(2) Afstudeeronderzoek bij Stork Fokker AESP

Hele tekst

(1)Date: 6/23/2006. 42 : P143710. P143710. \\server\name PSCRIPT Page Separator. Time: 3:54:06 PM.

(2) Afstudeeronderzoek bij Stork Fokker AESP. Capaciteit onder druk Een onderzoek naar besturing en capaciteit van autoclaven. M.G. van Dijk S1078569 Maart 2006.

(3) XQLYHUVLWHLW

(4) Afstudeerscriptie Afstudeerder: Maarten G. van Dijk Studentnummer: s1078569. . Bedrijf: Stork Fokker AESP Hoogeveen. Edisonstraat 1 7903 AN Hoogeveen Universitair begeleiders: 1e begeleider: Dr. Ir. D.J. van der Zee 2e begeleider: Dr. M.J. Land Interne begeleiders: Drs. Ing. G.H.J. Jeurink Drs. C. van de Weg Versie: Openbaar Datum: 31-3-2006. Dit is de openbare versie van het afstudeerverslag. De bedrijfsgevoelige informatie is uit dit verslag weggelaten.. -De auteur is verantwoordelijk voor het afstudeerverslag; auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.-. .

(5) XQLYHUVLWHLW

(6) . . . VOORWOORD Het schrijven van deze scriptie is het laatste onderdeel van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het doen van een onderzoek bij een praktisch gericht bedrijf heeft mij geleerd om de wetenschappelijke kennis die ik tijdens mijn studie heb opgedaan, om te zetten in praktisch bruikbare kennis. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken die mij hebben gesteund in het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van mijn scriptie. Allereerst de heer Van der Zee die mij het onderzoek niet alleen heeft aangedragen maar mij in de afgelopen zeven maanden ook frequent met aanwijzingen en meedenken heeft geholpen. Uiteraard ook dank aan mijn tweede begeleider, de heer Land, voor zijn objectieve beoordeling. Bij Stork Fokker wil ik mijn twee bedrijfsbegeleiders hartelijk danken. Hans Jeurink voor de wekelijkse bijeenkomsten waardoor ik doelgericht met mijn onderzoek bezig bleef en Chiel van de Weg voor de kritische vragen waardoor ik steeds moest blijven nadenken. Met name “Waarom wil je dat doen?” was een goede. De manager, teamleider en operators van de autoclaaf wil ik hartelijk bedanken voor het beantwoorden van de schier eindeloze stroom vragen die ik bleef hebben. Mijn collega’s bij Fokker, Conrad, Henk en Rob, voor de gezelligheid en hulp, en iedereen die ik nog niet genoemd heb voor hetgeen zij hebben bijgedragen.. Groningen, Maart 2006 Maarten G. van Dijk.

(7) XQLYHUVLWHLW

(8) . . . MANAGEMENT SUMMARY Tot 2010 wordt er een groei verwacht van 240% in de capaciteitsvraag van de autoclaven. Met de huidige wijze van aansturen wordt de capaciteitsgrens naar verwachting in 2007 overschreden. In dit onderzoek wordt een verbetering van het besturingssysteem beschreven die een aantal grote verstoringen in het efficiënte gebruik van de capaciteit elimineert. Hierdoor kan een benodigde investering in een uitbreiding van de capaciteit worden uitgesteld tot 2009. Een investering van €2 miljoen 2 jaar uitstellen, kan een besparing van €400.000,opleveren. Daarnaast levert dit voordelen op efficiency gebied op. Dit onderzoek is uitgevoerd bij Stork Fokker AESP in Hoogeveen en heeft zich geconcentreerd op de afdeling Autoclaven. Autoclaven zijn grote drukovens waarin producten van verscheidene programma’s in verschillende curven uitgehard worden. Deze producten zijn composieten vliegtuigonderdelen. De programma’s zijn ingericht naar de klanten, zoals bijvoorbeeld Airbus, Apache en programma X. Een curve is de manier waarop producten moeten worden uitgehard in de autoclaven, dit bestaat onder andere uit de duur, temperatuur en druk. De aanleiding van dit onderzoek is de groeiende vraag naar autoclaafcapaciteit. Hierdoor is de wens ontstaan om inzicht te krijgen in huidige manier van aansturen en naar mogelijke verbeteringen hierin. Het doel is als volgt geformuleerd: Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen ter verbetering van de besturing die kunnen leiden tot het uitstellen van het uiterste moment waarop de capaciteit van de autoclaven nog kan voldoen aan de groeiende vraag. Het verbeteren van de besturing leidt ook tot een efficiëntere productie nadat een investering in een capaciteitsuitbreiding is gedaan. De groeiende vraag is opgedeeld in twee delen. Van programma’s waar nu al regelmatig voor geproduceerd wordt, is de vraag bepaald aan de hand van de gegevens uit de Programma Database. Voor programma’s waar (nog) niet regelmatig voor geproduceerd wordt, zijn gefundeerde aannames gemaakt over de groei in de komende 5 jaren. Voor de totale groei zijn een aantal scenario’s gemaakt; als van een totale groei wordt uitgegaan dan zal de vraag naar autoclaafcapaciteit tot 2010 met 240% stijgen. Er zijn hierbij nog een aantal andere scenario’s geschetst, bijvoorbeeld als de Joint Strike Fighter een eigen fabriek krijgt. Eerst is onderzocht hoe de situatie op dit moment is. De efficiency van de autoclaven voor 2005 is gemeten aan de hand van de bezettingsgraad en de tijd dat de autoclaven in werking waren. Dit is gedaan met behulp van Overall Equipment Effectiveness, een tool die met de ruimte en tijd rekening houdt. Voor 2005 is hiermee een efficiency van gemiddeld 33% gemeten..

(9) XQLYHUVLWHLW

(10) . . . Verstoringen op de efficiency van de autoclaaf zijn bepaald met behulp van een aantal methoden. De drie voornaamste verstoringen die hieruit zijn voortgekomen, zijn: -. Het laat aanleveren van producten door de afdelingen lamineren Planningsverliezen door onvoorspelbaarheid van de chargeduur Inefficiënte productie door onbekendheid van de karakteristieken van mallen. Deze drie verstoringen komen met name voort uit een gebrek aan informatie en communicatie en zijn in een praktijkcase uitgewerkt. Voor één curve is bepaald welke winsten te behalen zijn en hoe dit gedaan kan worden. Hieruit zijn een zestal aanbevelingen gedistilleerd. Deze aanbevelingen zijn vervolgens uitgerold over de andere curven. Met behulp van deze aanbevelingen is een ontwerp gemaakt voor een nieuwe besturing van de autoclaven. Dit ontwerp concentreert zich op het verzamelen en gebruiken van relevante informatie en het verbeteren van communicatie tussen de afdelingen. Deze nieuwe besturing leidt tot een verbetering in de effectiviteit van het gebruik van de autoclaven per curve van tussen de 20% en de 40%. Hierdoor is het mogelijk om de investering in een uitbreiding van de capaciteit van de autoclaaf uit te stellen van 2007 naar 2009 en is voldaan aan de doelstelling. Stel dat de kapitaalkosten ongeveer 10% per jaar bedragen. Dan is de besparing van het uitstellen van een investering van €2 miljoen voor 2 jaar circa €400.000,-..

(11) XQLYHUVLWHLW

(12) Verklarende woordenlijst: Curve: De combinatie van druk, temperatuur en tijd dat een product in de autoclaaf moet zitten. Charge: De combinatie van producten die op een gegeven moment een curve doorloopt in de autoclaaf Recurring: Regelmatig terugkerende programma’s Non-recurring: Niet-regelmatig terugkerende programma’s NCR: Non-Conformance Report ROT: Registratie Open Tijd DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Dit is een six-sigma tool. OEE: Overall Equipment Effectiveness PDB: Programma Database MIS: Management Informatie Systeem.

(13) XQLYHUVLWHLW

(14) . . INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING ................................................................................................................... 1 1.1 INLEIDING 1 1.2 WERKSPOOR EN STORK 1 2 1.3 GESCHIEDENIS FOKKER 2 1.4 STORK FOKKER AESP 1.5 AFDELINGEN BIJ STORK FOKKER AESP 3. 2. PROBLEEMVERKENNING EN ONDERZOEKSOPZET ....................................... 4 2.1 INLEIDING 4 4 2.2 AANLEIDING 2.3 PROBLEEMSTELLING 5 6 2.4 METHODOLOGIE 7 2.5 OPZET VAN DE SCRIPTIE 2.6 CONCLUSIE 8. 3. DE AUTOCLAVEN....................................................................................................... 9 3.1 INLEIDING 9 9 3.2 PRIMAIRE PROCES 3.3 VRAAG 10 12 3.4 RESOURCES 13 3.5 AANSTURING 3.6 CONCLUSIE 21. 4. EFFECTIVITEIT ........................................................................................................ 22 4.1 INLEIDING 22 4.2 MIS 22 22 4.3 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 24 4.4 VERSTORINGEN 30 4.5 BLOKKENDOOS 4.6 CONCLUSIE 31. 5. DE GROEIENDE VRAAG ......................................................................................... 33 5.1 INLEIDING 33 33 5.2 PROGRAMMA DATABASE 5.3 PROGRAMMA’S 33 36 5.4 SCENARIO’S 38 5.5 CONCLUSIE. 6. PILOT: CURVE 123.................................................................................................... 39 6.1 INLEIDING 39 39 6.2 KEUZE VOOR DE CURVE 39 6.3 KENMERKEN VAN CURVE 123 6.4 PROBLEMEN VOOR CURVE 123 40 41 6.5 DAGLOADING EN HET EFFECT OP CURVE 123 42 6.6 EFFECT VAN DE VULLING OP DE CHARGEDUUR 6.7 COMMUNICATIE 44 44 6.8 AANBEVELINGEN 45 6.9 RESULTATEN 6.10 CONCLUSIE 46. .

