Hoe moet Heuver zich positioneren in de
industriebandenmarkt?
Auteur:
Titel: ‘Heuver en Industriebanden’
Hoe moet Heuver zich positioneren in de industriebandenmarkt?
Auteur: Joost Otten (s1576593)
Geertarendsweg 2
7695 TK Bruchterveld
jgotten@hotmail.com
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie & Management
Opleiding: Master of Science Business Administration
Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship Eerste Begeleider: Dr. H. Snijders
h.snijders@rug.nl
Tweede Begeleider: Dr. C.H.M. Lutz
c.h.m.lutz@rug.nl
Bedrijfsbegeleider: Jan Heuver
jan@heuver.com
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het onderzoek naar de wijze waarop Heuver zich het beste kan positioneren in de industriebandenmarkt. Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de master opleiding Business Administration met als afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship.
Bij deze wil ik iedereen bedanken die mij op wat voor manier dan ook heeft geholpen bij het uitvoeren van mijn onderzoek en het tot stand brengen van dit eindresultaat. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn bedrijfsbegeleider Jan Heuver. Waar ik altijd terecht kon voor vragen, die mij de vrijheid gaf om op mijn eigen manier invulling te geven aan het onderzoek en dat wanneer er wat geregeld diende te worden ik op hem kon rekenen. Ook wil ik via deze weg alle respondenten die mee hebben gewerkt aan het onderzoek bedanken. Van de Rijksuniversiteit Groningen wil ik in het bijzonder mijn eerste begeleider Hendrik Snijders bedanken voor zijn kritische blik op de gemaakte stukken en het goede contact gedurende het onderzoek. Tevens wil ik mijn tweede begeleider Clemens Lutz bedanken voor zijn aanvullende advies.
Joost Otten
Managementsamenvatting
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden voor Heuver Banden Groothandel. Heuver heeft het huidige productaanbod opgedeeld in vier categorieën waarvan er één, de industriebanden, nog in de ‘kinderschoenen’ staat. In het verleden heeft Heuver in samenwerking met Profile International een concept, waarin vier verschillende merken aangeboden worden, bedacht voor de categorie industriebanden. Daarbij is afgesproken dat de producten verkocht dienen te worden via de circa 170 Profile vestigingen verspreid over de Benelux.
De huidige verkopen van de industriebanden zijn gering en er is binnen Heuver nog erg weinig kennis met betrekking tot de industriebandenmarkt. De focus in dit onderzoek ligt dan ook op marktverkenning en het uitgangspunt hierbij was het starten van een nieuwe divisie binnen Heuver voor de industriebanden. De hoofdvraag van het onderzoek is:
Hoe moet Heuver zich positioneren in de industriebandenmarkt?
Ter oplossing van dit vraagstuk is er een concurrentie- , klant- en interne analyse gedaan. Daarna is er geanalyseerd of Heuver beschikt over een duurzaam concurrentievoordeel en welke strategie qua positionering Heuver het beste kan toepassen op de industriebandenmarkt. Uit de concurrentieanalyse komt naar voren dat er zeker een bepaald winstpotentieel is in deze markt, wat met name veroorzaakt wordt door de hoge entreebarrières in de
industriebandenmarkt. De belangrijkste bedreigingen/ belemmeringen uit de markt voor Heuver zijn: voldoende industriebandenspecialisten, vele merken die aangeboden worden en hoge entreebarrières (m.n. ‘klantentrouw’).
De belangrijkste producteigenschap is slijtvastheid (zoveel mogelijk draaiuren) en prijs is hierbij secundair. Alle respondenten zijn tevreden over de huidige
industriebandenleverancier(s) en hebben vrijwel geen extra behoeften.
Omdat Heuver niet beschikt over onderscheidende middelen ten opzichte van de concurrentie heeft het geen duurzaam concurrentievoordeel. Hier komt bij dat Heuver veel zou moeten investeren om de achterstand op de concurrentie in te halen en haar eigen zwakke punten te verbeteren.
Doordat Heuver geen duurzaam concurrentievoordeel heeft is het niet mogelijk om hier de positionering op te baseren. Daarnaast is gebleken dat het niet haalbaar is om middels een consequente positionering een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Geconcludeerd kan worden dat er op dit moment geen toekomstperspectief is voor Heuver in de Nederlandse industriebandenmarkt.
Inhoudsopgave
Voorwoord………. 3 Managementsamenvatting..………. 4 Hoofdstuk 1: Probleemdefinitie……….. 7
1.1. Inleiding
1.2. Heuver Banden Groothandel 1.3. Aanleiding
1.4. Probleemstelling
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader………. 10
2.1 Concurrentie analyse
2.2 Klantanalyse
2.3 Interne analyse
2.4 Duurzaam concurrentievoordeel
2.5 Strategische positionering in de markt
Hoofdstuk 3: Conceptueel model……… 18
3.1 Conceptueel model
3.2 Toelichting conceptueel model
Hoofdstuk 4: Methodologie………. 20 4.1 Deelvraag 1 4.2 Deelvraag 2 4.3 Deelvraag 3 4.4 Deelvraag 4 4.5 Deelvraag 5
Hoofdstuk 5: Concurrentie analyse……… 22
5.1 Interne concurrentie
5.2 Toetredingsbarrières
5.3 Klantmacht
5.4 Macht van de aanbieders
5.5 Substituten
5.6 Positieve/ negatieve interactie tussen bedrijven
5.7 Conclusie aantrekkelijkheid van de industriebandenmarkt
Hoofdstuk 6: Klantanalyse……….. 29
6.1 Afnemers
6.2 Segmenten
6.3 Resultaten klantanalyse
6.4 Conclusie klantanalyse
Hoofdstuk 7: Interne analyse……….. 33
7.1 ‘Resources’
Hoofdstuk 8: Duurzaam concurrentievoordeel………. 36
8.1 Criteria duurzaam concurrentievoordeel
8.2 Vier criteria toegepast op de ‘resources’ van Heuver
Hoofdstuk 9: Strategische positionering……… 39 Hoofdstuk 10:Conclusie/ advies……….. 40
10.1 Aantrekkelijkheid industriebandenmarkt (concurrentieanalyse)
10.2 Wensen potentiële klanten met betrekking tot de industriebanden (klantanalyse)
10.3 Interne middelen Heuver op het gebied van industriebanden (interne analyse)
10.4 Duurzaam concurrentievoordeel
10.5 Strategische positionering
Literatuurlijst……….. 43 Bijlagen………. 46
Bijlage 1: Vragenlijst fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel Bijlage 2: Vragenlijst middelgrote tot grote eindgebruikers
Bijlage 3: Lijst van fabrikanten/ importeurs intern transportmaterieel Bijlage 4: Lijst van geïnterviewde respondenten (klantanalyse)
Hoofdstuk 1
Probleemdefinitie
1.1 InleidingDit hoofdstuk beschrijft eerst het bedrijf Heuver Banden Groothandel, onderdeel van de Heuver holding BV (Banden Groothandel, 11 Profile Tyrecenters en enkele deelnemingen) en gaat vervolgens in op de aanleiding en de probleemstelling voor dit onderzoek.
1.2 Heuver Banden Groothandel
Historie
Het bedrijf is opgericht in 1966 en groeit daarna rond twee activiteiten in de groothandel: grondverzetbanden in Hardenberg en landbouwbanden in Den Ham. In 1992 worden deze hoofdactiviteiten samengevoegd in Den Ham en wordt een begin gemaakt met de verkoop van vrachtwagenbanden. Mede door het mondiale karakter groeit die tak explosief. In 2006 opent Heuver in Hardenberg een nieuw distributiecentrum (12.000 m² overdekte opslagcapaciteit en 1.000 m² kantoorruimte) om aan de groeiende vraag te kunnen voldoen.
Productaanbod
De markt waar Heuver in opereert, bestaat uit vier verschillende categorieën of segmenten: vrachtwagenbanden, grondverzetbanden, landbouwbanden en industriebanden. In de eerste drie segmenten is Heuver actief, zoals hiervoor is aangegeven. In het vierde segment wil Heuver zich versterken. Dat is het onderwerp van deze scriptie. Hieronder volgt per categorie een korte uitleg.
Vrachtwagenbanden
De vrachtwagenbandenmarkt wordt gekenmerkt door bulk verkopen. De drie belangrijkste punten in het wegtransport zijn: optimale veiligheid, een zo laag mogelijke kilometerkostprijs en maximaal comfort. Heuver biedt verschillende soorten merken en daarbij staat snelle levering bovenaan, want stilstand in de transportwereld is kostbaar (www.heuver.com). Grondverzetbanden
De verscheidenheid aan machines (shovels en laadschoppen, graders, telescoopkranen, etc.) in deze categorie is erg groot en zo ook de variëteit aan banden. In deze categorie is deskundige advisering erg belangrijk en dit heeft Heuver dan ook te bieden (www.heuver.com).
Landbouwbanden
Landbouwbanden zijn er in vele soorten en maten. Agrariërs en loonwerkers werken met zeer uiteenlopende voertuigen. Bij de categorie landbouwbanden is trekkracht, de eigenschappen van het profiel en de juiste bandenspanning erg belangrijk. Ook de gewassen die verbouwd worden door de klant spelen een belangrijke rol. Aardappelen worden bijvoorbeeld op 75 centimeter afstand van elkaar gepoot en daarbij zijn smalle banden nodig. Heuver biedt een breed aanbod aan landbouwbanden en heeft alle kennis over toepassingen en een overzicht van de laatste ontwikkelingen op landbouw mechanisatiegebied voor de agrarische sector (www.heuver.com).
