De
van licht metaal
“Een onderzoek naar de kwaliteit van arbeid na een organisatiewijziging”
Naam Albert Mulder
Opdrachtgever Aluminium Delfzijl Eerste begeleider Jannes Slomp Tweede begeleider Otto Lappohn
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de businessunit elektrolyse van Aluminium Delfzijl (Aldel). Aluminium Delfzijl is een dochter van de Corus group. Als onderdeel van de strategie heeft de businessunit elektrolyse onlangs een organisatiewijziging doorgevoerd onder de naam “Let’s
make metal”. Centraal in dit onderzoek staat de beoordeling van de kwaliteit van arbeid als
gevolg van deze organisatiewijziging. Het onderzoek richt zich op de vraag of doelstellingen, ten aanzien van de kwaliteit van arbeid, als gevolg van de organisatiewijziging zijn gerealiseerd. De volgende onderzoeksvragen zijn geformuleerd:
• Op welke wijze is de huidige organisatie tot stand gekomen?
• Welke interventies hebben plaats gevonden als gevolg van de vertaling van doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid?
• Wat is de uitkomst van de huidige organisatie als gevolg van deze interventies? • Zijn de beoogde doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid gerealiseerd? Dit onderzoek maakt gebruik van het model van Hackman en Oldham om te beoordelen of de doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid zijn gerealiseerd. De doelstellingen zijn overgenomen uit het organisatie aanpassing document van 16 november 2006 dat is
aangeboden aan de ondernemingsraad. Vanuit de doelstellingen zijn gewenste uitkomsten als uitgangspunten genomen voor de organisatiewijzing. De gewenste uitkomsten worden in dit onderzoek gekoppeld aan het taakontwerp van de nieuwe organisatie. Dit betekent dat in dit onderzoek alleen de gewijzigde taakontwerpen zijn behandeld die zijn gewijzigd als gevolg van de doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid.
Voor het onderzoek zijn 10 semi-gestructureerde interviews gehouden met 19 vragen. De vragen zijn gewaardeerd op een schaal van 5. Het resultaat van de gehouden interviews is vertaald naar gerealiseerde werkkarakteristieken. Door nu de gerealiseerde werkkarakteristieken tegen de gewenste uitkomsten te houden worden verbeterpunten zichtbaar.
Ten aanzien van de afdeling anode kan het volgende worden gesteld. De gerealiseerde doelstellingen ten aanzien kwaliteit van arbeid zijn een redelijk succes. Weliswaar zijn er een aantal verbeterpunten te benoemen, zoals het verbeteren van de kwaliteit en voorraadpositie, maar over het algemeen is in de anode een positief gevoel ten aanzien van de kwaliteit van arbeid.
De doelstelling ten aanzien van de meetploeg in dagdienst lijkt op zichzelf een succes. De metingen zijn kwalitatief beter dan voor de organisatiewijziging. Punt van zorg voor wat betreft de meetploeg is de bezetting. Uitbreiden van capaciteit door het verhogen van het aantal operators is hier aan te raden.
Inhoudsopgave
De buigzaamheid van licht metaal
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ...2
Inhoudsopgave ...3
1. Inleiding ...5
1.1 Opdrachtgever ...5
1.2 Beschrijving van de organisatie...5
1.2.1 Aluminium Delfzijl...5
1.2.2 Businessunit elektrolyse ...6
1.2.3 Aanleiding tot onderzoek ...6
1.3 Doelstelling onderzoek ...7
1.4 Nut van het onderzoek ...7
1.5 Structuur van het rapport...7
2. Theoretische onderbouwing ...8
2.1 Inleiding ...8
2.2 Kwaliteit van de arbeid ...8
2.2.1 Niveau van analyse...9
2.2.2 Objectieve of subjectieve normen...11
2.2.3 Kwaliteit van arbeid als kenmerk van de werkplek ...11
2.3 Centrale vraag ...11 2.3.1 Conceptuele modellen ...12 2.3.2 Deelvragen...14 2.4 Methodologie ...15 2.5 Randvoorwaarden ...16 3. Organisatiewijziging...17 3.1 Inleiding ...17 3.2 Cultuur (blok 1.5) ...17 3.2.1 Inleiding...17 3.2.2 Aluminium Delfzijl...17 3.2.3 Huidige organisatie ...18
3.3 Lean in relatie tot de kwaliteit van de arbeid ...19
6.2.3 Doelstellingen Meetploeg...43 7. Evaluatie ...45 7.1 Inleiding ...45 7.2 Conclusies en aanbevelingen...45 7.2.1 Doelstellingen Anode ...45 7.2.2 Doelstellingen Productie ...46 7.2.3 Doelstellingen Meetploeg...47 7.3 Tot slot ...48 Literatuurlijst ...49 Bijlagen ...50
1. Inleiding
De buigzaamheid van licht metaal
1.
Inleiding
1.1 Opdrachtgever
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de businessunit elektrolyse van Aluminium Delfzijl (Aldel). Aluminium Delfzijl is een dochter van de Corus group. Bij deze noordelijke onderneming werken ruim 450 mensen. Het doel van Aluminium Delfzijl is de productie van en de handel in aluminium en aluminiumproducten, op een zodanige wijze dat de continuïteit van het bedrijf maximaal gewaarborgd blijft1. Als onderdeel van de strategie heeft de businessunit elektrolyse onlangs een
organisatiewijziging doorgevoerd onder de naam “Let’s make metal”. Centraal in dit onderzoek staat de beoordeling van de kwaliteit van arbeid als gevolg van deze organisatiewijziging. Het onderzoek richt zich op de vraag of doelstellingen, ten aanzien van de kwaliteit van arbeid, als gevolg van de organisatiewijziging zijn gerealiseerd.
In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven van de onderneming Aluminium Delfzijl en de businessunit elektrolyse. Hiermee wordt de context geschetst waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden. Na de contextschets wordt vervolgens ingegaan op de doelstelling van het onderzoek. Naast de inhoudelijke bespreking van de doelstelling zal ook het praktische belang van dit onderzoek worden behandeld. Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk zal de structuur van dit rapport worden besproken.
1.2 Beschrijving van de organisatie
1.2.1 Aluminium Delfzijl
Corus Aluminium Delfzijl produceert en verkoopt walsplakken en persstaven2. De organisatie
heeft klanten in een radius van 700km, deze klanten zijn actief in de automobielindustrie en bouw. Klanten bevinden zich voornamelijk in België, Duitsland, Denemarken en Nederland. Aluminium Delfzijl produceert jaarlijks 110.000 ton primair en 50.000 ton gerecycled aluminium. Het ontstaan van het bedrijf is te danken aan twee ontwikkelingen die zich eind jaren 50 en begin jaren 60 hebben gemanifesteerd. Kort na de tweede wereld oorlog had de Nederlandse regering de locale structuurpolitiek opgezet. Doel hiervan was om regio’s die economisch zwak waren een positieve impuls te geven. Nadat in1958 aardgas werd gevonden zag de Nederlandse overheid de noodzaak om het aardgas zo snel mogelijk te gelde te maken. De toenmalige voorspelling was dat aardgas en steenkool zouden worden vervangen door kernenergie.
Het bedrijf startte in 1966 als eerste aluminiumsmelter in ons land en koos met enige aandringen van de Nederlandse overheid voor de vestiging bij Delfzijl vanwege de gunstige ligging nabij de aardgasvelden en de open verbinding naar de zee. Aluminium Delfzijl is uitgegroeid tot één van belangrijkste werkgevers in de regio.
Aluminium Delfzijl is opgesplitst in drie businessunits. Te weten de businessunits elektrolyse, gieterij en services. Voor de businessunit structuur is gekozen om de verantwoordelijkheid van het product binnen het proces op een lager niveau neer te leggen. De elektrolyse houdt zich bezig met het vervaardigen van primair aluminium (vloeibaar metaal) en de gieterij met het vervaardigen van halffabrikaten. De synergie tussen de gieterij en de elektrolyse wordt bewerkstelligd door het maken van afspraken in termen van het te leveren aantal pannen vloeibaar metaal en de kwaliteit van het metaal. Feitelijk zouden we kunnen stellen dat er op deze wijze een muur is opgeworpen tussen de units elektrolyse en gieterij. De business unit services is ontstaan in het kader van kostenbesparing. Hierbij was de gedachte om een shared services unit op te zetten. Door werkzaamheden die gedeeld worden door zowel elektrolyse als
1 Beleid Aluminium Delfzijl, 26 juni 2006
de gieterij uit te besteden aan een derde unit zouden kosten kunnen worden bespaard. Denk hierbij aan werkzaamheden zoals gas, water, elektra maar ook het onderhoud van
computernetwerken.
