Intrapreneurship en de beïnvloeding van
‘verbindingsmiddelen’ daarop
“Een hunkering naar inzicht hoe beslissers de mate van intrapreneurship kunnen beïnvloeden”
Maarten S. Goddijn
Studentnummer: 1293966 Rijksuniversiteit Groningen
2
Samenvatting
Organisaties bestaan uit personen of eigenlijk beter; personen maken een organisatie. Aandacht voor de individuele persoon binnen de organisatie is dus erg belangrijk. Personen binnen organisaties die ondernemend handelen creëren vaak meerwaarde en ondernemend handelen door personen binnen organisaties is vaak gewenst door beslissers.
Vanuit een ondernemersperspectief is er onderzocht of verschillende dimensies van intrapreneurship beïnvloed kunnen worden door het invoeren van bepaalde
verbindingsmiddelen. De volgende managementvraag (hypothetisch) ligt daaraan ten
grondslag: Hoe kunnen we entrepreneurship binnen onze organisatie verbeteren. We willen dit voornamelijk doen door ”het verbinden van mensen” terug te brengen binnen onze
organisatie. De uitkomst van het onderzoek moet van toepassing zijn op al onze op zich zelf opererende vestigingen.
Omdat er een eigen methode is ontwikkeld om dit onderwerp te onderzoeken heeft het onderzoek ten doel te kijken of deze nieuwe methode wel geschikt is om dit te doen. Het onderzoek betreft een onderzoek met een experimenteel karakter waarbij een poging wordt ondernomen het begrip ondernemerschap op te knippen en in hokjes te stoppen. Dit met als doel om meer inzicht te kunnen geven aan hoe beslissers verbindingsmiddelen zouden kunnen inzetten om de mate van intrapreneurship binnen verschillende dimensies te beïnvloeden In deze scriptie is gewerkt met de veronderstelling van Lumpkin&Dess (1996) dat
intrapreneurship (entrepreneurship binnen organisaties) bestaat uit vijf dimensies te weten: Autonomy, Innovativeness, Risk taking, Proactiveness en Competitive aggressiveness. Het onderzoek is uitgevoerd bij Advisor, Pentascope Groningen en de Kamer van koophandel Groningen. Medewerkers vanuit alle hiërarchische lagen hebben een enquête voorgelegd gekregen van 2 a4tjes met stellingen waarop zij in een vijfpuntsschaal konden aangeven of zij het hier geheel mee eens (1) tot geheel mee oneens (5) waren.
In de theorie zijn verbanden gevonden tussen verbindingsmiddelen en de gehanteerde dimensies van intrapreneurship. Middels het houden van een enquête zijn deze in de theorie gevonden verbanden onderzocht. Het doel van de enquête was enerzijds vaststellen in welke mate er bepaalde verbindingsmiddelen aanwezig waren binnen de organisatie. Anderzijds het vaststellen van de aanwezigheid van de vijf afzonderlijke verschillende dimensies van
intrapreneurship onder de werknemers.
In de uitwerking van de resultaten is er gekeken of er gemeten werd wat er gemeten moest worden en of er inderdaad, ook vanuit de empirie, verbanden vastgesteld konden worden tussen de mate van aanwezigheid van verbindingsmiddelen en de beleving van de mate van aanwezigheid van intrapreneurship binnen de vijf onderzochte dimensies. Uit de resultaten bleek dat er voor de dimensies autonomy, risk taking en competitive aggressiveness sterke aanwijzingen zijn voor verbanden tussen de mate van aanwezigheid van verbindingsmiddelen en de beleefde mate van aanwezigheid van intrapreneurship binnen die dimensies. Binnen de andere twee dimensies, innovativeness en proactiveness waren de aanwijzingen veel minder sterk.
Verder laat het onderzoek naar de aanwezigheid van verbindingsmiddelen en de algehele mate van aanwezigheid van intrapreneurship (gemeten over alle 5 dimensies) op basis van de deelvragen bij de drie organisaties zien dat dit beeld goed lijkt vast te stellen doormiddel van de gehanteerde onderzoeksmethode.
3
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2
Voorwoord ... 4
Inleiding ... 5
Hoofdstuk 1 Intrapreneurship ... 6
1.1 Wat is intrapreneurship...6 1.1.1 Autonomy...7 1.1.2 Innovativeness...8 1.1.3 Risk taking ...8 1.1.4 Proactiveness...9 1.1.5 Competitive aggressiveness ...9 1.2 Intrapreneur, de “definitie”...9Hoofdstuk 2 Verbindingsmiddelen ... 11
2.1 Wat zijn verbindingsmiddelen? ... 11
2.2 Verbindingsmiddelen categorieën ... 12 2.2.1 Autonomy... 12 2.2.2 Innovativeness... 13 2.2.3 Risk taking ... 13 2.2.4 Proactiveness... 14 2.2.5 Competitive aggressiveness ... 15
2.2.6 Verbindingsmiddelen van invloed op alle dimensies ... 15
2.2.7 Opsomming verbindingsmiddelen... 17
Hoofdstuk 3 Onderzoeksontwerp... 18
3.1 Onderzoeksopzet ... 18
3.2 De vertaling van de onderzoeksvraag naar de theorie... 18
3.3 Conceptueel model... 18
3.4 Verantwoording wijze van data verzamelen ... 19
3.4 Verantwoording wijze van data verzamelen ... 20
3.5 De enquête ... 21
3.6 Bullseye schaal ... 22
Hoofdstuk 4 Resultaten (steriele conclusies)... 23
4.1 De bedrijven ... 23
4.1.1 Advisor BV... 23
4.1.2 Pentascope Groningen ... 23
4.1.3 Kamer van Koophandel Groningen ... 24
4.2 De resultaten ... 25
Hoofdstuk 5 Reflectie... 28
Hoofdstuk 6 Slot ... 30
Bijlage 1: Bronnen Bijlage 2: De enquête
Bijlage 3: Resultaten enquêtes Advisor
Bijlage 4: Resultaten enquêtes Pentascope Groningen
Bijlage 5: Resultaten enquêtes Kamer van Koophandel Groningen Bijlage 6: Verwerkte onderzoeksresultaten
4
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie geschreven met als doel hiermee af te kunnen studeren aan de
Rijksuniversiteit Groningen (RUG), Faculteit Economie met als afstudeerrichting Management & Organisatie in een verkort doctorale variant. Ik heb gekozen voor het betreffende onderwerp gezien mijn interesses in deze richting en de wens in de toekomst mijn ondernemersbehoefte in deze richting te gaan ontplooien.
Tijdens het schrijven van deze scriptie ben ik op een zeer bescheiden en geduldige, voor mij prettige wijze, begeleid door mijn scriptiebegeleider werkzaam bij de RUG, dhr. Lanting. Hiervoor ben ik hem zeer dankbaar en wil bij deze dan ook graag een dankwoord naar hem doen uitgaan. Daarnaast wil ik de organisaties bedanken die het mogelijk gemaakt dat er ook empirische data kon worden gebruikt voor dit onderzoek. In het bijzonder dank ik hiervoor de heer Dick Abee van Advisor, de heer Ivo Keijl van Pentascope Groningen en de heer Jan van den Bremer van de Kamer van Koophandel Groningen.
Mijn persoonlijke doel van het schrijven van deze scriptie is om beslissers een handreiking te bieden inzicht te verkrijgen hoe intrapreneurship binnen hun organisatie onder hun
werknemers te kunnen verbeteren. Ik hoop dan ook dat ik hierin ben geslaagd en dat dit tot positieve gedachten en resultaten mag leiden bij diegenen die deze scriptie lezen.
5
Inleiding
“Het gaat om ideeën en niet om modellen”
De toon is gezet, net als ten Have (1999) in zijn boek deed begin ik deze scriptie met een naar mijn mening zeer reële uitspraak. Het personeelsmanagement in vele moderne organisaties wordt gericht op het grotere geheel, en is vaak minder gericht op de kwaliteiten en
competenties van de individuen die deze organisaties vormen. Modellen zijn bij uitstek geschikt voor veralgemenisering of vice versa. Immers hoe vaak hebben we geen “ceteris paribus” nodig om iets aan modellen te hebben.