(15) XQLYHUVLWHLW

(16) . . 7. UITROLLEN OVER ANDERE CURVEN................................................................ 47 7.1 INLEIDING 47 47 7.2 UITROLLEN OVER ANDERE CURVEN 7.3 EFFECT 49 49 7.4 RESULTATEN 50 7.5 CONCLUSIE. 8. AANZET TOT EEN NIEUW BESTURINGSSYSTEEM ........................................ 51 8.1 INLEIDING 51 51 8.2 BESTURINGSSYSTEEM 51 8.3 INFORMATIE 8.4 COMMUNICATIE 52 52 8.5 CONTROLE EN FEEDBACK 53 8.6 REALISATIE 8.7 CONCLUSIE 53. 9. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ..................................................................... 55 9.1 INLEIDING 55 55 9.2 CONCLUSIE 9.3 AANBEVELINGEN 56. LITERATUUR..................................................................................................................... 57 BIJLAGEN........................................................................................................................... 58 1 DRUKVERLOOP........................................................................................................ 58 2 TECHNISCHE OMSCHRIJVING AUTOCLAVEN ............................................... 59 3 BEREKENING OEE ................................................................................................... 61 4 VERGELIJKING PRODUCTIE VAN EEN WEEK ................................................ 62 5 VRAAGVOORSPELLING......................................................................................... 63 6 GROEI IN CURVEN GEINDEXEERD .................................................................... 63 7 GROEI IN CURVEN IN UREN ................................................................................. 63 8 CHARGEGEGEVENS CURVE 123 .......................................................................... 64 9 TIJDSREGISTRATIE ................................................................................................ 65. .

(17) XQLYHUVLWHLW

(18) . 1. . . INLEIDING. 1.1 Inleiding Het eerste hoofdstuk beschrijft het bedrijf, waarbij zowel de geschiedenis van Stork als van Fokker aan bod komt. Vervolgens wordt een omschrijving gegeven van de betrokken afdelingen en van de producten die door Stork Fokker gemaakt worden. 1.2 Werkspoor en Stork Het huidige bedrijf Stork heeft een verleden dat terugvoert tot 1827. In dat jaar werd de Nederlandse Fabriek van Werktuigen en Spoorwegmaterieel, kortweg Werkspoor, in Amsterdam opgericht. Werkspoor richtte zich op het produceren van transportmiddelen als scheepscomponenten, stoomlocomotieven, etc. In 1954 fuseerde Werkspoor met de in 1868 opgerichte machinefabriek Gebroeders Stork en Co. uit Hengelo. Stork had zich vooral geconcentreerd op industriële productiemiddelen als stoommachines, ketels, motoren, pompen, suikerfabrieken. Na de fusie ging het bedrijf verder onder de naam Verenigde Machinebedrijven, VMB, en richtte het zich op de zware kapitaalgoederen die na de oorlog voor de wederopbouw nodig waren. Toen deze in de jaren 70 voltooid was, onderging de VMB in samenwerking met de Nederlandse overheid een ingrijpende reorganisatie. Vanaf eind jaren zeventig richtte de productie zich op lichtere industrie die met name bedoeld was om te voorzien in de eerste levensbehoeftes van mensen; kleding, voeding en energie. In 1992 werd de naam van het bedrijf gewijzigd en vanaf dat moment ging het bedrijf verder als Stork N.V. Fokker werd in 1996 aangekocht en heet sindsdien Stork Fokker AESP. Sindsdien functioneert het als Strategische Unit van Stork. Op dit moment bestaat Stork N.V. uit 7 Strategische Units (zie Figuur 1).. Figuur 11. 1.2.1 Missie Stork Stork vergroot de effectiviteit en efficiency van de industriële productieprocessen van haar klanten. Wij leveren systemen, componenten en diensten waarin de specialistische Stork knowhow op het gebied van technologie en productieprocessen wordt toegepast. Stork behoort tot de marktleiders in elke activiteit door een aanbod van hoogwaardige producten en diensten. Onze aandeelhouders bieden wij een solide investering met voorspelbare resultaten en een gemiddeld groeiende dividendstroom. 1. http://www.storkwise.com. bezocht: 14-09-05. Capaciteit onder druk. 1.

(19) XQLYHUVLWHLW

(20) Goed opgeleide en resultaatgerichte medewerkers zijn voor het realiseren van deze doelstellingen een essentiële succesfactor. Verantwoordelijkheid voor het milieu en zorg voor de veiligheid van onze medewerkers zijn basisvoorwaarden voor ons ondernemen. 1.3 Geschiedenis Fokker2 Tussen 1911 en 1928 had Fokker zich opgewerkt tot de grootste vliegtuigfabrikant ter wereld met fabrieken in heel Europa en in de Verenigde Staten. Andere vliegtuigbouwers gingen vanaf dat moment steeds meer met aluminium werken in de productie terwijl Fokker aan hout bleef vasthouden. Hierdoor bleven de kosten van Fokker hoger dan die van de concurrentie, wat leidde tot het verlies van marktleiderpositie. 1.3.1 Militaire vliegtuigen In de eerste wereldoorlog produceerde Fokker verschillende succesvolle vliegtuigen. De bekendste is de DR.I, bekend van de “Rode Baron”. Na de oorlog ging Fokker een samenwerkingsverband aan met Stork en de luchtmacht voor de productie van de eerste Nederlandse helikopter. Door de komst van de recessie werd deze ontwikkeling echter stil gelegd. Sinds de tweede wereldoorlog heeft Fokker een scala aan andere militaire vliegtuigen mede geproduceerd, waaronder de f-16 en f-104 en zijn eigen Fokker 60. 1.3.2 Burgerluchtvaart Sinds zijn ontstaan heeft Fokker ook in de burgerluchtvaart flink aan de weg. Vele maatschappijen hebben met Fokkers gevlogen en velen vliegen er nog steeds mee. Met de F.II en F.VII werden vele records gebroken op het vlak van de burgerluchtvaart. Na de oorlog kwam Fokker met de F 27 en de F 28. Van beide types werden vele honderden toestellen gemaakt en er vliegen nog steeds velen rond in de wereld. Ook de opvolgers van deze types, respectievelijk de F 50 en de F 100, hebben het goed gedaan op de vliegtuigmarkt. Ondanks dit alles lag een faillissement op de loer en in 1996 werd Fokker overgenomen door Stork. 1.4 Stork Fokker AESP De Strategische Unit Stork Fokker Aerostructures en Special Products ontwikkelt en produceert hoogwaardige componenten en systemen voor de lucht- en ruimtevaart. Deze strategische unit is tot stand gekomen toen Stork het noodlijdende Fokker overnam. Vroeger was Fokker een klasse apart, het had alle competenties voor een vliegtuigbouwer. Tegenwoordig doet Stork Fokker het andersom; het levert een select aantal competenties voor alle vliegtuigbouwers. De kernactiviteiten van Stork Fokker zijn het ontwikkelen, ontwerpen en produceren van grote structuurdelen van vliegtuigen, vervaardigd met behulp van assemblage, Glare of composietmaterialen. De producten die hieruit komen, worden geleverd aan bijvoorbeeld Airbus (A340-380), Boeing, Gulfstream, ESA en het Nederlandse Ministerie van Defensie. Stork Fokker AESP heeft ongeveer 1800 werknemers en een omzet van ongeveer €500 miljoen. Het is gelokaliseerd in Hoogeveen, Schiphol en Papendrecht. 1.4.1 Missie Stork Fokker AESP Stork Fokker ontwikkelt en produceert geavanceerde componenten voor de lucht- en ruimtevaartindustrie. Het levert lichtgewicht vliegtuigcomponenten en systemen aan de 2. http://www.stork.nl. bezocht: 14-09-05. Capaciteit onder druk. 2.

(21) XQLYHUVLWHLW

(22) belangrijkste Europese en Amerikaanse vliegtuigbouwers in zowel de civiele als de militaire sector. 1.5 Afdelingen bij Stork Fokker AESP Stork Fokker AESP in Hoogeveen bestaat ruwweg uit twee delen: Aanmaak en Samenbouw. Bij Aanmaak worden de delen gemaakt en bij Samenbouw geassembleerd. Het proces van Aanmaak bestaat uit Voorsnijden, Lamineren, Autoclaaf, Verspanen en NDO. Ondersteunende afdelingen zijn o.a. Planning en Procesvoorbereiding. In de afdeling voorsnijden worden lamellen uit rollen composiet gesneden. Deze lamellen gaan vervolgens naar een van de zeven afdelingen Lamineren. Deze afdelingen zijn opgesplitst naar programma; bijvoorbeeld Apache en Airbus. In deze afdelingen worden de lamellen composiet in de mallen geplaatst. Als alle lamellen geplaatst zijn, worden de mallen afgedekt en doorgestuurd naar de autoclaaf. Bij de autoclaaf worden de producten uitgehard. De afgebakken producten worden vervolgens verspaand en gecontroleerd. Hierna gaan ze door naar de afdeling Samenbouw, waar de assemblage begint. Hieronder wordt per afdeling kort weergegeven wat er gebeurt. 1.5.1 Voorsnijden Op de afdeling Voorsnijden worden de grondstoffen gesneden. De thermoplasten en thermoharders die in het productieproces gebruikt worden, worden aangeleverd op grote rollen. Deze rollen worden op deze afdeling uit de vriezer gehaald, afgerold en in de juiste vormen gesneden. Dit zijn lamellen. Daarna gaan deze lamellen door naar de afdeling Lamineren. 1.5.2 Lamineren De afdeling Lamineren bestaat uit 7 programma’s: Apache, NH-90, Gulfstream, C-17, Tigre, Airbus en Dassault. De lamellen van elk van de programma’s komen op een kar binnen en worden naar het werkstation gebracht waar de mal staat die gelamineerd wordt. De mal wordt gelamineerd en daarna voorzien van beschermende folie. Een deel van de afdelingen is in een SAR (Stof Arme Ruimte) geplaatst om te voorkomen dat zich stof nestelt op de plakkerige composieten. 1.5.3 Autoclaven De autoclaaf is een soort oven waar onder bepaalde druk (tot +/- 700 kPa) en temperatuur (tot 350 0C) de producten gedurende een bepaalde tijd worden uitgehard. Een meer gedetailleerd verloop van de goederenstromen en de werking van de autoclaaf volgt in hoofdstuk 3. 1.5.4 Verspanen De Fooke is een verspaningsmachine. Hier worden de composieten producten die uit de autoclaaf komen op maat gefreesd en geboord. De output bestaat uit halffabrikaten die door kunnen naar de afdeling Samenbouw. 1.5.5 NDO NDO staat voor Non Destructief Onderzoek. Op deze afdeling worden de producten gecontroleerd met behulp van een soort echomachine die onregelmatigheden in het materiaal opspoort.. Capaciteit onder druk. 3.