1.2.2 Businessunit elektrolyse
De businessunit elektrolyse houdt zich bezig met het produceren van vloeibaar metaal. Productie van aluminium uit aluinaarde is energie-intensief. Zo is er voor 1 kg nieuw aluminium ongeveer 14,4 kilowattuur energie nodig. De elektrolyse vindt plaats in een elektrolysecel (oven), dit is een metalen bak, de negatieve pool (kathode), die is bekleed met vuurvast materiaal. Hierin bevindt zich een elektrolyt dat “Cryoliet” wordt genoemd. Dit is een vloeibaar zout, dat geleidend is, waarin de aluinaarde wordt gedoseerd. Door boven het vloeistofoppervlak een anode, de
positieve pool (anode), te plaatsen en er een stroom met een spanning van ongeveer 4,5 volt met een stroomsterkte van 142 kiloampère door te leiden, maakt de zuurstof zich los van het
aluminiumatoom en reageert met de koolstof anode. Nu verzamelt zich het zuivere nieuwe aluminium op de bodem van de cel. Door een middel van een zuigpan tapt men de oven regelmatig af. Vanaf dat moment kan de gieterij elke legering, aluminium met toevoegingen van andere legeringelementen, maken3.
De businessunit elektrolyse heeft de volgende kerntaken:
• Continue aluinaardevoorziening ten behoeve van het proces • Continue anodevoorziening ten behoeve van het proces
• Productie van vloeibaar metaal van een door de klant gewenste kwaliteit en kwantiteit • Verlagen van het kostenniveau en voldoen aan eisen van bovenstaande activiteiten, in
de vorm van research en development projecten
1.2.3 Aanleiding tot onderzoek
Het voortbestaan van Aluminium Delfzijl is onder de huidige marktomstandigheden behoorlijk onder druk komen te staan. De kosten van onder andere aluinaarde en energie zijn zo hoog dat onder normale omstandigheden het bedrijf niet rendabel genoemd kan worden. De
levensvatbaarheid van Aluminium Delfzijl heeft zeker tot 2006 afgehangen van de gunstige voorwaarden waaronder Aluminium Delfzijl energie kon inkopen. De uitdaging die Aluminium Delfzijl dan ook moet aangaan is het zich positioneren op de markt onder huidige
marktomstandigheden op een dusdanige wijze dat winst wordt gemaakt.
De stijgende prijzen van grondstoffen zoals energie, aluinaarde en anoden worden respectievelijk op een nationale en internationale markt bepaald en vallen buiten de directe beïnvloedingssfeer van Aluminium Delfzijl. Interne factoren zoals gebruikte technologie, personeelskosten,
organisatiestructuur en logistieke processen zijn echter wel te beïnvloeden. Hier zijn binnen de businessunit elektrolyse de afgelopen 10 jaar dan ook de nodige ontwikkelingen voor opgezet. Na het Retrofit project in 1997 heeft de elektrolyse een grote sprong in de ontwikkeling
doorgemaakt. Met de introductie van de pointfeed technologie in combinatie met een nieuw besturingsmodel is de stroomsterkte verhoogd met circa 40 kiloampère tot het huidige niveau4
van 142 kiloampère. Dit niveau is niet voldoende om toekomstige ontwikkelingen op het gebied van kosten voor grondstoffen het hoofd te kunnen bieden. Een doorbraak in de technologie en organisatie is noodzakelijk. (technologisch loopt het research and development programma) In dit verband heeft de businessunit elektrolyse een nieuwe organisatie neergezet. Met deze organisatiewijziging is onder andere een wijziging doorgevoerd in de manier van werken. De manier van werken is gebaseerd op lean principes. Het uiteindelijke doel van de ingezette organisatiewijziging is het realiseren van een kwaliteitverbetering (beheersing van het proces) en
3 http://www.aluminiumcentrum.nl
4 M.A. Stam, M.P.Taylor, J.J.J. Chen, S. van Dellen, “Operational and Control Improvements in Reduction Lines at
1. Inleiding
De buigzaamheid van licht metaal
het verhogen van de metaal output per medewerker. Hierbij wordt een verdere vermindering van kosten per ton beoogd.
Doel van deze organisatiewijziging is dus het handhaven van de huidige organisatie kosten en tegelijkertijd vergroten van de metaal output door middel van het verhogen van de stroom. Het verhogen van de stroom moet onder bepaalde voorwaarden gebeuren. Deze voorwaarden zijn opgenomen in het meerjarenplan5 van de elektrolyse. De organisatiewijziging is een voorwaarde
om de stroom te kunnen verhogen tegen gelijkblijvende vaste kosten.
De organisatiewijziging zoals deze per 1 april is geëffectueerd heeft een aantal doelstellingen en randvoorwaarden, waaronder het formele advies van de ondernemingsraad. Dit onderzoek richt zich dan ook op de meest doorslaggevende doelstellingen waarop de ondernemingsraad zijn oordeel vormt en dat is de kwaliteit van arbeid.
1.3 Doelstelling onderzoek
Voorafgaande aan de organisatiewijziging is een aantal doelstellingen geformuleerd, die de kwaliteit van arbeid beïnvloeden. Doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in hoeverre de doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van arbeid als gevolg van de
organisatiewijziging zijn bereikt. Met andere woorden dit onderzoek tracht antwoord te geven op de vraag of de organisatiewijziging succesvol is geweest in het licht van de kwaliteit van arbeid. Dit inzicht moet leiden tot conclusies en aanbevelingen om, enerzijds het gewenste
meerjarenplan van de elektrolyse te ondersteunen en anderzijds tegemoet te komen aan de toetsingscriteria van de ondernemingsraad.
1.4 Nut van het onderzoek
Na de effectuering van de organisatiewijziging op 1 april 2007 is een zogeheten 10 stappenplan in werking getreden. Binnen dit plan is geregeld dat gedurende het eerste half jaar een
begeleidingscommissie zal toetsen of de elektrolyse zich aan de spelregels houdt. (deze periode is in het leven geroepen om mogelijkheden tot (kleine) aanpassingen/bijsturing te kunnen
doorvoeren). Hierbij wordt voornamelijk getoetst of de kwaliteit van arbeid niet in het geding komt. Dit onderzoek evalueert of afgesproken doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid zijn bereikt. Het onderzoek zal als einddocument dienen en worden aangeboden aan de
ondernemingsraad.
1.5 Structuur van het rapport
In het tweede hoofdstuk volgt de theoretische onderbouwing van het onderzoek. Hierin worden de gehanteerde theorieën, methoden en technieken behandeld die hebben geleid tot het bereiken van het doel van het onderzoek. Naast de theoretische onderbouwing volgt de behandeling van twee conceptuele modellen, de centrale vraag en de daarvan afgeleide deelvragen. Het onderzoek bestaat uit vier deelvragen. Deze deelvragen zullen in de
hoofdstukken drie tot en met zes worden uitgewerkt. In het zesde hoofdstuk volgt een analyse en beschrijving van resultaten als gevolg van de uitgewerkte deelvragen. Het zevende hoofdstuk richt zich op conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van het onderzoek. De vraag of dit onderzoek zijn doelstelling heeft gehaald zal ook in hoofdstuk zeven worden belicht.
2.
Theoretische onderbouwing
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk staat de theoretische onderbouwing van het onderzoek centraal. Gezien de aard van het onderzoek wordt een evaluatief onderzoek verricht. Een evaluatief onderzoek wordt gedaan nadat een interventie is uitgevoerd (Verschuren en Doorewaard, 2003, p.38). Het evaluatief onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre er sprake is geweest van een geslaagde actie. Dit betekent dat een evaluatieonderzoek zich bezighoudt met de vraag of de resultaten van de interventie bevredigend zijn. Het is belangrijk onderscheid aan te brengen in een tussentijds evaluatieonderzoek (proces) en een eindevaluatie (product) onderzoek (Swanborn, 1981, p.7-16). In dit verband zijn ook de typering formative en summative evaluatie te beschrijven.
Formative onderzoek houdt zich bezig met tussentijdse bijstelling van een beleidsinterventie. Dit in tegenstelling tot een summative onderzoek dat een oordeel vormt over de beleidsinterventie en de daarmee samenhangende beslissingen.
Gezien de opdrachtstelling van dit onderzoek is het resultaat tweeledig. In de eerste plaats moet worden onderzocht in hoeverre de organisatiewijziging heeft voldaan aan de verwachtingen van de businessunit elektrolyse op het gebied van de kwaliteit van arbeid. Met andere woorden heeft de organisatiewijziging geleid tot het behalen van het gewenste resultaat. In de tweede plaats moet bij het aanwezig zijn van een hiaat tussen beoogde en gerealiseerde resultaten worden geëvalueerd welke additionele maatregelen nodig zijn om de beoogde resultaten te bereiken. Het object van studie is het empirisch object, hoe je ernaar kijkt, is het kenobject (de Leeuw, 2002, p.68). Het kenobject is de specifieke bril waarmee naar de werkelijkheid wordt gekeken. In dit onderzoek is de gerealiseerde organisatiewijziging het empirisch object.
Dit hoofdstuk bevat alle activiteiten ten behoeve van de theoretische onderbouwing van het onderzoek. Hierbij valt onderscheid te maken in een tweetal groepen van activiteiten (Verschuren en Doorewaard, 2003, p.16). De eerste groep van activiteiten concentreert zich op het
conceptualiseren van het onderzoek. Het gaat hierbij om een begripsmatige vormgeving van het onderzoek. De tweede groep van activiteiten is het zogenaamde onderzoektechnische ontwerp. Hierbij wordt beschreven op welke wijze het onderzoek wordt uitgevoerd (onderzoeksstrategie) en van welk onderzoeksmateriaal gebruik wordt gemaakt.