Industriebanden
Waarden
Heuver heeft al een lange traditie op het gebied van banden en daarbij worden vijf criteria gehanteerd met betrekking tot het contact met klanten. De vijf criteria (‘Heuver High Five’) zijn als volgt:
- Kwaliteit: wij leveren alleen het beste;
- Keuze: zowel voor nieuwe, vernieuwde als gebruikte banden een groot aanbod en vaak exclusieve vertegenwoordiging;
- Deskundigheid: alle kennis over voertuigen, banden en toepassingen in eigen huis; - Snelheid: stilstand kost geld, dus bestellen én leveren gaat snel;
- Prijs: grootschalige inkoop levert concurrerende prijzen op. Visie
Heuver Banden Groothandel streeft naar samenwerking, hoogste servicegraad, topkwaliteit, leveringssnelheid, transparantie en optimale productkennis.
1.3 Aanleiding
Heuver Banden Groothandel heeft in samenwerking met Profile International een concept bedacht voor de categorie industriebanden genaamd Solidmasters. Hierin worden vier verschillende merken beschreven die aangeboden worden door Heuver. Hierbij is
afgesproken dat de producten die door Heuver aangeboden worden te verkopen via de circa 170 profile vestigingen die verspreid liggen over de Benelux.
De huidige verkopen van de industriebanden zijn nog gering en de vraag vanuit Heuver is dan ook hoe men deze complexe markt moet betreden en op welke manier de klanten benaderd moeten worden. Op dit moment zijn er nog heel weinig gegevens bekend bij Heuver over de industriebandenmarkt. Jan Heuver denkt echter dat het een hele grote markt is met veel mogelijkheden.
1.4 Probleemstelling
Op dit moment ligt er dus wel een concept (Solidmasters) met betrekking tot de industriebandenmarkt, maar is er nog geen kennis aanwezig binnen het bedrijf over de industriebandenmarkt. De focus in dit onderzoek ligt dan ook op marktverkenning. Daarbij wordt de betreding van de industriebandenmarkt geschreven vanuit het oogpunt van het starten van een nieuwe divisie binnen Heuver. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling van het onderzoek, de vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003). Deze drie punten worden hieronder verder uitgewerkt.
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2003). De doelstelling voor dit onderzoek is als volgt:
Advies uitbrengen over hoe Heuver zich moet positioneren in de industriebanden markt. Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit (De Leeuw, 2003) en voor dit onderzoek is de volgende hoofdvraag op gesteld:
De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen (De Leeuw, 2003). De volgende deelvragen zijn afgeleid van bovenstaande vraagstelling:
1. Hoe aantrekkelijk is de industriebanden markt?
2. Wat zijn de wensen van de potentiële klanten met betrekking tot de industriebanden?
3. Wat heeft Heuver de klant te bieden op het gebied van industriebanden?
4. Welk duurzaam concurrentievoordeel heeft Heuver in de industriebandenmarkt? 5. Welke strategie moet Heuver toepassen om zich te positioneren in de
industriebandenmarkt? Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2003). Het onderzoek is gebonden aan de volgende
randvoorwaarden:
- Het onderzoek beperkt zich tot de Nederlandse industriebandenmarkt wat samenhangt met de hieronder aangegeven randvoorwaarde;
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk is de theorie uiteengezet die benodigd is om tot het beantwoorden van de hoofdvraag te komen. Aangezien er nog weinig kennis aanwezig is binnen het bedrijf over de industriebandenmarkt en omdat Jan Heuver het ziet als een nieuw te starten bedrijf/ divisie zal er een marktanalyse worden gedaan. Gray (2004) onderscheidt vier componenten in
marktanalyse voor nieuwe bedrijven: beoordeling van de concurrentie, de klanten, de interne mogelijkheden en het verdedigbaar concurrentievoordeel. Volgens Schnaars (1991) kan een duurzaam concurrentievoordeel voortkomen uit het beter bedienen van klanten of door het te slim af zijn van de concurrenten. Het beste concurrentievoordeel is vaak een combinatie tussen een klantoriëntatie en een concurrentieoriëntatie (Schnaars, 1991). Het onderzoek richt zich dan ook met name op de klanten en op de concurrenten. Daarnaast zal vastgesteld
worden wat Heuver te bieden heeft qua ‘resources’ met betrekking tot de
industriebandenmarkt en of het beschikt over een duurzaam concurrentievoordeel. Vervolgens wordt aangegeven hoe Heuver zich moet positioneren in de industriebandenmarkt.
2.1 Concurrentieanalyse
Voor het vaststellen van de aantrekkelijkheid van de markt is het vijfkrachten model (zie figuur 1) van Porter (1980) toegepast op de Nederlandse industriebandenmarkt. Porter’s vijfkrachten model is een bekend en veel toegepast model bij strategisch management (Narayanan en Fahey, 2005). Macht van de aanbieders Klantmacht Interne Concurrentie Substituten Toetredings barriëres
Figuur 1: Vijf krachtenmodel Porter (1980)
Interne concurrentie
De interne concurrentie start met de definiëring van de markt (Besanko, 2004).
Aandachtspunten hierbij zijn het productaanbod en de marktomvang. Volgens Alsem (2001) is het belangrijk om de marktomvang te bepalen. Ook biedt een grotere markt meer
mogelijkheden voor segmentatie (Alsem, 2001). Na de definiëring van de markt worden de concurrenten beschreven die zich in deze markt bevinden.
Toetredingsbarrières
Toetreding van nieuwe aanbieders/ bedrijven vermindert de winst van bestaande bedrijven op twee manieren (Besanko, 2003). Ten eerste moet de marktvraag verdeeld worden over
bedrijven boven die van de potentiële toetreders. Blees (2003) geeft in zijn onderzoek aan dat er 37 mogelijke toetredingsbarrières zijn. Belangrijkste barrière gebleken bij dit onderzoek is klantentrouw. Trouwe klanten zijn een belangrijk wapen voor bestaande bedrijven om hun marktaandeel te beschermen tegen nieuwe toetreders (Blees e.a., 2003). Daarbij is er over het algemeen een groot verschil in prijs of kwaliteit nodig om een trouwe klant over te nemen van een ander bedrijf (Blees e.a., 2003). Klantentrouw wordt verhoogd door incomplete
informatie, bij emotioneel koopgedrag en bij verwachte risico’s die het veranderen van leverancier met zich meebrengt (Blees e.a., 2003).
Ook spelen de barrières ‘asset specificity’, kennis/ ervaring, kapitaal en ‘economies of scale’ een belangrijke rol bij het gedane onderzoek. Bij ‘asset specificity’ gaat het om de mate waarin een ‘asset (een eigendom/ bezitting) gebruikt kan worden voor andere doeleinden en andere eindgebruikers (Blees e.a., 2003). Wanneer de ‘asset specificity’ hoog is dan is het moeilijk om alle kosten terug te verdienen bij de verkoop van het product (Blees e.a., 2003). Wanneer een toetreder beslist om zo’n investering te doen, dan verbindt diegene zich als het ware met het product. Dit, omdat anders de investering of een deel daarvan verloren gaat (Blees e.a., 2003).
De barrière kennis/ ervaring wordt gekenmerkt door een soort van ‘niet vastgelegde kennis’ en het fenomeen ‘bedrijfs leren’ (Blees e.a., 2003). Dit wil zeggen dat de kennis zeer
bedrijfsspecifiek is en zich veelal onder werknemers bevindt. ‘Bedrijfsleren’ wil zeggen dat een bedrijf door de jaren heen ervaring verkrijgt in haar bedrijfsmethoden (Blees e.a., 2003). Voor het betreden van een bepaalde markt moeten veelal investeringen gedaan worden wat leidt tot een ‘kapitaal’ barrière. Deze investeringen variëren van het huren van kantoorruimte, aanschaffen van een kantooruitrusting, initiële salarissen van werknemers, tot het opzetten van een gehele fabriek (Blees e.a., 2003). Om deze uitgaven te financieren is er een bepaalde hoeveelheid kapitaal benodigd. Het is welbekend dat nieuwe bedrijven (of bestaande
bedrijven die een nieuwe markt willen betreden) meer moeilijkheden hebben met het verkrijgen van kapitaal dan bestaande bedrijven (Blees e.a., 2003).
De barrière ‘economies of scale’ staat voor de afname van de productie- en distributiekosten per unit wanneer het bedrijf groeit of de fabriekscapaciteit toeneemt (Blees e.a., 2003). Deze kostenverlaging per unit komt voort uit een grotere specialisatie, inkoopvoordelen voor grondstoffen van het product en besparingen die voortkomen uit een intensiever gebruik van een gespecialiseerde machine, arbeid en management functies (Blees e.a., 2003).