(23) XQLYHUVLWHLW

(24) . 2. . . PROBLEEMVERKENNING EN ONDERZOEKSOPZET. 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de probleemverkenning gedaan en de onderzoeksopzet uiteengezet. Eerst wordt de aanleiding van het onderzoek weergegeven. Dit gebeurt met behulp van het probleem zoals het door Stork Fokker is aangegeven. De probleemstelling wordt vervolgens uiteengezet in een doelstelling, een vraagstelling en deelvragen. De doelstelling geeft het doel weer van het onderzoek. Hierin wordt gesteld wat aan het einde van het onderzoek het resultaat moet zijn. De vraagstelling geeft weer welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken. De vraagstelling wordt opgedeeld in deelvragen die de verschillende onderdelen van het probleem belichten. Ook komt in dit hoofdstuk naar voren welke methode gebruikt wordt bij het uitvoeren van het onderzoek en wat de opbouw van de scriptie en van het onderzoek is. 2.2 Aanleiding In de vliegtuigindustrie wordt de productie ver van tevoren gepland. Hierdoor is de vraag van de klanten van Fokker ook al ver van tevoren bekend. Verwachtingen over de groeiende vraag tot tien jaar in de toekomst kunnen nu al gedaan worden3. In deze verwachtingen is te zien dat het productievolume in de komende jaren flink zal gaan toenemen bij Stork Fokker AESP. Bij een toenemend productievolume wordt op een gegeven moment de capaciteitsgrens van de autoclaven bereikt, de verwachting bij de autoclaaf was dat dit in 2008 zou gaan gebeuren. Op het moment dat deze grens bereikt wordt, moet de capaciteit uitgebreid zijn. Een uitbreiding van de capaciteit vraagt een behoorlijke investering en moet daarom ten eerste zoveel mogelijk worden uitgesteld (maar wel op tijd gedaan zijn) en ten tweede goed onderbouwd worden. Om een noodzakelijke uitbreiding van de capaciteit uit te stellen, moet de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk gebruikt worden. Dit is ook nodig voor de onderbouwing van de investeringsaanvraag, er moet aangetoond kunnen worden dat de huidige capaciteit maximaal gebruikt wordt. Een investeringstraject voor een capaciteitsuitbreiding kost veel tijd: de aanvraag moet goedgekeurd worden, de leverancier moet in de arm genomen worden, de voorwaarden moeten worden opgesteld, etc. Het is daarom van belang dat voortijdig bekend is wanneer de uitbreiding van de capaciteit uiterlijk nodig is. Naast de groeiende vraag bestaat het vermoeden dat de autoclaven op dit moment niet optimaal worden aangestuurd. De volgende opdracht is aan de hand van deze verwachting geformuleerd4: […]Gelet op deze ontwikkelingen [het toenemen van de vraag] bestaat bij Stork Fokker de wens om te komen tot een: - Inventarisatie en analyse van de bestaande praktijk van logistieke aansturing van het productieproces (in het bijzonder de autoclaven). - De formulering van mogelijke verbeteringen in de besturing ten einde prestaties in termen van productdoorlooptijd, bezettingsgraad en operationele kosten te verhogen.. 3 4. Programma Database Fokker De opdracht van Fokker. Capaciteit onder druk. 4.

(25) XQLYHUVLWHLW

(26) . . . Deze opdracht vormt de basis van dit onderzoek bij Fokker. Het volgen van een operator van de autoclaaf en gesprekken met verschillende personen op de betrokken afdelingen zijn het uitgangspunt voor een verdere probleemverkenning. Aan de hand van de hieruit verkregen informatie en bovenstaande opdracht is een probleemstelling voor het verdere onderzoek opgesteld. 2.3 Probleemstelling 2.3.1 Inleiding Uit de vorige paragraaf blijkt dat de aanleiding van het onderzoek is dat de capaciteit op een gegeven moment niet meer kan voldoen aan de vraag en dat de besturing van de autoclaaf hier deels debet aan zou kunnen zijn. Het doel van het onderzoek vanuit Fokker is het uitstellen van het moment waarop de capaciteit niet meer voldoet en dit te doen door het formuleren van aanbevelingen ter verbetering van de besturing van de autoclaven. In de opdracht wordt gesproken over verbeteringen in termen van productdoorlooptijd, bezettingsgraad en operationele kosten. Aangenomen wordt dat de aanleiding van het probleem bij de capaciteit van de autoclaven ligt; andere afdelingen kunnen eenvoudiger uitbreiden bij een groeiende vraag. Hierdoor wordt het onderzoek gericht op het optimaliseren van de bezettingsgraad, in de tijd en de ruimte, van de autoclaaf. Dit is de performanceindicator waar naar wordt gekeken. 2.3.2 Doelstelling De doelstelling geeft het doel van het onderzoek weer. Hierin staat wat aan het einde van het onderzoek bereikt is. Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen ter verbetering van de besturing die kunnen leiden tot het uitstellen van het uiterste moment waarop de capaciteit van de autoclaven nog kan voldoen aan de groeiende vraag. 2.3.3 Vraagstelling De vraagstelling geeft weer welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken. Welke capaciteitsvraag is in de komende jaren te verwachten en hoe kan dit binnen de aanwezige capaciteit passen?. 2.3.4 Deelvragen De vraagstelling wordt opgedeeld in een aantal deelvragen om de verschillende onderdelen van de vraagstelling onderling te belichten. De deelvragen volgen de route van huidige situatie naar een nieuwe situatie en de effecten van de groeiende vraag hierop. 1. Hoe ziet de huidige situatie eruit? a. Hoe gaat de aansturing? b. Wat zijn de kenmerken van de huidige situatie? 2. Wat is de effectiviteit van de huidige situatie?. Capaciteit onder druk. 5.

(27) XQLYHUVLWHLW

(28) . a. Hoe effectief wordt er geproduceerd? b. Welke verstoringen zijn te zien? 3. Tot wanneer kan geproduceerd worden met de huidige manier van aansturen? a. Hoeveel capaciteit heeft de productie nodig i. Per programma/per shipset? b. Wat is de groeiende vraag? c. Hoeveel capaciteit is er in de komende jaren nodig? d. Hoeveel capaciteit is aanwezig?. . 4. Op welke manier kan de aansturing van de autoclaaf verbeterd worden zodat de aanwezige capaciteit beter gebruikt wordt? a. Verstoringen elimineren 5. Tot wanneer kan met de huidige installatie geproduceerd worden? a. Huidige situatie b. Nieuwe situatie 2.4 Methodologie Een typisch bedrijfskundig onderzoek bestaat uit twee delen, een vooronderzoek en een feitelijk onderzoek. Doordat het aan het begin van een onderzoek vaak niet duidelijk is wat precies onderzocht gaat worden, moet dit eerst uitgediept worden. Het eerste deel, het vooronderzoek, is een diagnose van de situatie, van de vraag zoals hij door de opdrachtgever gesteld is en de factoren die hierin een rol spelen. Aan de hand van het vooronderzoek wordt het daadwerkelijke doel van het onderzoek duidelijk. In het tweede deel wordt op de vraag die uit het doel volgt een antwoord gegeven. De methodiek die in dit onderzoek wordt gebruikt is de six-sigma methode van DMAIC5. Dit is een acroniem voor de fasen Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Deze methode is weergegeven in Figuur 2. In de Define-fase wordt de huidige situatie beschreven. In de Measure-fase worden de parameters gemeten en de waarden gesorteerd. In de Analyze-fase worden de verkregen gegevens geanalyseerd. Deze eerste drie fasen worden doorlopen in het diagnostische deel van dit onderzoek. Met behulp van deze drie fasen wordt een antwoord gegeven op de deelen subvragen zoals ze in dit hoofdstuk zijn gedefinieerd. Een ontwerp van een nieuw besturingssysteem geeft de aanzet tot de Improve-fase. Het implementeren van het nieuwe ontwerp en de laatste fase, Control, vallen buiten de scope van dit onderzoek.. Figuur 2 George, Rowlands, Price and Maxey, The Lean Six Sigma Pocket Tool book, McGrawHill, New York, 2005.. 5. Capaciteit onder druk. 6.

(29) XQLYHUVLWHLW

(30) 2.5 Opzet van de scriptie In Figuur 3 is de opzet van de scriptie weergegeven.. . Hoofdstuk. 3. Autoclaven. Huidige situatie. Effectiviteit van de autoclaven 4. Effectiviteit. Verstoringen. Gebruikte capaciteit. 5. Groeiende vraag. Beschikbare capaciteit. Groeiende vraag Benodigde capaciteit per curve in de toekomst. Maximale productie huidige aansturing. Minder benodigde capaciteit per vraag voor curve 71. 6. Pilotcase. 7. Uitrollen. Aanbevelingen uitrollen over andere afdelingen. 8. Nieuw systeem. Ontwerp nieuw systeem. Aanbevelingen. Maximale productie nieuwe aansturing. Figuur 3. Hoofdstuk 3 behandelt de huidige situatie van de autoclaven. In dit hoofdstuk worden de autoclaven beschreven, de kenmerken van de vraag, van het primaire proces en van de aansturing. Dit hoofdstuk geeft daarmee antwoord op de eerste deelvraag. Dit is de Definefase van DMAIC. In hoofdstuk 4 wordt berekend hoe effectief de huidige capaciteit gebruikt wordt. Dit wordt gedaan met behulp van de OEE-methode6. Aan de hand van observaties en gesprekken worden de verstoringen in de effectiviteit besproken. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de tweede deelvraag. 6. www.isixsigma.com, gezien: oktober 2005. Capaciteit onder druk. 7.