Dit hoofdstuk is opgebouwd uit vier onderdelen. In het eerste onderdeel volgt de begripsbepaling van het thema kwaliteit van arbeid. De theoretische beschrijving van kwaliteit van arbeid is het kenobject of ook wel het theoretische kader waarmee de organisatiewijziging is beoordeeld. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de centrale vraag en de daaruit
voortvloeiende deelvragen. Bij de behandeling van de centrale vraag zullen ook de conceptuele modellen nader worden toegelicht. Het derde deel van dit hoofdstuk behelst het
onderzoektechnische deel. Hierin is vastgelegd welke soort onderzoekmateriaal gebruikt is voor de beantwoording van de deelvragen. Als sluitstuk van dit hoofdstuk volgen nog een aantal randvoorwaarden waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden.
2.2 Kwaliteit van de arbeid
Deze paragraaf houdt zich bezig met het uitwerken van het begrip kwaliteit van arbeid. Het beschrijft de bril waarmee naar de nieuwe organisatie is gekeken.
2. Theoretische onderbouwing De buigzaamheid van licht metaal
Kwaliteit van arbeid duidt naar een oordeel over de arbeid. Dit oordeel omvat twee dimensies (Ruysseveldt, 2004, p.303). Enerzijds is er de descriptieve dimensie, die iets zegt over de kennis die nodig is omtrent de kenmerken van het werk en haar gevolgen voor de
taakuitvoerende. Bij de gevolgen van werk kan gedacht worden aan uiteenlopende verschijnselen als stress, uitputting, ziekteverzuim, betrokkenheid, arbeidstevredenheid, verloop en andere gezondheidsproblemen. De oorzaken die ten grondslag liggen aan deze verschijnselen zijn werkdruk, fysieke en psychische belasting, arbeidsverhoudingen op de werkvloer, onzekerheid op het behoud van een baan maar ook veranderingsprocessen in de organisatie structuur.
Anderzijds is er de normatieve dimensie: er is een norm nodig om te kunnen onderscheiden of er sprake is van een kwalitatief goede arbeid.
De descriptieve dimensie beperkt zich in dit onderzoek niet tot het beschrijven van de kenmerken van het werk. Het is belangrijk inzicht te verwerven in de omgevingskenmerken van het werk. Deze beschrijving helpt de vorm en inhoud van het werk te verklaren. Kennis maakt het mogelijk om in te grijpen en de kwaliteit van arbeid te verbeteren. De normatieve dimensie heeft
betrekking op normen die gehanteerd worden om deze kenmerken te beoordelen.
Ten aanzien van het object van studie kan onderscheid worden gemaakt tussen een aantal kenmerken van de arbeidssituatie:
• Arbeidsinhoud: verwijst naar de aard van de taken en de wijze waarop ze verricht worden (taakstructuur, regelstructuur en samenwerkingsstructuur).
• Arbeidsomstandigheden: zijn de fysische omstandigheden waaronder gewerkt wordt evenals sociale omstandigheden zoals aard van leidinggeven, de groepsgrootte en groepscultuur.
• Arbeidsvoorwaarden: afspraken tussen werknemer en werkgever over voorwaarden waaronder het werk plaatsvindt.
• Arbeidsverhoudingen: betreft de aard van de machtrelaties tussen belangenpartijen in de onderneming.
Voor dit onderzoek is het van belang een benadering te selecteren, waarmee de
organisatiewijziging wordt beoordeeld ten aanzien van de kwaliteit van arbeid. In de literatuur worden in dit verband drie dimensies genoemd, op basis waarvan benaderingen zich
onderscheiden:
• Niveau van analyse.
• Objectief-structurele dan wel subjectied-culturele normen bij de beoordeling van de kwaliteit van arbeid.
• De vraag of kwaliteit een eigenschap is van de arbeid, werknemer of de interactie tussen arbeid en werknemer.
2.2.1 Niveau van analyse
Bij het onderzoek naar kwaliteit van arbeid zijn een aantal niveaus te onderscheiden: werk (arbeidsinhoud), afdeling (arbeidsomstandigheden) of arbeidsbestel (arbeidsvoorwaarden). Dit onderzoek beperkt zich tot de arbeidsinhoud en de arbeidssituatie op afdelingsniveau. De arbeidsverhoudingen worden meegenomen in de behandeling van de cultuur en de rol van de ondernemingsraad. Een analyse van de arbeidsverhoudingen valt buiten het bereik van dit onderzoek.
Figuur 2.1. Jobs and characteristics model van Hackman & Oldham (Slack, Chambers en Johnston, 2004, p 306) Het model van Hackman & Oldham tracht de motivatie te beschrijven van een werknemer. Het model stelt dat de arbeidsprestaties optimaal zijn wanneer bij een werknemer drie
psychologische stadia aanwezig zijn. Deze zijn: • De werknemer ervaart zijn werk als zinvol.
• De werknemer voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten. • De werknemer kent de resultaten van zijn acties.
Bovengenoemde stadia worden gestaafd door de kenmerken van kwaliteit van arbeid te meten die onder het kopje ‘Werk karakteristieken’ staan.
• Taakvariëteit: de mate waarop beroep wordt gedaan op hooggewaardeerde vaardigheden
• Taakidentiteit: de mate waarin de taak gezien wordt als een geheel. Met andere woorden waar resultaat van handelen uit kan worden afgeleid.
• Taaksignificantie: de mate waarin de taak impact heeft op anderen.
• Autonomie: de mate waarin de werknemer voldoende autonomie beschikt met betrekking tot planning en uitvoering van zijn werk.
• Feedback: de mate waarin kennis kan worden genomen van het resultaat van handelen Deze kenmerken worden op hun manier bepaald door de manier waarop een organisatie is ingericht. Met andere woorden het taakontwerp van een organisatie bepaald de uitkomst van de werkkarakteristieken en dus uiteindelijk de mate van ervaren kwaliteit van arbeid. Het model gaat uit van intrinsieke werkmotivatie. Kenmerken zoals arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen worden op dit niveau niet meegenomen.
Om te komen tot een oordeel over de kwaliteit van arbeid gaat dit onderzoek van de beoordeling uit van de in tabel 2.1 genoemde waarderingen.
Werkkarakteristieken Determinatie effect op werknemer
Taakvariëteit De mate waar op beroep wordt gedaan op de mogelijkheden van Werk Karakteristieken Kritische Psychologische Toestand Uitkomst
Taakvarientie Ervaren betekenis van het werk
2. Theoretische onderbouwing De buigzaamheid van licht metaal
hooggewaardeerde vaardigheden bepaalt de hoogte van de arbeidstevredenheid. Is deze hoog dan zal de arbeidstevredenheid ten aanzien van dit kenmerk hooggewaardeerd worden.
Taakidentiteit Als het werk wordt gezien als een geheel van af te ronden werkzaamheden dan zal de arbeidstevredenheid hoog worden gewaardeerd.
Taaksignificantie De mate waarin het werk effect heeft op het leven van anderen wordt in termen van arbeidstevredenheid evenredig gewaardeerd. Een groot effect leidt tot een hoge arbeidstevredenheid.
Autonomie De mate waarin werknemers beslissingen kunnen nemen ten aanzien van hun werkzaamheden leidt tot evenredige
arbeidstevredenheid. Een toename van autonomie leidt tot toename van de arbeidstevredenheid.
Feedback De mate waarin werknemers kennisnemen van resultaten van hun werk leidt tot een evenredige arbeidstevredenheid.
Arbeidsomstandigheden De tevredenheid met betrekking tot de gewijzigde arbeidsomstandigheden.
Tabel 2.1. Werkkarakteristieken in relatie tot effect op werknemer
Het model van Hackman & Oldham richt zich specifiek op de taakinhoud. De
arbeidsomstandigheden worden in dit model niet meegenomen. Arbeidsomstandigheden zijn de omstandigheden waaronder werknemers hun werk verrichten in termen van veiligheid,
gezondheid en welzijn. Vanuit het perspectief van de arbeidsomstandigheden in relatie tot het taakontwerp van de nieuwe organisatie kan worden geconcludeerd dat er wel het één en ander is veranderd. In dit onderzoek zullen deze veranderingen worden meegenomen onder het kopje
arbeidsomstandigheden. Wanneer in het onderzoek wordt gerefereerd naar het model van
Hackman & Oldham worden hier impliciet ook de arbeidsomstandigheden mee bedoeld.
2.2.2 Objectieve of subjectieve normen
Aan iedere beoordeling liggen normen en waarden ten grondslag. De gehanteerde normen en waarden zijn persoonsgebonden maar ook afhankelijk van de cultuur waarin een werknemer zich bevindt. Er zijn twee manieren om normen te hanteren. Enerzijds kan gebruik worden gemaakt van objectieve structurele factoren en anderzijds van subjectieve culturele factoren. In dit onderzoek zullen beide methoden worden toegepast. De subjectieve culturele factoren houden rekening met invloeden op kenmerken van de kwaliteit van arbeid door individuele, culturele en tijdsfactoren. Objectieve structurele factoren trachten universele kenmerken te benoemen.