Om door te gaan in deze context kom ik op theorieën als “double loop learning” van Chris Argyris (1967) en het veel gebruikte “new paradigm thinking”. Beide theorieën wijzen erop dat er (ook) altijd terug moeten worden gedacht aan de basis(-doelstellingen) en niet alleen aan de strategieën of acties die op basis daarvan geformuleerd zijn wanneer de consequenties daarvan aanleiding blijken te zijn voor verandering.
Deze theorieën gaan eigenlijk over het bekijken van het verleden met als doel acties in de toekomst te bepalen. Niet alle acties en ideeën voor de toekomst komen uit het verleden natuurlijk. Het vormen van compleet nieuwe ideeën is net zo belangrijk zo niet belangrijker wil men vernieuwend zijn.
Het zijn de mensen, de individuen binnen een organisatie, die het verschil kunnen maken. Hoe zorg je nu voor een klimaat binnen een organisatie dat de individuen aanzet tot het
“ondernemend handelen”, de vrije vertaling die ik maak van het voorgenoemde. Met andere woorden, hoe zorg je ervoor dat er intrapreneurship ontstaat en blijft?
Deze scriptie is vanuit een ondernemersperspectief bekeken en geschreven. Het betreft een exploratief onderzoek dat een ondernemer, manager en/of eigenaar (in het onderzoek nader genoemd als beslisser of leidinggevende) inzicht moet geven in hoe verschillende dimensies van intrapreneurship beïnvloed kunnen worden door het hanteren van bepaalde
verbindingsmiddelen. Het is nu al duidelijk dat een eventueel verband zeker niet als mechanisch werkend moet worden beschouwd.
Waarom is het onderzoek nu gericht op verbindingsmiddelen? Hoe individuen ook goed zelf kunnen nadenken, er is interactie nodig om ideeën te kunnen toetsen, verder vorm te kunnen geven en draagvlak te creëren. Om daadwerkelijk iets met deze nieuwe ideeën te gaan doen, mogelijk in samenwerking met anderen, vormt ‘het verbonden zijn met collega’s’ een goede kans. Bovendien schept het implementeren of het hanteren van verbindingsmiddelen naar mijn idee mogelijkheden een voedingsbodem voor het doen laten ontstaan van ondernemerschap. Vanuit deze gedachte ga ik op zoek naar aanknopingspunten hiervoor. De koppeling van
theorie met de praktijk is daarbij erg belangrijk, zo ook de onderzoeksmethode. Ter verkrijging van empirische data is er gebruikt gemaakt van de Case Study Research methode (Eisenhardt, 1989). Een methode die bij uitstek geschikt is voor het doel van dit onderzoek; inzicht
verkrijgen en aanknopingspunten vinden vanuit een veronderstelling.
De in deze methode gebruikte enquête en deels de uitwerking van dit onderzoek zijn dusdanig opgesteld dat deze door organisaties zelf gebruikt zou kunnen worden om de mate van
6
Hoofdstuk 1 Intrapreneurship
In dit hoofdstuk zal het begrip intrapreneurship aan bod komen. Er zal worden ingegaan welke definitie van intrapreneurship voor deze scriptie zal worden gebruikt en het begrip zal
“opgesplitst” worden in vijf dimensies (Lumpkin & Dess (L& D), 1996) te weten: Autonomy, Innovativeness, Risk taking, Proactiveness en Competitive aggressiveness.
1.1 Wat is intrapreneurship
Intrapreneurship wordt ook wel corporate intrapreneurship of intrapreneurship binnen
organisaties genoemd (Scherjon en Thurik, 1998). In deze scriptie wordt intrapreneurship ook zo beschouwd; intrapreneurship binnen organisaties. Noodzakelijk is het dus om ook een definitie te formuleren voor intrapreneurship. In deze scriptie zal ik vanaf nu ik voor de consistentie entrepreneurship vervangen door intrapreneurship. De onderzoekers waar naar verwezen wordt hebben vaak het begrip intrapreneurship gebruikt.
Er zijn velen die een definitie van intrapreneurship hebben geformuleerd. Ik verwijs hier graag door naar de ongekende hoeveelheid literatuur hierover. Uit een historisch overzicht (Scherjon en Thurik, 1998) is af te leiden dat er vaak een aantal basiselementen terug te vinden is in de verschillende geformuleerde definities. Hieronder is de tabel weergegeven die door Scherjon en Thurik gebaseerd is op het geschrevene door Hébert en Link (1982).
Figuur 1: Overzicht van aspecten van intrapreneurship
Zoals uit de benadering bij de bovenstaande tabel ook al blijkt is de definitie van
intrapreneurship altijd al vaak meer een verzameling van kenmerken van een intrapreneur geweest.
Ik vind dit zelf ook de beste manier om een definitie voor intrapreneurship te verwoorden. Intrapreneurship is zo eigenlijk een heel “vloeibaar” begrip en niet zomaar te vangen in één of een paar zinnen. Om toch een zo duidelijk mogelijk beeld te krijgen wat ik (met het oog op deze scriptie) nu onder intrapreneurship versta heb ik voor een multidimensionale zienswijze gekozen. Ik ben van mening dat een ieder die een definitie geeft van intrapreneurship dit bewust of onbewust doet vanuit een bepaalde denkwijze en doelt op die voor hem of haar zo karakteristieke kenmerken van een intrapreneur.
7 Voor deze indeling is gekozen om meer in detail te kunnen bepalen of en zo ja, welke
verbanden er te vinden zijn. Bovendien is het van belang inzicht te krijgen in welk
verbindingsmiddel invloed heeft op welke soort eigenschap. Voor elke organisatie geldt dat bepaalde eigenschappen van intrapreneurs meer gewenst worden dan andere. Er dient een beeld te ontstaan zodat men op maat inzicht krijgt over hoe welke eigenschappen te kunnen beïnvloeden.
Ik zal dit hoofdstuk eindigen met een lijst van eigenschappen van intrapreneurs die ik als geheel zie als de definitie van een intrapreneur. De lijst is niet uitputtend en ook niet complementair (zie ook hieronder). Met de gekozen formulering in de vorm van een
eigenschappenlijst draai ik eigenlijk het begrip definitie om. Wanneer we normaal eerst kijken welke elementen er in een definitie zitten en dan kijken naar het object stel ik voor om in dit geval eerst naar de persoon te kijken met daarbij de lijst van eigenschappen en dan te bepalen in hoeverre deze persoon past onder de definitie van intrapreneurship. Deze wijze van bekijken schept hiermee ook de mogelijkheid om te bepalen of iemand in meer of mindere mate een intrapreneur is. Immers naarmate de persoon meer of minder kenmerken van een
intrapreneur bezit hoe beter hij of zij onder de geformuleerde “definitie” valt. De theorie van professor Zwart dat een ondernemer in meer of mindere mate intrapreneurial gedrag vertoont gebruik ik als onderliggende gedachte hiervoor.
Figuur 2: Entrepreneurial gedrag van een persoon (dr. Peter Zwart, 2002)
De voorkomende elementen zullen hieronder nader worden uitgewerkt aan de hand van de vijf dimensies van Lumpkin&Dess (1996)
1.1.1 Autonomy
Met autonomy wordt hier bedoeld het onafhankelijk nadenken, niet beteugeld door processen en bazen met daarbij de wil om zelf onafhankelijk nieuwe ideeën uit te kunnen werken, op te starten en te realiseren. Ik kom tot deze beschrijving door te focussen op “autocratisch
leiderschap”, vooral voorkomend in kleinere organisaties (de leader, Shrivastava&Grant, 1985) en dit te koppelen aan “de bekwaamheid om met eigen visie die een organisatie kan besturen door persoonlijke controle en acties” (Mintzberg&Waters, 1985:260). Wanneer we het
woordenboek er ook nog even bij pakken wordt er kort maar krachtig “zelfbestuur” als definitie gegeven van autonoom. Autonomy wordt gezien al een van de belangrijkste dimensies door L&D.
