Marktconforme seriegroottes
Een afstudeeronderzoek naar een mogelijk stroomopwaartse verplaatsing van het Klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP)
29 september 2003
Marktconforme seriegroottes
Een afstudeeronderzoek naar een mogelijk stroomopwaartse verplaatsing van het Klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP)
29 september 2003
Begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen:
1e begeleider: Dr. A.C.M.A.Rutges 2e begeleider: Dr. J.Riezebos
Begeleiding vanuit Draka Kabel BV Emmen:
Ir. A.Prakken (Vestigingsdirecteur)
Auteur: B.K.Cnossen Studentnummer: s1307401
Opleiding: Technische Bedrijfswetenschappen (TBW) Faculteit: Bedrijfskunde
Opleidingsinstituut: Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
Draka Kabel BV
VOORWOORD
Na het afronden van mijn opleiding Technische Bedrijfskunde aan de HTS in Groningen heb ik getwijfeld over de te nemen volgende stap. Deze twijfel bestond uit de vraag of ik de arbeidsmarkt zou moeten gaan betreden, of dat ik de 2-jarige vervolgopleiding Technische Bedrijfswetenschappen (TBW) aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) zou gaan volgen. Ik heb uiteindelijk voor deze laatste optie gekozen, vanwege de ontstane interesse in dit vakgebied tijdens mijn HTS opleiding en mijn persoonlijke ambitie een universitaire studie af te ronden. De afgelopen 2 jaar heb ik gelukkig geen moment spijt gehad van deze keuze.
Na twee maanden gezocht te hebben naar een afstudeerbedrijf, was ik erg tevreden met het aanbod om vanaf 15 maart 2003 mijn afstudeeronderzoek uit te gaan voeren bij Draka Kabel BV in Emmen. Ondanks de benodigde reistijd om van Groningen bij Draka Kabel BV in Emmen te komen, zijn de afgelopen zes maanden mij meegevallen. Volgens mij is het afstudeerproces, waar je als student te maken hebt met jezelf, het bedrijf (medewerkers en begeleider) en de RuG (1
een 2
ebegeleider) naar behoren verlopen.
Ten aanzien van de uitvoering van het onderzoek heb ik de nodige zelfstandigheid moeten tonen om aan voldoende informatie dan wel kennis te komen. Deze zelfstandigheid werd van mij geëist doordat mijn bedrijfsbegeleider Arjen Prakken, vestigingsdirecteur van Draka Kabel BV, uiteraard een zeer drukke agenda heeft gehad gedurende mijn afstudeerperiode. Toch wil ik Arjen bedanken voor de gereserveerde tijd voor mij, die vooral bestond uit (soms lange) gesprekken op vrijdagmiddag over de opdracht, de actuele bedrijfsontwikkelingen en algemene zaken. Ik heb deze gesprekken als zeer prettig ervaren en heb er zeker ook de nodige lering uit getrokken.
Verder heb ik bij alle medewerkers van Draka Kabel BV een zeer open en vriendelijke mentaliteit geproefd. Eventuele vragen van mijn zijde werden naar mijn gevoel altijd direct en met goede wil beantwoord.
Nog een persoonlijk woord van dank wil geven aan de heren Anne-Jan Hummel en Wim Dekkers (Draka Amsterdam) die hebben bijgedragen aan de voor mij (en het onderzoek) belangrijke database met historische gegevens.
Groningen, 29 september 2003
Bowe K.Cnossen
Inhoudsopgave
SAMENVATTING
1 INLEIDING ...9
2 DRAKA HOLDING NV VERSUS DRAKA KABEL BV ... 11
2.1 D
RAKAH
OLDINGNV ... 11
2.2 D
RAKAK
ABELBV... 12
3 PROBLEEMBESCHRIJVING... 15
3.1 D
OELSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 15
3.2 C
ONCEPTUEEL MODEL... 18
3.2.1 Het Klantenorder-ontkoppelpunt... 19
3.2.2 Oorzaken voor reductie van de voorraadkosten... 21
3.2.3 De vijf karakteristieken bij Draka Emmen 1 die leiden tot het conceptuele model ... 23
3.3 V
RAAGSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 27
3.4 D
EELVRAGEN... 28
3.5 M
ETHODEN VAN ONDERZOEK... 29
4 HUIDIGE DOORLOOPTIJDEN EN LEVERTIJDEN ... 31
4.1 D
E HUIDIGE PRODUCTIEDOORLOOPTIJD VAN DE SNELLOPERS... 31
4.2 D
E HUIDIGE LEVERTIJD VAN DE SNELLOPERS... 34
4.3 K
OPPELING PRODUCTIEPROCES MET DE AFDELINGM
AGAZIJN&E
XPEDITIE... 37
5 HET VRAAGPATROON VANUIT DE MARKT... 38
5.1 H
ET VRAAGPATROON OP AGGREGAATNIVEAU... 39
5.2 H
ET VRAAGPATROON OP MACHINENIVEAU... 40
5.2.1 KOOP voor de Winderij... 40
5.2.2 KOOP voor de Mantelspuiterij... 42
5.3 V
RAAGPATROON OP FAMILIE-,
PRODUCT-
EN ARTIKELNIVEAU. ... 45
5.4 K
OPPELING VRAAGSTELLING–
DEELVRAAG1 ... 46
6 OPERATIONELE KARAKTERISTIEKEN ... 47
6.1 D
EW
INDERIJ... 47
6.1.1 Volumebeperkingen ... 48
6.1.2 Mixbeperkingen ... 50
6.1.3 Doorlooptijdnormen ... 52
6.2 D
EM
ANTELSPUITERIJ... 53
6.2.1 Volumebeperkingen ... 53
6.2.2 Mixbeperkingen ... 55
6.2.3 Doorlooptijdnormen ... 56
6.3 K
OPPELING VRAAGSTELLING-
DEELVRAAG2 ... 56
7 REALISEERBARE LEVERTIJD EN LEVERBETROUWBAARHEID ... 57
7.1 L
EVERTIJDOPBOUW IN EEN ASSEMBLE-
TO-
ORDER SITUATIE... 57
7.1.1 Timebucket en orderverzamelperiode ... 57
7.1.2 Doorlooptijd distributie... 58
7.1.3 Doorlooptijd productie... 59
7.2 B
ENADERING VAN DE REALISEERBARE DOORLOOPTIJD... 60
7.2.1 KOOP voor de Winderij... 60
7.2.1.1 Opmaakvorm ringen in dozen: De Skaltek... 61
7.2.1.2 Opmaakvorm haspels 500m: De Windak ... 63
7.2.1.3 Opmaakvorm ringen in folie: De Muller II ... 64
7.2.2 KOOP voor de Mantelspuiterij... 65
7.3 D
E REALISEERBARE LEVERTIJD NADER GEANALYSEERD... 67
7.4 K
OPPELING VRAAGSTELLING-
DEELVRAAG3 ... 69
8 BEÏNVLOEDBARE VARIABELEN GERICHT OP PRESTATIEVERBETERING... 70
8.1 H
ET VERKORTEN VAN DE REALISEERBARE LEVERTIJD... 71
8.1.1 Verkorten van de Order verzamelperiode... 71
8.1.2 Verkorten van de doorlooptijd van het productieproces... 72
8.1.3 Verkorten van de doorlooptijd van het distributieproces ... 73
8.2 V
ERLENGING VAN DE GEWENSTE LEVERTIJD... 74
8.3 V
ERHOGEN VAN DE REALISEERBARE LEVERBETROUWBAARHEID. ... 74
8.4 V
ERLAGEN VAN DE GEWENSTE LEVERBETROUWBAARHEID... 76
8.5 V
AST CAPACITEITSVERLIES EN DE MATE VANS
HAREDR
ESOURCES... 76
8.6 C
OMBINATIES VAN FACTOREN... 77
8.7 K
OPPELING VRAAGSTELLING-
DEELVRAAG4 ... 77
9 TECHNISCHE HAALBAARHEID... 78
9.1 R
EALISEERBARE LEVERTIJD VERSUS GEWENSTE LEVERTIJD... 78
9.2 R
EALISEERBARE LEVERBETROUWBAARHEID VERSUS GEWENSTE LEVERBETROUWBAARHEID. 78 9.3 V
OORBEELD ONTWERP HASPELPRODUCTIEW
INDERIJ... 79
9.4.1 Aanpak... 79
9.4.2 Aanzet tot ontwerp van productie over de Windak... 80
9.4.3 Aanzet tot ontwerp van productie over de Skaltek ... 83
9.4.4 Aanzet tot ontwerp van productie over de Muller II ... 86
9.6 K
OPPELING VRAAGSTELLING-
DEELVRAAG5 ... 90
10 ECONOMISCHE RENDABILITEIT ... 92
10.1 I
NVLOED VAN DE TOEGEVOEGDE WAARDE VERMINDERING... 93
10.2 A
FNAME VAN DE SERIEGROOTTEVOORRAAD... 94
10.3 A
FNAME VAN DE VEILIGHEIDSVOORRAAD... 96
10.4 T
OTAAL MOGELIJK REALISEERBARE BESPARING OP DE VOORRAADKOSTEN... 97