2.2.3 Kwaliteit van arbeid als kenmerk van de werkplek
In dit onderzoek zal bij de beoordeling van de kwaliteit van arbeid gekeken worden naar, enerzijds de gevolgen van de werkplek voor de werknemer (dus wat zijn de effecten van de nieuwe werkzaamheden op de werknemers) en anderzijds de verenigbaarheid tussen kenmerken van de arbeid en werknemer.
2.3 Centrale vraag
Doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in hoeverre de doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van arbeid als gevolg van de organisatiewijziging zijn bereikt. Met andere
woorden dit onderzoek tracht antwoord te geven op de vraag of de organisatiewijziging in termen van arbeidstevredenheid succesvol is geweest. Dit inzicht moet leiden tot conclusies en
aanbevelingen om enerzijds het gewenste meerjarenplan van de elektrolyse te ondersteunen en anderzijds tegemoet te komen aan de toetsingscriteria van de ondernemingsraad.
“In hoeverre zijn de beoogde doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van arbeid als gevolg van de organisatiewijziging gerealiseerd?”
Kom vervolgens met conclusies en/of aanbevelingen die leiden tot vervulling of verbetering van deze doelstelling.
2.3.1 Conceptuele modellen
Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag is gebruik gemaakt van twee conceptuele modellen. Het eerste model kan worden gekenmerkt als het stappenplan van het onderzoek. Het tweede model is het denkmodel. Het denkmodel geeft inzicht in de manier van denken en kijken binnen het onderzoek.
Stappenplan
Onderstaand model geeft het verband weer tussen de elementen van de organisatiewijziging die invloed hebben op de gerealiseerde kwaliteit van arbeid en de beoogde kwaliteit van arbeid. De doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van arbeid die wordt onderzocht zijn afgeleid uit doelstellingen die zijn verwoord in het document “organisatiewijzigingsvoorstel elektrolyse”. De beoordeling van de kwaliteit van arbeid wordt gedaan aan de hand van het theoretisch kader dat eerder in dit hoofdstuk is behandeld.
Figuur 2.2. Stappenplan van het onderzoeksrapport
Bovenstaand model is te kenmerken als een stappenplan volgens welke het onderzoek is uitgevoerd. Het model is als volgt te lezen. De wijze waarop de organisatiewijziging is uitgevoerd
1.1 Context Missie/visie onderneming 1.2 Vertaling Beleid/doelen BU elektrolyse 2 Gewenste Kwaliteit van arbeid, H&O 1.3 Project “Let’s make metal” 1.6 Onder-nemingsraad 1.4 Structuur kenmerken organisatie 3 Werkelijke Kwaliteit van arbeid, H&O 4 Afwijking Kwaliteit van Arbeid, H&O Kwaliteit van de arbeid (H&O)
2. Theoretische onderbouwing De buigzaamheid van licht metaal
wordt in DV1 beschreven. In blok 1.1 wordt de algemene strategie van Aluminium Delfzijl geformuleerd. Het creëren van een competente onderneming en het vergroten van de duurzaamheid zijn belangrijke doelstellingen voor het onderwerp kwaliteit van arbeid . De gekozen strategische doelstellingen van de onderneming zijn door de elektrolyse vertaald (blok 1.2) naar doelstellingen op businessunit niveau. Afgeleid van de ondernemingsdoelstellingen ligt de focus van de elektrolyse op het verhogen van de output en het verlagen van de kosten die per ton aluminium worden gemaakt. Hierbij speelt de kwaliteit van arbeid een belangrijke rol.
Naar aanleiding van de vertaling van de strategische doelstellingen in blok 1.2 en de daaruit voortvloeiende noodzaak tot aanpassing van de organisatie is een project genaamd “Let’s make
metal” gestart (blok 1.3). Binnen dit project is, met behulp van de directe betrokkenen, een nieuwe organisatie ontworpen. Bij het ontwerp van de nieuwe organisatie is gebruik gemaakt van lean principes. Uiteindelijk is in termen van taakontwerp (blok 1.4) de huidige organisatie
neergezet.
De huidige organisatie (blok 1.7) wordt niet alleen bepaald door het taakontwerp, maar ook door de heersende cultuur (blok 1.5). Bij de start van de organisatiewijziging is een 10 stappenplan gestart. Concreet houdt dit in dat de ondernemingsraad de nieuwe organisatie kritisch evalueert op de kwaliteit van arbeid (blok 1.6).
DV2 in het model behelst de vertaling van de doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid naar gewenste uitkomsten volgens het model van Hackman & Oldham (blok 2). DV3 in het model behelst het bepalen van de werkelijke arbeidstevredenheid als gevolg van de
organisatiewijziging. De kwaliteit van arbeid van de huidige organisatie worden gemeten in blok 3. DV4 vergelijkt de gewenste uitkomst met de gerealiseerde uitkomst. In blok4 volgt een analyse van de geconstateerde afwijkingen en worden voorstellen ter ondersteuning van het gevoerde beleid geformuleerd.
Het conceptueel model zal bij de analyse als leidraad en als causaal model worden toegepast. Afwijkingen kunnen dientengevolge ofwel te leiden zijn naar een bijvoorbeeld vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar businessunit doelstellingen, ofwel is het mogelijk dat een afwijking te wijten of te danken is aan de manier waarop de ondernemingsraad is betrokken bij de
organisatiewijziging. Denkmodel
Figuur 2.3. Conceptueel denkmodel van het theoretische kader
Het denkmodel is als volgt te lezen. De elektrolyse heeft een aantal doelstellingen geformuleerd ten aanzien van de kwaliteit van arbeid. Deze doelstellingen worden in dit onderzoek vertaald naar werkkarakteristieken en gekoppeld aan het taakontwerp volgens het Hackman & Oldham model. De uitkomsten van het Hackman & Oldham model zijn in essentie gelijk aan de
doelstellingen die de elektrolyse nastreeft.
De uit de doelstellingen gewenste werkkarakteristieken resulteren in een taakherontwerp en of een interventie in de bestaande organisatie en leveren een nieuwe organisatie op. Met andere woorden dit onderzoek richt zich op gewijzigde taakontwerpen als gevolg van doelstellingen ten aanzien van de kwaliteit van arbeid.
Binnen de nieuwe organisatie wordt gemeten hoe de werkkarakteristieken door de werknemers worden beoordeeld (zie tabel 2.1.). Deze beoordeling van werkkarakteristieken leiden volgens het model van Hackman & Oldham naar een bepaalde uitkomst.
Om nu te beoordelen of doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid zijn gerealiseerd wordt de gewenste uitkomst vergeleken met de gerealiseerde uitkomst.
2.3.2 Deelvragen
Om te komen tot de beantwoording van de centrale vraag zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd. Hierbij is het conceptueel denkmodel als uitgangspunt genomen.
1. Op welke wijze is de huidige organisatie tot stand gekomen? Antwoord op de eerste deelvraag geeft inzicht in de wijze waarop de nieuwe organisatie tot stand is gekomen. Van belang in de beantwoording van de eerste deelvraag is het
taakontwerp van de nieuwe organisatie als gevolg van doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid.
2. Welke interventies hebben plaats gevonden als gevolg van de vertaling van doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid? De tweede deelvraag houdt zich bezig met de vertaling van de doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid naar taakontwerp, werkkarakteristieken en uitkomsten volgens het model van Hackman & Oldham.
3. Wat is de uitkomst van de huidige organisatie als gevolg van deze interventies?
Oude organisatie
Nieuwe organisatie Werkelijke uitkomst
H&O (subjectief + objectief) Gewenste uitkomst H&O (subjectief + objectief) Doelstellingen bereikt? Doelstellingen tav
kwaliteit van arbeid DV2
DV1
DV4
DV3 Interventie/taakherontwerp
Vertaling naar model H&O
Beleving + metingen
2. Theoretische onderbouwing De buigzaamheid van licht metaal
De derde deelvraag beoordeelt als gevolg van het nieuwe taakontwerp de
werkkarakteristieken en de daaruit voortvloeiende uitkomst volgens het model van Hackman & Oldham.
4. Zijn de beoogde doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid gerealiseerd?
De laatste deelvraag confronteert de gewenste uitkomst met de gerealiseerde uitkomst.
2.4 Methodologie
Afhankelijk van de probleemstelling en de beschikbare en tevens toegankelijke databronnen is per deelvraag gekozen voor een strategie en een daarbij behorende databron. Een strategie is een complex van onderzoeksactiviteiten welke de karakteristieken van een onderzoek bepaald. (Swanborn, 1981). Er worden een zestal strategieën genoemd door Swansborn, die de
deelvragen zoals deze in dit onderzoek zijn geformuleerd benaderen.
Hoofdstuk Deelvraag Brontype
H3. Blok 1.1 Context,
missie/visie van de onderneming
1 - Bureauonderzoek, dit zijn voornamelijk interne documenten die de noodzaak tot de beleidswijziging hebben ingegeven
- Interview, waarbij op basis van gesprekken met het managementteam van de elektrolyse zal worden onderzocht welke factoren van invloed zijn geweest op de gewenste verandering
H3. Blok 1.2 Vertaling
beleid/doelen BU elektrolyse
1 - Bureau onderzoek, betreft voornamelijk interne documenten die ten grondslag liggen aan de besluitvorming.