(31) XQLYHUVLWHLW

(32) . . . Hoofdstuk 5 behandelt de groeiende vraag. In dit hoofdstuk wordt de gebruikte capaciteit per curve gekoppeld aan de groeiende vraag per programma. Op deze manier worden de benodigde capaciteit in de toekomst en de maximale productie bepaald. Dit hoofdstuk geeft antwoord op deelvraag 3. Hoofdstuk 6 bekijkt de grootste verstoringen uit hoofdstuk 4 op het niveau van één curve. Dit wordt gedaan voor curve 123. Er worden aanbevelingen gedaan om de verstoringen te elimineren. Ook wordt bepaald welk effect dit heeft op de benodigde capaciteit. Dit geeft antwoord op deelvraag 4. In hoofdstuk 7 worden de aanbevelingen die gedaan zijn in hoofdstuk 6 uitgerold over de andere curven. Hier wordt bepaald tot hoever in de toekomst geproduceerd kan worden met de huidige installatie met de aanbevelingen. Dit geeft antwoord op deelvraag 5. In hoofdstuk 8 wordt de aanzet gegeven van een nieuw besturingssysteem dat gebruik maakt van de aanbevelingen. 2.6 Conclusie In dit hoofdstuk is uiteengezet wat het doel van het onderzoek is en op welke manier dit onderzoek aangepakt is. Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen ter verbetering van de aansturing van de autoclaaf en te bepalen tot wanneer deze huidige installatie kan produceren. Om aanbevelingen te kunnen doen, wordt eerst onderzocht welke verstoringen bestaan aan de hand van een effectiviteitonderzoek van de autoclaaf. Deze verstoringen worden geanalyseerd om vervolgens aanbevelingen te kunnen doen voor de eliminatie hiervan. Om te bepalen hoelang met de huidige installatie geproduceerd kan worden, wordt vastgesteld hoeveel capaciteit in de toekomst nodig is en hoeveel capaciteit aanwezig is. Door middel van de aanbevelingen wordt hierin een verbetering bewerkstelligd.. Capaciteit onder druk. 8.

(33) XQLYHUVLWHLW

(34) . 3. . . DE AUTOCLAVEN. 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de huidige situatie van het productieproces. Dit is gedaan door het systeem in vier delen op te delen. Het primaire proces geeft de functie en de werking van het proces weer. Wat gebeurt er in het proces en wat moet het proces doen. De kenmerken van de vraag zijn de specificaties zoals die door de klant zijn aangegeven. Hierbij is het belangrijk om de klant aan te duiden. De resources zijn de eigenschappen van de in het primaire proces gebruikte middelen. Tenslotte wordt de aansturing van het primaire proces in kaart gebracht. 3.2 Primaire proces In deze paragraaf worden het doel en de opbouw van het primaire proces in kaart gebracht. Het doel van het proces is het consolideren of uitharden van de producten die uit de afdelingen Lamineren komen. Dit gebeurt in een charge, een verzameling van producten met dezelfde curve. Deze producten bestaan uit composieten in een mal. In de autoclaaf worden deze producten in een batch voor een bepaalde tijd onder bepaalde druk, op een bepaalde temperatuur gehouden, dit is een curve. Het proces bestaat uit de volgende, opeenvolgende stappen: 1. De mallen met de producten worden gereed gemeld door de betreffende lamineerafdeling. De heftruckchauffeur haalt deze mallen vervolgens op en positioneert ze op een autoclaafkar. 2. De autoclaaf wordt ingeladen. De kar(ren) met producten van dezelfde curve worden in een autoclaaf gereden en de thermokoppels en vacuümslangen worden aangekoppeld. Thermokoppels zorgen ervoor dat de temperatuur van de producten kan worden bijgehouden; de vacuümslangen zorgen ervoor dat het product onder vacuüm gehouden kan worden. 3. De autoclaaf draait zijn charge. Een charge is de batch producten die tegelijkertijd in de autoclaaf gaan en die dezelfde curve hebben. Een charge is afgelopen als het langzaamste product heeft voldaan aan de restricties van de curve. Het langzaamste product is het product dat het traagste opwarmt of afkoelt. De restricties van de curve worden later in dit hoofdstuk uitgelegd. 4. Na afloop van de charge wordt de autoclaaf uitgeladen. Alles wordt losgekoppeld en de kar(ren) worden uit de autoclaaf gereden. De karren met producten worden op het autoclaafplein gestald. De mallen worden van de kar afgehaald en naar de debagruimte toegebracht. 5. In de debag-ruimte wordt het beschermende folie van de mal en het product afgehaald, dit is het debaggen. Vervolgens worden de producten en mallen gescheiden. De mallen gaan terug naar de lamineerafdeling of naar het magazijn indien ze niet direct nodig zijn. De producten gaan door naar de verspaningsmachine “Fooke” of naar het NDO, het non-destructieve onderzoek. Dit is afhankelijk van het soort product. Deze stappen zijn weergegeven in Figuur 4.. Ophalen producten. Laden autoclaaf. Draaien charge. Lossen autoclaaf. Debaggen. Figuur 4 Capaciteit onder druk. 9.

(35) XQLYHUVLWHLW

(36) In Figuur 5 is een overzicht gegeven van de lay-out van de afdeling Autoclaaf en het pad dat de producten en de mallen doorlopen. De nummers in Figuur 5 verwijzen naar de stappen. FOOKE. Lamineren. Karren. Trap. Operatorruimte. D e u r. Autoclaaf 3. 4 2, 3. Autoclaaf 1. 1 Karren. Stellage. D e u r. 5. Debaggen Karren. Stellage. NDO/Mallenmagazijn. Figuur 5 3.3 Vraag De vraag naar autoclaafcapaciteit komt vanuit de teamleiders van de lamineerafdelingen. Vanuit deze afdelingen worden de producten aangeleverd die gebruik maken van de autoclaaf. De autoclaaf moet voor ieder product aan een aantal voorwaarden voldoen. Tevens zijn een aantal restricties gesteld. 3.3.1 Producten Er zijn verschillende soorten producten die gebruik maken van de autoclaaf. Een eerste onderscheid is te maken tussen thermoharders en thermoplasten. Thermoharders worden hard bij een bepaalde temperatuur en smelten daarna niet meer. Thermoplasten smelten bij een bepaalde temperatuur en worden daarna hard bij afkoelen. Het gevolg is dat de curves anders zijn opgebouwd. Bij thermoharders gaat het om het opwarmen, hierbij wordt de vorm van het product bepaald. Op het moment dat deze charges gaan afkoelen, is het niet nodig dat de producten onder druk staan. Bij thermoplasten is dit anders, deze zijn vloeibaar tot een bepaalde temperatuur bij afkoelen. De druk moet minimaal tot deze temperatuur op de producten blijven staan. Het verloop in druk en temperatuur wordt weergegeven in een curve. Capaciteit onder druk. 10.

(37) XQLYHUVLWHLW

(38) 3.3.1.1 Open tijd De producten die in de autoclaaf worden uitgehard hebben een bepaalde tijd dat ze uit de vriezer mogen zijn voordat ze “bederven”. Deze tijd varieert tussen de 240 en 720 uur en stopt op het moment dat de producten zijn uitgehard. Indien de open tijd verstreken is voordat het product in de autoclaaf is geweest, kan het product afgekeurd worden. 3.3.2 Curve 3.3.2.1 Inleiding Ieder product dient geconsolideerd te worden volgens een bepaald verloop van druk en temperatuur gedurende een bepaalde tijd. Dit verloop wordt een curve genoemd. De programma’s die op dit moment gebruik maken van de autoclaven hebben gezamenlijk ongeveer 500 producten. Deze 500 producten maken gebruik van ongeveer 20 verschillende curves. Elk product heeft slechts één curve die voldoet aan de eisen van het consolideren. Programma’s kunnen wel meerdere curven hebben. 3.3.2.2 Temperatuurverloop Een voorbeeld van een dergelijke curve is gegeven in Figuur 6. In de volgende paragrafen wordt deze curve toegelicht.. Temp (0C). Tijd ->. Figuur 6. 3.3.2.3 Opwarmen De blauwe lijn is een thermokoppel in het snelste product, de rode gestippelde lijn in het traagste product. De twee schuin oplopende lijnen zijn de grenzen waarbinnen het opwarmen moet gebeuren, dit wordt gegeven in het aantal graden per minuut dat de temperatuur mag en moet stijgen. Op het moment dat de blauwe lijn sneller stijgt dan de bovengrens van het opwarmen wordt de luchttemperatuur bijgesteld zodat de opwarmgradiënt wel weer binnen de restricties valt. Hierdoor kan een snel product het opwarmen van trage producten nog verder vertragen. Bij charges voor thermoharders is er een extra stap in het proces. Op een bepaalde temperatuur, ongeveer halverwege het opwarmen, wordt de verwarming stil gezet totdat alle producten deze temperatuur bereikt hebben. Dit is de temperatuur waarop de producten vloeibaar worden.. Capaciteit onder druk. 11.