Eigenschappen dimensie autonomy Onafhankelijk (vrijheid)
Komt zelf met ideeën
Zelfstandig en de wil om zelfstandig te zijn (personal control) Sterke eigen visie
8 1.1.2 Innovativeness
De term innovatie wordt naar mijn idee te pas en te onpas gebruikt. Wanneer subsidieprogramma’s, ondernemerstimuleringprogramma’s en ook steeds meer wetenschappelijke stukken (in wisselwerking waarschijnlijk met de eerst genoemde programma’s) bekeken worden, zal de term innovatie vaak gebezigd worden. Dit heeft de consequentie dat er naar mijn idee een troebel beeld ontstaat omtrent de term innovatie. Des te belangrijker is het dus met deze eigen veronderstelling in gedachten een goede definitie te formuleren. Innovatie is wat mij betreft het ontplooien en ondersteunen van nieuwe ideeën, experimenten en creatieve processen die resulteren in nieuwe producten, diensten of
processen. Kortom “vernieuwend bezig zijn”. Niet vergeten dient te worden dat de mate van innovativiteit uiteraard kan verschillen in mate van radicaalheid, zoals terecht opgemerkt wordt door Hage (1980).
Eigenschappen dimensie innovativeness
Vernieuwend zijn als persoon en de wil hebben vernieuwend bezig te zijn
Professional/specialist (in techniek, productontwerp, markt, adverteren, promotie) 1.1.3 Risk taking
Wanneer men het heeft over entrepreneurship komt het idee dat een entrepreneur voor
zichzelf werkt en zijn eigen brood moet verdienen naar voren (Cantillon, 1734; Shane, 1994b). Dit gegeven veronderstelt dat een entrepreneur dus een zeker persoonlijk risico neemt. In het geval van intrapreneurship (entrepreneurship binnen organisaties) speelt persoonlijk risico minder. Desalniettemin kan er voor een werknemer ook wel degelijk een persoonlijk risico zijn bij zijn handelen namens of in de organisatie. Neem bijvoorbeeld het geval van een hoge mate van autonomiteit gecombineerd met prestatiebeloning. Wanneer de werknemer een groot risico neemt (wat hij kan doen omdat hij tot in bepaalde mate autonoom functioneert) kan hij voor zijn prestatie goed worden beloond wanneer het resultaat daar naar is maar andersom kan natuurlijk ook.
Baird en Thomas (1985:231-232) komen met drie typen van strategisch risico. Het
avonturieren in het onbekende, het inzetten van grote hoeveelheden middelen en het lenen van grote bedragen. Deze typen zijn door Baird en Thomas weer toegespitst naar een
entrepreneur echter ook voor de intrapreneur zijn ze zeker van toepassing. Denk bijvoorbeeld aan een budget dat een werknemer heeft om aan een aantal producten te besteden maar dat hij ervoor kiest dit budget vooral aan te wenden voor één product met naar zijn idee hoog potentieel. Hiervoor “leent” hij geld dat misschien wel bestemd is voor ook een ander(e) product(ontwikkeling) en zet hij veel middelen in (ook misschien weer ten kosten van andere productontwikkelingen).
Naast een materieel risico zijn er ook persoonlijke risico’s, sociale risico’s en psychologische risico’s (Gasse, 1982). Ik denk dat deze risico’s in het geval van intrapreneurship zelfs groter zijn dan in het geval van entrepreneurship. Je kunt immers door het toedoen van jouw acties ook anderen en zelfs de hele organisatie in problemen brengen. Het is goed voor te stellen dat dit toch een grotere mate van persoonlijke, sociale en psychische druk kan leiden dan in het geval van puur voor eigen rekening handelen.
Al het bovenstaande is naar mijn idee terug te voeren naar het feit dat de rate on return op materieel of non-materieel gebied zorgt voor een risico ook binnen organisaties.
Er zal hier sprake zijn van een lager of hoger risico naarmate de rate on return zekerder of onzekerder is (risk propensity, Brockhaus, 1980:513).
Eigenschappen dimensie risk taking
Als persoon risico’s durven nemen en bereidheid tonen risicovolle projecten aan te gaan Als persoon willen avonturieren in het onbekende en de bereidheid tonen dit te doen Emotioneel overtuigd en zeker
9 1.1.4 Proactiveness
Een intrapreneur is een initiatiefnemer en weet nieuwe activiteiten te ontplooien om zo te komen tot een toegevoegde waarde. Schumpeter noemt de belangrijkheid van het initiatief in het intrapreneurial process, Penrose (1959) noemt dat intrapreneurial managers belangrijk zijn omdat zij de visie en de vindingrijkheid hebben om te komen tot opportunistische expansie, Lieberman and Montgomery (1988) benadrukken het belang van het “first-mover advantage”. Een definitie die ik wil geven voor proactiveness is de volgende; Het actief anticiperend
handelen naar toekomstige situaties om zo een meerwaarde weten te creëren. De meerwaarde die bijvoorbeeld gecreëerd kan worden is het benutten van kansen, het ondervangen van problemen en op veranderingen inspelen.
Een extra dimensie die deze term heeft bij het intrapreneurship is naar mijn idee dat door proactief te zijn je jezelf formeel of informeel in een “liaisonpositie” (Mintzberg, 1992 pag. 88) kan brengen. Wanneer je resultaten hebt gehad van je actief anticiperend handelen en
uitstraalt dat je op deze wijze wenst te (en dus misschien wel kan) handelen kun je naar mijn idee tot een hogere ‘sociale’ positie komen. Op deze wijze ontstaat er een soort vicieuze cirkel. Men zal naar jou toekomen met nieuwe ideeën, denkwijzes en andere opvallendheden. Jij bent degene die hiermee aan de haal gaat en zorgt voor de meerwaarde (bijvoorbeeld door er anderen bij te betrekken). Daardoor wordt je rol bevestigd en zullen er mensen naar jou toe blijven komen.
Eigenschappen dimensie proactiveness Initiatief tonen
Sterke (eigen) visie Vindingrijkheid Actief anticiperend Liaisonhouding
1.1.5 Competitive aggressiveness
Onder de term competitive aggressiveness wordt verstaan; het reactievermogen gericht op het bereiken van competitief voordeel, naar een vrije vertaling van Lumpkin & Dess (1996).
Voorbeelden van competitive aggressiveness zijn het bezigen van onorthodoxe tactieken om de strijd aan te gaan met marktleiders (Cooper ea, 1986a+b), het analyseren en aanvallen van zwaktes van concurrenten (Macmillan & Jones, 1984) en het focussen op producten met een hoge toegevoegde waarde en daarbij het goed in de gaten houden van willekeurige uitgaven (Woo&Cooper, 1981). Ook hier speelt de bereidwilligheid weer een grote rol. Eigenschappen dimensie competitive aggressiveness
Monitoren van je omgeving Competitieve instelling
Niet bang onorthodoxe tactieken te bezigen
Kostenbeheersing bij het creëren van toegevoegde waarde
1.2 Intrapreneur, de “definitie”
Hieronder is de lijst van eigenschappen te vinden die voortkomt uit het behandelen van de verschillende dimensies van intrapreneurship. Wanneer een persoon binnen een organisatie meer (minder) van de hieronder beschreven eigenschappen bezit zal deze persoon beter (slechter) beschreven kunnen worden als intrapreneur.
Eigenschappen dimensie autonomy Onafhankelijk (vrijheid)
Komt zelf met ideeën
Zelfstandig en de wil om zelfstandig te zijn (personal control) Sterke eigen visie
Eigenschappen dimensie innovativeness
Vernieuwend zijn als persoon en de wil hebben vernieuwend bezig te zijn
10 Eigenschappen dimensie risk taking
Als persoon risico’s durven nemen en bereidheid tonen risicovolle projecten aan te gaan Als persoon willen avonturieren in het onbekende en de bereidheid tonen dit te doen Emotioneel overtuigd en zeker
Durven investeren en daar eventueel voor te “lenen” Eigenschappen dimensie proactiveness
Initiatief tonen Sterke (eigen) visie Vindingrijkheid Actief anticiperend Liaisonhouding
Eigenschappen dimensie competitive aggressiveness Monitoren van je omgeving
Competitieve instelling
Niet bang onorthodoxe tactieken te bezigen
11
Hoofdstuk 2 Verbindingsmiddelen
In dit hoofdstuk zal het onderwerp verbindingsmiddelen aan bod komen. Het begrip
verbindingsmiddelen wordt her en der al wel gebruikt maar is toch een vrij nieuw begrip, zeker in de wetenschap. Ik wil echter geen nadruk leggen op de “term” verbindingsmiddelen en hier geen discussies over voeren, ik zie het als verzamelnaam. Puur een wijze om een verzameling van mijns inziens gerelateerde “middelen” aan te duiden.