- Literatuur onderzoek, in het meerjarenplan zijn een aantal besluiten gestoeld op lean-principes. Door middel van de literatuur vindt de onderbouwing plaats voor deze besluiten of zullen verbeterpunten worden geformuleerd. - Interviews met het managementteam. Hierbij zal in worden gegaan op het specifieke beleid per afdeling
H4. Blok 2. Gewenste H&O kwaliteit van arbeid
2 Interview managementteam elektrolyse Literatuur onderzoek (Hackman & Oldham) Organisatiewijzigingsdocument
H3. Blok 1.3 Let’s make metal
1 - Literatuur onderzoek
H3. Blok 1.4 1 - Gerichte interviews met leidinggevenden van de elektrolyse
H3. Blok 1.6 Ondernemingsraad
1 - Bureauonderzoek, dit zijn voornamelijk interne documenten die refereren naar stakeholders.
- Brainstormsessies, met diverse
functionarissen binnen Aluminium Delfzijl - Interview managementteam, waarbij op basis van gesprekken met het managementteam van de elektrolyse zal worden onderzocht welke stakeholders zijn geïdentificeerd en welke belangen mee zijn genomen bij de beleidswijziging.
onderzocht op welke resultaten de organisatiewijziging wordt beoordeeld. H3. Blok 1.5 1 - Bureauonderzoek, dit zijn voornamelijk
interne documenten H5. Blok 3
Werkelijke H&O kwaliteit van arbeid
3 - Veldonderzoek binnen de elektrolyse. Het veldonderzoek is vergezeld met een interview om richting te geven aan de resultaten.
- Bureauonderzoek. Er wordt in sterke mate gebruik gemaakt van de resultaten van de onderzoeken die de vorige deelvragen hebben opgeleverd.
- Literatuur onderzoek. H6. Blok 4
Afwijking uitkomst Kwaliteit van arbeid
4 - Bureauonderzoek. Er wordt in sterke mate gebruik gemaakt van de resultaten van de onderzoeken die de vorige deelvragen hebben - Literatuur onderzoek.
H6. Conclusies en aanbevelingen
4 - Combinatie van resultaten van het antwoord op de vorige deelvragen en op basis van verder literatuurstudie gebruikt om te komen met conclusies en aanbevelingen.
Tabel 2.2. Geraadpleegde bronnen per hoofdstuk.
Het theoretische kader is in dit hoofdstuk behandeld. Hierbij is gebruik gemaakt van het boek
Kwaliteit van de arbeid, Hedendaagse stromingen van J. van Ruysseveldt en het model van
Hackman & Oldham. Dit is de bril waarmee wordt gekeken naar kenmerken van de organisatie die is ontstaan als gevolg van de organisatiewijziging.
2.5 Randvoorwaarden
De volgende randvoorwaarden worden aan dit onderzoek gesteld:
• Het onderzoek dient voor 1 september te worden afgerond. Dit in verband met het tijdstip waarop de evaluatie met de ondernemingsraad zal plaatsvinden.
• De organisatiewijziging is sinds 1 april geëffectueerd. Dit houdt in dat ten tijde van het onderzoek er kinderziektes aanwezig zullen zijn. Bij de beoordeling van gewenste resultaten ten opzichte van werkelijke output zal de huidige stand van zaken als uitgangspunt worden genomen.
• Het onderzoek richt zich op de kwaliteit van arbeid van de afdelingen productie elektrolyse, vijfploegen anode en de meetploeg.
• Dit onderzoek richt zich het taakontwerp dat is aangepast om doelstellingen ten aanzien van kwaliteit van arbeid te bereiken.
• Een analyse van de arbeidsverhoudingen valt buiten het bereik van dit onderzoek. Machtrelaties tussen verschillende groeperingen worden niet meegenomen
3. Organisatiewijziging
De buigzaamheid van licht metaal
3.
Organisatiewijziging
3.1 Inleiding
Centraal in dit hoofdstuk staat de beschrijving van het ontstaan van de nieuwe organisatie. Deze organisatie is ontstaan als gevolg van de doorvertaling van de algemene strategie naar specifieke doelstellingen op businessunit niveau. De beschrijving van de kwaliteit van arbeid concentreert zich op twee niveaus. Namelijk het niveau van het werk en het niveau van de organisatie rondom het werk. Het beoordelen van de kwaliteit van arbeid vereist inzicht in de wijze waarop het werk is ingericht. Om een goed beeld te krijgen van het werk is het zinvol niet alleen het werk te
beschrijven maar ook de omgeving die heeft geleid tot de inrichting van het werk. Dit hoofdstuk behandeld dan ook de wijze en context waarop het werk en organisatie rondom het werk tot stand zijn gekomen.
Om tot de beantwoording van de eerste deelvraag “Op welke wijze is de huidige organisatie tot
stand gekomen?” te komen, staat de huidige organisatie (blok 1.7 van figuur 2.2) centraal. In dit
model zijn drie elementen (blok 1.4, blok 1.5 en blok 1.6) die de huidige organisatie hebben vormgegeven. Dit zijn de cultuur van de organisatie, de ondernemingsraad en de taakontwerp parameters van de nieuwe organisatie zoals deze zijn ontstaan uit de vertaling van de algemene strategie.
Om te komen tot beantwoording van de eerste deelvraag is dit hoofdstuk in vier onderdelen verdeeld. Het eerste onderdeel van dit hoofdstuk betreft de beschrijving van de heersende cultuur bij Aluminium Delfzijl. In algemene zin wordt gesteld dat gehanteerde normen en waarden ten aanzien van de kwaliteit van arbeid zijn opgesloten in de cultuur. De organisatiewijziging is gebaseerd op lean principes. Omdat kan worden gesteld dat lean principes invloed hebben op de manier waarop taken worden uitgevoerd en daarmee de wijze waarop de kwaliteit van arbeid wordt beoordeeld, wordt in het tweede onderdeel in gegaan op de consequenties van lean principes op werkkarakteristieken van Hackman & Oldham. Het derde onderdeel van dit
hoofdstuk betreft de vertaling van de algemene strategie naar de uiteindelijke uitgangspunten van de nieuwe organisatie. Het vierde onderdeel van dit hoofdstuk betreft de invloed van de
ondernemingsraad op de huidige organisatie.
Dit hoofdstuk behandelt niet het taakontwerp van de huidige organisatie als gevolg van de strategie doorvertaling. Dit wordt gerealiseerd bij de beantwoording van de deelvraag twee in hoofdstuk 4.
3.2 Cultuur (blok 1.5)
3.2.1 Inleiding
De organisatiecultuur bepaald de gehanteerde normen en waarden ten aanzien van de kwaliteit van arbeid. Organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere. (Hofstede, 1991). Cultuur is een complex, sturend mechanisme, dat achter het gedrag wordt gesteld. Cultuur manifesteert zich in gedrag, dus interacties en daarmee relaties (de Leeuw, 2002).
In dit onderdeel van het hoofdstuk wordt in eerste instantie de heersende cultuur bij Aluminium Delfzijl beschreven, vervolgens wordt de relatie beschreven tussen de heersende cultuur en de invloed op de vormgeving van huidige organisatie.
3.2.2 Aluminium Delfzijl
wel en wee van het bedrijf is groot. Wanneer we kijken naar het INK model en de volwassenheid van de organisatie willen bepalen dan moeten we vaststellen dat Aluminium Delfzijl sterke kenmerken vertoond van een op activiteiten georiënteerde organisatie. Een dergelijke organisatie kenmerkt zich door het verbeteren van eigen werk en het dagelijks brandjes blussen zoals deze aan de orde van de dag is. De huidige cultuur vertraagt de transformatie naar een proces georiënteerde organisatie zoals deze vanuit ISO/TS 16949 is vereist. De afgelopen jaren is een begin gemaakt om te voldoen aan de ISO TS16949. Deze certificering is noodzakelijk om te kunnen leveren aan de automobielindustrie. Begin 2007 heeft Aluminium Delfzijl dit certificaat gehaald. We kunnen in deze optiek vaststellen dat er een verbetering gaande is.
Aluminium Delfzijl is van oudsher een functioneel georiënteerde organisatie. Bij Aluminium Delfzijl heeft dit geleid tot creatie van een hoeveelheid koninkrijkjes. De organisatie is dan ook sterk intern en productie gericht. Dit ondermijnt het klantgericht handelen van de organisatie.
Aluminium Delfzijl is een langzaam lerende organisatie in die zin dat de cultuur eigenschappen heeft zoals: risico mijdend gedrag, vasthouden aan eigen netwerken, weinig naleving van regels, weinig communicatie, traditioneel en behoudend, weinig multidisciplinaire samenwerking en bescherming van koninkrijkjes. Veel herhalende problemen die zich voordoen worden informeel opgelost. Er wordt vaak niet geleerd van eerder gemaakte fouten. Structureel oplossen van (organisatorische) problemen en de oplossing ervan waarborgen in het kwaliteitszorgsysteem gebeurd weinig. Dit wordt vaak ervaren als lastig: “we hebben al zoveel regels”.