(39) XQLYHUVLWHLW

(40) 3.3.2.4 Constantfase Op het moment dat de rode lijn binnen het bereik valt, dit zijn de twee parallelle horizontale lijnen die de temperatuur en de marge aangeven, gaat de tijd lopen. Bij een curve moeten producten op een bepaalde temperatuur blijven voor een periode die valt tussen een maximale en een minimale tijd. De minimale tijd gaat op voor het traagste thermokoppel; zodra deze de minimale tijd heeft bereikt wordt met de afkoeling begonnen. Op het moment dat het traagste product de temperatuur bereikt heeft, is het snelste product al enige tijd op die temperatuur. Deze mag niet langer dan de maximale tijd op de vastgestelde temperatuur zitten. 3.3.2.5 Afkoelen Na het volbrengen van de tijd daalt de temperatuur weer. De producten kunnen uit de autoclaaf worden gehaald op het moment dat de temperatuur van alle mallen tot onder de 50 graden gedaald is. Gedurende dit deel van de curve wordt de druk gelijk gehouden aan de druk in de constantfase tot aan 60 graden en daarna afgebouwd. 3.3.2.6 Drukverloop De druk wordt opgevoerd zodra de autoclaafcharge start. Pas hierna wordt de temperatuur opgebouwd. De druk blijft constant totdat de charge bijna is afgelopen. De effecten hiervan op drukhuishouding zijn uitgewerkt in de bijlage 1. 3.3.3 Programma’s De producten die in de autoclaaf gaan, worden aangeleverd door de programma’s. De programma’s zijn dus de klanten van de autoclaaf. 3.4 Resources De middelen die gebruikt worden in het proces zijn: • de twee autoclaven • het autoclaafplein • mallen 3.4.1 Autoclaven De installatie bestaat uit twee autoclaven, een grote van ~150 m3 inhoud en een kleinere van ~100 m3 inhoud. De kleine autoclaaf wordt aangeduid als autoclaaf 1, de grote als autoclaaf 3. In Figuur 7 zie je links de grote autoclaaf en rechts de kleine autoclaaf. De vaten boven de autoclaven zijn de drukvaten. Hierin wordt de lucht opgeslagen onder een druk van 1700 kPa. Een technische omschrijving van de autoclaven wordt gegeven in bijlage 2. 3.4.1.1 Dag en nacht De elektrische verwarming heeft een zeer hoog vermogen en mag alleen ’s nachts voluit draaien, doordat Fokker een contract heeft met zijn energietoeleverancier waarin een maximum kilowattuur staat aangegeven. Op het moment dat dit overschreden wordt, moet een aanzienlijke boete betaald worden. Er is ook meer capaciteit nodig om het toegenomen verbruik te vervoeren. Hiervoor moeten extra dikke kabels gelegd worden. Figuur 7. Capaciteit onder druk. 12.

(41) XQLYHUVLWHLW

(42) ’s Nachts speelt dit probleem niet doordat het verbruik van de hele fabriek dan veel lager is; de meeste andere afdelingen werken alleen overdag, in één ploeg. 3.4.2 Autoclaafplein De ruimte van de fabriek waar de autoclaven staan, wordt het autoclaafplein genoemd. Op dit autoclaafplein worden de producten op de autoclaafkarren geplaatst, die daarna in de autoclaaf worden gereden. Een lay-out van het autoclaafplein is gegeven in Figuur 5. Op dit plein worden de producten ook verder verwerkt als ze uit de autoclaaf komen. 3.4.3 Mallen De producten worden aangeboden op een mal. De mal heeft een aantal invloeden op het proces. Zoals in de voorgaande paragraaf al is besproken is er een verschil tussen snelle en langzame mallen. Dit heeft onder andere te maken met de massa van de mal. Hoe meer massa de mal heeft, hoe trager de temperatuur van de mal oploopt. Hierdoor loopt de temperatuur van het product ook langzamer op. Het is eenvoudig te zien dat het plaatsen van een langzame mal bij een charge met verder alleen snelle mallen een negatief effect heeft op de productietijd van de snelle mallen. Het tegenovergestelde is echter ook waar: het plaatsen van een snelle mal bij een charge met voor de rest alleen maar langzame mallen heeft ook een negatief effect op de productietijd van de langzame mallen. Dit komt doordat in een charge met trage mallen de luchttemperatuur zo hoog mogelijk wordt gehouden totdat alle producten de uithard-temperatuur hebben bereikt. Indien een snelle mal hier bij geplaatst wordt zal die sneller met de temperatuur oplopen en kan de hoge luchttemperatuur dus minder lang in stand gehouden worden. Hierdoor worden de trage mallen nog trager. Deze effecten worden in hoofdstuk 6 verder uitgewerkt. 3.5 Aansturing 3.5.1 Inleiding De afdeling Aanmaak bestaat uit een vijftal subafdelingen die beschreven zijn in de inleiding. Voor het verkrijgen van een totaalbeeld zal ook de aansturing van de afdelingen voorafgaand aan de autoclaaf kort behandeld worden. Dit zijn de lamineerafdelingen die direct aan de autoclaaf leveren en de voorsnijdafdeling die de composieten levert aan de lamineerafdelingen. De aansturing van de autoclaaf zelf wordt natuurlijk ook behandeld. De afdelingen die na de autoclaaf komen, verspanen en NDO, worden niet meegenomen in deze beschouwing omdat deze afdelingen geen invloed hebben op de aansturing van de autoclaaf. Deze afdelingen werken met een FIFO-systeem. 3.5.2 Aansturing totaal De aansturing van de hele afdeling Aanmaak wordt gemaakt met behulp van het ERP-systeem Baan IV op de afdeling Planning. In dit systeem wordt eerst de releasedatum bepaald. Dit wordt gedaan door de totale doorlooptijd van de due date in mindering te brengen. De releasedatum is de datum waarop de eerste afdeling de opdracht krijgt om aan een bepaald product te werken. De doorlooptijd is in totaal gepland op ongeveer 19 dagen. Hierin zijn de afdelingen verdeeld zoals aangegeven in Tabel 1. Bij de afdeling Voorsnijden en Lamineren is een spreiding in de doorlooptijd. Dit is te verklaren door een verschil in producten. Een aantal producten heeft een dermate kleine open tijd dat hier een aparte planning voor wordt gemaakt bij het voorsnijden en lamineren. Dit wordt in de volgende paragrafen besproken.. Capaciteit onder druk. 13.

(43) XQLYHUVLWHLW

(44) . . . Doorlooptijden van de afdelingen Voorsnijden Lamineren Autoclaaf Afdeling Doorlooptijd 1 tot 5 3 tot 5 3 (dagen). Fooke 3. NDO 3. Tabel 1. In Figuur 8 is een tijdsbalk weergegeven met een overzicht van de handelingen die plaatsvinden bij het tot stand komen van de verschillende planningen. In de rondjes zijn letters aangegeven die verwijzen naar een bepaalde handeling of een overleg. De rechthoeken met een planning erin geven een planning weer voor de breedte van de rechthoek. A: Elk product begint bij de afdeling Planning in het programma BaaN. In het vrijgiftescherm van BaaN worden de producten per afdeling weergegeven die gereleased moeten worden. Dit wordt iedere nacht automatisch herberekend. Eens per week, op woensdag, haalt de planner hier een aantal producten uit om te produceren. Dit gebeurt in overleg met de teamleiders van het betreffende programma. Op het vrijgiftescherm worden de producten weergegeven met de productietijd erbij. Aan de hand hiervan wordt een pakket samengesteld dat overeen komt met het aantal uren dat de teamleider in de week x + 2 (dus twee weken verder) kan produceren. Bij deze productielijst wordt ook vermeld in welke volgorde de productie moet gebeuren. Dit is een ruwe productieplanning. Betrokken personen: Planner, teamleider van afdeling lamineren. Input: Productie uit BaaN Output: Productielijst voor week x + 2 (dit is een globale planning) B: Op donderdag in de week x wordt een lijst met de in week x + 2 benodigde producten uitgeprint. Op dit moment is het een harde order en start de doorlooptijd. De lijst met producten wordt doorgegeven aan de afdeling voorsnijden. Deze maakt een planning van de productie van week x +1. Hoe deze planning tot stand komt wordt verder uitgewerkt in de volgende paragraaf. Betrokken personen: Teamleider lamineren, teamleider voorsnijden. Input: Globale planning van lamineren van week x + 2. Output: Planning van voorsnijden voor week x + 1 C: De teamleiders van de afdelingen lamineren krijgen de donderdag in week x + 1 de lijst met producten. Hierbij wordt gekeken of de productie in het hoofdplan van de autoclaaf past. Het hoofdplan is de rudimentaire planning van de autoclaaf, dit wordt in een volgende paragraaf verder uitgelegd. Indien het niet past, wordt overlegd met de autoclaaf. In dit overleg wordt de planning voor de autoclaaf vastgesteld voor de week x + 2, een precieze uitleg van dit proces wordt in een latere paragraaf behandeld. De planning van de lamineerafdeling wordt vervolgens aangepast aan de autoclaafplanning. Deze twee planningen vallen veelal in dezelfde week. Dit komt doordat de producten vanuit lamineren direct doorgeschoven worden naar de autoclaaf en daar vrijwel direct verwerkt worden.. Capaciteit onder druk. 14.

(45) XQLYHUVLWHLW

(46) . . . Betrokken personen: Teamleider van lamineren en van autoclaaf. Input: Hoofdplan van de autoclaaf. Globale planning van lamineren Output: Planning van autoclaaf en lamineren voor week x + 2. Week x M D W V Do a i o r. Week x + 1 Z a. Z o. M a. D W V Do i o r. Week x + 2 Z a. Z o. M D W V Do a i o r. Z a. Z o. Glob. planning van lamineerafdling. A. B. Planning van voorsnijden. Hoofdplan autoclaaf. C Planning van de autoclaaf. Planning van lamineerafdling. Figuur 8 3.5.3 Planning van Voorsnijden Op donderdag leveren de planners van alle programma’s de productieorders voor de komende week aan bij de afdeling Voorsnijden. De lamellen voor de C17, de Gulfstream en de NH-90, dit zijn programma’s, worden op de maandag gesneden. De lamellen voor de Tigre op dinsdag. Deze lamellen worden direct de volgende dag (dus de dinsdag en de woensdag respectievelijk) gebruikt bij het lamineren op de betreffende afdeling. Dit wordt gedaan omdat deze producten een kleine open tijd hebben. De overige productieorders worden over de week verspreid door de teamleider. Dit gebeurt niet in een bepaalde volgorde; als een lamineerafdeling eerder behoefte heeft aan zijn lamellen dan kunnen deze eventueel eerder gemaakt worden. De aansturing is in model weergegeven in Figuur 9. Vaste planning C17, NH-90 etc. Glob. planning van lamineerafdling. Planning van voorsnijden. Bestaat uit. Planning overig. Figuur 9. Capaciteit onder druk. 15.