10.5 H
ANDLING EN RUIMTE... 99
10.6 K
OPPELING VRAAGSTELLING-
DEELVRAAG6 ... 100
11 ALTERNATIEVE MOGELIJKHEDEN VOOR VOORRAADVERMINDERING... 101
11.1 A
LTERNATIEVEN VOOR VOORRAADVERLAGING VAN DE SNELLOPERS... 101
11.2 KOOP
VERPLAATSING VOOR DEB
ENC-
CATEGORIE... 102
12 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 103
12.1 C
ONCLUSIE... 103
12.2 A
ANBEVELINGEN... 105
LITERATUURLIJST
BIJLAGE: Bijlagen bij ‘Marktconforme seriegroottes’
Samenvatting
Voor de werkmaatschappij Draka Kabel BV te Emmen, een productievestiging die onderdeel uitmaakt van Draka Holding NV, is onderzoek verricht naar de mogelijkheid tot overschakeling van de besturingsstructuur voor de snellopers van ‘make-to-stock’ naar ‘assemble-to-order’. De doelstelling van het onderzoek bestaat hierbij uit het realiseren van besparingen op de voorraadkosten. Voor dit onderzoek zijn dat voornamelijk de kosten (gederfde rente dan wel te betalen rente) van het in voorraad geïnvesteerde kapitaal geweest. Het concept betekent een verplaatsing naar links van het Klantenorder- ontkoppelpunt (KOOP). Hierdoor worden de dagelijkse productieseries en de productmix bepaald door de markt. De vraagstelling voor dit onderzoek bestaat uit het beantwoorden van de vraag of het concept
‘assemble-to-order’ technisch haalbaar en economisch rendabel is.
Op basis van de historische data van de werkelijke leveringen van de snellopers over 2002, in combinatie met de operationele karakteristieken van het huidige productieproces (de Winderij en de Mantelspuiterij), is op analytische wijze een benadering gemaakt van de prestaties van het productieproces in een assemble-to-order situatie. Hierbij is de prestatie gemeten op basis van de realiseerbare levertijd en de leverbetrouwbaarheid. Dit is bepaald door vraag naar en aanbod van beschikbare productiecapaciteit tegen elkaar uit te zetten in de tijd. De betrouwbaarheid van deze kwantitatieve benadering is niet precies bekend. Wel is bekend dat op basis hiervan geen uitsluitend oordeel gegeven kan worden over het wel of niet succesvol zijn van het concept. Een deel van de onzekerheid komt voort uit het gegeven dat de windmachines zijn aan te merken als ‘shared resources’. De overige productgroepen die ook over de windmachines gaan leggen beslag op capaciteit die dan niet meer beschikbaar is voor de snellopers. Het productiepatroon van deze overige productgroepen lijkt flexibel te plannen rondom de productie van de snellopers, omdat zij veelal meer speling hebben in de resterende tijd tot het uiterste levertijdstip. De mate waarin dit mogelijk is blijft echter onzeker. Ook is het productieproces onderhevig aan stochastische fluctuaties ten aanzien van verstoringen in man- en machinecapaciteit wat leidt tot een wisselende hoeveelheid aanwezige effectieve capaciteit. Daarnaast is er ten aanzien van bepaalde operationele karakteristieken gerekend op basis van gemiddelden wat mogelijk geleid heeft tot afvlakking van bepaalde piek- en dalsituaties ten aanzien van capaciteitsbelasting.
Ondanks een aantal onzekerheden en gemaakte aannames is toch een goede indicatie ontstaan over wat de
gevolgen zijn voor het capaciteitsbeslag als de productie van de snellopers vanaf de Winderij op
klantorder plaatsvindt. Hierbij geldt dat ten opzichte van de huidige situatie de schommelingen in het
volume en het gemiddelde aantal verschillende artikelen dat per dag geproduceerd moet worden
toenemen. Dit laatste leidt tot meer omsteltijdverlies. De volumeschommelingen leiden tot een groter
(soms te lange) levertijd. Dit geldt vooral voor de situatie waarin ervan is uitgegaan dat het totale snelloperpakket op order wordt geassembleerd. Op basis daarvan is gezocht naar mogelijkheden om de prestatie te verbeteren. Deze mogelijkheden bestaan op hoofdlijn uit:
1. Structureel of incidenteel verlengen van de levertijd in overleg met de klant 2. Soepele omgang met de order verzamelperiode
3. Flexibelere laadtijden van de trailers en vrachtwagens
4. Flexibele planning van de overige productgroepen rondom de productie van de snellopers 5. Reductie van de benodigde productietijd van de snellopers en de overige productgroepen 6. Optimaal gebruik maken van de bekende gegevens uit het bestemmingsdagenplan 7. Introduceren van een minimale seriegrootte voor ‘assemble-to-order’.
8. Reduceren van het vaste capaciteitsverlies
Met behulp van deze mogelijkheden voor prestatieverbetering is een aanzet gemaakt tot een ontwerp van een ‘assemble-to-order’ concept. Hierbij is een minimale seriegrootte van 2km geïntroduceerd waaraan de dagvraag per artikel moet voldoen om op order geassembleerd te worden. De dagvragen kleiner dan 2km worden geleverd vanuit een kleine voorraad op eindartikelniveau. Dit leidt tot een halvering van de totale omsteltijd ten opzichte van de eerste prestatiemeting. De totale lengte van alle dagtotalen groter dan 2km blijkt nog uit 95% van de totale jaarvraag van die machine te bestaan.
De veronderstelling dat ziekteverzuim te ondervangen is, dat een deel van de rubberproductie flexibel kan plaatsvinden en de geïntroduceerde minimale seriegrootte leiden samen al tot een significante verbetering van de prestatie. Hierbij zijn dus nog niet alle mogelijkheden toegepast. Wel moeten nog veel vragen op vooral operationeel niveau over de organisatie van het besturingssysteem worden beantwoord. Het ontwerpen van een goed besturingssysteem kan mogelijk ondersteund worden door een soort ‘pilot-fase’
van het concept. Hierbij kan bijvoorbeeld voor de U-1000 groep geprobeerd worden om vanaf de Winderij aan de vraag te voldoen. Deze groep heeft het grootste aandeel in de huidige voorraadkosten (40%), een lange levertijd (1-3 weken) en levert door de hoge commonality de meeste besparingen op.
Het opgezette ontwerp lijkt in totaal te kunnen leiden tot een reductie van het in voorraad geïnvesteerde kapitaal van de huidige
€1 miljoen naar ongeveer €0,5 miljoen. Dit is een afname met ongeveer 50%, dievoornamelijk komt door een vermindering van de hoeveelheid veiligheidsvoorraad. De totale besparing op de voorraadkosten die ontstaan door het erin geïnvesteerde kapitaal, bedragen bij een rente van 4%
ongeveer
€25.000,-- per jaar. Daarnaast spelen t.a.v. economische rendabiliteit ook handling,ruimtebeslag en beheersingsactiviteiten en –systemen een rol. De invloed hiervan op de besparingen is
niet onderzocht. Dit kan beter plaatsvinden o.b.v. het ontwerp. De economische rendabiliteit blijft daarom
onduidelijk.