3.2.3 Huidige organisatie
Hoewijk definieert een sterke organisatie als volgt: “krachtig is een cultuur wanneer er sprake is van samenhang, interne consistentie en van omvattendheid, vele gebieden, vele aspecten van het handelen”. Daartegenover staat een kanttekening van Deal en Kennedy. Zij waarschuwen “dat een sterke cultuur risico's van obsoletie en weerstand tegen verandering in zich dragen kan.”6. Cultuur is de belangrijkste barrière voor een organisatieverandering. Daar staat tegenover
dat cultuur ook een belangrijke voorwaarde is om organisatieverandering tot stand te brengen. De organisatiewijziging van de businessunit elektrolyse heeft een aantal doelstellingen die het noodzakelijk maken om de heersende cultuur te veranderen. Zou dit niet goed opgepakt worden dan zou de heersende cultuur de doelmatigheid van organisatiewijziging kunnen tegenwerken. De nieuwe organisatie heeft een aantal mechanismen ingebouwd waarmee een culturele verandering wordt bewerkstelligd
In dit verband zijn er twee mechanismen van cultuurbeïnvloeding: Primaire mechanismen
• Belangrijkste verbeterpunten van de leiding • Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen • Het promoten van gewenst gedrag
• Criteria voor toekenning van beloningen en status
• Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting Secundaire mechanismen
• Taakontwerp van de organisatie • Systemen en procedures
• Vormgeving van gebouwen en interieur • Verhalen en mythen
• Formele vastlegging van beginselverklaring
Uit bovenstaande mechanismen blijkt dat leiderschap een belangrijke rol speelt bij culturele veranderingen. Leiderschap binnen een culturele verandering wordt in sterke mate bepaald door
3. Organisatiewijziging
De buigzaamheid van licht metaal
de taakvolwassenheid van een organisatie. Dit wil zeggen dat de wijze van leidinggeven niet alleen wordt bepaald door de stijl van leidinggeven, maar ook door de operators waar leiding aan wordt gegeven en de mate waarin op een bepaalde situatie wordt ingegrepen. In dit verband zijn er vier niveaus van taakvolwassenheid te onderscheiden7:
• lage taakvolwassenheid, richt je vooral op de taakuitvoering, er is sprake van
eenrichtingverkeer leidinggevende - medewerker. Geef richtlijnen over het wat, hoe en wanneer van een taak.
• matige taakvolwassenheid, geef informatie over het wat, hoe en wanneer van de taak maar ook de motivering van het waarom. Probeer door middel van tweerichtingsverkeer door te luisteren en te complimenteren, de medewerking bij de uitvoering te krijgen. • goede taakvolwassenheid, geef de medewerker ruimte en informatie met het doel ze te
ondersteunen bij hun denkproces en probleemoplossing om vervolgens gezamenlijk tot besluitvorming te komen.
• hoge taakvolwassenheid, geef het doel of het te behalen resultaat aan en laat de taakuitvoering over aan de medewerkers. Er is sprake van delegeren.
Bij Aluminium Delfzijl is de taakvolwassenheid laag tot matig gezien de heersende cultuur. Verandering in de cultuur is dan ook een punt van aandacht bij de tot stand gekomen organisatie. Aanpak van de cultuur en rekening houden met competentie moet één van de belangrijkste kwesties zijn. Dit moet wel organisatie breed worden opgepakt. Onderschatting in de vooruitstrevende huidige aanpak moet worden voorkomen.
Hier kan sprake zijn van een kip-ei redenatie: de huidige cultuur kan de organisatiewijziging tegenwerken, maar door de organisatiewijziging door te voeren probeer je deze cultuur te
doorbreken. M.a.w. het succes van een organisatiewijziging kun je (in eerste instantie) niet alleen afmeten aan de tevredenheid van medewerkers. Juist door de verantwoordelijkheden duidelijk te maken, komt een aantal functionarissen “onder druk” te staan. Afhankelijk van het verloop kun je stellen of het succesvol is geweest of niet. Daarnaast hoeft “niet” ook niet te betekenen dat de wijziging niet succesvol is geweest, maar dat de betreffende medewerker niet past in deze nieuwe visie.
(Vergelijk: is een psycholoog geslaagd als de patiënt tevreden naar huis gaat en eigenlijk niets heeft veranderd of is een psycholoog geslaagd als de patient door confrontatie uiteindelijk bereid is om te veranderen?)
3.3 Lean in relatie tot de kwaliteit van de arbeid
3.3.1 Inleiding
Sinds de jaren tachtig heeft er een onstuitbare verandering in het besturingsparadigma van de westerse industriële wereld plaatsgevonden. Oorzaak hiervan is het succes dat Japanse ondernemingen behaalden met “Just in Time” als een beter besturingsparadigma. Lean manufacturing of lean production is een managementfilosofie die erop gericht is om
verspillingen (無駄, Muda), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Hierdoor gaat de productiekwaliteit omhoog en de productiekosten omlaag, wat leidt tot een algemene winst. (http://www.wikipedia.org/lean). De principes van Lean production hebben sinds enige tijd ook hun intrede gedaan in de manier waarop Corus zijn bedrijfsvoering wil uitoefenen. Binnen Aluminium Delfzijl zijn reeds diverse initiatieven gelanceerd die hebben bijdragen aan het
veranderen van de organisatie. Dit wil zeggen, het veranderen van een functioneel georiënteerde organisatie naar een meer procesgeoriënteerde organisatie.
Zoals in hoofdstuk twee uitvoerig is besproken is het taakontwerp van de nieuwe organisatie van wezenlijke invloed op de kwaliteit van arbeid. Lean principes in het kader van lean production beïnvloed de manier waarop de taken zijn ingericht en de manier waarop taken met elkaar zijn
verbonden. Volgens een aantal auteurs heeft de kwaliteit van arbeid te leiden onder het
fenomeen lean production. Zo is de werkdruk als gevolg van lean production de afgelopen jaren toegenomen8. Dit onderdeel van het hoofdstuk gaat in op het begrip lean production en de
consequenties voor de kwaliteit van de arbeid van de huidige organisatie.
3.3.2 Organisatie
De nieuwe organisatie is ingericht volgens een aantal lean principes. De doelstelling van de businessunit elektrolyse is het realiseren van een kwaliteit- en efficiencyverbetering waardoor een verdere reductie van de kosten per ton wordt gerealiseerd. Door gebruik te maken van lean principes wordt getracht verspilling te voorkomen. De binnen de organisatiewijziging gebruikte lean principes zijn onder andere:
• Just In Time productie, goederen op het juiste moment, in de juiste hoeveelheden en volgens de juiste kwaliteitscriteria aanleveren.
• 5S, werkplekorganisatie: schone en gestandaardiseerde werkplek.
• TQM, kwaliteitsbeheersing gedurende het gehele productie proces. Eventueel ondersteund door het lopen van proces audits.
• Verbeteren van flow, door het uitvoeren van een waardestroom analyse kunnen verspillingen worden gedetecteerd en geëlimineerd.
Het doorvoeren van lean principes heeft consequenties voor de kwaliteit van arbeid op zowel het werk als de organisatie rondom het werk. De werkkarakteristieken van het Hackman & Oldham model in relatie tot lean principes zijn de volgende:
Taakvariëteit
Bij taakvariëteit is het van belang te kijken naar de taakactiviteiten of deeltaakactiviteiten en de wijze waarop deze activiteiten aanspraak maken op hooggewaardeerde vaardigheden van operators. Taakvariëteit ontstaat onder andere als gevolg van taakroulatie. Taakroulatie beperkt zich tot een bepaald werkgebied. De mogelijkheid van operators om hun werkzaamheden te regelen is minimaal. Lean principes schrijven voor dat alle werkzaamheden en werkprocessen zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd. Wat leidt tot nauwkeurige omschrijvingen van activiteiten. Er is een strakke planning als gevolg van Just in Time principes, waardoor verstoringen in het totale productieproces al vrij snel leiden tot tijdsverlies en daaraan gerelateerde problemen. Bij taakvariëteit kan ook gedacht worden aan het uitbreiden of samenvoegen van deelactiviteiten tot één deelactiviteit. Hierbij kunnen wachttijden worden geëlimineerd.
Bij het hanteren van lean principes wordt er in toenemende mate beroep gedaan op het
probleemoplossende vermogen, gerelateerd aan bijvoorbeeld, kwaliteit en preventief onderhoud. Hoewel voor wat betreft de taakvariëteit geen substantiële verandering in termen van uitdagingen hoeven te zitten, kan de functie uitdagend gemaakt worden door gebruik te maken van het probleemoplossende vermogen van een operator. Voorwaarde hierbij is wel dat problemen door de operator opgelost kunnen worden. Voor de organisatie rondom de operator betekent dit het scheppen van voorwaarden waaronder operators problemen kunnen oplossen.
Taakidentificatie/ Taaksignificantie
Onder de invloed van flow is het voor de operator gemakkelijk een relatie te leggen tussen zijn taak en het uiteindelijke product. Een aantal auteurs hebben een verhoging in de taakidentiteit opgemerkt als gevolg van de implementatie van lean production. Specifieke lean principes zijn hierbij voorraad eliminatie en werkplekorganisatie.