(47) XQLYHUVLWHLW

(48) 3.5.4 Planning van Lamineerafdelingen De planning van de lamineerafdeling wordt aangestuurd door Baan IV via de afdeling Planning. De planner van een programma haalt hier een globale planning uit voor een week. De teamleider van een programma bepaalt of de globale planning in te passen valt in het hoofdplan van de autoclaaf; dus of de aanwezige capaciteit voldoende is voor de te produceren aantallen. Als dit het geval is dan kan de teamleider van de lamineerafdeling zelf direct de planning opstellen. Als het hoofdplan niet voldoet, bijvoorbeeld door te veel, te weinig of verkeerd geplaatste charges, dan komt een overleg met de teamleider van de autoclaaf. Hoe dit verloopt, staat in de volgende paragraaf beschreven. Hieruit volgt de planning van de autoclaaf. Aan de hand hiervan kan vervolgens een planning worden opgesteld voor het lamineren. Dit is weergegeven in Figuur 10. Glob. planning van lamineerafdling Planning van de autoclaaf. Planning van lamineerafdling. Hoofdplan autoclaaf. Figuur 10 3.5.5 Planning van de autoclaaf Een overzicht van de manier waarop de planning van de autoclaaf, het zogeheten Spoorboekje, wordt gemaakt, is gegeven in de flowchart in Figuur 11. Deze flowchart is opgezet na een aantal gesprekken met de teamleider en een operator van de autoclaaf. Vervolgens is de flowchart samen met de teamleider doorlopen en aangepast op de punten waar dat nodig was. 3.5.5.1 Hoofdplan De aansturing van de autoclaaf begint met het hoofdplan. Dit is een planning van een week, van maandag tot en met vrijdag, waarin staat welk programma op welk moment tijd krijgt in welke autoclaaf met welke curve. De tijd die elke curve krijgt is bepaald aan de hand van ervaringen van de teamleider van de autoclaaf. In de reële productietijd is spreiding, maar in het hoofdplan staat elke curve voor één bepaalde tijd ingepland. Het moment dat de charge krijgt, hangt af van de charges die voor de charge plaats vinden. Het hoofdplan is een planning met enige informatie over de chargeduur en een indicatie van het moment van de charge. Het hoofdplan wordt ongeveer eens per jaar veranderd. Hier is geen vaste tijd voor, het vindt plaats op het moment dat de teamleider van de autoclaaf het gevoel heeft dat te veel van het hoofdplan wordt afgeweken. Het nieuwe hoofdplan wordt opgesteld met de teamleiders van het lamineren. Dit gebeurt aan de hand van het oude hoofdplan. Mocht er een nieuw programma bij komen, zoals A380 onlangs en programma X binnenkort, dan wordt het hoofdplan daaraan aangepast. Hierbij wordt rekening gehouden met verschillende restricties die eventueel bij een programma horen. Op dit moment vormen de enige restricties het feit dat A380 ’s nachts plaats moet vinden in de grote autoclaaf en dat deze met stikstof gedraaid moet worden.. Capaciteit onder druk. 16.

(49) XQLYHUVLWHLW

(50) 3.5.5.2 Flowchart planning. . . Begin. Hoofdplan. Globale planning. 1 Vergelijke n Haal de charge uit deplanning. Ne e. Draait er een ander programma in dezelfde charge?. 1 O nnodige cha rge s in ho o fdpla n?. Ja. Laat de charge in de plannig. Ja. 2 Andertijdstip zoeken. Nee. Nee. 2 Nee Mist er e en charge in het hoo fdplan?. Invoegen inde planning. Ja. Ja. Overeenstemming tussen afdelingen?. Ja Nee Isde charge in te plannen?. Planning. Mailennaar teamleiders lamineren. Nee. Overleg tussen afdelingen. 1 Era f. Verandering in de planningvan eenlamineerafdeling. Akkoord?. Ja. Programma erbij of eraf?. Planning. Erbij Planning autoclaaf. Mailennaar teamleiders lamineren. 2. Eind. Figuur 11 Hieronder wordt de flowchart per onderdeel behandeld.. Capaciteit onder druk. 17.

(51) XQLYHUVLWHLW

(52) . Begin. Planning van de lamineerafdelingen. Hoofdplan. Verge lijk e n. Op het moment van overleg tussen een teamleider van een lamineerafdeling en de teamleider van de autoclaaf wordt eerst gekeken of in het hoofdplan een charge staat ingepland die niet nodig is voor die lamineerafdeling.. 1 O nno dige cha rges in ho o fdpla n?. Het maken van de planning begint op donderdagmiddag. Indien nodig komen de teamleiders van de lamineerafdelingen naar de autoclaaf om hun planning op te geven. Dit gebeurt onder het mom van “die het eerst komt, het eerst maalt”. Hier worden het hoofdplan en de globale planning van de lamineerafdeling vergeleken.. Ja. Ne e. 1. Haal de charge uit deplanning. Ne e. Draait er een ander programma in dezelfde charge?. Ja. Laat de charge in de plannig. Indien inderdaad een onnodige charge op het hoofdplan staat, wordt gekeken of een ander programma dezelfde charge gebruikt. In dat geval blijft de charge in de planning staan, anders wordt hij gewist. Hierna wordt gekeken of nog meer onnodige charges staan ingepland.. Op het moment dat geen onnodige charges meer op de planning staan, wordt gecontroleerd of charges ontbreken in het hoofdplan.. Nee. 2 Mist er een charge in het ho ofdpla n?. Ja. Capaciteit onder druk. 18.

(53) XQLYHUVLWHLW

(54) . 2 Andertijdstip zoeken. Invoegen inde planning. Ja. Ne e. Overeenstemming tussen afdelingen?. Ja. Is de charge in te plannen?. Ne e. Overleg tussen afdelingen. Als charges ontbreken in het Hoofdplan, dan wordt allereerst gekeken of er een mogelijkheid is om de charge in te plannen. Als dit het geval is dan wordt de charge ingepland en wordt naar de volgende gekeken. Op het moment dat dit niet mogelijk is, komt er overleg tussen de verschillende lamineerafdelingen. Als afdeling A een charge moet hebben op een moment dat afdeling B dat heeft, dan kunnen ze dit onderling regelen. De afdeling Autoclaaf komt daar niet aan te pas. Als ook geen charges meer ontbreken in de planning en de teamleiders van alle afdelingen zijn langs geweest, dan wordt de planning naar alle teamleiders toe gestuurd. Als ze allemaal akkoord gaan (zwijgen is toestemmen) dan is de planning klaar voor de volgende week. Als iemand niet akkoord gaat, dan begint het hele proces opnieuw. Dit gebeurt overigens zelden.. P lanning Ne e. Mai lennaar team lei ders. Akkoord?. Ja. Planning. Eind. 1 Era f. Verandering in de planningvan eenlamineerafdeling. Programma erbij of eraf?. Erbij. Planning. Gedurende de week kunnen veranderingen optreden in de planning van de lamineerafdelingen. Bijvoorbeeld door ziekte of storingen is het mogelijk dat bepaalde charges niet gehaald worden. Ook kan plotseling een extra charge nodig zijn. Hierbij worden dan dezelfde trajecten doorlopen als in het initiële systeem.. 2. Het product van dit proces is een planning van maandag tot en met vrijdag voor de beide autoclaven. In Figuur 12 is een voorbeeld van een planning te zien. Per dag en per autoclaaf is te zien van hoe laat tot hoe laat welk programma met welke curve draait. Onderaan staat. Capaciteit onder druk. 19.

(55) XQLYHUVLWHLW

(56) aangegeven dat indien volgende week charges komen die niet in het hoofdplan staat, dit voor het einde van de week aangegeven moet worden. AUTOCLAVEN PLANNING. Weekplan 48. KOPIE. issue 2. AUTOCLAAF KLEIN Maandag: START STOP. TYPE. 01:00 11:00 pac 3 5x. prod.aanmaak/ondersteuning.. planning. AUTOCLAAF groot 1. Maandag:. CURVE. START. STOP. 1. pac 3. 00:00 03:00. 02:00 J-Nose 10:00 Apache. TYPE. CURVE. 137071-. 16:00 21:00 Airbus / G5 Dinsdag:. 1022. 17:00 00:00 Apache Dinsdag:. 0722. START STOP. CURVE. START. STOP. CURVE. 01:00. 08:00 G5 / nh 90. TYPE. 12:00 18:00 g5 / nh90 /dass Woensdag: START STOP. TYPE. 10-. TYPE. 007-. 3. 16:00 21:00 Airbus / G5 22:00 05:00 Apache Woensdag:. 1020713. CURVE. START. STOP. CURVE. 06:00. 13:00 G5 / nh 90. TYPE. 010-. 10:00 20:00 pac 3 5x. pac 3. 21:00 02:00 Apache Donderdag:. 0734. 14:00 21:00 Apache 22:00 00:00 J-Nose Donderdag:. 0721374. START STOP. CURVE. CURVE. START. STOP. 03:00 10:00 Apache 11:00 15:00 g5 vloeren. TYPE. 071162-. 01:00 09:00. 08:00 g5 / nh90 /dass + wagen 400 16:00 rudders 2 x. 16:00 22:00 Airbus / G5 23:00 03:00 c17 Vrijdag:. 102115. 17:00 23:00 G5 / nh 90 23:59 02:00 J-Nose Vrijdag:. 0101375. START STOP. CURVE. TYPE. TYPE. CURVE. START. STOP. 04:00 10:00 C17. 12-. 03:00. 09:00 Apache. 11:00 17:00 Apache 12:00 plein moet schoon zijn voor lam afd I.V.B.M vloer reparatie Zaterdag:. 73-. 11:00 12:00. START STOP. TYPE. plein moet schoon zijn voor lam afd I.V.B.M vloer reparatie Charge niet volgens vast plan eind van de week inleveren voor de volgende week. TYPE. 00710-. 072007-. 6. 18:00 G5 / nh 90 + wagen 400 plein moet schoon zijn voor lam afd I.V.B.M vloer reparatie Zaterdag:. CURVE. START. CURVE. STOP. TYPE. 6. plein moet schoon zijn voor lam afd I.V.B.M vloer reparatie Charge niet volgens vast plan eind van de week inleveren voor de volgende week. Figuur 12 Zoals te zien in Figuur 12 is steeds 1 uur gepland tussen de verschillende charges. Dit uur wordt gebruikt voor het lossen en opnieuw laden van de autoclaaf. Op de maandag is bijvoorbeeld te zien dat tussen 11 en 16 uur niets ingepland staat. Dit wordt meestal veroorzaakt doordat er geen aanbod is vanuit de lamineerafdelingen. Een enkele keer is de oorzaak een speciale gelegenheid zoals een jubilaris. Dit wordt echter extra aangegeven en is te zien op de vrijdagmiddag en de zaterdag. In bovenstaande planning wordt een dergelijke situatie met geel aangegeven: in verband met een vloerreparatie moest de vloer leeg zijn en er kon dus niet geproduceerd worden. Wat eveneens opvalt in deze planning is dat er drie keer een curve 71 gedraaid wordt in deze week. Deze drie charges zullen niet allemaal vol zitten. 3.5.6 Tijdsindeling van de autoclaaf De tijdsindeling van de autoclaaf wordt bepaald door de middelste drie stappen van het primaire proces, het laden, de charge en het lossen. De tijdsindeling van een autoclaaf is weergegeven in de tijdsbalk in Figuur 13. Deze tijdbalk geeft in horizontale richting de tijd weer. De charges zijn als icoon weergegeven om aan te geven dat er verschillende charges zijn.. Capaciteit onder druk. 20.