1 Inleiding
De functie van voorraden bij productiebedrijven bestaat uit het realiseren van een goede afstemming tussen vraag en aanbod. Deze functie levert namelijk het voordeel op dat die afstemming plaats kan vinden in de juiste hoeveelheid en binnen de daarvoor gestelde tijd. Een nadeel van het aanhouden van voorraden is daarentegen dat dit de nodige kosten met zich meebrengt. Wat nou als we ook een goede afstemming van het aanbod op de vraag kunnen realiseren met minder voorraad, goedkopere voorraad en minder voorraadgerelateerde activiteiten?
Bovenstaande vraag is illustratief voor het gevoerde onderzoek bij Draka Kabel BV in Emmen. Draka Kabel BV is producent van draad en kabel ten behoeve van laagspanning en maakt als werkmaatschappij onderdeel uit van de moedermaatschappij Draka Holding NV. Dit onderzoek is uitgevoerd om een bijdrage te kunnen leveren aan de gewenste kostenbesparingen op het logistieke vlak. Vanuit de moedermaatschappij Draka Holding NV is dit advies gegeven om zodoende in te spelen op de economische recessie en de verwachte toename van de concurrentie voor Draka Kabel BV.
Bij de dagelijkse uitvoering van de productie viel het namelijk op dat er gelijkenissen waren tussen het geproduceerde dagelijkse assortiment dat wordt opgeslagen in het magazijn en het uitgaande dagelijkse assortiment bij Magazijn&Expeditie wat uit het magazijn wordt gehaald. Waarom gaat het geproduceerde deel niet direct naar de afdeling Magazijn&Expeditie en dus langs het magazijn. En waarom wordt de productie van de kabels niet afgestemd op de dagvraag ernaar? Deze vragen hebben geleid tot de keuze voor het conceptuele model, dat bestaat uit een mogelijk stroomopwaartse verplaatsing van het Klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) voor de snellopers. Deze worden dan in de mogelijk nieuwe situatie geproduceerd volgens het besturingsconcept ‘assemble-to-order’ in plaats van ‘make-to-stock’. De dagelijkse seriegroottes en de productmix worden dan dus marktconform. De vraag of dit concept technisch wel realiseerbaar en economisch wel rendabel is heeft hierbij als vraagstelling centraal gestaan.
Het onderzoek heeft alleen betrekking gehad op fabriek Emmen 1 van Draka Kabel BV. Daarnaast is binnen het productassortiment de afbakening gemaakt voor de snellopers onder de kabelartikelen. Deze beide keuzes zijn vooraf gemaakt door het management. De hoofdlijn van het onderzoek bestaat uit een analytische beschouwing van de prestatie van het huidige productieproces in een ‘assemble-to-order’
situatie. De basis hiervoor bestaat uit de verkregen historische data over de vraagpatronen van de
snellopers in 2002 en de operationele karakteristieken van de afdelingen rechts van de nieuwe mogelijke
KOOP-posities. Op basis daarvan heeft een eerste prestatiemeting plaatsgevonden. Met behulp van
theorie en praktijkkennis is vervolgens gezocht naar mogelijkheden voor prestatieverbetering. Deze zijn verwerkt in een aanzet tot een mogelijk ontwerp voor productie op basis van ‘assemble-to-order’. De omvang van de mogelijke besparingen op de voorraadkosten is dan ook gerelateerd aan dit gemaakte ontwerp. Hierbij is primair aandacht geschonken aan de (rente)kosten als gevolg van het in voorraad geïnvesteerde kapitaal. Ten aanzien van de overige kostenposten van voorraad is geen kwantitatieve beschouwing gegeven. Hiervoor is de tijdsduur te beperkt geweest en dit kan pas goed plaats vinden na de totstandkoming van het ontwerp Onderstaande leeswijzer geeft aan hoe het rapport is opgebouwd en welke activiteiten zijn uitgevoerd (procesgang) om tot een antwoord op de vraagstelling te komen.
Leeswijzer
Hoofdstuk 2 geeft een korte beschrijving van de Draka Holding NV en van Draka Kabel BV te Emmen.
Hierbij wordt een eerste korte toelichting gegeven van het productieproces van Draka Emmen 1. Het 3
ehoofdstuk geeft een beschrijving van het vraagstuk dat aan het onderzoek ten grondslag ligt. Belangrijk hierbij is het gehanteerde conceptuele model voor het onderzoek. Dit model wordt dan ook redelijk uitvoerig beschreven, want het vormt de koppeling tussen de doelstelling en de vraagstelling. De vraagstelling is opgesplitst in 6 deelvragen die in de loop van het rapport behandeld zullen worden. Eerst wordt in hoofdstuk 4 nog een beschrijving gegeven van de opbouw van de huidige doorlooptijden van het productieproces en de levertijden naar de klant toe. Hoofdstuk 5 beantwoordt de eerste deelvraag.
Hiervoor worden de historische vraagpatronen van de snellopers over 2002 op meerdere niveaus in kaart
gebracht. Het 6
ehoofdstuk laat zien wat de operationele karakteristieken zijn van de productieafdelingen
die mogelijk rechts van de nieuwe KOOP positie komen te liggen. Hoofdstuk 7 combineert de
voorgaande twee hoofdstukken tot een prestatiemeting van het huidige productieproces in een assemble-
to-order situatie op basis van de historische vraagpatronen. De uitkomsten hiervan worden in hoofdstuk 8
genuanceerd door mogelijke oplossingen aan te dragen die kunnen bijdragen aan een betere
beheersbaarheid, die de leverbetrouwbaarheid ten goede komt. Hoofdstuk 9 behandelt de technische
realiseerbaarheid. Ook wordt hier nog stilgestaan bij de noodzaak van een goed beheersingssysteem dat
tot in detail goed is uitgewerkt. De economische rendabiliteit, die hier vooral bestaat uit een bepaling van
de mogelijke besparingen op de voorraadkosten als gevolg van de omvang van het in voorraad
geïnvesteerde kapitaal, wordt in hoofdstuk 10 behandeld. Naast het gekozen concept van KOOP
verplaatsing als instrument om tot voorraadverlaging te komen voor de snellopers, zijn er ook alternatieve
mogelijkheden om dit te bereiken. Hoofdstuk 11 geeft hierover een korte beschrijving. Het rapport wordt
afgesloten met het beantwoorden van de vraagstelling in hoofdstuk 12. Hierbij wordt ook nog een aantal
aanbevelingen gegeven.
2 Draka Holding NV versus Draka Kabel BV
Dit hoofdstuk geeft een korte algemene beschrijving van de houdstermaatschappij Draka Holding NV en de werkmaatschappij Draka Kabel BV te Emmen. De rest van het rapport heeft alleen betrekking op Draka Kabel BV.
2.1 Draka Holding NV
Op 20 april 1910 richtten Jan Teeuwen Duyvis en Francis Joseph Osborn in Amsterdam de Hollandsche Draad en Kabelfabriek op. Vanwege de steeds beperktere expansiemogelijkheden op de locatie in Amsterdam werd in 1970 een belangrijk deel van de productie verplaatst naar Emmen, waar toen een geheel nieuwe fabriek is gebouwd voor de productie van PVC kabels (fabriek Emmen 1). In 1976 werd in Emmen een tweede fabriek gebouwd (fabriek Emmen 2), die zich richtte op de productie van rubber kabels. Na jarenlang onderdeel te zijn geweest van het Philips concern, werd op 20 december 1985 de oprichting van Draka Holding BV een feit.