2.1 Wat zijn verbindingsmiddelen?
De definitie die ik geef aan het begrip verbindingsmiddelen, is de volgende: Een verzameling van middelen die op enigerlei wijze invloed hebben op het ontwikkelen en bestendigen van relaties, allianties en coalities binnen (en buiten) de eigen organisatie/entiteit en deze aanwenden voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking.
Ik leen hierbij een deel van de definitie van onze zuiderburen die ook wel over ‘netwerkinstrumenten’ spreken (www2.vlaanderen.be, 04-10-04).
Veel bestaande literatuur is er heel specifiek niet te vinden over verbindingsmiddelen. Minder specifiek wel.
Mintzberg (1992, pag.87-100) spreekt over verbindingsmiddelen. Deze verbindingsmiddelen stimuleren contacten tussen individuen, middelen die in de formele structuur opgenomen kunnen worden. Mintzberg (1992, pag. 88) noemt deze verbindingsmiddelen zelfs “de belangrijkste hedendaagse ontwikkeling in het ontwerp van organisaties, zelfs de enige
serieuze ontwikkeling sinds zo’n 20 jaar eerder de planning- en controlesystemen in het leven geroepen werden”.
De Bruijn en Ten Heuvelhof (1991) spreken van 'tweede generatie instrumenten' om de overgang van de klassieke naar de hedendaagse bestuurskunde aan te duiden. De 'tweede generatie instrumenten' spelen in op het gebrek aan consensus, kennis en macht: Door over het beleid te onderhandelen (meerzijdige sturing); door centraal beleid te beperken tot kaders en in de uitvoering op grond van praktijkervaringen verder te detailleren ('fine tuning'); door gebruik te maken van de macht van anderen (indirecte sturing en netwerkmanagement); en tenslotte door gebruik te maken van kennis die in het veld aanwezig is (interactieve
beleidsontwikkeling). (www.bestuurskunde.nl, 04-10-04). In dit kader past mijn benadering van verbindingsmiddelen wat mij betreft ook.
Teisman (1992: 80) Spreekt verder over dat door onderlinge afstemming oplossingsrichtingen ontstaan die tegemoetkomen aan de verschillende belangen en mogelijkheden. De
beleidsmaker concentreert zich op de voorwaarden voor een optimale 'doelvervlechting' en hoeft niet zelf alle ins en outs te overzien (www.bestuurskunde.nl, 04-10-04). Een belangrijk element wat ik in een vrije vertaling zie is dat er door samenwerking een nadenkend
werknemersveld ontstaat en zodoende niet voor elke nieuwe opdracht of visie een specifieke opdracht of rapportering hoeft plaats te vinden maar gehandeld wordt uit eigen initiatief. Verbindingsmiddelen kunnen naar mijn idee goed worden beschouwd als onderdeel van een “learning organization” . Een learning organization is een organisatie waar werknemers continu trachten nieuwe dingen te leren en deze nieuwe kennis toe te passen om te komen tot
verbetering van productkwaliteit of servicekwaliteit (Noe, 2003, blz. 252).
Verbindingsmiddelen zullen vaak niet “alleen” verbindingsmiddelen zijn maar bijvoorbeeld onderdeel kunnen zijn van de formele organisatiestructuur maar ook van de informele organisatiestructuur. Ook zullen het vaak voor u geen “nieuwe” instrumenten zijn maar door ze (ook) in te delen onder een nieuwe noemer (die ik dus verbindingsmiddelen noem) wordt er hopelijk meer duidelijkheid verschaft over welke mogelijkheden er zijn om intrapreneurship te bevorderen met behulp van verbindingsmiddelen.
12 verbindingsmiddelen kunnen bovendien worden ingezet voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. De achterliggende gedachte hierbij is wanneer er goede wegen, zonder files en ander oponthoud zijn, met duidelijk bewegwijzering, men sneller en beter van A naar B kan komen. Als men daarnaast zich ook nog aan de verkeersregels houdt en normen en
waarden in acht neemt zal dit een positieve bijdrage hebben.
Ook in een organisatie moeten de werknemers elkaar goed kunnen vinden. Er moet duidelijk zijn wie wat doet en het moet goed mogelijk zijn elkaar te benaderen en informatie uit te kunnen wisselen. Wanneer er meer duidelijkheid is over welke normen en waarden gelden en welke regels gelden binnen de organisatie zal dit beter kunnen verlopen. Verbindingsmiddelen kunnen bijvoorbeeld de structuur van de organisatie betreffen, gedragsbeïnvloeders zijn, sfeerbepalers zijn, persoonskenmerken pogen te beïnvloeden en motivators zijn. Tezamen vormen zijn de infrastructuur. Deze infrastructuur heeft naar mijn idee verschillende
bouwstenen bestaande uit categorieën verbindingsmiddelen. Hieronder zal ik de verschillende categorieën behandelen.
Een veronderstelling waar ik mee werk is dat verbindingsmiddelen allen ten doel hebben een nadruk te leggen op bepaalde kenmerken van intrapreneurship.
Een opmerking die ik wil plaatsen, alvorens ik de categorieën zal behandelen, is dat
afzonderlijke verbindingsmiddelen wel degelijk (positieve) effecten kunnen hebben maar dat een coherent geheel van verbindingsmiddelen tot een grotere waarde kan leiden dan de som van de afzonderlijke delen. De bundelhypothese van MacDuffie (1995) die aan deze opmerking ten grondslag ligt voer ik graag aan als “om in het achterhoofd te houden”.
Verder is goed om te vermelden dat ondernemerschap binnen organisaties een zeer breed begrip is en min of meer “vloeibaar” aanwezig kan zijn. Verbindingsmiddelen zouden kunnen zorgen voor een bepaalde infrastructuur die op haar beurt de cultuur binnen een organisatie structureel kan beïnvloeden. Kruislingse verbanden zullen terug te vinden zijn en steeds moet men er van bewust zijn dat een verbindingsmiddel ook een directe of indirecte werking kan hebben op zowel het gedrag van mensen, de infrastructuur maar ook de cultuur. Actie leidt tot reactie, de (beoogde) reactie moet van te voren goed overdacht zijn.
2.2 Verbindingsmiddelen categorieën
Gezien de doelstelling van deze scriptie heb ik ervoor gekozen om de te behandelen verbindingsmiddelen in te delen in verschillende categorieën. Voor de indeling van deze categorieën heb ik gekozen voor dezelfde onderverdeling als in hoofdstuk 1, te weten: Autonomy, Innovativeness, Risk taking, Proactiveness en Competitive aggressiveness. Er is hier echter een categorie toegevoegd, de categorie verbindingsmiddelen die alle dimensies van intrapreneurship beïnvloed. In het geval dat verbindingsmiddelen onder meerdere (maar dus niet alle) categorieën vallen zal dit worden aangegeven. Door verscheidene
verbindingsmiddelen onder de loep te nemen en te bekijken welke gedragskenmerken (en in theorie dus welke dimensie van intrapreneurship) zij beogen te beïnvloeden kan in een later stadium worden bekeken of dit ook in de praktijk geldt. Met andere woorden; ik probeer in dit hoofdstuk dus al een hypothetisch verband aan te tonen dat in de nader onderzocht zal
worden.
Mintzberg (1992) werkt in zijn boek op basis van Jay Galbraith (1973) met de volgende indeling van zijn verbindingsmiddelen: liaisonposities, taakgroepen en vast commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. Deze basistypen van verbindingsmiddelen zullen kunnen worden teruggevonden in de categorie proactiveness.
2.2.1 Autonomy
Om autonomy te bevorderen zijn er een aantal acties mogelijk. Pinchot (1985) komt met een oplossing om autonomy sterker te maken door het vlakker maken van de hiërarchie die heerst binnen een organisatie. Ook het delegeren van autoriteit aan operating units wordt genoemd door Pinchot (1985) als een wijze om meer autonomy te creëren onder werknemers.
13 In figuur 3 heb ik schematisch aangegeven wanneer naar aanleiding van het hierboven
beschrevene de autonomie zwak/sterk is in een oplopende schaal.