Klantmacht
Klantmacht is de mogelijkheid van individuele klanten om te onderhandelen over de prijs en daarbij een lagere inkoopprijs af te dwingen (Besanko, 2004). De twee belangrijkste punten voor kopers bij onderhandeling situaties zijn het verlagen van de prijs voor een product en het verhogen van de kwaliteit (Dollinger, 2003). Belangrijk criteria wat hierbij gehanteerd kan worden is de concentratie van de aanbieders (Dollinger, 2003). Bij voldoende/ of meer
aanbieders heeft een afnemer meer macht om een lagere prijs af te dwingen (Dollinger, 2003). Macht van de aanbieders
mogelijke prijs te krijgen voor de producten en diensten die zij verkopen of zij proberen de kwaliteit van de producten en service te verlagen tegen huidige marktprijzen (Dollinger, 2003).
Substituten
Alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren in brede zin met bedrijfstakken, waar substituten worden vervaardigd (Porter, 1980). Het herkennen van substituten is een zaak van zoeken naar andere producten die eenzelfde functie hebben als het product van de eigen bedrijfstak (Porter, 1980). Hoe aantrekkelijker de prijsstelling van substituten is, des te beperkter worden de winsten in de bedrijfstak (Porter, 1980). Een voorbeeld van een substituut van suiker is fructosesiroop.
Criteria voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt
Volgens Lambin (2000) is het duidelijk dat marktmacht en winstpotentieel sterk kan
verschillen per markt. Daarbij zijn er twee uitersten. Aan de ene kant kan het winstpotentieel bijna nul zijn en aan de andere kant kan het winstpotentieel erg hoog zijn. De volgende kenmerken horen bij de situatie waar het winstpotentieel bijna nul is:
- Vrije entree in de product markt;
- Bestaande bedrijven hebben geen onderhandelingsmacht ten opzichte van hun klanten en aanbieders;
- Competitie is ongeremd door het grote aantal aan concurrenten; - Producten zijn allemaal gelijk en er zijn veel substituten;
Bovenstaande staat voor perfecte competitie. De andere kant is een hoog winstpotentieel en daarbij horen de volgende kenmerken:
- Sterke entreebarrières die de entree blokkeren voor nieuwe concurrenten; - Het bedrijf heeft geen concurrenten of enkele zwakke concurrenten; - Geen substituutproducten;
- Kopers hebben niet genoeg onderhandelingsmacht om lagere prijzen af te dwingen;
- Aanbieders hebben niet genoeg onderhandelingsmacht om hogere kosten acceptabel te maken (door te voeren).
Bovenstaande is de ideale situatie voor een bedrijf die een sterke marktmacht wil hebben (Lambin, 2000).
Beperkingen van het vijf krachtenmodel
In de literatuur zijn ook enkele beperkingen beschreven met betrekking tot het vijf
krachtenmodel. Zo geeft Besanko (2004) aan dat het model te weinig aandacht besteedt aan factoren die de vraag beïnvloeden. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende factoren die kunnen veranderen: het inkomen van consumenten, smaakvoorkeuren en bedrijfsstrategieën gericht op het verhogen van de vraag. In dit onderzoek wordt deze beperking grotendeels weerlegd door het kwalitatieve onderzoek onder de potentiële klanten.
Volgens Brandenburger en Nalebuff (Besanko, 2004) is een zwakte van het model dat het positieve/ negatieve interactie (samenwerking) tussen bedrijven negeert. Porter ziet namelijk, vanuit het oogpunt van een bepaald bedrijf, alle andere bedrijven als concurrenten, aanbieders of kopers (Besanko, 2004). De interactie tussen bedrijven kan positief of negatief zijn voor de winstgevendheid. Een voorbeeld van een positieve interactie is: samenwerking tussen
promoten en deze dan ook daadwerkelijk realiseren. Om het feit dat een positieve interactie een rol speelt bij dit onderzoek is deze als zesde dimensie toegevoegd aan het model van Porter. Daarbij is naar voren gekomen dat eruit afgeleid kan worden dat er een bepaald
winstpotentieel is in de onderzochte markt. Het kan dan ook als een kenmerk (zie criteria voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt) meegenomen worden bij het bepalen van de aantrekkelijkheid(winstgevendheid) van de markt.
Ook is het model veel meer gericht op de gehele industrie dan op individuele bedrijven in de bedrijfstak (Besanko, 2004). Volgens Rumelt (1991) verklaart de industriestructuur maar een bepaald gedeelte van de winstgevendheid van het bedrijf. Met name belangrijk voor de economische winsten zijn de specifieke ‘resources’/ eigenschappen van een bedrijf (Rumelt, 1991). Door het beschrijven van de belangrijkste concurrenten bij de dimensie interne concurrentie en het analyseren van de eigen middelen (interne analyse) is getracht om deze beperking te ontkrachten.
2.2 Klantanalyse
Klantanalyse is noodzakelijk om te bepalen wat de toegevoegde waarde van het bedrijf kan zijn voor de klanten (Gray e.a., 2004). Het fundamentele economische concept wat gebruikt wordt bij de bepaling hiervan is ‘consumer surplus’ (Gray e.a., 2004). ‘Consumer surplus’ is het verschil tussen datgene wat een klant bereid is te betalen voor het product en wat het product daadwerkelijk kost (Besanko, 2003). Wanneer het product/ dienst van een bedrijf niet meer ‘consumer surplus’ oplevert dan een product/ dienst van een concurrent dan heeft de consument ook geen reden tot het verkiezen van het ene bedrijf boven de andere (Besanko, 2003). Het doel van een klantanalyse is om inzicht te krijgen in de volgende drie punten (Alsem, 1993):
1. wie de afnemers zijn en of er segmenten zijn te onderscheiden; 2. welke producteigenschappen de afnemers belangrijk vinden;
3. hoe de afnemers tegen het eigen merk en dat van de concurrenten aan kijken. Deze klantanalyse richt zich op de eerste twee punten en een gedeelte van punt drie. Volgens Rao en Wang (1995) zijn er twee typen segmentatie strategieën. Namelijk ‘a-priori
segmentation’ en ‘clustering-based segmentation’. Bij ‘a-priori segmentation’ worden de segmentatievariabelen vooraf aan de gegevensverzameling bepaald. Voorbeelden van segmentatievariabelen zijn de SIC code (type industrie), bedrijfsgrootte en vestigingsplaats. Volgens Alsem (1993) bestaat a-priori segmentatie uit het indelen van afnemers op basis van algemene kenmerken. Bij de ‘clustering-based segmentation’ worden achteraf segmenten geïdentificeerd op basis van een homogene respons op de inzet van marketinginstrumenten. Bij dit onderzoek is er gebruik gemaakt van ‘a-priori segmentation’. Ten behoeve van punt twee is er primair onderzoek verricht op basis van bovenstaande segmentatie. Het goed begrijpen van de behoeften en de wensen van de klant staat namelijk centraal bij het bepalen van de marketingstrategie (Dibb en Simkin, 1996). Volgens Garvin (2004) zijn de beste voospellers van succes marktkennis en vraaggerichte producten en diensten. “It’s therefore wise to ask: What’s the pain point for customers, and how does our offering overcome that pain (Garvin, 2004)?” Bij het nagaan van de wensen van de klant is het belangrijk om de 4 p’s in gedachten te houden vanuit het oogpunt van de koper (Marcovitz en Marshall, 2003). De 4 p’s omgezet naar het oogpunt vanuit de koper zijn: product = klantwaarde, prijs = kosten van de klant, plaats = gemak en promotie = communicatie (Marcovitz en Marshall, 2003). Klanten zien zich zelf namelijk als kopers van waarde of als probleemoplossers (Marcovitz en
opgenomen met betrekking tot punt drie van Alsem welke gericht zijn op het concurrentiegedeelte (huidige toeleverancier(s) van de klant).
Voor- en nade(e)l(en) van a-priori segmentatie
Bij het segmenteren van de markt wordt er veel gebruik gemaakt van a-priori segmentatie. Dit vanwege het gemak van implementatie en de praktische waarde die het heeft voor bedrijven (Rao & Wang, 1995). Een nadeel van a-priori segmentatie is dat het in hoge mate vertrouwt op beschrijvende factoren in plaats van causale factoren.
Bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van a-priori segmentatie. Dit om de praktische waarde die het heeft en om het feit dat er nog weinig tot geen informatie beschikbaar is over de klanten/ eindgebruikers van industriebanden. Bij het toepassen in de praktijk is gebleken dat uitbesteding een belangrijke rol speelt bij de segmentatie van de onderzochte markt. Volgens Besanko (2004) is de beslissing van een bedrijf om de activiteit zelf te doen of het in te kopen van een onafhankelijk bedrijf een ‘make-or-buy’ beslissing. Redenen om te kopen zijn
afgeleid van het simpele concept dat andere bedrijven vaak efficiënter zijn (Besanko, 2004). Uitbesteding speelt een rol bij segmentatie wanneer de eindgebruiker het gedeelte waar een aanbiedend bedrijf zich op richt uitbesteedt.