Tegenwoordig is de Draka Holding NV de overkoepelende houdstermaatschappij van alle internationaal gevestigde Draka ondernemingen op het gebied van ontwikkeling, productie en verkoop van kabel en kabelsystemen. Draka concentreert zich hierbij op twee verschillende productgroepen:
•
Telecommunicatiekabel en –systemen (30% aandeel in de omzet over 2001)
•
Laagspanningskabel en speciaalkabel (70% aandeel in de omzet over 2001)
De Draka Holding NV heeft 60 vestigingen in 25 verschillende landen, verspreid over Europa, Amerika
en Azië (o.a. Frankrijk, Duitsland, België, Canada en Maleisië). De onderneming wordt gekenmerkt door
een platte decentrale organisatiestructuur; de werkmaatschappijen hebben een grote mate van autonomie
en zijn zelf verantwoordelijk voor omzet en resultaten. Wereldwijd zijn er ongeveer 8300 mensen
werkzaam bij Draka ondernemingen. Over 2001 realiseerde Draka een netto omzet van
€1,9 miljardtegenover een netto resultaat van
€118 miljoen. Over 2002 werd een netto omzet gerealiseerd van €1,5miljard (-21% t.o.v. 2001) tegenover een netto resultaat van
€25,1 miljoen (-78,7% t.o.v. 2001). Deverwachtingen voor 2003 zijn sober. Als gevolg van de lage economische groei en het daardoor uitblijven
van investeringen door bedrijven staat het reduceren van kosten en het aflossen van schulden centraal in
de strategie op korte/middellange termijn.
De strategie op lange termijn is erop gericht van Draka een van ’s werelds toonaangevende kabelfabrikanten te maken, met behulp van een activiteitenportfolio, dat evenwichtig is in termen van zowel producten als landen waarin de groep actief is. Kwaliteit en klanttevredenheid staan centraal bij Draka.
2.2 Draka Kabel BV
De productievestiging in Emmen (Draka Kabel BV) bestaat zoals hierboven al is beschreven uit twee fabrieken. Emmen 1 en Emmen 2 produceren allebei laagspanningskabels. Samen met de andere twee fabrieken in Nederland (Nieuw-Bergen en Amsterdam) vormen zij de werkgroep KDN (Kabelbedrijven Draka Nederland).
Bij Draka Kabel BV zijn ongeveer 310 mensen werkzaam, waarvan het merendeel werkzaam is in de productie. Draka Kabel BV is uitgegroeid tot een van de grootste draad- en kabelleveranciers van Nederland. Er wordt gewerkt in vier ploegendiensten, waardoor de fabriek 6 dagen per week en 24 uur per dag produceert. Over 2002 realiseerde Emmen 1 een bruto jaaromzet van ongeveer €62,8 miljoen en Emmen 2 een jaaromzet van ongeveer €17,6 miljoen. Daarbij realiseerde Emmen 1 een winst van €4,44 miljoen en Emmen 2 realiseerde een winst van €2,15 miljoen.
Het assortiment van Emmen 1 en Emmen 2 bestaat uit meer dan 1000 standaard artikelen. Dit betekent dat deze producten op voorraad geproduceerd worden. Deze productie op voorraad vindt enerzijds plaats om een hoge servicegraad te realiseren (respectievelijk 99%, 97,5% en 90% voor de A, B en C artikelen).
Anderzijds is het vanuit het oogpunt van efficiency economisch aantrekkelijk om in grote series te produceren. Het productieproces bestaat uit ongeveer 7 bewerkingsstappen, welke bijna allemaal georganiseerd zijn in zelfstandige productieafdelingen die weer van elkaar zijn ontkoppeld m.b.v.
voorraden. De lay-out is hieronder weergegeven in figuur 2.1. Daarna worden de verschillende afdelingen kort toegelicht.
Figuur 2.1 Lay-out productieproces Draka Emmen 1.
Compounderij
Kopertrekkerij Aderspuiterijj Samenslag
Mantelspuiterij
Vlechterij
Winderij Magazijn & Expeditie
De Kopertrekkerij: Bij deze afdeling bestaat de input uit ingekocht blank-zacht koperdraad met een diameter van 8mm. De Kopertrekkerij bestaat uit twee parallelle productiemachines die het koperdraad kunnen uitrekken waardoor dun(ner) koperdraad ontstaat. Er zijn 8 standaard diktes voor massief getrokken koper te onderscheiden. Veel gebruikte doorsneden van het koperdraad zijn 1,5mm
2en 2,5mm
2. De output van deze afdeling bestaat dus uit grote haspels met enorme lengtes (>250km) dun koperdraad erop. Deze afdeling produceert voor de afdeling Aderspuiterij.
De Compounderij: De Compounderij is een redelijk zelfstandige afdeling. Deze afdeling produceert het compound waarmee de aders en later de kabels geïsoleerd worden. Hierbij spelen complexe chemische processen de hoofdrol. Het gerede compound wordt verkocht als gereed product aan externen (derden), maar dient voornamelijk als halffabrikaat voor de verdere verwerking van het Vinyl Draad (VD), de aders en de binnen- en buitenmantel van de kabelproducten.
De Aderspuiterij: Deze afdeling bestaat uit 4 machines. Machine 1 verwerkt de dunne koperdraden tot eindproducten VD. Hiervoor wordt er een isolatielaag om het koper gespoten. De overige 3 productielijnen doen feitelijk hetzelfde, maar gebruiken een ander isolatiemateriaal waardoor halffabrikaten ontstaan, die aders worden genoemd. Deze aders zijn weer de input voor andere afdelingen.
De afdeling Samenslag: Deze afdeling bestaat uit 2 machines, die meerdere typen aders kunnen samenslaan (in elkaar draaien). Dit kan variëren van 4 aders tot 37 aders. Deze samengeslagen aders vormen een halffabrikaat dat input is voor de afdeling Mantelspuiterij.
De Mantelspuiterij: Deze afdeling bestaat uit 4 niet identieke productielijnen. Twee productielijnen hebben de samengeslagen aders uit de afdeling Samenslag als input. Hierover wordt vervolgens een binnenmantel en een buitenmantel gespoten. De andere twee productielijnen, waarover de snellopers worden geproduceerd, kunnen de aders zelf samenslaan en vervolgens in lijn de samengeslagen aders bespuiten met eerst een binnenmantel en daarna een buitenmantel. De output van deze afdeling bestaat uit lange kabels (>6km) op grote windhaspels.
De Vlechterij: Deze afdeling vlecht een ijzeren beschermlaag over de kabels aan. Er wordt als het ware
een stalen net om de kabel gevlochten. Deze bescherming wordt over de binnenmantel geplaatst. Na deze
behandeling wordt dan vervolgens de kabel (nogmaals) over de Mantelspuiterij gehaald voor het spuiten
van de buitenmantel.
De Winderij: Deze afdeling bestaat uit 6 parallelle machines. 3 van de machines zijn bedoeld voor het winden van de kabels op haspels – 500m is de standaard. De andere 3 zijn bedoeld voor het winden in ringen – 50m en 100m zijn de standaard lengtes. De kabels hebben nu hun definitieve opmaakvorm. In bijlage 3 wordt met behulp van een dwarsdoorsnede van een laagspanningskabel verduidelijkt hoe deze is opgebouwd.
Magazijn&Expeditie: Nadat de artikelen in de juiste opmaakvorm zijn gebracht, worden ze gedistribueerd naar en opgeslagen in het magazijn voor eindartikelen. Vanuit hier worden ze, als de vraag vanuit de markt er is, geleverd aan de klanten.
Naast de productie van kabels vanuit Emmen 1 en Emmen 2 fungeert Draka Kabel BV ook nog als distributiecentrum voor de verkoop van andere kabeltypes, afkomstig uit buitenlandse Draka vestigingen.
Deze types dragen mede bij aan de behoorlijke omvang van het magazijn.
De afnemers van Draka Kabel BV bestaan vooral uit distributiecentra zoals de Technische Unie, de grotere installatiebedrijven zoals GTI, enkele kleinere installatiebedrijven en projectmatige werken, zoals de bouw van schepen, windmolens en vliegtuigen (mogelijk de Joint Strike Fighter).
Het produceren en leveren van kwalitatief hoogwaardige producten in combinatie met een hoge
servicegraad zijn de speerpunten en uitgangspunten van de organisatie. Draka kabel BV is dan ook ISO
9001 gecertificeerd. De steeds dreigender wordende concurrentie (met name vanuit het buitenland) voert
echter bij Draka Kabel BV de druk op de prijzen op. Dit gegeven in combinatie met de huidige
economische neergang heeft geleid tot de huidige middellange termijn strategie, die o.a. bestaat uit het
realiseren van kostenreducties.