Figuur 3: Autonomy schaal
Verbindingsmiddelen Autonomy Vlakke hiërarchie creëren
Delegeren van autoriteit aan operating units “Uitvoerders” aanstellen
2.2.2 Innovativeness
Hoe kan de mate van innovativiteit worden bevorderd binnen een organisatie door middel van het invoeren van welke verbindingsmiddelen?
Product-markt innovatie suggereert een nadruk op product ontwerp, marktonderzoek, adverteren en promotie (Miller & Friesen, 1978; Sherer, 1980). Wanneer men meer naar de Human Resource (HR) kijkt zou er bereidwilligheid moeten zijn bij de directie en medewerkers om huidige systemen/technologieën/producten te verlaten (Karagozoglu and Brown, 1988). De samenstelling van de HR speelt daarbij een rol; hoe meer professionals en specialisten er binnen een organisatie zijn hoe hoger de mate van innovativiteit (Hage, 1980). Een hogere mate van innovatie wordt door Miller & Friesen (1982) bovendien geassocieerd met de mate van aanwezigheid van technische specialisten (technocratization of firms).
Kennisdeling kan bereikt worden door tal van structurele of minder structurele activiteiten. Denk aan het plannen van de “maandagochtend” vergadering, maar ook borrels, uitjes e.d, bijeenkomsten waar men elkaar binnen de organisatie kan vertellen waar men mee bezig is. Denk ook aan het creëren van een “informational map” (Noe e.a., pag. 252, 2003) die het mogelijk maakt voor iedereen snel de juiste informatie te vinden. Een “intranet” is naar mijn idee een uitwerking van een informational map. Een informational map moet worden gevoed en onderhouden. Dit kan gedaan worden door bijvoorbeeld een persoon (of team) die daar de verantwoordelijkheid voor draagt. Hij/zij zorgt dat nieuwe informatie verwerkt wordt. Een prettige bijkomstigheid is dat wanneer zo’n persoon niet alleen de “verzamelaar” is maar deze functie bijvoorbeeld ook wordt gezien als liaisonpositie deze persoon (of team) zelf ook kan worden benaderd voor informatie (zie hiervoor ook de dimensie proactiveness).
Eenvoudiger is het “smoelenboek”, ook dit simpele middel kan bijdragen aan innovatie. Zorg dat naast alleen naam en foto ook duidelijk wordt vermeldt wat deze persoon voor functie heeft en wat deze inhoudt. Ook dit is een vorm van een informational map.
Verbindingsmiddelen Innovativeness
Creëren van een informational map (intranet, smoelenboek) Informatieverzamelaar+doorgever in persoon of team aanstellen 2.2.3 Risk taking
Instrumenten die kunnen worden ingezet met betrekking tot het bevorderen van risk taking zijn moeilijker te geven ten opzichte van de andere categorieën.
14 In het algemeen zou de leiding zich er voor in moeten zetten dat werknemers op een
intrapreneurachtige wijze risico nemen. In de literatuur wordt het risico nemen door intrapreneurs vaak beschreven als ‘berekend risico’ nemen. Dus niet ondoordacht maar
gecalculeerd. Dit gegeven geeft al aan dat vooral de houding ten op zichte van het nemen van risico’s beïnvloed kan worden. Lumpkin en Dess (1996) geven aan dat het onderzoek dat gedaan is op dit gebied vooral gefocused is op het individu, dus wat de houding van de werknemer zelf is ten opzichte van het nemen van risico’s.
Hier kan uit opgemaakt worden dat hier aandacht aan besteed dient te worden. Een maatregel die genomen kan worden is om het onderwerp risk taking op te nemen in de werving en selectie methodes voor nieuw personeel (zie verder 2.2.6).
Daarnaast kan een andere maatregel het koppelen van loon aan prestatie zijn. Hier moet direct de opmerking bij worden geplaatst dat deze maatregel ook geheel averechts kan
uitpakken. Het beschikbaar stellen van gelden die niet direct gealloceerd zijn aan een bepaald doel kan ook het risico nemend gedrag vergroten. Voorgenoemde maatregelen hebben sterk verband met de mate van autonomiteit. (zie verder ook 2.2.6, management accounting systemen)
De strategie die de onderneming nastreeft en de uitleg daarvan kan een motivatie zijn voor werknemers om te acteren met meer risico. Uiteraard moet dit zorgvuldig worden gedaan en zal het vaak nog steeds op de persoon neerkomen of het succesvol zal zijn.
De verbindingsmiddelen gericht op het beïnvloeden van de dimensie risk taking zullen allen moeten passen bij de cultuur van de organisatie en brengen op zichzelf ook risico’s met zich mee (zeer toepasselijk!).
Verbindingsmiddelen Risk taking
Loon naar prestatie (let wel, kan ook averechts werken) Vrij besteedbare budgetten toekennen
Risk taking opnemen in de strategie en/of de uitleg daarvan
Prestatiemeting+management accounting systeem met ruimte voor risk taking 2.2.4 Proactiveness
Baron en Kreps (1999) spreken in het kader van ‘high commitment’ Human Resource Management (HRM) dat een van de doelstellingen daarvan is dat werknemers hun beste krachten aan de organisatie geven, flexibel zijn, op hun eigen oordeel vertrouwen, anticiperend gedrag vertonen en daarmee een bijdrage leveren aan nieuwe ideeën en verbeteringen. High commitment HRM is de internalisering van normen en waarden (Bax, 2003, pag.78). Ook de gedachte dat een “gezamenlijk doel” wordt nagestreefd is belangrijk om hierbij te creëren. Dit kan worden bereikt door het internaliseren van normen en waarden maar ook de eenduidigheid daarvan met de strategie, missie en doel van de organisatie dient hierbij in ogenschouw te worden genomen. De organisatie moet “kloppen” (zie hiervoor ook 2.2.6, missie, strategie en doel).
Liaisonhouding
15 Figuur 4: Figuur mate van aanwezigheid liaisonhouding
Verbindingsmiddelen Proactiveness Internaliseren van normen en waarden Liaisonhouding zwak/sterk invoeren
Creëer de sfeer van een gezamenlijk doel hebben. Creëer een breed gedragen strategie, missie en doel 2.2.5 Competitive aggressiveness
Om competitive aggressiveness te bereiken zullen er mogelijkheden en dus ook middelen moeten zijn om de concurrentie, en de omgeving daarvan (naast de eigen omgeving), te monitoren. Data die voortkomt uit het monitoren van concurrenten kan snel worden opgepikt, door worden gegeven en eventueel meegenomen worden in de bedrijfsvoering en
bedrijfsstrategie. Dit kan alleen goed gebeuren mits de infrastructuur is ingesteld op dit soort input. Denk aan het aanstellen van personen die verantwoordelijk zijn voor deze monitoring en doorgifte van informatie.
Ook moet het reageren op concurrentie, of het vóór zijn van de concurrentie, passen binnen de strategie van de organisatie. Wanneer de organisatie is ingesteld op competitief agressief gedrag zal er eerder op een correcte wijze met informatie over de concurrent kunnen worden omgegaan. Denk hierbij aan het werken met strategieën die deels zijn gebaseerd op het gedrag van de concurrentie. En bijvoorbeeld de houding ten opzichte van de concurrentie opnemen in de uitleg van de organisatiestrategie. Componenten die deze strategieën (en/of uitleg daarvan) zouden kunnen bevatten zijn: fast follower strategie, live-and-live-strategie (L&D, 1996), reactor strategie (Miles & Snow, 1978).
Verbindingsmiddelen Competitive aggressiveness
Middelen beschikbaar stellen ten behoeve van het monitoren van concurrenten Iemand verantwoordelijk stellen voor het verkrijgen van informatie van concurrenten Gedrag ten opzichte van concurrenten opnemen in strategie en/of uitleg daarvan 2.2.6 Verbindingsmiddelen van invloed op alle dimensies
Werving en selectie personeel
16 Strategie, missie en doel
Bij het formuleren van de strategie, missie en doel kan rekening worden gehouden met wat deze bewerkstelligen bij de werknemers. Er dient zorgvuldig mee om te worden gedaan. Je creëert een beeld van de organisatie en hoe deze werkt en reageert. Omdat de strategie, missie en doel vaak in korte bewoordingen worden weergegeven is de uitleg daarvan naar de werknemers van een misschien even zo groot belang. Door de gewenste categorieën van intrapreneurship in meer of mindere mate op te nemen in de strategie, missie en doel zal het gedrag van werknemers betreffende deze categorieën beïnvloed kunnen worden.