2.3 Interne analyse
Gekeken naar de ‘resource-based’ theorie, die zijn oorsprong heeft in de economische theorie (e.g., Penrose, 1959) en de strategie/ management theorie (Ansoff, 1965; Andrews, 1971) hangt de concurrentiekracht van een bedrijf op de lange termijn af van de ‘resources’ (die verschillen van de concurrentie) waar een bedrijf over beschikt. In de literatuur worden veel definities en classificaties gegeven van het begrip ‘resources’. Enkele auteurs delen
‘resources’ op in verschillende klasses, zoals ‘financial resources’, ‘human resources’, ‘technological resources’, ‘reputation resources’ en ‘organisational resources’ (e.g., Grant, 1991; Azzone et al., 1996, Dollinger, 2003). Volgens Barney (1991) zijn ‘resources’: “all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness”. Bij deze interne analyse zijn de beschikbare ‘resources’ ingedeeld aan de hand van de indeling van Dollinger (2003). Hieronder worden de zes verschillende type ‘resources’ zoals deze door Dollinger (2003) gehanteerd worden beschreven. Onder een ‘resource’ wordt verstaan: “any thing or quality that is useful” (Dollinger, 2003).
Ten eerste zijn er de fysieke ‘resources’. Dit zijn de tastbare ‘resources’ waar een bedrijf over beschikt. Hieronder valt de fabriek en de daarbij horende middelen, locatie en de beschikbare middelen op die locatie. Het tweede type ‘resources’ wordt aangeduid als reputatie ‘resource’. Hierbij gaat het om de perceptie van de mensen uit de omgeving die zij hebben van het
bedrijf. Reputatie kan op productniveau (‘brand loyalty’) of op bedrijfsniveau (‘global image’). Het volgende type ‘resources’ zijn de organisatie ‘resources’. Deze hebben betrekking op de structuur van het bedrijf, routines en systemen. De organisatiestructuur is een ontastbare ‘resource’ die het verschil kan maken tussen de organisatie en haar
concurrenten. De volgende categorie ‘resources’ zijn de financiële ‘resources’. Deze ‘resources’ zijn over het algemeen de leencapaciteit van het bedrijf, de mogelijkheid tot het verkrijgen van nieuw kapitaal, en de hoeveelheid cashflow gegenereerd door de interne operaties. Het vijfde type ‘resources’ zijn de intellectuele en menselijke ‘resources’. Onder de intellectuele en menselijke ‘resources’ vallen de kennis, training en de ervaring van de
Deze komen voort uit processen, systemen of fysieke transformaties. Hieronder kunnen laboratoriums, R&D faciliteiten, testen en kwaliteitscontrole technologieën vallen. Discussie ‘resource based’ theorie
Het basis idee van strategisch management is dat een bedrijf een koppeling moet zoeken tussen zijn eigen beschikbare middelen en de altijd veranderende omgeving om tot de best mogelijke prestaties te komen (Teece, 1985). De ‘resource based’ theorie gaat uit van de middelen van het bedrijf, maar besteedt weinig tot geen aandacht aan exogene factoren zoals marktcondities en marktvraag (Priem & Butler, 2001a,b). ‘Resources’ zijn ‘valuable’ wanneer zij kansen uitbuiten of bedreigingen neutraliseren. Dit criteria is een belangrijk onderdeel bij de ‘resource based’ theorie (Priem & Butler, 2001a). Hierbij geeft de definitie van het criteria ‘valuable’(zie ook de beschrijving bij de volgende paragraaf over het duurzame
concurrentievoordeel) duidelijk aan dat het gaat om de marktomgeving wat de ‘value’ van de ‘resource’ bepaalt (Priem & Butler, 2001a). Het is dus erg belangrijk om na te gaan wat de marktcondities zijn en waar er vraag naar is. Dit wordt al jaren gezien als een kritische succesfactor. Zie onderstaande uitspraak geciteerd uit Priem & Butler (2001a): “In the first place, goods are produced for a market, on the basis of entirely impersonal prediction of wants, not for the satisfaction of the wants of the producers themselves. The producer takes the responsibility of forecasting the consumers wants.” Mede op basis van de kritiek op de ‘resource based’ theorie is er bij dit onderzoek voor gekozen om veel aandacht te besteden aan de marktomgeving (concurrentieanalyse en klantanalyse).
2.4 Duurzaam concurrentievoordeel
Hofer en Schendel (1978) zien het proces van het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel als het identificeren van ‘key succes factors’ in de markt. Het identificeren van deze succesfactoren combineert klantanalyse, concurrentieanalyse en de middelen die het bedrijf heeft om zodoende de markt te bedienen (Gray, 2004). Volgens Besanko (2003) heeft een bedrijf een concurrentievoordeel wanneer het hogere economische winsten kan behalen dan andere bedrijven in dezelfde markt. Dit concurrentievoordeel hangt af van de economische markt (vijfkrachten model Porter) en de waarde die gecreëerd wordt voor de klant in vergelijking met de concurrentie (Besanko, 2003). Een duurzaam
concurrentievoordeel wordt gecreëerd wanneer een ‘resource’ voldoet aan vier criteria
(Dollinger, 2003). Deze criteria zijn: waardevol, zeldzaam, ‘hard-to-copy’ en onvervangbaar. ‘Resources’ zijn ‘waardevol’ wanneer zij een bijdrage leveren aan het effectief en efficiënt implementeren van de strategie (Dollinger, 2003). Dit betekent dat in een sterkte, zwakte, bedreigingen en kansen model van het bedrijf de ‘valuable resource’ kansen uitbuit en
bedreigingen voor het bedrijf minimaliseert (Dollinger, 2003). Een ‘resource’ kan beschouwd worden als zeldzaam zolang als het niet breed verkrijgbaar is voor alle concurrenten
(Dollinger, 2003). Een ‘resource’ is ‘hard-to-copy’ wanneer het moeilijk is voor actuele of potentiële concurrenten om de ‘resource’ te imiteren (Rangone, 1999). De volgende drie factoren maken het moeilijk voor een bedrijf om elkanders ‘resources’ te imiteren: ‘unique historical conditions’, ‘causal ambiguity’ en ‘social complexity’ (Dollinger, 2003).
‘Resources’ zijn onvervangbaar wanneer zij niet vervangen kunnen worden door andere vergelijkbare ‘resources’ (Dollinger, 2003).
‘resource’ voldoet of niet. Volgens Dollinger (2003) is een financiële ‘resource’ zonder twijfel waardevol, omdat geen bedrijf ver komt zonder financiële middelen. Daarentegen zijn financiële middelen over het algemeen niet zeldzaam, niet moeilijk te kopieren en niet
onvervangbaar (Dollinger, 2003).
Daarnaast, ten behoeve van het criteria waardevol en om verwarring te voorkomen, is het goed om de sterkte, zwakte, bedreigingen en kansen te definiëren. Sterktes en zwaktes zijn interne factoren, kansen en bedreigingen zijn externe (omgevings) factoren (Alsem, 2001). Daarbij komen sterktes en zwaktes naar voren uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse (Alsem, 2001).
Ook is naar voren gekomen bij het onderzoek dat het voor de volledigheid noodzakelijk is om, naast het vaststellen van een duurzaam concurrentievoordeel, te analyseren wat de zwakke punten zijn en betekenen voor het bedrijf. Doordat een duurzaam
concurrentievoordeel gebaseerd is op een middel (‘resource’) van een bedrijf wordt er geen aandacht besteed aan de zwakke punten van een bedrijf. Strategieën zijn namelijk veelal gebaseerd op sterke punten, maar daarbij is het neutraliseren van zwaktes ook belangrijk (Aaker, 2005).
2.5 Strategische positionering in de markt
De algemene strategie van een bedrijf geeft aan hoe het bedrijf zich zelf positioneert ten opzichte van de concurrentie in de markt (Besanko, 2003). Dit betekent in de praktijk veelal dat de positionering gebaseerd is op het duurzame concurrentievoordeel van een bedrijf (Alsem, 2001). Porter (1980) hanteert de volgende drie algemene strategieën (zie figuur 2) op welke wijze een bedrijf zich kan positioneren in de markt: ‘cost leadership’
(kostenleiderschap), ‘benefit leadership’ (differentiatie) en ‘focus strategy’ (focus).
Position? Type of advantage?
Company’s products can be produced at lower cost per unit than competitors’
products Cost leadership
Company’s products Broad capable of commanding a price premium reative
to competitors Benefit leadership Scope? Narrow Focus Figuur 2: drie generieke strategieën van Porter
(Porter, 1980). Het bedrijf selecteert een of meer attributen die door veel kopers in een bedrijfstak als belangrijk worden beschouwd en positioneert zichzelf om aan deze behoeften tegemoet te komen (Porter, 1980). Differentiatie kan gebaseerd zijn op het product zelf, het leveringssysteem waardoor het wordt verkocht, de marketingbenadering en een breed scala van andere factoren (Porter, 1980). De focusstrategie verschilt sterk met de bovengenoemde twee strategieën, omdat er bij deze strategie gekozen wordt voor een smal concurrentiebereik binnen de bedrijfstak (Porter, 1980). Het bedrijf dat een focusstrategie volgt, kiest een
segment of een groep segmenten in de bedrijfstak en stemt zijn strategie hierop af (Porter, 1980). De focusstrategie kan opgedeeld worden in twee varianten, de kostenfocus en de differentiatiefocus. Bij de kostenfocus zoekt een bedrijf een kostenvoordeel in zijn
doelsegment, terwijl bij differentiatiefocus een bedrijf differentiatie in zijn doelsegment zoekt (Porter, 1980). Een bedrijf dat zich met elke generieke strategie inlaat maar er niet in slaagt er iets mee te bereiken, valt ‘tussen wal en schip’ (Porter, 1980). Het bezit geen
concurrentievoordeel.