3 Probleembeschrijving
Het doel van dit hoofdstuk is het duidelijk stellen en afbakenen van het probleem c.q. vraagstuk. Er wordt een theoretisch concept gepresenteerd dat kan bijdragen aan de realisatie van de doelstelling van Draka Kabel BV te Emmen. Na het lezen van dit hoofdstuk moet het probleem wat ten grondslag ligt aan dit onderzoek en dat vertaald is in een vraagstelling duidelijk zijn. De probleemstelling is voor dit onderzoek opgebouwd uit de volgende onderdelen:
1. Doelstelling 2. Conceptueel model 3. Vraagstelling 4. Deelvragen
5. Methoden van onderzoek
3.1 Doelstelling van het onderzoek
De doelstelling geeft antwoord op de vraag wat er met het onderzoek bereikt moet worden [7, p87].
Tegelijkertijd wordt de relevantie van het onderzoek ermee aangegeven [13, p37].
De relevantie van dit onderzoek is het leveren van een bijdrage aan de bovenliggende doelstelling van Draka Holding NV, die bestaat uit het doorvoeren van kostenbesparingen. Het management van Draka Emmen ziet hiervoor onder andere mogelijkheden door besparingen door te voeren op het logistieke vlak.
Het betreft hierbij dan met name de jaarlijkse kosten ten gevolge van het aanhouden van voorraden gereed product.
Logistiek kan worden gedefinieerd als de aanvoer en afvoer van al dan niet fysieke materialen en
capaciteitsbronnen ten behoeve van een transformatieproces [2, p7]. De functie van voorraad bestaat
hierbij veelal uit het realiseren van een tijdige afstemming van de aanvoer (productie) op de
schommelingen in de afvoer (vraag). Dit is vaak nodig omdat het productieproces zelf niet voldoende in
staat is deze schommelingen in de afvoer op te vangen, omdat het ten opzichte van die vraag vaak te star
is.
Het nadeel van het aanhouden van voorraden is dat het de nodige kosten met zich meebrengt. Deze worden meestal verdeeld in drie categorieën [14, P53]. De eerste kostenpost is het renteverlies op het in voorraad geïnvesteerde kapitaal. De tweede post bestaat uit de gemaakte kosten voor ruimte en handling.
Hierbij kan gedacht worden aan afschrijvingen van het magazijn, stellingen en heftrucks, maar ook aan benodigd personeel en eventuele apparatuur of informatiesystemen die nodig zijn voor het beheersen van de voorraad. De derde kostenpost omvat de kosten van het incourant raken van voorraden. Ook de aan deze voorraad toegevoegde waarde is dan letterlijk weggegooid geld.
Voor al deze drie kostenposten geldt dat ze sterk afhankelijk zijn van het voorraadvolume en de waarde (kostprijs) van een voorraadproduct. Hoekstra en Romme [1, p50-51] schrijven echter dat voorraadverlaging nooit een doel op zich mag zijn, maar dat het een afgeleide moet zijn van customer service en rendement. Een integrale benadering is dus vereist, omdat anders het gevaar van suboptimalisatie van (deel)processen bestaat, wat uiteindelijk kan leiden tot overwegend nadelige effecten [1, p51]. Het doen van een poging om tot verlaging te komen van het voorraadniveau (en daarmee tot een verlaging van de voorraadkosten) moet dus altijd in samenhang met het customer-service-level worden bekeken. Dit aspect wordt daarom ook meegenomen in de formulering van de doelstelling.
Vanwege het grote assortiment voorraadartikelen bij Draka Emmen 1 (>1000) is het ondoenlijk om voor elk artikel te bepalen hoe de voorraadkosten gereduceerd kunnen worden. Bij Draka hanteert men een eenvoudig en veel gebruikte driedeling van het assortiment. Categorie A artikelen worden de snellopers genoemd. Deze artikelen hebben relatief en absoluut gezien een grote bijdrage aan de omzet (
€) en afzet(km). Voor categorie B en C wordt dit achtereenvolgens steeds minder. De vraag rijst nu welke groep onderwerp van beschouwing moet worden voor het onderzoek. Het management van Draka Emmen heeft er de voorkeur aan gegeven om onderzoek te doen naar de jaarlijkse voorraadkosten van de snellopers.
Deze keuze is te rechtvaardigen op grond van de relatieve en absolute bijdrage aan de totale voorraadwaarde, de hoeveelheid ruimte en handling die eraan te pas komt, maar niet op basis van risico van incourantheid. De kans hierop is namelijk zeer klein, doordat het sterk gestandaardiseerde kabels betreft, die al jarenlang een stabiel verkoopniveau vertonen. Daarnaast is de verwachting ook dat de invloed van het omstellen van de machines voor deze groep het kleinst is, doordat de gevraagde volumes vanuit de markt het grootst zijn en er zodoende dus zo weinig mogelijk efficiencyverlies optreed.
De relatieve bijdrage van de snellopers is groot te noemen, doordat het slechts 76 artikelen betreft (minder
dan 8% van het totale assortiment), die tezamen meer dan 25% van de totale voorraadwaarde van
kabelartikelen vertegenwoordigen. De absolute bijdrage is namelijk
€1,1 miljoen op de totalevoorraadwaarde van
€4 miljoen voor de in fabriek Emmen 1 geproduceerde kabelartikelen.Het reduceren van de voorraadkosten van de snellopers onder handhaving van het huidige Customer-service-level.
Vanwege de hoge vraag naar snellopers worden deze vrijwel dagelijks geleverd, waardoor de magazijnmedewerkers relatief veel tijd kwijt zijn aan deze groep artikelen. In de huidige situatie vindt handling plaats door het plaatsen van de gerede artikelen in het magazijn en door het picken van de gerede artikelen uit het magazijn voor transport. In een assemble-to-order situatie kunnen na de productie de artikelen direct naar het groupagepunt (verzameling voor distributie) worden gebracht, waardoor minder handling plaats vindt. Ook wordt veel magazijnruimte in beslag genomen door de snellopers.
De voorraad halffabrikaten en grondstoffen/materialen bestaat voor een deel uit ingrediënten voor de snellopers. Hoe groot dit deel is, is niet exact te bepalen als gevolg van het Kanban-systeem (zie bijlage 7). Hiervoor kunnen uiteraard wel schattingen worden gemaakt. Het zal in ieder geval aanzienlijk minder zijn dan de
€4,5 miljoen totale voorraad aan grondstoffen/materialen en halffabrikaten. Dit komt doordater voor de snellopers met name aders, koper en granulaat op voorraad liggen. De voorraad eindproduct wordt daarom als uitgangspunt genomen voor het onderzoek.