Strategie, missie en doel en de uitleg daarvan kunnen dienen als: legitimering, een gezamenlijk doel hebben, richtlijnen en identificatie.
In de voorgaande tekst wordt dit gegeven soms per dimensie genoemd echter geldt dit in feite voor elke categorie.
Management accounting systeem
Een belangrijk aspect dat direct en indirect gevolgen heeft op de mate van intrapreneurship in alle verschillende dimensies is het gebruik van bepaalde management accounting systemen. Management accounting is veel veranderd in vergelijking met het verleden, management accounting is niet slechts van administratieve aard maar van sterke invloed op de strategie en bedrijfskundige opbouw van een bedrijf (Garrison ea, 2003:9). Onder een management accounting systeem vallen bijvoorbeeld prestatiebeloning en prestatiemetingsystemen, (beyond-)budgetting systemen, managementprocessen en interne accounting methodes. De inrichting van het management accounting systeem is een complexe aangelegenheid
aangezien ook bijvoorbeeld informatiesystemen voor een groot deel geïntegreerd zijn met management accounting systemen. Een managementaccounting systeem bevat dus eigenlijk veel min of meer aparte onderdelen.
Ik zou me dus ook zeer lang kunnen uitwijden over deze vorm van verbindingsmiddelen echter voert dit te ver in het licht van deze scriptie. Het is bovendien moeilijk om zonder een
bepaalde organisatie onder de loep te nemen te komen tot juiste te nemen beslissingen wat betreft de invulling van management accounting systemen. Een management accounting systeem wordt beïnvloed door vele verschillende interne en externe factoren; met andere woorden de “organizational context” is van invloed. Dit gegeven is ook wel bekend als de contingentiebenadering die ook relevant is voor management accounting systemen (Fisher, 1998).
Ik zal hieronder kort een aantal voorbeelden van aandachtspunten geven die kunnen helpen bij het nadenken over management accounting systemen en de invloed daarvan op de dimensies van intrapreneurship. De genoemde aandachtspunten zijn niet (altijd) direct te koppelen aan een bepaalde dimensie maar zorgen (in de meeste gevallen) voor een bepaalde algemene sfeer van intrapreneurship. De één ervaart het bijvoorbeeld wellicht als van invloed zijnde op de mogelijkheid tot risico nemen, de andere als zijnde van invloed zijnde op de mogelijkheid innovatief te zijn (Garisson ea, 2003:608-618). Hierbij dient goed beseft te worden dat het gebruik van managementaccountingsystemen en welke meetfactoren daarvoor gebruikt worden tot ‘zeer sterke’ invloed op de mate van intrapreneurship kunnen hebben. Aandachtspunten management accounting systemen
Voor het succesvol implementeren hebben Shields en Young zeven factoren benoemd die belangrijk zijn en het gedrag van werknemers beïnvloeden, de zeven C’s; culture, champion, change process, compensation, controls, continous education en commitment (Shields en Young, 1989).
De te verkrijgen managementinformatie moet goed afgestemd zijn op het daarvoor bestemde doel (bijvoorbeeld concurrentiepositie, resultaat, personeelsrendement). Ook bij de coördinatie van interne transacties, en de manier van doorbelasting daarvan, moet met nagaan welke consequenties dit zou kunnen hebben voor de mate van intrapreneurship (zie hiervoor ook Helden ea, 2001). Bepaalde onderdelen zoals budgettering brengen specifieke
aandachtspunten mee betreffende de invloed op intrapreneurship. Zo richt budgettering zich meer op kostenreductie en niet op waardecreatie, versterken zij de ‘bevel-en beheersstructuur’ van organisaties, zijn ze geen afspiegeling van netwerkstructuren binnen organisaties,
17 Verbindingsmiddelen alle
Bij de werving en selectie van personeel rekening houden met intrapreneurial kwaliteiten Strategie, missie en doel moet aansluiten bij datgene van het personeel wordt verwacht Management accounting systeem is zo ingericht dat deze van positieve invloed is op de mate van intrapreneurship
2.2.7 Opsomming verbindingsmiddelen
Hieronder is de opsomming van de verschillende geformuleerde verbindingsmiddelen terug te vinden.
Verbindingsmiddelen Autonomy Vlakke hiërarchie creëren
Delegeren van autoriteit aan operating units “Uitvoerders” aanstellen
Verbindingsmiddelen Innovativeness
Creëren van een informational map (intranet, smoelenboek) Informatieverzamelaar+doorgever in persoon of team aanstellen Verbindingsmiddelen Risk taking
Loon naar prestatie (let wel, kan ook averechts werken) Vrij besteedbare budgetten toekennen
Risk taking opnemen in de strategie en/of de uitleg daarvan Verbindingsmiddelen Proactiveness
Internaliseren van normen en waarden Liaisonhouding zwak/sterk invoeren
Creëer de sfeer van een gezamenlijk doel hebben. Creëer een breed gedragen strategie, missie en doel Verbindingsmiddelen Competitive aggressiveness
Middelen beschikbaar stellen ten behoeve van het monitoren van concurrenten Iemand verantwoordelijk stellen voor het verkrijgen van informatie van concurrenten Gedrag ten opzichte van concurrenten opnemen in strategie en/of uitleg daarvan Verbindingsmiddelen alle
18
Hoofdstuk 3 Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk zal worden aangegeven vanuit welke gedachte en op welke wijze het onderzoek werd uitgevoerd.
3.1 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek is vorm gegeven vanuit de volgende managementvraag (hypothetisch): Hoe kunnen we entrepreneurship binnen onze organisatie verbeteren. We willen dit voornamelijk doen door ”het verbinden van mensen” terug te brengen binnen onze organisatie. De uitkomst van het onderzoek moet van toepassing zijn op al onze op zich zelf opererende vestigingen. De eerst vraag die moet worden gesteld is wat er dan precies onder intrapreneurship wordt verstaan. Een andere onvermijdelijke vraag die beantwoord moet worden is hoe je
intrapreneurship kan beïnvloeden.
Op basis van het antwoord van deze “tussenvragen” en doormiddel van het herformuleren van de managementvraag is er een onderzoeksvraag geformuleerd: Door het invoeren en/of stimuleren van welke verbindingsmiddelen kan binnen een organisatie de mate van entrepreneurship in een bepaalde dimensie worden bevorderd?
Om de uitkomst en methode van het onderzoek praktisch bruikbaar te laten zijn wordt er gestreefd naar een enquête inclusief een presentabele manier van uitkomsten die ook door bedrijven zelf gebruikt kan worden om de mate van intrapreneurship en de aanwezigheid van verbindingsmiddelen binnen hun organisatie in kaart te brengen. Zo wordt ook de uitgesproken wens in de managementvraag (dat het onderzoek op meerdere vestigingen van toepassing moet zijn) ingegaan.
Het onderzoek is vanuit een ondernemersgedachte vormgegeven en gebaseerd op de “building theories from case study research” van Eisenhardt (1989). Hierover wordt nader gesproken in paragraaf 3.4.
3.2 De vertaling van de onderzoeksvraag naar de theorie
Eerst werd er aangegeven wat intrapreneurship is, beschouwd met behulp van de indeling van de vijf dimensies gebruikt door Lumpkin en Dess (1996). De praktische uitwerking resulteerde in gedragskenmerken van intrapreneurs per dimensie.
Daarnaast werden er verbindingsmiddelen, en welke gedragskenmerken van een intrapreneur met deze verbindingsmiddelen beoogd te worden beïnvloed, behandeld. De uitwerking
resulteerde in de opsomming van verscheidene verbindingsmiddelen zoals die in de theorie zijn te vinden met de daarbij behorende beoogde beïnvloeding van welke gedragskenmerken. Hierna werd er een theoretisch verband gelegd tussen de verbindingsmiddelen en de vijf dimensies van intrapreneurship. Deze begrippen werden gekoppeld door het toekennen van gedragskenmerken van een intrapreneur aan zowel verbindingsmiddelen als de vijf dimensies van intrapreneurship.