Geen duurzaam concurrentievoordeel
Bij het ontbreken van een duurzaam concurrentievoordeel kan de positionering hier
logischerwijs niet op gebaseerd worden. Wel kan een (consequente) positionering leiden tot een bepaald imago, wat op zijn beurt kan leiden tot een concurrentievoordeel (Alsem, 2001). Ook Leeflang (2000, band 1) geeft aan dat men zich kan onderscheiden door een bepaalde eigenschap te ‘claimen’. Daarmee wordt bedoeld dat men een eigenschap op een zodanige wijze communiceert dat het lijkt alsof die eigenschap alleen of in het bijzonder bij dat product hoort. Dit komt vooral voor bij merken die moeilijk gedifferentieerd kunnen worden van andere merken zoals autobanden en verzekeringen (Leeflang, 2000, band 1).
Hoofdstuk 3
Conceptueel Model
3.1 Conceptueel modelVolgens De Leeuw (2003) moet een conceptueel model in staat stellen de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar zijn. Het onderstaande conceptuele model is afgeleid uit het theoretisch kader beschreven in hoofdstuk 2.
Stap 1: Concurrentie- en klantanalyse Stap 2: Interne analyse
Concurrentie analyse
Toetredings-
barrières
3.2 Toelichting conceptueel model
Op de volgende pagina zullen de verschillende stappen in het onderzoek nader worden toegelicht. Klantanalyse Stap 1, 2 en 3 gedeeltelijk (Alsem,1993) Macht van de aanbieders Klantmacht Interne concurrentie Substituten Stap 3: Duurzaam concurrentievoordeel
Stap 1
Het onderzoek is gestart met het verzamelen van zoveel mogelijk gegevens met betrekking tot de vijf dimensies van Porter. Daarbij is op basis van het pilotinterview met dhr. Viskaal van de Wavin de dimensie ‘positieve/ negatieve interactie tussen bedrijven’ toegevoegd aan het model. Uit dit interview bleek namelijk dat er een bepaalde interactie is tussen de importeurs/ fabrikanten van intern transportmaterieel en industriebandenleveranciers om aan de wensen van de eindgebruiker te voldoen.
Vervolgens zijn de gegevens voor de klantanalyse verzameld. Hierbij is nagegaan wie de afnemers zijn/ of er op voorhand segmenten zijn te onderscheiden (stap 1), welke
producteigenschappen de afnemers belangrijk vinden (stap 2) en hoe de afnemers tegen de huidige leveranciers aan kijken (stap 3). De pijl (stippellijn) tussen de klantanalyse en de concurrentieanalyse staat voor een informatiestroom van de klantanalyse naar de
concurrentieanalyse. Dit is omdat aan de dimensie toetredingsbarrières en de dimensie positieve/ negatieve interactie tussen bedrijven mede op basis van de klantanalyse definitieve invulling is gegeven. Ook voor de dimensie klantmacht zijn er twee vragen opgenomen in de vragenlijsten aan de potentiële klanten.
Stap 2
Wat zijn de interne ‘resources’ van Heuver. De pijl tussen de klantanalyse en de interne analyse staat voor het feit dat bij het vaststellen van de ‘resources’ de uitkomsten van de klantanalyse in ogenschouw genomen zijn.
Stap 3
Bij stap drie is nagegaan of Heuver beschikt over een duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij zijn de belangrijkste interne ‘resources’ onderworpen aan de volgende vier criteria:
waardevol, zeldzaam, ‘hard-to-copy’ en onvervangbaar. Bij het hanteren van deze vier criteria is de informatie, verzameld bij stap 1, gebruikt.
Stap 4
Hoofdstuk 4
Methodologie
De Leeuw (2003) maakt gebruik van verschillende typeringen van onderzoek. Dit
praktijkonderzoek kan getypeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek. Het onderzoek ondersteunt het beleid door productie van bruikbare kennis (De Leeuw, 2003). De Leeuw (2003) onderscheidt de volgende twee methoden van onderzoek: exploratief- en toetsend onderzoek. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper: hypothesen. Toetsend onderzoek daarentegen geeft een antwoord op een gesloten vraag (een hypothese). Volgens de Leeuw (2003) is explorerend onderzoek verre te prefereren boven toetsend onderzoek
wanneer men minder weet over een bepaalde situatie. Voor dit onderzoek is dan ook gekozen voor exploratief onderzoek, omdat er weinig kennis binnen Heuver is aangaande de
industriebandenmarkt. Hieronder is per deelvraag aangegeven op welke manier de informatie verzameld is.
4.1 Deelvraag 1: Hoe aantrekkelijk is de industriebandenmarkt?
Ter beantwoording van deze vraag is het vijfkrachten model van Porter toegepast op de Nederlandse industriebandenmarkt. De verschillende dimensies in het model zijn ingevuld aan de hand van secundaire bronnen, het internet en primaire gegevens.
Voor de dimensie klantmacht is er gebruik gemaakt van primaire gegevens. Hiervoor zijn twee vragen gesteld bij het kwalitatieve onderzoek wat uitgevoerd is ten behoeve van deelvraag twee. Ook is er na de klantanalyse definitief invulling gegeven aan de dimensie toetredingsbarrières en de dimensie positieve/ negatieve interactie tussen bedrijven.
4.2 Deelvraag 2: Wat zijn de wensen van de potentiële klanten met betrekking tot de industriebanden?
Om achter de wensen van de potentiële klanten te komen is er kwalitatief onderzoek gedaan. In eerste instantie heeft er een gesprek plaats gevonden met dhr. Viskaal (onderhoudsmonteur intern transportmaterieel, Wavin). Vervolgens zijn er op basis van dit gesprek en deskresearch twee groepen klanten gesegmenteerd. Namelijk de eindgebruikers en de fabrikanten/
importeurs van intern transport materieel.
Bij dit onderzoek zijn 5 fabrikanten/ importeurs van intern transport materieel en 10
middelgrote/ grote eindgebruikers van industriebanden diepte interviews afgenomen. Daarbij zijn de volgende zaken aan de orde komen: algemene vragen over het bedrijf, het
inkoopproces (uitbesteding), tevredenheid over de huidige leveranciers en de wensen van deze potentiële klanten. De vragenlijsten voor de fabrikanten/ importeurs (zie bijlage 1) en de eindgebruikers (zie bijlage 2) zijn gestructureerd met veelal open vragen.
De fabrikanten/ importeurs van intern transport materieel zijn ad random gekozen uit de door de BMWT (brancheorganisatie van importeurs of fabrikanten van Bouwmachines,
4.3 Deelvraag 3: Wat heeft Heuver de klant te bieden op het gebied van industriebanden?
Hierbij zijn de interne ‘resources’ vastgesteld waarover Heuver beschikt ten aanzien van de industriebanden. Dit aan de hand van gesprekken met mensen van de groothandel. Deze gesprekken zijn kwalitatief van aard en ongestructureerd (zie bijlage 5). Bij het vaststellen van deze interne ‘resources’ zijn ook de wensen van de potentiële klanten in ogenschouw genomen.
4.4 Deelvraag 4: Welk duurzaam concurrentievoordeel heeft Heuver in de industriebandenmarkt?
Vervolgens is op basis van de externe, interne analyse en de vier criteria uit de literatuur vastgesteld of Heuver beschikt over een duurzaam concurrentievoordeel in de
industriebandenmarkt.
4.5 Deelvraag 5: Welke strategie moet Heuver toepassen om zich te positioneren in de industriebandenmarkt?
Aan de hand van het vastgestelde duurzame concurrentievoordeel en de beschikbare literatuur wordt er een keuze gemaakt hoe Heuver zich moet positioneren in de industriebanden markt. Mocht er geen duurzaam concurrentievoordeel zijn, dan wordt hier nagegaan of een
Hoofdstuk 5 Concurrentieanalyse
In dit hoofdstuk wordt het vijfkrachten model toegepast op de Nederlandse
industriebandenmarkt. Bij enkele dimensies van deze concurrentieanalyse is er gebruik gemaakt van informatie uit de klantanalyse. De lijst van bedrijven, die staan voor een bepaalde respondent waar in dit hoofdstuk enkele malen naar verwezen wordt, is terug te vinden in bijlage 4. Uiteindelijk wordt er vastgesteld hoe competitief/ aantrekkelijk de industriebandenmarkt is aan de hand van de aangegeven criteria in het theoretisch kader (paragraaf 2.1).
5.1 Interne concurrentie
Bij deze interne concurrentie is eerst de markt gedefinieerd. Aandachtspunten hierbij zijn de producten die aangeboden worden in de markt en de marktomvang. Vervolgens zijn de belangrijkste concurrenten beschreven.
Marktdefiniëring
Volgens de Vaco (Bedrijfstakorganisatie voor de Banden- en Wielenbranche) leiden banden voor intern transport een enigszins ‘verborgen’ bestaan. Wel staat hier tegenover dat het een zeer diverse familie is, met talrijke typen en maten voor de meest gespecialiseerde
toepassingen. Industriebanden is een verzamelnaam voor alle banden die gebruikt worden voor industriële toepassingen (www.vaco.nl). De productrange loopt uiteen van banden voor kleine vorkheftrucks tot bijvoorbeeld banden voor de gigantische containerheftrucks die onder andere in de Rotterdamse haven actief zijn (www.vaco.nl).