Nu er een afbakening is gemaakt voor de snellopers, de kosten van voorraad nader gespecificeerd zijn en de relatie is gelegd met het customer-service-level, is de doelstelling als volgt geformuleerd:
Beschrijving en operationalisering van de begrippen:
Voorraadkosten
De kosten die ontstaan ten gevolge van het aanhouden van voorraden. Deze bestaan voor de snellopers,
zoals hierboven staat toegelicht, uit kosten voor gederfde rente of rentelasten over het in voorraad
geïnvesteerde kapitaal en kosten voor ruimte en handling. Deze beide factoren zijn sterk gerelateerd aan
het aantal soorten artikelen dat op voorraad ligt (de breedte), de hoeveelheid die per artikel op voorraad
ligt (de diepte) en de waarde per artikel. Het onderzoek richt zich verder op de besturingsstructuur van het
productieproces als uitgangspunt om tot verlaging van de voorraadkosten te komen. Dit betekent dat er
bijvoorbeeld niet gekeken gaat worden naar mogelijkheden om tot voorraadverlaging te komt door het
efficiënter inkopen van grondstoffen, materialen en/of halffabrikaten. Dit kan een positief effect hebben
op de kostprijs en daarmee op de gederfde renteopbrengsten. Het gaat om het systeem, de inrichting en de
beheersing ervan. De reden hiervoor is dat hier naar verwachting het meeste voordeel valt te behalen en
dat het de basis is voor het inrichten van een productieorganisatie [1, p23]. Als die basisstructuur optimaal
is, kan vervolgens aan verbetering van parameters worden gedacht (bijv. materiaalaandeel in de kostprijs)
Snellopers
De 76 categorie A artikelen die het grootste absolute aandeel hebben in de totale afzet (km) en omzet (
€).Customer-service-level
Het customer-service-level is een breed en algemeen begrip dat op veel manieren gedefinieerd is. Voor dit onderzoek wordt het begrip als synoniem beschouwd van leverbetrouwbaarheid. Dit begrip is bijvoorbeeld omschreven als de mate waarin een organisatie de afspraak ten aanzien van de levering van een bepaalde hoeveelheid in een bepaalde periode nakomt [12, p21]. Het accent ligt hier dus op een volledige en tijdige levering. Volledig slaat op de samenstelling van de order, ofwel de juiste producten (breedte) en de juiste hoeveelheid (diepte). Tijdig refereert aan de overeengekomen (dikwijls standaard) levertijd en het levertijdstip. Ook kan nog onderscheid gemaakt worden in leverbetrouwbaarheid A; het aantal artikelen dat op tijd wordt geleverd, en leverbetrouwbaarheid B; het aantal orders (klanten) dat op tijd wordt geleverd. Voor dit onderzoek wordt gekeken naar het aantal dagen dat er waarschijnlijk te late leveringen plaats gevonden zouden hebben en naar de mate (hoeveelheid artikelen) waarmee. Mogelijke kenmerken van customer-service als kwaliteit, naleveringen, klachtenbehandeling, administratieve afhandeling, betalingscondities etc. worden bij dit onderzoek niet meegenomen.
3.2 Conceptueel model
Een conceptueel model is een gesloten systeem, waarin relaties worden gelegd tussen begrippen als elementen van het systeem. Het is met andere woorden een gesloten gedacht geheel van (causale) relaties tussen instrumentele en afhankelijke variabelen [7, p136]. Voor dit onderzoek betekent dit de relatie tussen enerzijds de afhankelijke variabelen voorraadkosten en customer-service-level en anderzijds de instrumentele variabelen die hierop van invloed zijn.
Het concept bestaat uit het zoeken naar een betere balans tussen deze beide afhankelijke variabelen door het verlagen van de voorraadkosten onder handhaving van het customer-service-level. Dit balanceren had ook op twee andere manieren plaats kunnen vinden. Het handhaven van de voorraadkosten onder verhoging van het customer-service-level, of het veranderen van beide variabelen tegelijk. Vanwege het interne karakter van het onderzoek (bijdrage aan kostenbesparingen) en de wensen van het management is voor besparingen op de voorraadkosten onder handhaving van het customer-service-level gekozen.
Een belangrijke vraag hierbij is waarom productieorganisaties voorraden aanhouden als deze kosten met
zich mee brengen. De keuze voor het aanhouden van en leveren uit voorraad is veelal een noodzaak door
geldende beperkingen aan het productieproces en de organisatie daarvan, die niet in staat zijn om op
economische wijze datgene wat de klant vraagt op klantenorder te produceren en binnen de gevraagde tijd
te leveren. Voorraad heeft dus een intern karakter; het mogelijk maken van productie in economische seriegroottes, maar ook een extern karakter; het tijdig leveren van de juiste artikelen in de juiste hoeveelheid.
3.2.1 Het Klantenorder-ontkoppelpunt
Alternatieven voor het leveren uit een voorraad eindartikelen zijn het leveren vanuit een van de voorraadpunten halffabrikaten of grondstoffen. Een bestaand theoretisch concept over de besturing van de goederenstroom en de voorraadpunten als afweging tussen voorraadkosten en customer-service-level is ontwikkeld door Hoekstra en Romme [1, p85]. Centraal in deze theorie staat het begrip Klantenorder- ontkoppelpunt (KOOP). Het KOOP scheidt het ‘op klantorders gerichte gedeelte’ van de organisatie van het op ‘planning gebaseerde deel’ van de organisatie. Het KOOP wordt ook wel beschreven als de indringdiepte van de klantenorder. In onderstaande figuur 3.1 wordt het principe van het KOOP weergegeven.
Figuur 3.1 Voorbeeldstructuur ontkoppelpuntprincipe
In deze figuur is te zien dat de activiteiten links van het KOOP plaatsvinden op basis van een planning.
D.w.z. dat er voorspellingen gedaan worden over de toekomstige vraag naar artikelen/producten en dat de productie hierop afgestemd wordt. Ook is te zien dat het deel rechts van het KOOP plaats vindt op basis van klantenorders. Dit betekent dat alles wat rechts van het KOOP geproduceerd wordt plaatsvindt in opdracht van klanten. De klantenorder dringt dus door in het productieproces tot aan het KOOP.
Vraagvoorspelling
OP
Orders
Leveringen Planning
Terugkoppeling
Onderdelen Assemblage Installatie
Activiteiten zijn klantgericht Activiteiten op basis van planning
ONTKOPPELPUNT
Fabricage Distributie Verkoop
Vijf verschillende posities van het KOOP zijn voldoende om alle mogelijke product/markt-situaties in hun besturingsconcept te kunnen beschrijven [1, p21]. Deze vijf posities van het KOOP zijn weergegeven in figuur 3.2.
Figuur 3.2 Vijf ontkoppelpuntposities vertegenwoordigen vijf besturingsconcepten [1, p22].
Hoekstra en Romme hebben eveneens een model ontwikkeld waarin op hoofdlijnen wordt aangegeven welke bedrijfskarakteristieken van belang zijn bij het bepalen van de juiste KOOP positie en in welke richting zij invloed uitoefenen op de afhankelijke variabelen voorraadkosten en customer-service-level.
Dit model is weergeven in figuur 3.3.
Figuur 3.3. De krachtenwerking op de positie van het Klantenorderontkoppelpunt [1, p85].
Onderdelen Assemblage Installatie Inkoop Productie Distributie Verkoop
Leveranciers Klanten
5
4
3
2
1
Inkopen en maken op order
Lokale voorraad
Assembleren op order Maken op order
Centrale voorraad Op planning gebaseerde
activiteiten
?
Klantgestuurde activiteiten
= Nummer klantenorderontkoppelpunt positie
KOOP naar rechts
KOOP naar links
PROCES
Lange doorlooptijd & hoge omstelkosten
Slecht beheersbaar proces
MARKT
Onregelmatige vraag PRODUCT Specifieke producten
VOORRADEN
Beperking risico incourant
Lage voorraadniveaus CUSTOMER-SERVICE Korte levertijd vereist
Hoge leverbetrouwbaarheid
BEPERKINGEN EISEN
Toelichting op het model (figuur 3.3):
Het model bevat 2 eisen ten aanzien van voorraden, namelijk beperking van het risico incourant en lage voorraadniveaus. Indien een productieorganisatie bijvoorbeeld eist dat de voorraadniveaus omlaag moeten, dan betekent dit dat een verplaatsing van het KOOP naar links hiertoe bijdraagt (zie pijl). Hetzelfde geldt indien de eis bestaat uit het beperken van het risico incourant.
Daarnaast bevat het model ook 2 eisen ten aanzien van de leveringsprestatie. Indien de markt een korte levertijd eist legt dat druk op het naar rechts verplaatsen van de voorraad. Het leveren van producten uit een magazijn voor gerede producten gaat immers sneller dan de situatie waarin de producten eerst nog (deels) geproduceerd moeten worden om vervolgens pas geleverd te worden. De eis tot een hoge leverbetrouwbaarheid hangt hiermee samen. Als de producten nog (deels) geproduceerd moeten worden is de kans groter dat er iets misgaat dan wanneer ze al kant en klaar liggen in het magazijn.