De gevonden theoretische verbanden zijn vervolgens vergeleken met gegevens uit de empirie. De data die noodzakelijk was voor het kunnen doen van het formele deel van het onderzoek werd door middel van enquêtes worden vergaard. De enquête was gericht op welke beleving de geënquêteerden hebben bij de gestelde vragen.
Door het vergelijken met de in de theorie gevonden verbanden werd er gekeken of er daadwerkelijk een verband te vinden was. Het onderzoek is een momentopname en de resultaten en conclusies zijn met name gericht op de bruikbaarheid van de gehanteerde onderzoeksmethode vergeleken met het doel van de methode.
3.3 Conceptueel model
19 Intrapreneurship
Verbindingsmiddelen Wat is intrapreneurship
Hoe deze dimensies te beïnvloeden? Vijf dimensies
Verbindingsmiddelen per categorie
Intrapreneurial
eigenschappen per dimensie
Wat zijn
verbindingsmiddelen
Zes categorieën
Koppeling, per categorie heb je eigenschappen en verbindingsmiddelen die deze beïnvloeden. Theoretisch kader
Organisatie
Welke dimensies van intrapreneurship zijn er aanwezig in welke mate Welke verbindingsmiddelen zijn er aanwezig Is er een verband te zien dat overeenkomt met het theoretische verband? Figuur 6: Weergave empirische kader
Empirisch kader
20
3.4 Verantwoording wijze van data verzamelen
Het onderzoek wordt uitgevoerd vanuit een ondernemersgedachte om inzicht te krijgen op verschillende manieren om bepaalde dimensies van intrapreneurship te kunnen beïnvloeden doormiddel van de inzet van verbindingsmiddelen.
Vanuit eigen ervaring is er op basis van de managementvraag een lijn uitgezet om dit onderzoek te kunnen doen. Hier zit een aantal basisveronderstellingen in die in de praktijk worden onderzocht. Daar het hier gaat om inzicht te verkrijgen in een eigenlijk nieuw te vormen theorie die sterke binding moet hebben met de praktijk is gekozen voor de “Building theories from case study research”-methode van Eisenhard (1989). Deze methode beschrijft een methode van onderzoeken die uitermate geschikt is om bewijzen te vinden in de praktijk, inzicht te verkrijgen en veronderstellingen te onderzoeken zonder bijvoorbeeld sterke nadruk te leggen eisen die voortkomen uit kwantitatieve onderzoeksmethoden.
Figuur 8: Case study research method
Onderzocht wordt of er inderdaad veronderstelde, maar tevens via de theorie onderbouwde, verbanden tussen bepaalde verbindingsmiddelen en de aanwezigheid van bepaalde dimensies van intrapreneurship zijn.
21 zijn te vinden bij onderzoeken waarin causemapping of beeldvorming aan de orde komt (zie bijvoorbeeld Shields en McEwan, 1996).
Doelgroep
Dit onderzoek is gericht op middelgrote bedrijven met 20 tot 100 werknemers in Nederland. In deze categorie vallen in Nederland 27.420 bedrijven (CBS Statline, 2004, 10-05-05). Voor kleinere bedrijven zijn de gevonden verbindingsmiddelen in veel gevallen niet of minder goed toepasbaar, echter ook voor deze bedrijven kan dit rapport tot nieuwe inzichten leiden. Voor bedrijven groter dan 100 werknemers is het onderzoek in principe ook geschikt echter komen hier factoren als zelfstandigheid van businessunits/afdelingen en de functionaliteit van de mate van een organische of juist mechanische organisatie in sterkere mate bij kijken.
Dit onderzoek is een eerste toets om te kijken of de in de theorie gevonden verbanden ook in de werkelijkheid blijken te bestaan. Aan de hand van 3 cases werden empirische gegevens verzameld.
Beperkingen
Elk onderzoek heeft zijn beperkingen, ook dit onderzoek. Er zijn een aantal opmerkingen en kanttekeningen die geplaatst moeten worden om de creatie van een gekleurd beeld te voorkomen.
Dit onderzoek betreft een vrij nieuw onderwerp. De mogelijke verbanden die onderzocht zijn, zijn zover bekend nog niet eerder op deze wijze onderzocht. Er was dus geen “basis” van waaruit verder onderzoek vorm kan worden gegeven. De laatste opmerking impliceert hetgeen dat ik als kanttekening wil plaatsen. Dit onderzoek kan de basis vormen voor verder onderzoek op het betreffende gebied.
De techniek die gekozen is om empirische data te verzamelen vraagt een juiste, objectieve en eerlijke houding van de respondenten. Het is mogelijk dat respondenten niet aan (al) deze eisen voldoen.
Begrippen die zijn gebruikt in de theorie kunnen (soms) op verschillende wijze in praktijk worden gebracht. In dit onderzoek is onderzocht in welke oplossingsrichting men kan denken maar er is niet (altijd) direct aangegeven wat voor maatregel er precies genomen zou moeten worden.
De, doormiddel van de gehouden enquête, verworven data wordt beoordeeld op de toepasbaarheid voor deze onderzoeksmethode. Er wordt niet zozeer op de data met de betrekking op de bedrijven in de cases zelf ingegaan
Het aantal onderzochte bedrijven (cases) is beperkt. Om sterkere conclusies te kunnen trekken met betrekking tot de bedoelde doelgroep zou dit aantal hoger moeten zijn, dit onderzoek is zoals al is aangegeven bedoeld om inzicht te verkrijgen.
3.5 De enquête
De enquête bestaat uit stellingen waar de geënquêteerde bij kan aangeven in welke mate hij/zij het eens of oneens is het met deze stelling. Verder wordt er een vraag gesteld met als doel vast te stellen of er wellicht een andere perceptie vanuit andere hiërarchische niveaus bestaat. Hierbij wordt dus ook het feit dat er mogelijk naar mening van een leidinggevende wel een bepaald netwerkinstrument aanwezig is maar dat dit in de praktijk mogelijk niet onder het personeel leeft meegenomen (zie voor een uitwerking van de resultaten de bijlage). De
enquête zal dus gericht worden aan een niet homogene groep (qua hiërarchische positie) binnen de onderzochte organisaties. De stellingen zij zo opgesteld dat er gevraagd wordt wat de werknemers om hun heen zien gebeuren en zijn dus niet gericht op de mening van alleen de ondervraagde.
De enquête is dusdanig vormgegeven dat er rekening is gehouden met de richtlijnen voor enquêtes (surfstat Australia, 26-04-05 en www.euronet.nl, 03-05-05).
In het eerste deel van de enquête wordt onderzocht of, en in hoeverre, er welke dimensies van intrapreneurship aanwezig zijn binnen de organisatie. Er wordt werknemers gevraagd wat zij denken over in welke mate er bepaalde eigenschappen van intrapreneurship aanwezig zijn onder het werknemersveld.
Er is een toetsingsvraag aan toegevoegd. Er wordt ook gevraagd of men vindt dat hun
22
3.6 Bullseye schaal
De opzet van dit onderzoek is dat de het enquêtedeel en de uitkomsten daarvan ook
daadwerkelijk bruikbaar zijn in de praktijk. Er is hierdoor gekozen om de resultaten van het onderzoek ook visueel te kunnen weergeven. Ik heb een simpele “bullseye schaal” bedacht om (het grootste deel van) de uitkomsten van de enquête in weer te kunnen geven. Deze
weergave is met name geschikt voor managementdoeleinden en moet niet bedoeld als strikte weergave van cijfers. De buitenste schaal geeft de mate van aanwezigheid van ondernemend gedrag weer. De binnenste schaal geeft de mate van aanwezigheid van verbindingsmiddelen weer (per dimensie). De bullseye geeft een beeld weer van in welke mate de organisatie in z’n totaliteit ondernemend gedrag vertoont. Het geeft een beeld, wel dient rekening te worden gehouden met het feit dat er bijvoorbeeld niet gewerkt is wegingsfactoren.