Productaanbod industriebanden
Industriebanden vallen uiteen in drie hoofdgroepen: luchtbanden, volrubberbanden en massieve banden (Industriebanden, Vaconieuws 2005).
Luchtbanden (zie fig. 3) worden met name gebruikt bij voertuigen die rijden op een ongelijke ondergrond. Bij de keuze van een luchtband zijn de factoren stabiliteit en demping belangrijk. Ook is de keuze afhankelijk van de inzet. Wanneer bijvoorbeeld tractie belangrijk is dan kan er het beste gekozen worden voor blokprofielen.
Figuur 3: Voorbeeld van een luchtband
Figuur 4: Voorbeeld van een volrubberband
Massieve banden (zie fig. 5) worden op een stalen ring aangebracht en zijn van rubber of kunststof. Kenmerken van deze banden zijn dat ze zeer stabiel zijn en een groot
draagvermogen hebben. Bij deze banden kan er ook gedacht worden aan kleine wieltjes onder het wat kleinere interne transportmaterieel zoals elektrische pallettrucks of pompwagens.
Figuur 5: Voorbeeld van een massieve band
Een juiste keuze van een band, maar ook het onderhoud, de inspectie en de technische behandeling van banden en wielen voor vorkheftrucks, reachtrucks en andere industriële voertuigen zoals stapelaars, industrietrekkers en –wagens vragen om specialistische kennis en knowhow (www.vaco.nl).
Marktomvang
Marktontwikkelingen mobiel intern transportmaterieel (in aantallen stuks) Omschrijving 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Vorkheftrucks (verbranding) 2.565 1.975 1.525 1.894 1.657 2.154 Vorkheftrucks (elektrisch) 2.906 2.368 2.400 2.784 3.195 3.760 Electrische pallettrucks 3.862 3.777 3.779 3.661 4.047 4.940 Electrische stapelaars 1.553 1.130 1.175 1.071 1.375 1.646 Reachtrucks 953 762 864 957 953 1.290 Zijladers 42 18 33 50 42 74 Draaikoptrucks/ smallegangentrucks 114 144 137 101 82 146 Orderpicktrucks 1006 959 756 768 942 1.019 Totaal 13.001 11.133 10.669 11.286 12.293 15.029
Tabel 1: Marktontwikkelingen mobiel intern transportmaterieel. Bron: www.logistiek.nl
Uit bovenstaande tabel is af te leiden dat er een bepaalde groei is vanaf 2003 qua totale verkopen met een hoge piek in het jaar 2006. Om dit feit zijn in figuur 6 de gemiddelde verkoopaantallen per drie jaar weergegeven.
Verkoop aantallen mobiel intern transportmaterieel
10000 11000 12000 13000 14000 gemiddelde van 2001/2002/2003 = 11.601 gemiddelde van 2004/2005/2006 = 12.869
Verkoop aantallen mobiel intern transportmaterieel
Figuur 6: Gemiddelde verkopen per 3 jaar van mobiel intern transportmaterieel
Uit figuur 6 valt af te leiden dat de groei van de gemiddelde verkopen van intern transportmaterieel van de jaren 2004/2005/2006 ten opzichte van het gemiddelde van
2001/2002/2003 circa 11% is. Deze groei heeft alleen betrekking op de industriebanden voor de eerste montage. Wel kan aangenomen worden dat wanneer er een groei is in de verkopen van nieuw mobiel intern transportmaterieel er ook meer industriebanden vervangen dienen te worden. Wat de verhouding in de totale Nederlandse industriebandenmarkt is tussen de eerste montage en de vervangingsmarkt van industriebanden is moeilijk aan te geven. De vijf
fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel wisten ook geen verhouding aan te geven.
Concurrenten
Volgens dhr. Lindert (hoofdredacteur Transport+Opslag) zijn de bekendste
industriebandenspecialisten: Save industriebanden, GN Industriebanden, Bandengroothandel Mast en ITN Industriebanden techniek. Enkele minder bekende concurrenten zijn:
Euromaster en Eurotyre die niet volledig gericht zijn op industriebanden. In bijlage 6 is een beschrijving per concurrent terug te vinden met uitzondering van ITN Industriebanden techniek. Dit om het feit dat er geen secundaire informatie beschikbaar is over deze concurrent. Hieronder worden de belangrijkste punten beschreven die naar voren zijn gekomen uit het analyseren van deze concurrenten.
De concurrenten bieden verschillende merken aan en vrijwel allemaal zijn zij
vertegenwoordigd in alle drie categorieën (lucht-, volrubber- en massieve-) banden. Bij elkaar genomen zijn er meer dan 20 merken actief in de Nederlandse industriebandenmarkt. De verschillende merken worden geïmporteerd en het grootste deel van de concurrenten is exclusief importeur van bepaalde merken. Ook worden er speciale types banden aanboden door enkele concurrenten zoals de ‘non-marking’ band voor schone werkomgevingen. De concurrenten hebben jarenlange ervaring/ kennis op het gebied van industriebanden en hebben snelle service te bieden. Deze service wordt geboden door middel van monteurs langs de weg of door een landelijk netwerk van vestigingen.
5.2 Toetredingsbarrières
Uit het onderzoek is gebleken dat de volgende vijf toetredingsbarrières van toepassing zijn op de industriebandenmarkt: ‘Asset specificity’, klantentrouw, kennis/ ervaring, kapitaal en ‘economies of scale’. De theoretische betekenis van bovengenoemde barrières zijn terug te vinden in het theoretisch kader (hoofdstuk 2). Hieronder is per barrière beschreven hoe deze eruit ziet in de industriebandenmarkt.
‘Asset specificity’
In de industriebandenmarkt is er sprake van een ‘asset’ specifieke investering. Voor de montage van een volrubber industrieband is namelijk een speciale pers nodig om de band op de velg te persen. Geen enkele eindgebruiker (uit de klantanalyse) is in het bezit van een industriepers zodat men wel genoodzaakt is om het uit te besteden. Ook importeurs/ fabrikanten besteden dit voor de vervangingsmarkt uit aan bandenleveranciers. Ook zijn er verschillende drukpersen nodig voor verschillende soorten banden. Voor bijvoorbeeld bredere en grotere banden is een industriepers benodigd met meer perskracht. De kosten voor een industriepers bedragen circa tien tot vijftien duizend euro.
Kanttekening bij deze ‘asset’ specifieke investering is dat Continental industriebanden in november 2006 een nieuw band-wielsysteem op de markt heeft gebracht wat de bandenpers overbodig maakt (www.conti.nl). De toekomst zal uitwijzen of dit het einde betekent van de industriebandenpers, maar op dit moment wordt er nog volop gebruik van gemaakt.
Klantentrouw
Uit de klantanalyse is naar voren gekomen dat de vijf importeurs/ fabrikanten tevreden zijn over hun huidige bandenleverancier(s) en dat men een lange relatie met de huidige
bandenleverancier(s) heeft opgebouwd. Twee voorbeelden hiervan zijn respondent 3 en 5 die respectievelijk al circa 15 en 30 jaar zaken doen met dezelfde bandenleverancier(s). Ook vrijwel alle ondervraagde eindgebruikers doen al voor lange tijd zaken met dezelfde bandenleverancier of heftruckleverancier (diegenen die zelf geen banden inkopen). Deze klantentrouw komt met name voort uit het risico dat een bedrijf loopt om te veranderen van toeleverancier.
Kennis/ ervaring
Voor het betreden van de industriebandenmarkt is de nodige kennis en ervaring vereist. Zoals ook aangegeven bij de paragraaf interne concurrentie vraagt de juiste keuze van een band, het onderhoud, de inspectie en de technische behandeling van banden voor intern
transportmaterieel om specialistische kennis en knowhow. Ook is naar voren gekomen bij de beschrijving van de concurrenten dat de meeste industriebandenspecialisten beschikken over een rijke historie en veel ervaring c.q. kennis.
Kapitaal
Voor het betreden van de industriebandenmarkt is een bepaalde hoeveelheid kapitaal benodigd. Ten eerste kan er aangenomen worden op basis van het klantonderzoek dat een intensieve benadering vereist is om potentiële klanten te verkrijgen. Dit hangt samen met het feit dat deze potentiële klanten allemaal tevreden zijn over hun huidige leveranciers van industriebanden. Ten tweede moeten er ook mensen met kennis op het gebied van
industriebanden en de montage daarvan aangenomen worden. Ook moet er een investering gedaan worden voor de aanschaf van een industriepers. Welke eventueel ook mobiel moet zijn om te voldoen aan de snelle service-eisen van potentiële klanten. Als vierde punt moet er, als startend bedrijf, geïnvesteerd worden in kantoorruimte en de bijbehorende uitrusting. Ten slot is het ook zo dat in verband met de snelle leveringseisen van klanten voorraad
aangehouden dient te worden. ‘Economies of scale’
In de industriebandenmarkt in Nederland spelen ‘economies of scale’ een rol. Al wordt er vrijwel geen enkele industrieband in Nederland geproduceerd. Bij de beschrijving van de concurrenten komt naar voren dat alle industriebandenleveranciers werken met
importeurschappen van merken. Daarbij kan aangenomen worden dat het belangrijk is om volumes te behalen. Bijvoorbeeld een fabrikant van een A-merk industrieband heeft bepaalde verwachtingen qua verkopen van zijn producten in een afzetgebied. Dit hangt ook samen met de exclusiviteit die vaak door een fabrikant wordt aangeboden voor zijn producten in een bepaald gebied. Ook zijn volumes belangrijk zodat er inkoopvoordelen voor de importeur te behalen zijn en dienen er aantallen behaald te worden om de vaste kosten en de investeringen terug te verdienen.
