit niveaus

In deze paragraaf zullen de verschillende niveaus (uit model 3.1) waarop een fit kan plaats vinden worden uitgelegd.

Door middel van long-term employment (het behouden van personeel voor langere tijd) kan de organisatie een flexibele organisatie worden. Het personeel werkt namelijk enige tijd in de organisatie en is bekend met de processen en de cultuur. Doordat de werknemers algemene kennis verkrijgen over de organisatie en de verschillende werkzaamheden zijn ze op meerdere plekken in de organisatie inzetbaar.

Hierdoor kan tussen afdelingen geschoven worden en kan de organisatie flexibel reageren op veranderingen in de omgeving, omdat de werknemers niet vast zitten aan één bepaalde functie.

Wanneer een organisatie dat nastreeft, moet er bij selectie naar een Persoon-Organisatie fit (P-O fit) gezocht worden (Kristoff, 1996). Algemeen gedefinieerd houdt een P-O fit in dat de individuen en organisaties bij elkaar passen. Een gespecificeerde definitie van Persoon-Organisatie fit (P-O fit) is als volgt:

de compatibiliteit tussen persoon en organisatie is een feit wanneer (a) minstens één van de twee de ander levert wat die nodig heeft of (b) ze hebben gelijke fundamentele eigenschappen of (c) beide.

(Kristof, 1996: p.4)

Volgens de definitie van Kristof is er op verschillende manieren sprake van een fit. Er wordt over een complementary fit gesproken wanneer de organisatie de persoon iets biedt wat hij nodig heeft en andersom biedt de persoon iets aan de organisatie wat die kan gebruiken. De organisatie biedt de persoon bijvoorbeeld loon en ontwikkelingsmogelijkheden en de persoon biedt de organisatie kennis over bepaalde processen en vaardigheden om deze processen te besturen. De persoon heeft in dit geval de organisatie nodig voor levensonderhoud en eigenwaarde. De organisatie heeft de persoon nodig om producten te produceren en zodoende omzet te creëren. Een supplementary fit houdt in dat de persoon en de organisatie bij elkaar passen omdat ze in het bezit zijn van gelijke karakteristieken. Concreet houdt dit in dat de persoon en de organisatie dezelfde normen en waarden hebben, zoals bijvoorbeeld het feit dat ze beide de zorg voor het milieu belangrijk vinden. Een optimale fit ontstaat op het moment dat sprake is over zowel complementary- als supplementary fit.

De P-O fit draait om een algemene fit tussen een persoon en een organisatie. Kristof (1996) spreek niet alleen over deze fit, maar ook over een fit met de omgeving (Person-Environment fit). Deze omgeving wordt ingedeeld in twee delen, namelijk een fit tussen de persoon en functie (Person-Job fit), persoon en groep (Person-Group fit).

De Person-Job fit wordt in het model een fit op functieniveau genoemd. Hier draait het om een fit tussen

N I V E U A

ASPECTEN

22 de kandidaat en de specifieke functie waarop wordt gesolliciteerd. De vaardigheden, capaciteiten en kennis van de sollicitant moeten passen bij de benodigde vaardigheden, kennis en capaciteiten voor de functie.

De Person-Group fit is de fit op teamniveau in het model. Deze fit is van belang op het moment dat de kandidaat in een bepaald team komt te werken en houdt in dat de kandidaat in dit team past. Het verschil tussen een P-O fit en een P-G fit is dat een team een eigen cultuur kan gaan vormen. Deze cultuur kan verschillen van de algemene heersende cultuur. Vianen (2000) spreekt in dit geval over een Person - Person fit. Bij een P-P fit vormt een potentiële (of net aangenomen) werknemer een beeld van de cultuur van de organisatie op basis van directe collega’s, waarmee nauw samengewerkt wordt. Naast de cultuur is ook de rol binnen het team van belang.

De fit, op de hierboven genoemde niveaus, kan aan de hand van verschillende aspecten gemeten worden.

Deze aspecten komen aan bod in de volgende paragraaf.

§3.2 Fit aspecten

De aspecten waarop een fit gemeten kan worden zijn: strategie, cultuur, competenties en persoonlijkheidseigenschappen. Om een fit op een bepaald niveau in de organisatie te bewerkstelligen is het niet noodzakelijk om alle aspecten even uitvoerig aan bod te laten komen, één of enkele van deze aspecten staan, per niveau, centraal. In deze paragraaf zullen de aspecten één voor één besproken worden. In paragraaf 3.3 volgt een uitleg over de combinatie van de aspecten en niveaus.

In de vorige paragraaf is besproken welke niveaus het model omvat. In deze paragraaf zal duidelijk worden waarom de aspecten uit het model belangrijk zijn. De keuze voor deze aspecten kan onder andere verklaard worden door een theorie van Kristof. Hierin komt naar voren dat een fit op vier manieren geoperationaliseerd kan worden (Kristof, 1996). Dit houdt in dat de fit meetbaar gemaakt wordt.

Allereerst wordt gesproken over een fit op het gebied van waarden en normen, oftewel de cultuur van de organisatie. Dit is een supplementary fit. De tweede fit is ook een supplementary fit, namelijk het hebben van gelijke doelen, oftewel een fit tussen de persoon en de strategie van de organisatie. Wanneer een organisatie veel mensen aanneemt op basis van deze tweede fit kan het zijn dat de organisatie homogeen wordt en er geen nieuwe ideeën binnen komen. De derde fit betreft een complementary fit, waarbij een match aanwezig is tussen de individuele voorkeuren en/of behoeften van de kandidaten en de organisatie systemen & structuren. Dit houdt in dat er een fit is tussen dat wat de persoon inbrengt (tijd, inzet, commitment en kennis) en dat wat de organisatie aanbiedt (financiële- en psychologische beloning en fysieke mogelijkheden). Als laatste wordt gesproken over een overeenkomst tussen de karakteristieken van de persoon en het klimaat van de organisatie.

De vier operationalisaties; strategie, cultuur, competenties en persoonlijkheidseigenschappen komen terug in het model en zullen in dit hoofdstuk per stuk uitgewerkt worden. In het verdere onderzoek zullen deze aspecten specifiek voor Hazewinkel Pers worden ingevuld, zodat duidelijk wordt waar een kandidaat aan moet voldoen om een fit op deze aspecten te hebben.

Potentiële werknemers en een organisatie kunnen voor een deel bij elkaar passen op het moment dat de karakteristieken van de werknemers en de algemene organisatie met elkaar overeenkomen. Er is dan sprake van een supplementary fit (Kristof, 1996). De aspecten die bij deze fit horen, zijn de eerste twee aspecten uit het model, namelijk strategie en cultuur. Strategie zal in paragraaf 3.2.1 besproken worden en cultuur in paragraaf 3.2.2.

§3.2.1 Strategie

De strategie geeft aan wat de organisatie in de nabije toekomst wil bereiken, dit heeft gevolgen voor de werkwijze van het personeel en welke werknemers aangetrokken en geselecteerd moeten worden.

Uit het model van Bax (2001), zie figuur 3.3, kan opgemaakt worden dat de strategie van een organisatie bepalend is voor werving en selectie. De algemene strategie van een organisatie wordt ook wel het

‘business idea’ van een organisatie genoemd. Hieronder wordt verstaan: het specificeren van de elementen

‘waarde creatie’ en ‘unieke en onderscheidende competenties’ van een organisatie (Van der Heijden, 1996:

p.61). Het business idea geeft aan op welke manier de organisatie waarde wil creëren op de markt, om

zodoende de concurrentie en competitie met anderen aan te gaan (Bax, 2001). Aan dit Business Idea