(57) XQLYHUVLWHLW

(58) . Lossen. Laden. Charge. Lossen. Laden. Lossen. Laden. Charge. . Charge. Figuur 13 De autoclaaf wordt geladen, de charge draait en de autoclaaf wordt gelost. Vervolgens wordt de volgende charge geladen. Er kan echter ook tijd tussen het lossen van de ene en het laden van de volgende charge zitten. Dit kan verschillende oorzaken hebben zoals het niet-aanwezig zijn van producten. Op dit moment worden de tijden bijgehouden zoals weergegeven in Figuur 14. De gegevens van de charges zijn bekend, dit is een vereiste van de klanten. De tijd daartussen is echter onbekend en daar kan enkel naar gegist worden.. Charge. Tussentijd. Charge. Tussentijd. Charge. Figuur 14. 3.6 Conclusie In dit hoofdstuk is een omschrijving gegeven van de huidige situatie van de autoclaven. Het primaire proces van de autoclaven is het uitharden van producten die vanuit de afdeling Lamineren aangeleverd worden. Het uitharden gebeurt onder bepaalde door de klant gespecificeerde voorwaarden, dit zijn de curven. Uit de omschrijving is verder naar voren gekomen dat de aansturing van de autoclaven op dit moment gebeurt met behulp van het hoofdplan. Dit levert een rudimentaire planning op per week die erg grofmazig aangeeft welke charges wanneer ongeveer plaats vinden. Dit is het zogeheten “spoorboekje”. Deze planning wordt opgesteld door de teamleider van de autoclaven in samenspraak met de betrokken teamleiders van de lamineerafdelingen.. Capaciteit onder druk. 21.

(59) XQLYHUVLWHLW

(60) . 4. . . EFFECTIVITEIT. 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de effectiviteit van de huidige productiemethode aangegeven. De effectiviteit wordt gemeten met behulp van de Overall Equipment Effectiviness tool. Deze tool meet de effectiviteit en is in staat de factoren aan te geven die de effectiviteit beïnvloeden. De verstoringen in de effectiviteit worden bepaald met behulp van observaties en gesprekken. Hieruit volgen de drie grootste verstoringen die verder behandeld worden. 4.2 MIS Veel van de gebruikte gegevens uit dit hoofdstuk zijn afkomstig uit het Management Informatie Systeem van de autoclaaf. In het Management Informatie Systeem (MIS) van de autoclaaf worden gegevens ingevoerd die betrekking hebben op de charges die in de autoclaven gedraaid worden. Die gegevens worden ingevoerd door de operators van de autoclaaf. De gegevens die ingevoerd worden zijn onder andere: • • • • • • •. Start- en eindtijden Datum Curves Chargenummer Programmanaam Vulling Autoclaafnummer. Uit deze gegevens valt te destilleren hoeveel uren en met welke vulling welk programma in welke autoclaaf met welke curve heeft gezeten. De effectiviteit van de autoclaven en de gebruikte capaciteit per programma en per curve worden uit het MIS gehaald. 4.3 Overall Equipment Effectiveness Om de effectiviteit van de autoclaven in zowel de tijd als de ruimte goed weer te geven is gekozen voor het gebruiken van de OEE-tool in een aangepaste vorm. Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een door het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM) ontwikkelde methode om de effectiviteit van machines in de productie te berekenen7. De OEE biedt de mogelijkheid om te bepalen wat de effectiviteit is van een machine en welke factoren in welke mate hierin verstorend werken. Voor het bepalen van de OEE zijn drie Key Performance Indicatoren (KPI) gedefinieerd: • • •. Beschikbaarheidgraad Prestatie Kwaliteit. De beschikbaarheidgraad is het percentage van de geplande productietijd dat daadwerkelijk gebruikt wordt voor de productie. De geplande productietijd is de tijd dat de autoclaaf gebruikt kan worden, dit is de capaciteit zoals hij in de volgende paragraaf besproken wordt. In deze situatie wordt dit aangeduid als tijdsbezetting. 7. Hansen, R.C., Overall Equipment Effectiveness, a powerfull production/maintenance tool for increased profits, Industrial Press, New York. Capaciteit onder druk. 22.

(61) XQLYHUVLWHLW

(62) De prestatie bestaat uit de werkelijke productie gedeeld door de theoretisch haalbare productie. In de originele OEE wordt hiermee de snelheid van productie bedoeld. In deze situatie is het vertaald naar de bezettingsgraad van de autoclaven tijdens de productie. Om een onderscheid te houden met de tijdsbezetting, wordt dit aangeduid als de ruimtebezetting. De derde KPI is de kwaliteit. Bij deze indicator wordt bepaald welk deel van de geproduceerde producten niet voldoet aan de kwaliteitseisen; oftewel hoe hoog het afkeurpercentage ligt. Het streefpercentage van Fokker over het hele proces is 98%. Hierdoor is er maar weinig kwaliteitsverlies. Kwaliteitsverliezen leveren verstoringen op in de tijd en in de ruimte; deze worden apart in deze delen meegenomen. Daarnaast wordt de kwaliteit apart beschouwd in de OEE bij dit onderzoek. Er wordt een vaste waarde van 98% voor gerekend. De gegevens vanuit het MIS leveren een overzicht van 2005 zoals in het Figuur 15 staat weergegeven. De berekening waarmee de waarde van de OEE bepaald is: OEE = Tijdsbezetting x ruimtebezetting Dit is per week bepaald, een voorbeeld hiervan is gegeven in bijlage 3. Daarbij is per week meegenomen hoeveel capaciteit op dat moment aanwezig was. Als de werkweek maar 4 dagen had, bijvoorbeeld door een feestdag, dan is de OEE bepaald over die 4 dagen. Dit is gedaan zodat geen onevenredige vertekening bij dergelijke weken optreedt. OEE per 4 weken. 100%. %. 90% 80%. Tijdsbezetting. 70%. Ruimtebezetting. 60%. OEE. 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13. 4 weken. Figuur 15 In Figuur 15 is te zien dat de totale effectiviteit gedurende het jaar tussen de 20% en de 40% heeft gezeten. (Als gekeken wordt op het niveau van 1 week dan fluctueert de waarde tussen de 15% en de 50%.) De dip in het midden van jaar kan verklaard worden door de zomervakantie; op dat moment ligt de productie in de hele fabriek lager. De gemiddelde efficiency voor 2005 is 33%. In Figuur 15 is ook te zien dat er een correlatie is tussen de tijdsbezetting en de ruimtebezetting. Dit kan erop duiden dat op het moment dat de vraag toeneemt, de effectiviteit ook toeneemt, oftewel dat de mate van effectiviteit bepaald wordt door de vraag. Capaciteit onder druk. 23.