5.3 Klantmacht
Bij de klantanalyse is gevraagd of men in staat is, bij de onderhandelingen met de industriebandenleverancier, om lagere prijzen of een hogere kwaliteit af te dwingen.
De vijf fabrikanten/ importeurs gaven aan dat ze door de afname van grote volumes in staat zijn om lagere prijzen af te dwingen. De helft van de eindgebruikers gaf ook aan in staat te zijn om lagere prijzen af te dwingen. Op de andere helft was de vraag niet van toepassing, omdat deze zich niet bezig houden met inkopen van banden in verband met uitbesteding aan de leverancier van intern transportmaterieel (‘full service contract’). Ook kwam naar voren uit de klantanalyse dat er volgens twaalf respondenten voldoende/ veel aanbieders van
industriebanden zijn die èn banden leveren èn service/ onderhoud verlenen. De overige 3 respondenten (eindgebruikers) houden zich hier niet mee bezig en hadden daarom geen idee. Bovenstaande geeft ook aan dat er volop keuze is en dat er ook mede daarom een sterke klantmacht is.
5.4 Macht van de aanbieders
industrie (Besanko, 2003). In de industriebandenmarkt draait het met name om producten van rubber. Bij rubberproducten is het zo dat de grondstoffen 30% tot 70% van de kostprijs bepalen (Federatie Nederlandse Rubber- en Kunstofindustrie, persbericht september 2005). De belangrijkste factor voor veranderingen in de grondstofprijzen van rubber is de olieprijs (Federatie Nederlandse Rubber- en Kunstofindustrie, persbericht september 2005). In dit persbericht is aangegeven dat veel Nederlandse producenten door de hevige concurrentie op de afzetmarkten niet in staat zijn kostprijsstijgingen in grondstoffen door te berekenen aan de klant. Of dit ook geldt voor de verschillende merken industriebanden die in Nederland op de markt actief zijn is moeilijk aan te geven. Dit doordat deze merken op veel verschillende plekken in de wereld geproduceerd worden en de situatie per land of werelddeel verschillend kan zijn.
5.5 Substituten
Het herkennen van substituten is een zaak van zoeken naar andere producten die eenzelfde functie hebben als het product van de eigen bedrijfstak (Porter, 1980). Volgens de Vaco (brancheorganisatie banden- en wielenbranche) zijn industriebanden een verzamelnaam voor alle banden die gebruikt worden voor industriële toepassingen (intern transportmaterieel). Gebleken uit deskresearch en het klantonderzoek zijn er geen andere producten (zoals die beschreven staan onder het productaanbod) waarop het intern transportmaterieel rijdt. Er zijn dus geen substituten voor industriebanden.
5.6 Positieve/ negatieve interactie tussen bedrijven
Uit het pilot-interview en de klantanalyse is gebleken dat er sprake is van een positieve interactie tussen de leveranciers van intern transportmaterieel en industriebandenspecialisten. In figuur 7 is de positieve interactie visueel weergegeven en daaronder wordt deze toegelicht.
Industriebanden- specialist
Eindgebruiker Leverancier intern
transportmaterieel
Figuur 7: Positieve interactie tussen fabrikant/ importeur (leverancier) intern transportmaterieel en de industriebandenspecialist.
Gebleken is dat 50% van de eindgebruikers het onderhoud (vervanging/ service) van de industriebanden uitbesteed aan de leverancier van het interne transportmaterieel. Ook de vijf leveranciers van intern transportmaterieel besteden het onderhoud van de industriebanden vrijwel volledig uit. Dit aan een industriebandenspecialist. Daarbij vindt er een uitwisseling van kennis plaats tussen de leverancier van intern transportmaterieel en de
eindgebruikers bereid om deze kosten van een extra schakel (fabrikant/ importeur van intern transportmateriaal) te betalen. De reden hiervan is veelal het gemak van 1 aanspreekpunt.
5.7 Conclusie aantrekkelijkheid van de industriebandenmarkt
Bij deze conclusie zijn de criteria gebruikt die beschreven staan in het theoretisch kader (paragraaf 2.1; Criteria voor het bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt). Hieronder zijn de belangrijkste punten weergegeven die naar voren zijn gekomen uit deze
concurrentieanalyse. Daarbij staat de plus voor een kenmerk van een hoog winstpotentieel en de min voor een kenmerk van een laag winstpotentieel.
Belangrijkste punten:
- De industriebandenmarkt is licht groeiende (+);
- Er zijn voldoende industriebandenspecialisten en er worden veel verschillende merken industriebanden aangeboden (-);
- Sterke entreebarrières (‘asset specificity’, klantentrouw, kennis/ ervaring, kapitaal en ‘economies of scale’) (+);
- Sterke klantmacht (klant heeft onderhandelingsmacht, reden: veel aanbieders) (-); - Geen substituten (+);
- Positieve interactie tussen leverancier intern transportmaterieel en
industriebandenspecialist (wat ook aan geeft dat klant bereid is meer te betalen voor gemak) (+).
Hoofdstuk 6 Klantanalyse
Hieronder wordt beschreven wie de afnemers zijn en de segmenten die vooraf aan de gegevensverzameling bepaald zijn. Vervolgens worden de resultaten van de klantanalyse weergegeven.
6.1 Afnemers
Eindgebruikers Industriebanden
Het aanbod aan intern transportmaterieel is zeer divers. Deze bestaat uit het aanbod van vorkheftrucks (verbranding), vorkheftrucks (elektrisch), elektrische pallettrucks, elektrische stapelaars, reachtrucks, zijladers, draaikoptrucks/ smallegangentrucks en orderpicktrucks
(www.bmwt.nl). De klanten die deze producten kopen kunnen worden beschouwd als de
afnemers van het interne transportmaterieel. Deze klanten zijn logischerwijs ook de eindgebruikers van de industriebanden.
Deze eindgebruikers zijn net als het aanbod van intern transportmaterieel zeer divers. Daarbij is het op voorhand niet mogelijk om daar bruikbare informatie over te vinden. Door de VeBIT (Verenigde Bedrijven Intern Transport), TLN (Transport Logistiek Nederland) en de EVO (ondernemersorganisatie voor logistiek en transport) is aangegeven dat er geen informatie beschikbaar is over de eindgebruikers van intern transportmaterieel. TLN gaf wel aan dat waarschijnlijk distributiecentra zoals die van AH, Jumbo, Blokker of Hema grote
eindgebruikers van intern transportmaterieel zijn. Ook is er volgens de TLN een grote groep kleine klanten met bijvoorbeeld één of enkele intern(e) transport middel(en).
Uitbesteding
Aan de hand van een kwalitatief gesprek met dhr. Viskaal (onderhoudsmonteur heftrucks) bij de Wavin kwam naar voren dat er naar zijn idee veel sprake is van uitbesteding van het onderhoud van intern transportmaterieel. Dit is ook sinds kort het geval bij de Wavin. In het verleden deed de Wavin al het onderhoud met betrekking tot intern transportmaterieel zelf, maar op dit moment is dat volledig uitbesteed aan Barloworld. Daarbij zijn ook de
industriebanden ter sprake gekomen en dhr. Viskaal gaf aan dat Barloworld dit ook
uitbesteedt, aan een industriebandenspecialist. Ook AGF-distributeur The Greenery heeft het onderhoud voor 66 hef- en magazijntrucks uitbesteed aan Still door middel van een full-service contract (www.logistiek.nl). Barloworld en Still vallen als BMWT-leden onder de fabrikanten/ importeurs van mobiel intern transportmaterieel (www.bmwt.nl).
6.2 Segmenten
De segmentatievariabelen die ‘a-priori’ bij dit onderzoek gehanteerd worden zijn het type bedrijf en de bedrijfsgrootte. Wanneer er gekeken wordt naar het type (soort) bedrijf dan kan er een onderscheid gemaakt worden tussen eindgebruikers van industriebanden en
fabrikanten/ importeurs van aanbieders van intern transportmaterieel. Aangezien de groep eindgebruikers van industriebanden zeer divers is worden er middelgrote tot grote
6.3 Resultaten klantanalyse
Voor deze kwalitatieve klantanalyse zijn er 5 interviews afgenomen bij importeurs/ fabrikanten van intern transportmaterieel (respondent 1 tot en met 5) en 10 interviews met middelgrote tot grote eindgebruikers van intern transportmaterieel (respondent 6 tot en met 15). Bij de weergave van de resultaten in deze paragraaf worden de bedrijven niet bij naam genoemd, maar als respondent 1,2,3, etc. aangeduid. In bijlage 4 wordt aangegeven welk bedrijf staat voor welke respondent.