De beperkingen in het model van Hoekstra en Romme hangen samen met de eisen uit het model. Zodra een product een lange doorlooptijd heeft, waardoor de gewenste levertijd van de klant niet haalbaar is, is dat een beperking waardoor het KOOP naar rechts (stroomafwaarts) verplaatst moet worden. Als een productieproces last heeft van hoge omstelkosten, zal er waarschijnlijk in grote constante productieseries worden geproduceerd. De klantvraag is meestal variërend in hoeveelheid en mix, waardoor het productieproces dit niet op klantorder kan maken. Dit dwingt tot een KOOP verschuiving naar rechts. Het op voorraad hebben van kant en klare zeer klant specifieke producten heeft een groot risico op incourantheid. Klantspecifieke producten zijn derhalve een beperking die leidt tot een KOOP verplaatsing naar links. Tot slot leidt een onregelmatig vraagpatroon ook tot KOOP verschuiving naar links. De kans op incourantheid bij een onvoorspelbare grillige vraag is dan te groot.
De keuze voor de positie van het KOOP hoeft niet voor alle artikelen gelijk te zijn. In de huidige situatie ligt het KOOP voor bijna alle artikelen in het magazijn voor eindproducten (KOOP nummer 2 uit figuur 3.2). Dit geldt ook voor alle snellopers. Voor ongeveer 20% van de orders geldt dat ze op order worden geproduceerd, waardoor het KOOP meer naar links is verschoven (zie hoofdstuk 4).
Naast het feit dat de positie van het KOOP invloed uitoefent op het voorraadniveau en de omvang van de voorraadkosten, is het gehanteerde bestelsysteem ter aanvulling van het KOOP hierop ook van invloed.
Dit komt doordat de goederenstroom voor het KOOP wordt gestuurd op basis van een planning. Hierbij moet dus bepaald worden met welke frequentie en welk volume de voorraad in het KOOP wordt aangevuld. Deze keuze heeft invloed op het gemiddelde voorraadniveau en daarmee op de jaarlijkse voorraadkosten.
3.2.2 Oorzaken voor reductie van de voorraadkosten
In principe zijn er twee redenen waarom een stroomopwaartse verplaatsing van het KOOP leidt tot reductie van het in voorraad geïnvesteerde kapitaal en de daaraan gerelateerde jaarlijkse voorraadkosten.
De eerste reden is een vermindering van de hoeveelheid aan de voorraad(producten) toegevoegde waarde,
waardoor er minder kapitaal in is geïnvesteerd en de gederfde renteopbrengsten dus lager zullen zijn. De
halffabrikaten hebben immers nog niet alle bewerkingen ondergaan. De tweede reden bestaat uit een
verwachte afname van de hoeveelheid veiligheids- en seriegroottevoorraad.
De veiligheidsvoorraad kan afnemen doordat op een hoger (geaggregeerd) niveau de standaarddeviatie in de vraag afneemt omdat de voorraad flexibeler aangewend kan worden [2, p327]. Dit is vooral interessant bij een hoge commonalityfactor; een sterk divergente productstructuur. Voor de snellopers geldt dat deze factor veelal 2 bedraagt; een product kent 2 verschillende artikelen, namelijk een standaard haspel en een standaard ring variant (zie figuur 3.4). Voor de U-1000 en de XVB groep zijn echter ook commonalityfactoren van 6 te onderscheiden (N = 6 in figuur 3.4).
Figuur 3.4 Overzicht divergente productstructuur
Een tweede reden voor afname van de veiligheidsvoorraad bij Draka Emmen 1 is dat de doorlooptijd van een voorraadaanvulorder voor de nieuwe KOOP-positie waarschijnlijk korter is dan in de huidige situatie, waardoor de standaarddeviatie in de vraag gedurende de levertijd kan afnemen en daarmee de omvang van de benodigde veiligheidsvoorraad (zie ook hoofdstuk 11). Deze doorlooptijd wordt zeer waarschijnlijk korter doordat in de huidige situatie een voorraadaanvulorder over de afdelingen Mantelspuiterij en Winderij moet. In de nieuwe situatie met het KOOP voor de Winderij hoeft een voorraadaanvulorder alleen nog de afdeling Mantelspuiterij te doorlopen.
De seriegroottevoorraad kan afnemen doordat de productieserie op productniveau kleiner is dan de som van de afzonderlijke series op artikelniveau
1. Hierdoor is het aandeel (de helft van de seriegrootte) in het gemiddelde voorraadniveau ook kleiner. Dit voordeel doet zich mogelijk voor doordat de productstructuur vanaf de Winderij divergent is.
1 Uit de formule van Camp blijkt dat de seriegrootte op productniveau, als gevolg van de wortel in de formule, niet evenredig toeneemt met de toenemende jaarvraag door het samenvoegen van de artikelen. De seriegroottevoorraad (in km) wordt daarentegen weer negatief beinvloed door de lagere toegevoegde waarde, die een andere balans teweegbrengt tussen omstelkosten en voorraadkosten.
Productniveau
(kabel > 6km) Artikelniveau (ringen) Artikelniveau
(haspels)
Artikelniveau (overig)
2
N 1
…
Dit onderzoek beperkt zich in eerste instantie tot de mogelijkheid over te gaan op assemble-to-order (ontkoppelpunt 3 in figuur 3.2). Deze keuze is gemaakt vanwege de verwachte snelle toename van de realiseerbare levertijd in de situatie waarbij het KOOP nog verder naar links wordt verplaatst.
Voor dit besturingsconcept bestaan bij Draka twee alternatieve KOOP posities, een voor de Winderij en een voor de Mantelspuiterij. Alle snellopers gaan langs deze beide afdelingen. Het conceptuele model voor dit onderzoek is afgeleid van het model van Hoekstra en Romme. Hieruit is de eis ‘beperking van het risico incourant’ weggelaten, omdat dit voor de snellopers niet relevant is. Daarnaast is de beperking
‘onregelmatige vraag vanuit de markt’, zoals bedoeld in het model van Hoekstra en Romme eveneens niet relevant voor de snellopers. De vraag is er altijd (dus constant), maar per dag wisselend qua mix en volume.
3.2.3 De vijf karakteristieken bij Draka Emmen 1 die leiden tot het conceptuele model
Er resteren voor het onderzoek dus 5 relevante bedrijfskarakteristieken. Deze worden hieronder kort toegelicht en tot slot samengevoegd in het conceptuele model voor het onderzoek.
Lange doorlooptijden en hoge omstelkosten versus korte levertijd
Lange doorlooptijden zijn altijd relatief, in die zin dat ze afgezet moeten worden tegen de gewenste levertijd vanuit de markt. Bij Draka Kabel BV worden de snellopers in de markt gezet met de garantie dat deze artikelen in +/- 48uur leverbaar zijn. Deze te realiseren levertijd wordt voor dit onderzoek dan ook gehanteerd als een geldende voorwaarde waaraan het ‘assemble-to-order’ concept moet kunnen voldoen.
Hier wordt er in eerste instantie dus van uitgegaan dat de door de klant gewenste levertijd 48 uur is.
Voorwaarde 1: Realiseerbare levertijd
≤
Gewenste levertijd door de klantDe realiseerbare doorlooptijd van het productieproces maakt onderdeel uit van de totale realiseerbare
levertijd. De doorlooptijd van het productieproces is hierbij sterk afhankelijk van het volume van de vraag
(in km) en het aantal verschillende artikelen dat per dag gevraagd wordt. Het volume is hierbij van belang
omdat de productiesnelheid min of meer vast staat, waardoor meer volume automatisch een langere
productiedoorlooptijd betekent. De hoeveelheid verschillende artikelen bepaalt voor een groot deel het
aantal benodigde omstellingen per dag en daarmee de hoeveelheid capaciteitsverlies die daardoor
veroorzaakt wordt. Dit capaciteitsverlies resulteert daarbij mogelijk in een langere doorlooptijd voor
productie. Volume- en mixvariaties in de vraag zijn dus van invloed op de lengte van de doorlooptijd en
daarmee mogelijk op lengte van de realiseerbare levertijd. Ze behoren bij de marktvraag en zijn daardoor
waarschijnlijk niet, of minimaal beïnvloedbaar.