Autonomie
Bevoegdheid is wat de organisatie toelaat aan beslissingen en handelingen (de Leeuw, 2002). We spreken hier van de graad van verticale decentralisatie die het zelfsturend vermogen van een
3. Organisatiewijziging
De buigzaamheid van licht metaal
operator bepaald. Kenmerkend van lean ingerichte werkeenheden is dat het zelfsturende vermogen ontbreekt. Voornaamste taak van het team is het oplossen van problemen en storingen. Dit blijft echter op operationeel niveau en overstijgt het niveau van de functie niet. De besturingstructuur binnen lean production is in zijn zuiverste vorm top-down georganiseerd. De span of control binnen lean production is klein, omdat tussenliggende lagen zijn weggehaald ten gunste van een niet hiërarchische besturingsfunctie. Belangrijk onderdeel van deze vorm van besturing is de standaardisatie van werkzaamheden.
Feedback van operatie
Een van de lean principes is het reduceren van de voorraad op een dusdanige wijze dat productieproblemen bloot worden gesteld. Deze feedback ontstaat als gevolg van
afhankelijkheden tussen operators. Van een verhoogde feedback wordt verwacht dat een
verhoogde arbeidstevredenheid ontstaat (Tabel 2.1). Vanuit het oogpunt van autonomie wordt de arbeidstevredenheid echter gereduceerd.
Lean production is ontworpen om de taakvolwassenheid van operators te vergroten. Hierbij zal een verandering plaatsvinden naar het niveau waarop operators de doelen van de organisatie nastreven.
Arbeidsomstandigheden
De arbeidsomstandigheden als gevolg van lean production kan worden verbeterd door onder andere werkprocessen beter op elkaar te laten aansluiten. Dit kan worden gerealiseerd door op vraag te produceren met een minimum aan voorraad.
3.4 Strategie vertalen
3.4.1 Inleiding
Aanleiding van de organisatiewijziging is, de doorvertaling van de algemene strategische doelstellingen van Aluminium Delfzijl naar specifieke doelstelling door de businessunit
elektrolyse. In onderstaand schema is de aanpak zoals deze door de Corus standaarden wordt voorgeschreven weergegeven. Volgens deze standaard heeft de businessunit elektrolyse zijn strategisch beleid ontwikkeld en verspreid in de organisatie.
Figuur 3.1. Bron: Corus Continue verbeteren. “Handleidingen”
In deze paragraaf worden de stappen aan de hand van de blokken in het conceptueel schema successievelijke behandeld. De eerste stap behelst het definiëren van de algemene strategie. Binnen deze stap zal de positie van Corus Aluminium Delfzijl ten aanzien van kwaliteit van arbeid nader worden uitgewerkt. Na de behandeling volgt de vertaling van de algemene strategie naar,
Context, Missie/visie, onderneming Stp.1
Strategie doorvertalen Stp.2
Waardestroomanalyse Stp.3
Let’s make metal Stp.4
Veranderingen doorvoeren Stp.5
voor de businessunit elektrolyse, relevante doelstellingen. De voor de kwaliteit van arbeid relevante doelstellingen worden hier vermeld. De derde stap in het schema behelst het doen van waardestroom analyses. Hierbij worden waardestromen beoordeeld op hun waardetoevoegende activiteiten. Activiteiten die niet bijdragen aan de doelstelling moeten zoveel mogelijk worden geëlimineerd. Bij de waardestroom analyse is gebruik gemaakt van verschillende lean principes. Voor het daadwerkelijk doorvoeren van de benodigde verandering is het project “Let’s make metal” gestart. Doel van dit project is het creëren van draagvlak bij de organisatie ten aanzien van de organisatiewijziging. De vijfde stap behelst het doorvoeren van de verandering. Deze is per 1 april 2007 geëffectueerd. De laatste stap behelst de evaluatie van de vertaling.
3.4.2 Vertaling
3.4.2.1 Missie/visie (blok 1.1)
In het verleden werden de producten van Aluminium Delfzijl voornamelijk toegepast in de marktsegmenten verpakking en bouw. Met name in deze marktsegmenten wordt een lager dan gemiddelde groei verwacht. Daarbij komt ook nog eens dat in deze toepassingsgebieden veelal de standaard producten met een lagere toegevoegde waarde worden gebruikt. Op termijn zullen deze producten steeds meer geleverd worden door de goedkopere smelters uit bijvoorbeeld Rusland en Dubai.9
De primaire focus van Aluminium Delfzijl ten aanzien van veiligheid en gezondheid ligt op het voorkomen van onveilige situaties. De door Corus gehanteerde basisprincipes zijn te vinden op
http://www.corusgroup.com/en/responsibility/health_and_safety/principles/. Hieruit valt af te leiden dat het welzijn van medewerkers als zeer belangrijk wordt ervaren. De
verantwoordelijkheid van het welzijn van medewerkers ligt in de eerste plaats bij de medewerkers zelf. De uiteindelijke eindverantwoordelijkheid ligt bij het management. Om het belang van medewerkers te benadrukken heeft Aluminium Delfzijl de term medewerkers opgenomen in zijn visie.
De missie van Aluminium Delfzijl is als volgt geformuleerd:
“Meest gewaardeerde leverancier”
“Voor onze klanten, werknemers, omgeving en aandeelhouder”
De belangrijkste prestatie indicator voor Aluminium Delfzijl om het succes te meten van het gevoerde beleid zijn de ‘lost time injury frequency’ (LTIF) en het ziekteverzuim. De LTIF is de afgelopen jaren gedaald als gevolg van het gevoerde beleid ten aanzien van veiligheid en gezondheid.
De missie van Aluminium Delfzijl zou ingebed moeten zijn in de organisatie. Kenmerken van de organisatie (de sterkte punten) zouden passend moeten zijn bij de missie van het bedrijf. Op dit moment geldt dit nog niet voor heel Aluminium Delfzijl. Met het formuleren van de nieuwe missie en strategie in 2003, is nog geen organisatie bewerkstelligd om hier invulling aan te geven. In het marketingplan 2003 zijn een aantal zwakke punten aangegeven, die verbeterd zouden moeten worden. Hierbij valt te denken aan de volgende hoofdpunten: Verbeteren van klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn en winstgevendheid (verlagen operationele kosten, vergroten marges) Aluminium Delfzijl kent de volgende strategische doelstellingen:
• Winstgevendheid: gericht op blijvend investeren
• Klantgerichtheid: groei door hoge kwaliteit in hoogwaardige markten
• Stabiele en voorspelbare processen: op tijd, in één keer goed en zonder verspillingen • Competente organisatie: productief, slagvaardig en efficiënt
• Duurzaamheid: veilig, gezond en zonder emissie
3. Organisatiewijziging
De buigzaamheid van licht metaal
De businessunit elektrolyse zal in zijn doelstellingen maximaal moeten bijdragen aan de strategische doelstelling op het niveau van de onderneming. Ten aanzien van de kwaliteit van arbeid zijn in principe alle strategische doelstellingen interessant. Expliciet zijn de doelstellingen duurzaamheid en competente organisatie die een link hebben met de kwaliteit van arbeid. Met het opnemen van human resource elementen in de strategische doelstelling volgt Aluminium Delfzijl de trend die door Corus is ingezet ten aanzien van het verbeteren van de kwaliteit van arbeid.
3.4.2.2 Doorvertaling (blok 1.2)
Het management van Aluminium Delfzijl bepaalt de kaders waarbinnen de strategische
doelstellingen van de businessunit elektrolyse worden gedefinieerd. Andersom kan ook worden gesteld dat de strategie ontstaat uit de competentie die een organisatie heeft in combinatie met contingentie factoren. In het geval van Aluminium Delfzijl wordt de strategie gedreven door externe factoren. De elektrolyse zal bij de vertaling van zijn strategische doelstellingen moeten bijdragen of aansluiten bij de strategische doelstellingen van Aluminium Delfzijl
Aluminium Delfzijl bestaat uit drie business units. Tussen de business units zijn een aantal kritische prestatie indicatoren gedefinieerd. De strategische doelstellingen van de businessunits zijn intern gericht. Dat wil zeggen dat geen tot weinig rekening gehouden wordt met de latente of expliciete wensen van klant en of leverancier. De nadruk van de businessunits bij Aluminium Delfzijl ligt voornamelijk op het behalen van algemene strategische doelstellingen in plaats van synergetische doelstellingen die uiteindelijk de algemene strategische doelstellingen beter ondersteunen
De visie van de elektrolyse is om tot de best presterende smelters in de klasse “end to end” te behoren met doelstellingen die zijn afgeleid uit de algemene bedrijfsdoelstellingen. De volgende doelstellingen zijn vanuit de business unit elektrolyse gedefinieerd:
• Duurzaamheid, Werken in een veilige en gezonde omgeving.
• Klantgerichtheid, Verbetering van de kwaliteit conform de wens van de klant. • Winstgevendheid, door stabiele en voorspelbare processen.
• Competente organisatie, door herinrichting en competentie management. Met de benoeming van bovenstaande doelstellingen is nog geen sprake van strategische doelstellingen. Van de bovengenoemde doelstellingen vallen duurzaamheid en competente organisatie binnen het bereik van de kwaliteit van arbeid. Klantgerichtheid en winstgevendheid vallen onder het bereik van verbeteren van de eigen organisatie.