Behoeftes van afnemers van industriebanden
Bij het nagaan van de behoeftes van de potentiële klanten is er in gegaan op de gewenste producteigenschappen, service/ onderhoud en welke rol prijs speelt bij de aanschaf van industriebanden.
Producteigenschappen
Uit de klantanalyse is naar voren gekomen dat de respondenten met name slijtvastheid/ aantal draaiuren (87% van de respondenten) en comfort voor de chauffeur (60% van de
respondenten) belangrijk vinden bij de keuze voor een industrieband. Ook is er door drie eindgebruikers aangegeven dat men schone vloeren belangrijk vindt (zo min mogelijk rubberdeeltjes). Respondent 3 en 5 gaven ook aan dat de ‘nonmarking’ band (witte band) sterk in opkomst is. Deze ‘nonmarking’ band geeft geen strepen, maar over het algemeen hebben deze banden wel een kortere levensduur dan zwarte banden (
www.save-industriebanden.nl).
Service/ onderhoud
Door de vijf importeurs/ fabrikanten van intern transportmaterieel is aangegeven dat men behoefte heeft aan advies of service. Hierbij is aangegeven dat men voornamelijk advies vraagt aan de bandenleveranciers wanneer er zich een lastige situatie voordoet. Dit heeft met name betrekking op de inzet (welke band is het beste in een bepaalde situatie) van het interne transportmaterieel. Ook zijn er afspraken met de industriebandenleveranciers binnen welke tijd de problemen met een band opgelost dienen te zijn.
Vanuit de eindgebruiker is er niet veel behoefte (80%) voor advies ten aanzien van industriebanden. De voornaamste reden hiervan is dat men het banden gedeelte voor het interne transportmaterieel uitbesteedt en zich er verder niet mee bezig houdt. Men gaat er dan vanuit dat diegene waaraan het uitbesteed is de juiste afstemming bepaald tussen de inzet en de daarbij horende band. Ook is er gevraagd aan de eindgebruiker (doormiddel van een situatieschets) wat de behoefte is aan service wanneer er zich een probleem voor doet met de band en of deze situatie zich vaak voor doet. Alle eindgebruikers gaven aan dat men dan contact opneemt met diegene die verantwoordelijk is voor de industriebanden. Bij spoed wordt het probleem snel opgelost. Dit varieert van binnen het uur tot maximaal een dag. Door 7 van de 10 eindgebruikers is aangegeven dat er zich niet vaak (tot zelden) een probleem voordoet met een industrieband. Dit is toe te schrijven aan het feit dat deze afnemers alleen gebruik maken van volrubberbanden. Ook is het zo dat er bij de eindgebruikers vaak periodieke inspecties worden gedaan en banden dan preventief vervangen worden. De problemen met de banden bij de andere drie eindgebruikers zijn voornamelijk met
Prijs
Wat het meeste naar voren komt uit de klantanalyse is dat prijs veelal niet op de eerste plek komt (80% van de respondenten). Het belangrijkste is de combinatie tussen de prijs en de kwaliteit. Er wordt namelijk sterk naar het aantal draaiuren gekeken. Men heeft dus het liefste een sterke band, die veel draaiuren kan maken voor een scherpe prijs.
Bij de vraag aan de eindgebruikers of de kosten per draaiuur bijgehouden worden is naar voren gekomen dat dit door geen enkele eindgebruiker nauwkeurig gedaan wordt. Wel gaven verschillende eindgebruikers aan dat diegene waaraan het industriebanden gedeelte wordt uitbesteed alles nauwkeurig bijhoudt. Door de meeste eindgebruikers wordt er wel gelet op vreemde kosten ten aanzien van industriebanden. Wanneer bijvoorbeeld een band met 200 draaiuren al vervangen moet worden dan gaat men wel na waar dat aan ligt.
Tevredenheid over de huidige industriebandenleverancier
Hieronder is beschreven op welke wijze er invulling wordt gegeven aan het industriebanden gedeelte en of men tevreden is ten aanzien van de huidige industriebandenleverancier(s). Uitbesteding
Zoals ook aangegeven in paragraaf 6.1 is er veel sprake van uitbesteding van het
industriebanden gedeelte. De klantanalyse heeft de segmentatie die op voorhand is gemaakt bevestigd.
De vijf importeurs/ fabrikanten van intern transportmaterieel besteden het industriebanden gedeelte vrijwel allemaal volledig uit aan een industriebandenspecialist. Kanttekening bij deze vijf respondenten is dat er een verschil is tussen de eerste montage van industriebanden en de vervanging van industriebanden. De uitbesteding voor deze groep heeft betrekking op de vervanging van industriebanden. Voor de eerste montage (bij de fabriek) lopen vaak wereldwijde afspraken met industriebandenleveranciers. Respondent 1 en 3 gaven bijvoorbeeld aan dat de fabriek afspraken heeft met 3 verschillende merken van industriebanden voor de eerste montage.
Van de middelgrote tot grote eindgebruikers besteedt 50% het industriebanden gedeelte uit aan de leverancier van intern transportmaterieel. De voornaamste reden hiervan is gemak (1 aanspreekpunt). Daarbij is door een aantal respondenten aangegeven dat het waarschijnlijk goedkoper zal zijn om zelf de industriebanden in te kopen. De overige 50% doet zelf de inkoop van de industriebanden (veelal bij een locaal bedrijf). Andere redenen, dan goedkoper, die werden aangegeven zijn: onenigheid met de leverancier van het interne transport over de vervanging van de banden en ‘vrachtwagenbanden worden ook locaal afgenomen dus industriebanden doen we ook bij die locale aanbieder’. Er kan dus opgemaakt worden dat de klant veelal gaat voor volledige ontzorging qua industriebanden.
Huidige tevredenheid ten aanzien van de industriebandenleverancier
Naar voren is gekomen dat de fabrikanten/ importeurs tevreden zijn ten aanzien van hun huidige industriebandenleverancier(s). Ook is er gevraagd aan de fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel wat eventuele redenen kunnen zijn om te veranderen van
het zo dat zowel de fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel als de middelgrote tot grote eindgebruikers lange relaties hebben opgebouwd met hun
industriebandenleverancier(s). De klant heeft dan ook een sterke stimulans nodig om te veranderen van toeleverancier.
Bij alle interviews is er ook gevraagd (doormiddel van doorvragen) of er nog extra behoeftes zijn ten aanzien van industriebanden die nu nog niet vervuld worden. Daarbij is er door 2 importeurs/ fabrikanten van intern transportmaterieel aangegeven dat er wel behoefte is naar het aanbod van de industriebanden op basis van kosten per draaiuur. Dit om het feit dat zij het ook aanbieden aan klanten, die een ‘fullservice’ contract hebben, op basis van kosten per draaiuur. Kanttekening die hierbij werd aangegeven, door respondent 1, is dat het naar zijn mening erg moeilijk is om banden per draaiuur aan te bieden voor een bedrijf dat geen
historie heeft met klanten. Het vereist namelijk veel kennis met betrekking tot de gebruiker en de inzet van het intern transportmaterieel om prijsstellingen af te geven. Zonder ervaring kan dit veel risico opleveren. Respondent 1 hanteert een checklist met betrekking tot de
inzetomstandigheden. Op basis hiervan wordt een eindgebruiker ingedeeld in een categorie (licht, middel of zware inzet). Ook respondent 2 gaf aan dat er op deze wijze eindgebruikers worden ingedeeld. Tevens werd ook door respondent 2 aangegeven dat er veel kennis en ervaring nodig is om een goede inschatting te maken voor het aanbieden van banden op basis van kosten per draaiuur. Daarbij is het wel zo volgens respondent 2 dat het nog door niemand op deze wijze aangeboden wordt. Bij de middelgrote tot grote eindgebruikers zijn er vrijwel geen extra behoefte(n) op het gebied van industriebanden.
6.4 Conclusie klantanalyse
De voornaamste wensen qua producteigenschappen zijn: slijtvastheid en comfort voor de chauffeurs. Fabrikanten/ importeurs hebben wel behoefte aan advies en de eindgebruikers vrijwel niet. Dit komt ook met name door het feit dat eindgebruikers het
industriebandengedeelte uitbesteden en daardoor het probleem volledig verleggen naar
diegene die daar invulling aan geven. Bij problemen met een band (wat niet vaak gebeurt) zijn de eindgebruikers tevreden over de oplossing die hiervoor wordt geboden. Prijs is vaak niet het belangrijkste criterium bij de aanschaf van industriebanden. Het gaat met name om het aantal draaiuren wat de industrieband kan maken. Het is dus een combinatie van kwaliteit tegen een scherpe prijs. Zowel fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel en middelgrote/ grote eindgebruikers besteden het industriebandengedeelte uit. Alle 15 respondenten zijn tevreden over de huidige industriebandenleverancier(s) en hebben veelal een lange relatie opgebouwd met de industriebandenleverancier(s). Daarbij kwamen er ook vrijwel geen extra behoeften naar voren op het gebied van industriebanden die op dit moment nog niet vervuld worden. Wel gaven twee van de vijf geïnterviewde fabrikanten/ importeurs van intern transportmaterieel aan dat men wel behoefte heeft aan industriebanden die