De operationele karakteristieken van de afdelingen rechts van de KOOP posities bepalen daarnaast voor een groot deel ook de lengte van de benodigde doorlooptijd van het productieproces voor de snellopers.
Hierbij gaat het om de wachttijd en de bewerkingstijd. Met wachttijd wordt hier vooral het wachten van de snellopers op andere productgroepen bedoeld als gevolg van de ‘shared resources’.
Deze drie aspecten (doorlooptijd, omstelkosten en levertijd) zullen daarom ook in hun onderlinge samenhang meegenomen worden bij het beantwoorden van de vraagstelling.
Slecht beheersbaar proces versus hoge leverbetrouwbaarheid
Logistieke beheersing kan omschreven worden als de beheersing van de beschikbaarheid en inzet van materialen en capaciteitsbronnen in tijd, hoeveelheid en plaats [2, p8]. Hierbij omvat beheersing zowel de planning als de besturing. Het plannen bestaat hierbij uit het maken van een optimale prognose (het zetten van doelen), wat uiteindelijk resulteert in een productieplan [17, p?]. De besturing heeft meer betrekking op de feitelijke uitvoering van het plan, de voortgangscontrole (het vergelijken met de planning en afwijkingen signaleren), de analyse van de afwijkingen en het eventueel bijsturen van het proces.
De beheersing bij een productieorganisatie kan opgesplitst worden in twee niveaus, namelijk tussen afdelingen (fabriekslogistiek) en binnen afdelingen (afdelingsbeheersing) [2, P8]. De beheersing van de voorraadpunten die veelal tussen de afdelingen omwille van ontkoppeling aanwezig zijn wordt voorraadbeheersing genoemd. Een productieafdeling en/of een verzameling van productieafdelingen kan daarbij leverbetrouwbaar genoemd worden zodra de gezette doelen (in overeenkomst met de klant afgesproken levertijdstip) ook feitelijk gerealiseerd wordt.
De mate van beheersbaarheid van een productieproces is daarmee mede afhankelijk van de mix- en
volumeflexibiliteit en flexibele toewijzing van capaciteit. Mixflexibiliteit is hierbij nauw verwant aan de
omstelkosten (omsteltijd + aan- en afloopverliezen). Een korte omsteltijd en weinig aan- en
afloopverliezen van materiaal maken een flexibel productiepatroon bestaande uit meerdere kleine series
mogelijk. Volumeflexibiliteit staat voor de mate waarin de productieafdeling het aantal geproduceerde
kilometers snelloperkabel kan variëren [2, p118]. Flexibele capaciteitstoewijzing kan hierbij in
samenhang met de gegeven definitie van beheersing omschreven worden als de ruimte en speling die
aanwezig is voor het opstellen van een capaciteitsplanning, evenals een betrouwbare uitvoering
(besturing) van de opgestelde planning. Deze flexibiliteit moet wel gericht aangewend kunnen worden om
een hoge effectieve flexibiliteit te realiseren [2, p50]. Ook de beheersbaarheid is voor dit onderzoek dus
van groot belang. Er zal gekeken worden naar mogelijkheden en benodigdheden om de schommelingen
en onzekerheden in de vraag op te kunnen vangen, om zodoende een goede beheersbaarheid te
waarborgen en daarmee een hoge leverbetrouwbaarheid. Deze leverbetrouwbaarheid is in de huidige
situatie voor de snellopers op 99% gesteld. Dit is ook het uitgangspunt voor het onderzoek geweest.
Hiermee is de tweede voorwaarde waaraan het ‘assemble-to-order’ concept moet voldoen aan de orde gekomen. Hierbij geldt dat ervan wordt uitgegaan dat de aangeboden leverbetrouwbaarheid van 99%
gelijk is aan de door de klant gewenste leverbetrouwbaarheid.
Voorwaarde 2: Realiseerbare leverbetrouwbaarheid
≥
Door de klant gewenste leverbetrouwbaarheidVoorraden
In elke stroom van goederen kunnen voorraden of wachtrijen voorkomen. Beide bevinden zich altijd tussen een aanvoer en een afvoer van goederen. Er is verschil tussen voorraden en wachtrijen te onderscheiden. Bij een voorraad is de aanvoer van goederen tevens het aanbod ervan. Bij een wachtrij is de aanvoer van goederen tevens de vraag naar capaciteit. M.a.w. een wachtrij wacht op vrijkomende capaciteit en een voorraad wacht op een verdere beslissing over wat er moet gebeuren. Op hoofdlijn zijn er 3 verschillende soorten voorraden te onderscheiden [10, p199-202].
1. Onderhanden werk: Deze vorm van voorraad bestaat uit de artikelen die in bewerking zijn of de artikelen die wachten op een bewerking of verdere beslissing.
2. Pijplijn voorraden: Deze vorm van voorraad bestaat uit de artikelen die verplaatst worden van de ene schakel naar de andere. Dit kan binnen een onderneming van de ene naar de andere bewerking (proces) zijn, maar ook tussen verschillende ondernemingen (Draka Kabel BV en Technische Unie) of tussen verschillen vestigingen van dezelfde onderneming (Draka Emmen en Draka Amsterdam).
3. Ontkoppelingsvoorraad: De ontkoppelingsvoorraad heeft als functie het tijdelijk onafhankelijk maken van twee (of meer) opeenvolgende processen. Hiertoe kunnen 3 soorten worden onderscheiden:
3a Seriegroottevoorraad: Deze vorm ontstaat zodra het aanbod (productieseries) groter is dan de vraag. Een deel van het aanbod ligt dan op voorraad voor de toekomstige vraag.
3b Veiligheidsvoorraad: Indien de vraag bijvoorbeeld onderhevig is aan stochastische fluctuaties, kan extra voorraad aangelegd worden voor een bovengemiddelde vraag.
3c Anticipatievoorraad: Deze voorraad is om een voorziene piek in de vraag op te vangen
(bijv. Seizoensinvloeden).
Dit onderzoek richt zich vooral op de ontkoppelingsvoorraad en het onderhanden werk. Het huidige KOOP (Magazijn voor eindartikelen) en de mogelijk nieuwe KOOP posities zijn namelijk ook ontkoppelingsvoorraden en bestaan ook uit een veiligheidsvoorraad en een seriegroottevoorraad. Het onderhanden werk is hierbij van belang, omdat de huidige omvang van de voorraden halffabrikaat voor de Winderij en voor de Mantelspuiterij medebepalend zijn voor de realiseerbare besparingen op de voorraadkosten door het stroomopwaarts verplaatsen van het KOOP.
De omvang van het in voorraad geïnvesteerde kapitaal en de daaraan gerelateerde jaarlijkse voorraadkosten is hierbij een afhankelijke variabele. De tweede afhankelijke variabele is het customer- service-level. De genoemde kenmerken die van invloed zijn op de realiseerbare levertijd en leverbetrouwbaarheid kunnen aangemerkt worden als instrumentele variabelen en parameters van het onderzoek. Het kan zijn dat het niet mogelijk lijkt om over te gaan op ‘assemble-to-order’, omdat niet aan beide voorwaarden voldaan kan worden. Als deze situatie zich voordoet dan kan met behulp van de instrumentele variabelen worden geprobeerd om tot een situatie te komen waarbij wel aan de beide voorwaarden voldaan kan worden.
Aan de hand van bovenstaande 5 bedrijfskarakteristieken is het conceptuele model voor dit onderzoek opgesteld. Dit model is weergegeven in figuur 3.5.
Figuur 3.5 Conceptueel model voor het onderzoek
KOOP naar
rechts
KOOP naar links
PROCES
Lange dlt. & hoge omstelkosten - Volume- en mixvariaties in de vraag
- Operationele karakteristieken
Slecht beheersbaar proces - Flexibele capaciteitstoewijzing - Volume- en mixflexibiliteit
VOORRADEN Lage voorraadkosten
• Kostprijs ↓
• Hoeveelheid (km) ↓ CUSTOMER SERVICE
Korte levertijd vereist ≤ 48 uur
Hoge leverbetrouwbaarheid ≥ 99%
BEPERKINGEN EISEN
Afhankelijke variabelen Instrumentele
variabelen / parameters