(63) XQLYHUVLWHLW

(64) . . . De OEE kan naast de mate van effectiviteit ook inzicht geven in de factoren die zorgen voor een vermindering in de effectiviteit en welk aandeel deze factoren hierin hebben. In deze situatie zijn hier echter geen gegevens over bekend en is dit inzicht niet te geven. In de onderstaande paragrafen zijn andere methoden gebruikt om hier inzicht in te geven. 4.4 Verstoringen 4.4.1 Inleiding De capaciteit van de autoclaven wordt door verschillende redenen niet volledig benut. De verstoringen van de capaciteit kunnen betrekking hebben op de bezettingsgraad in de tijd of in de ruimte, ze kunnen gepland zijn of ongepland en de oorzaak ervan kan bij de autoclaaf liggen of buiten de autoclaaf. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de verschillende verstoringen en worden de verschillende soorten verder uitgelegd. De gegevens zijn afkomstig uit gesprekken met de teamleider en operators van de autoclaaf, uit een observatie van de planning en de daadwerkelijke productie van een willekeurige week en uit een brainstormsessie met de manager en de teamleider van de autoclaven. 4.4.2 Observatie van de productie van een week Er is inzicht verkregen in de verhouding tussen de planning en de daadwerkelijke productie door een vergelijking te maken tussen beide in een willekeurige week. Hiervoor is de planning van die week uitgezet in een tijdsbalk per dag en zijn de gegevens over de daadwerkelijke productie hiernaast gezet. De uitwerking hiervan is te zien in bijlage 4. Wat opvalt in deze vergelijking is dat de charges vrijwel altijd later beginnen dan in de planning aangegeven staat. Dit komt met name doordat de tijd tussen twee charges bijna altijd langer duurt dan gepland en doordat de charges langer duren dan gepland. In de beschouwde week is dit niet van grote invloed doordat een aantal charges uitvielen (zoals 11) en doordat er ruimte was om uit te breiden doordat een middag vrij gepland was (ivm een jubilaris). In het geval dat de capaciteit meer gebruikt wordt, is er minder ruimte voor “uitglijders” en moet er strakker gepland worden. In deze observatie vallen drie zaken duidelijk op: •. Charges lopen uit. Het ligt niet duidelijk vast hoeveel tijd een curve nodig heeft bij verschillende beladingen en productmixen. Hierdoor is niet goed in te plannen hoeveel tijd een curve nodig heeft. Over het algemeen zijn de geplande tijden ruim aan de maat. In deze week echter niet. Als charges vroeger klaar zijn dan gepland, loopt de tijd tussen de charges op. De volgende charge kan namelijk niet eerder beginnen dan gepland. Dit heeft effect op de tussentijden.. •. De tijd tussen charges loopt uit. Tussen alle charges wordt 1 uur gepland voor het laden en lossen van de autoclaven. In de beschouwde week is dit maar een enkele keer binnen deze tijd gebleven. De overige tussentijden duurden langer (tot 4 uur).. •. Charges vallen uit. Het gebeurt geregeld dat charges op het laatste moment uitvallen. Dit kan komen doordat de producten niet op tijd aanwezig waren of doordat de lamineerafdeling toch geen charge nodig heeft. Dit wordt niet altijd tijdig doorgegeven. Hierdoor valt een gat in de planning dat niet op korte termijn in te vullen is en dus leidt tot een verlies in de tijdsbezetting.. Capaciteit onder druk. 24.

(65) XQLYHUVLWHLW

(66) In de gesprekken met de teamleider en operators van de autoclaaf is vervolgens gezocht naar de oorzaken van deze verstoringen. Hierbij is vooral gekeken naar de tijd tussen en de duur van de autoclaafcharges. 4.4.3 Oorzaakinventarisatie Het doel van de brainstormsessie bij de autoclaaf was het inventariseren van de verstoringen die de tijd tussen twee charges veroorzaken. Een nevendoel was het bepalen van de oorsprong en de grootte van het effect van de verschillende oorzaken. De oorzaken die naar voren zijn gekomen zijn ingedeeld in geplande en ongeplande verstoringen. De ongeplande verstoringen zijn onderverdeeld in de verstoringen die effect hebben op de tijdbezetting en die effect hebben op de ruimtebezetting. 4.4.4 Geplande verstoringen De geplande verstoringen zijn verstoringen waar vooraf rekening mee gehouden kan worden. Dit zijn verstoringen als: - Onderhoud en kalibratie - Feestdagen - Pauzes en wissels - Variatie over het jaar Deze verstoringen zorgen voor een voorspelbare belemmering van de capaciteit. •. Onderhoud en kalibratie. Vier keer per jaar voert de technische dienst groot onderhoud uit bij de autoclaven. Na het onderhoud worden de autoclaven opnieuw gekalibreerd. Dit duurt in totaal ongeveer één dag (24 uur) per keer. Dit kan nog wel uitlopen door onvoorziene problemen. In 2005 is hier 110 uur aan besteed. Een dergelijk aantal uren zou ook voor de komende jaren verwacht kunnen worden. Klein onderhoud gebeurt eens per week. Dit gebeurt meestal op zondagavond en kost ongeveer een uur per week.. •. Feestdagen. Er zijn 10 feestdagen per jaar, hiervan vallen in ieder geval 2 dagen op een zondag. Er zijn dus 8 dagen waarop niet gewerkt wordt. Dit zijn dus 8 dagen * 24 uur * 2 autoclaven = 384 uur. De week tussen kerst en oud en nieuw wordt in principe niet gebruikt. Hierin wordt alleen gewerkt als de nood hoog is (in 2005 2 dagen met 2 ploegen). De kerstvakantie omvat dus 3 of 4 werkdagen * 24 uur * 2 autoclaven = 144 tot 192 uur. Daarnaast loopt de autoclaaf achter op de lamineerafdelingen. Hierdoor moet de autoclaaf langer doorwerken als de lamineerafdelingen al zijn gestopt, bijvoorbeeld in de week tussen kerst en oud en nieuw, en is direct na de feestdagen niet werk voor de autoclaven doordat alle programma’s nog moeten opstarten.. •. Op maandagen en dinsdagen zijn er lange tijden tussen charges doordat de lamineerafdelingen in het weekend niet werken.. •. Pauzes en dienstenwissel. Hierbij wordt geschat dat dit leidt tot ongeveer 750 uur per jaar. Volgens de manager en de teamleider van de autoclaaf wordt in ongeveer 60% van de gevallen doorgewerkt, de rest niet. Dit leidt tot een verstoring van ongeveer 300 uur op jaarbasis. Als het druk is wordt er doorgewerkt en wordt de pauze enigszins verschoven. Dienstwissels moeten echter wel altijd plaats vinden.. Capaciteit onder druk. 25.

(67) XQLYHUVLWHLW

(68) •. In de zomer hebben de lamineerafdelingen een lagere productie dan normaal. Hierdoor worden minder producten aangeboden aan de autoclaaf. De productie is daardoor buiten de zomer hoger dan gemiddeld, waardoor de productie niet mooi over het hele jaar gespreid is. Dit heeft gevolgen voor het bepalen van de capaciteit gedurende het hele jaar.. Geplande verstoringen zijn verantwoordelijk voor in totaal ongeveer 1000 uur per jaar. 4.4.5 Ongeplande verstoringen De ongeplande verstoringen zijn niet direct voorspelbaar. Toch is het belangrijk voor het bepalen van de benodigde capaciteit in de toekomst dat deze verstoringen en de effecten die deze verstoringen hebben in kaart gebracht worden. Dit is eveneens nodig voor het doen van aanbevelingen ter verbetering van de aansturing van de autoclaaf. Om de ongeplande verstoringen in kaart te brengen wordt een indeling gemaakt naar de bron van de verstoring (autoclaaf, lamineren) en waar het effect op heeft (tijd, ruimte) in Tabel 2. Effect op. Verstoringen. Tijd * Storing. Ruimte * Curve kan niet voller. Autoclaaf * Onvoorspelbaarheid * Verschil tussen de (mix van producten) grote en de kleine autoclaaf * Probleem met laden * Te kort aan mallen Oorsprong * Lekkage * Lamineren te laat * Doorlooptijd Lamineren * Lamineren laat * Doorlooptijd * Te kort aan mallen Tabel 2. De effecten op de tijd en de ruimte worden in de hier onderstaande paragrafen verder uitgewerkt. 4.4.5.1 Tijd Bij de autoclaaf wordt rekening gehouden met één uur tussen twee charges. Dit uur wordt gebruikt voor het lossen en laden van de autoclaaf. Als deze tussentijd langer duurt, dan is er sprake van een verstoring in het gebruik van de autoclaaf. Voor het jaar 2005 is in kaart gebracht hoelang de tussenperiodes tussen charges duurde. Deze gegevens zijn uitgezet in een histogram in Figuur 16. Hierin zijn alle tussentijden opgenomen die tussen de 0 en 24 uur duurden.. Capaciteit onder druk. 26.

(69) XQLYHUVLWHLW

(70) . . . 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 0. 2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. 16. 18. 20. 22. Totaal. Percentage. Tussentijden histogram. Series2 Series1. 24. Uren. Figuur 16. In deze grafiek is te zien dat slechts 20% van de tussentijden binnen de daarvoor geplande tijd valt. 50% valt binnen de dubbele tijd die ervoor staat. Ook is te zien dat een brede verdeling bestaat tot aan 24 uur tussentijd. Zaken die deze verstoringen veroorzaken: •. Lamineren is (te) laat met aanleveren van de producten. Lamineerafdelingen mogen hun laatste mal één uur voor het begin van de charge nog aanleveren. Bij volle charges kan dit problemen opleveren voor de autoclaaf. Alle producten moeten ingescand worden in de besturingscomputer. Eén uur is hier vaak te kort voor. Dit leidt tot uitloop van de tussentijd. Karren kunnen al wel van tevoren geladen worden met de reeds aanwezige mallen. De laatste mal kan er als laatste nog bij geplaatst worden. Als de autoclaaf eerder klaar is met een charge kan de volgende charge niet vast beginnen doordat de lamineerafdelingen nog tot een uur van tevoren mallen kunnen aanleveren. Bij de autolaaf is geen inzicht in welke mallen aangeleverd worden voor verschillende charges. Op het moment dat de lamineerafdelingen te laat zijn met aanleveren draait de charge zonder de te late producten. Deze producten moeten natuurlijk wel in de autoclaaf. Hiervoor moet dan een extra charge ingepland worden. Dit leidt tot verlies van ruimtebezetting in de minder volle charge en tot verlies van tijdscapaciteit.. •. Onvoorspelbaarheid van de duur van de curven. Door verschil in de mix van producten die in een willekeurige charge zit, bijvoorbeeld een mix van trage en snelle producten, is het moeilijk te voorspellen hoelang een curve gaat duren. In bepaalde gevallen leidt dit ertoe dat een curve te vroeg klaar is, waardoor de tussentijd te lang wordt. In andere gevallen leidt dit ertoe dat charges te lang doorlopen, waardoor de planning uitloopt. Het is bij de autoclaaf niet bekend hoe lang charges duren en welke producten in een bepaalde charge zitten. In 2005 duurden alle charges samen 7500 uur. De tijd die voor alle charges gepland was, was 8400 uur. Dit is 900 uur meer dan gepland. Capaciteit onder druk. 27.

(71) XQLYHUVLWHLW

No results found