Doelstellingen in relatie tot kwaliteit van arbeid
Winstgevendheid. Winstgevendheid richt zich op de beheersbaarheid en output van de interne Ten aanzien van de kwaliteit van arbeid zijn de effecten van het creëren van stabiele processen van belang. Bij het ontstaan van onstabiele situaties wordt zeer veel inspanning gevergd van medewerkers. Deze inspanning in combinatie met de kwaliteit van arbeid levert veel wrevel op bij de medewerkers.
Competente organisatie. Hiermee wordt bedoeld, de juiste man op de juiste plek. Maar ook het inventariseren van de benodigde kennis op bestaande werkplekken en geven van invulling door middel van opleiding. Gesteld wordt dat alleen met een competente organisatie de operationele doelstellingen kunnen worden gehaald.
Bovengenoemde doelstellingen zij in een meerjarenplan uitgezet en als volgt
geoperationaliseerd. De elektrolyse van Aluminium Delfzijl wil tot de beste smelters behoren in zijn klasse. Voor de elektrolyse betekent dit:
Stroomsterkte > 165 kiloampère Energieverbruik < 14.0 kWh/kg Stroomrendement > 94 % Netto anodeverbruik < 410 kg/ton Fluoride uitstoot < 0.40 kg/ton Veiligheid LTIF = 0
De stroomsterkte moet omhoog. Om dit te realiseren zijn een aantal technische modificaties noodzakelijk. Zo zullen de huidige anoden moeten worden vervangen door dikkere anoden, er zal ook gekeken moeten worden naar magneetveldcompensatie en zijn er nog een aantal technische problemen die opgelost dienen te worden. Vanwege de complexiteit en toenemende behoefte aan informatie zullen Research & Development activiteiten gaan toenemen.
.
Feitelijk zijn er twee randvoorwaarden nodig om de gestelde doelstellingen te kunnen bereiken, namelijk een organisatiewijziging en diverse technische aanpassingen.
3.4.2.3 Waardestroom analyse
Om gestelde strategische doelstelling te verwezenlijken heeft het managementteam van de elektrolyse, samen met diverse operators, een drietal waardetoevoegende processen geanalyseerd. Hierbij is gekeken naar alle activiteiten (zowel waardetoevoegend als niet
waardetoevoegend) die in de huidige situatie noodzakelijk zijn om een product of dienst door een stroom te leiden.
De eerste stap van de waardestroom analyse is het in kaart brengen van de huidige situatie. Hierbij is informatie nodig van de werkvloer. Naast het betrekken van medewerkers aan het vormen van de huidige situatie, is men ook activiteiten gaan klokken. De toekomstige situatie ontstaat, zo stelt de theorie, terwijl de huidige situatie in kaart wordt gebracht. De inrichting van de werkprocessen in de nieuwe organisatie is dan ook gebaseerd op basis van de ondernomen waardestroom analyse.
Bij de uiteindelijke taak- en verantwoordelijkheidverdeling is rekening gehouden met de zware arbeidsomstandigheden. In die zin dat de activiteiten op zich niet zijn veranderd, alleen de lasten zijn onder de werknemers verdeeld.
Door het creëren van flow in het proces worden mensen van elkaar afhankelijk. Door deze afhankelijkheid moeten mensen meer met elkaar communiceren en elkaar aanspreken op gedrag.
De mate waarin de bestaande organisatie kan veranderen is enigszins overschat. Ondanks alle inspanningen lijkt de organisatie nog niet te zijn doordrongen van de noodzaak van tot
3. Organisatiewijziging
De buigzaamheid van licht metaal
3.4.2.4 Let’s make metal (blok 1.3)
De noodzaak tot het wijzigen van de organisatiestructuur, en niet op de laatste plaats de manier waarop verschillende werkprocessen op elkaar dienen aan te sluiten, is een gegeven dat voortvloeit uit de vertaling van de algemene strategische doelstellingen naar strategische doelstellingen van de elektrolyse. In feite moet de organisatiewijziging gezien worden als voorwaardenscheppend om de gewenste doelstellingen van Aluminium Delfzijl te behalen en daarmee te kunnen overleven.
In de Corus “doorvertaling van de strategie” bevinden we ons in de derde stap. Omdat we te maken hebben met een veranderingstraject is het belangrijk dat bij de ontwikkeling van de nieuwe organisatie alle relevante partijen worden betrokken. Voor de implementatie van de organisatiewijziging is een project in het leven geroepen genaamd ‘Let’s make metal’. Dit project had als doelstelling:
Samen met de bezetting een organisatie en werkmethodes ontwikkelen waarbij we met de huidige bezetting, 152 medewerkers, 304 ovens kunnen bedrijven.
Met als randvoorwaarden:
• Max 145 kA in 2007 (120.000 ton ~ 110 ton/dienst)
• Kwaliteit verbetert (metaal kwaliteit, stroomrendement > 94%) • Implementatie april 2007
• Met inbreng van alle betrokkenen en draagvlak in de organisatie
De nieuwe organisatie (zie bijlage 1) is gebaseerd op uitwerkingen van doelstellingen die hebben plaatsgevonden in diverse groepen. De doelstellingen met gewenste uitkomsten ten aanzien van de kwaliteit van arbeid zijn opgenomen in tabel 3.1.
Doelstelling Resultaat/uitkomst
Flexibiliteit
Flow/ Minder wachttijden Klanttevredenheid
Vermindering van overwerk
Vermindering van lichamelijke inspanning 1.Komen tot een effectieve organisatie
gebaseerd op lean.
Kwaliteitsgericht werken (overcapaciteit) 2. Effectievere benutting personeel kiepstoel
en anoderestenbreker.
Voorkomen wachttijden als gevolg van stilstand kiepstoel of anoderestenbreker. Kortere lijnen
Verbeterde communicatie over de ploegen Eenduidige werkwijze
Kwaliteitsgericht werken (overcapaciteit) 3.Effectieve en efficiënte aansturing van de
organisatie.
Focus op kerntaken (leiding) 4.Verhogen van kwaliteit van metingen en
correcties.
Specifieke meetploeg in dagdienst 5. Voldoende menselijke capaciteit in de
organisatie.
Optimale zomer en winterbezetting Tabel 3.1. Bron: Organisatie wijzigingsvoorstel
Het project had naar waarschijnlijkheid meer effect gehad als deze in fasen was opgedeeld. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de initiatie van de meetploeg en de anode wijziging. Kleine successen hadden de weerstand tegen veranderen kunnen beïnvloeden. De gang naar de
ondernemingsraad werkte vertragend.
Noodzaak tot veranderen wordt niet gezien of geaccepteerd. Ondanks de verschillende
bijeenkomsten is de noodzaak tot veranderen niet bij alle mensen doorgedrongen. Dit geldt tot op het niveau van wachtchefs. De wachtchefs hebben de verandering slecht gedragen en
organisatiewijziging onder de wachtchefs. De leidinggevende is de spil maar stelt zich niet altijd op deze wijze op.
3.5 Ondernemingsraad (blok 1.5)
Per 1 april 2007 is de organisatiewijziging zoals deze vorm is gegeven door het project “Let’s make metal” geëffectueerd. Volgens “J2 Klapper arbeidsvoorwaarden” nemen alle werknemers waar de organisatiewijziging betrekking op heeft deel aan het gezamenlijke overleg met
bedrijfsleiding, teneinde uitgangspunten nader uit te werken voor een organisatiewijziging, voor zover het hun functies en/of afdelingsorganisatie betreft. Met direct betrokken medewerkers worden diegenen in de organisatie bedoeld, voor wie de bovenstaande organisatiewijziging belangrijke veranderingen brengt in hun dagelijks functioneren.
In het 10 stappenplan komt de ondernemingsraad pas in stap 4 voor. De ondernemingsraad beoordeelt de gemaakte plannen en geeft uiteindelijk advies aan de directie ten aanzien van deze plannen. Hierbij tracht de ondernemingsraad te achterhalen of de gemaakte plannen geldig zijn en in voorkomende gevallen er is nagedacht over alternatieven.
Om geluiden van de werkvloer op te pakken is een begeleidingscommissie in het leven geroepen. Deze rapporteert aan de voorzitter van de ondernemingsraad. Geregeld is er een bijeenkomst tussen de ondernemingsraad en het management van de elektrolyse. Hier worden de geluiden besproken en gezocht naar verbetermogelijkheden. Deze verbetermogelijkheden kunnen per direct binnen de huidige organisatie worden doorgevoerd. Zo is het rooster van de meetploeg onlangs nog aangepast omdat de fysieke belasting te groot werd ervaren.
De begeleidingscommissie heeft 19 juni een eerste evaluatie uitgevoerd. Hierbij is de praktijk vergeleken met de adviesaanvraag zoals die aan de ondernemingsraad is aangeboden. In algemene zin kan worden gesteld dat de nieuwe organisatie te kampen heeft gehad met veel procesverstoringen. Deze verstoringen hebben geleid tot vertroebeling van de resultaten die de organisatiewijziging met zich mee moet brengen.
De aanpak van het project “Let’s make metal” had sneller gekund. Er zijn in de huidige organisatie veel vertragende elementen ingebouwd die de effectiviteit van een