Innovativeness Risk Taking Autonomy Proactiveness Competitive aggressiveness
Buitenste schaal: Mate van aanwezigheid intrapreneurship Binnenste schaal: Mate van aanwezigheid verbindingsmiddelen Bullseye: Mate van ervaren ondernemendheid binnen de organisatie
23
Hoofdstuk 4 Resultaten (steriele conclusies)
In dit hoofdstuk zullen de resultaten, die als steriele conclusies worden gezien, van het
onderzoek behandeld worden. Voordat de resultaten worden weergegeven wordt er in het kort aangegeven bij welke organisaties de enquête is afgenomen. Een beknopte beschrijving van wat deze organisaties behelzen wordt hierbij ook gegeven. De resultaten zijn weergegeven in een onderverdeling naar de verschillende dimensies van intrapreneurship: Autonomy,
Innovativeness, Risk taking, Proactiveness en Competitive aggressiveness
De in de theorie gevonden resultaten zijn terug te vinden in de paragrafen 1.2 en 2.2.7. De indeling van de functiecategorieën bij de personele bezetting is ten behoeve van het beter kunnen clusteren van onderzoeksresultaten vereenvoudigd. Dit is terug te zien in de bijlage.
4.1 De bedrijven
4.1.1 Advisor BV Inleiding
Advisor BV bestaat sinds 1994 en richt zich op zelfstandig ondernemerschap. De diensten die Advisor biedt bestaan uit starterbegeleiding, coaching en advies. Opdrachtgevers zijn
particulieren maar vooral uitkeringverstrekkende instanties, lokale overheden en reïntegratiebedrijven. Daardoor begeleidt Advisor veel starters die starten vanuit een uitkeringssituatie. Advisor heeft vestigingen in Winschoten (hoofdkantoor), Groningen, Leeuwarden en sinds kort ook Apeldoorn. Het onderzoek is afgenomen bij alle vestigingen. Werkwijze
Advisor en haar adviseurs (HBO- en WO-niveau) werken volgens het in eigen beheer ontwikkelde Advisor-model. Dit is een integrale werkmethodiek die de adviseur handvatten biedt in de begeleiding van cliënten bij het ontwikkelen van het ondernemersidee tot een ondernemingsplan.
Personele bezetting
Naast adviseurs bestaat Advisor uit een aantal (vestigings-)managers en administratieve krachten. In totaal zijn er 20 werknemers: 3 managementleden, 4 administratieve krachten en 13 adviseurs.
In totaal waren er bij Advisor 12 respondenten van de in totaal 20 werknemers, een respons van 60%. Onder de respondenten bevonden zich 4 administratieve krachten, 3
managementleden en 5 adviseurs.
4.1.2 Pentascope Groningen Inleiding
Pentascope ziet zichzelf als implementatiespecialist. Samen met opdrachtgevers realiseren zij veranderingen, verbeteringen en vernieuwingen. Pentascope begeleidt projecten en levert met vakkennis een bijdrage of vervullen een interim-functie. Het netwerk van professionele
medewerkers van Pentascope is actief in heel Europa. In Nederland heeft Pentascope vestigen, of “knooppunten” zoals zij het zelf noemen, in Amersfoort, Amsterdam, Den Haag, Eindhoven en Groningen. Het onderzoek is alleen bij de laatste vestiging afgenomen.
Werkwijze
Pentascope werkt met hooggekwalificeerde veranderaars die kunnen ondersteunen bij verander- en implementatievraagstukken, zoals projectmanagers en interim-managers of specialisten die in teamverband zorgen dat het gewenste resultaat in grote
verandervraagstukken wordt behaald. Ook biedt Pentascope advies en ondersteuning op het gebied van implementeren, bijvoorbeeld door een coach of opleiding of nemen het werk van hun opdrachtgever uit handen door haar processen in kaart te brengen of een
24 Personele bezetting
Bij Pentascope Groningen werken 57 werknemers (november 2005). De werknemers vervullen verschillende rollen in de volgende onderverdeling: 3 junior consultants, 7 medior consultants, 20 senior consultants, 11 senior consultants plus (managers), 7 stafmedewerkers.
In totaal waren er bij Pentascope 13 respondenten van de in totaal 57 werknemers, een respons van 23%. Onder de respondenten bevonden zich 10 consultants, 1 regiowebber, 1 trainee en 1 management consultant.
4.1.3 Kamer van Koophandel Groningen Inleiding
De kamer van koophandel (KvK) Groningen is een van de eenentwintig autonome KvK’s in Nederland. In totaal zijn er 60 kantoren. Voor dit onderzoek is alleen de businessunit
registratie&voorlichtingen van de KvK te Groningen geënquêteerd. De KvK Groningen is van en voor het regionale bedrijfsleven. Zij bevordert de zekerheid bij het ondernemen, biedt kennis om te ondernemen en maakt zich sterk voor ruimte om te ondernemen. Dit doet zij door het uitvoeren van een drietal taken: registratie (beheer handelsregister), informeren en
stimuleren. Werkwijze
De KvK Groningen organiseert vele bijeenkomsten voor ondernemers in hun gehele
levenscyclus. Van prestarters tot bedrijfsopvolging. Zij beheert het handelsregister en neemt deel in vele initiatieven gericht op ondernemers. Daarnaast is de KvK regionaal een belangrijk aanspreekpunt voor ondernemers en brancheorganisaties.
Personele bezetting
In totaal zijn er 31 werknemers werkzaam bij de businessunit registratie&voorlichting. Deze bezetting bestaat uit 1 manager, 12 administratief medewerkers, 14 voorlichters (incl.
25
4.2 De resultaten
In deze paragraaf zullen de resultaten van het onderzoek besproken worden. De
onderzoeksresultaten zijn, zoals eerder vermeld, verkregen door het afnemen van een enquête onder de werknemers van een drietal organisaties. Omdat het onderzoek een nieuwe methode van onderzoek betreft is eigenlijk het gevonden theoretische verband al een resultaat uit het onderzoek te noemen. Immers in de theorie zijn er bij de verschillende dimensies van
intrapreneurship verbindingsmiddelen gevonden die op deze dimensies betrekking zouden hebben. Tussen de aanwezigheid van een bepaalde dimensie en de aanwezigheid van verbindingsmiddelen die (theoretisch gezien) bij deze dimensie horen zou wanneer deze theorie klopt een positieve samenhang moeten vertonen. In andere woorden; als er uit de enquête komt dat een bepaalde dimensie een score krijgt van 4 gemiddeld en ook de daarbij behorende verbindingsmiddelen krijgen een score van 4 dan is er een positief verband.
Dit zegt enerzijds iets over de opvattingen van werknemers binnen de betreffende organisatie, anderzijds iets over het gevonden theoretisch verband. Gezien de opzet van het onderzoek ben ik voornamelijk geïnteresseerd in het bewijs uit de praktijk voor de in de theorie gevonden verbanden.
Per organisatie worden de resultaten uit de praktijk getoond. Hierbij dient rekening worden gehouden dat een score 1: geheel mee eens als een hoge score wordt beschouwd en een score van 5: geheel mee oneens als lager score wordt beschouwd.
In de bijlage zijn diverse grafieken, met een uitgebreidere analyse, opgenomen met daarbij tekstuele uitleg. Bij de interpretatie van deze grafieken moet rekening worden gehouden met een “radicaal beeld” als gevolg van dat de verschillende curves die zijn gebaseerd op geringe hoeveelheden achterliggende data! Ze zijn echter toegevoegd om een toch een visueel beeld weer te geven van de mate van verspreiding van enerzijds de gemiddelde score en anderzijds de spreiding in gemiddelde score per werknemercategorie.
Werd er met de vragen gemeten wat er gemeten zou moeten worden?
AUTONOMY Gemiddelde score
deelvragen totaal Score directe vraag Afwijking Advisor 2,44 2,23 +9,48% Pentascope 2,19 2,31 -5% KvK 2,71 3,14 -13,64% INNOVATIVENESS Advisor 2,23 1,92 +16% Pentascope 2,42 2,62 +7,35% KvK 2,79 3,0 -7,14% RISK TAKING Advisor 2,77 2,08 +33% Pentascope 2,85 2,54 +12,12 KvK 3,32 3,57 -7% PROACTIVENESS Advisor 2,49 2,46 +1,25% Pentascope 2,26 2,08 +8,89% KvK 2,80 2,86 -2% COMP.AGGRESSIVENESS Advisor 2,81 2,69 +4,29% Pentascope 3,06 3,00 +1,92% KvK 3,14 3,00 + 4,76% TOTALEN GEMIDDELD Advisor 2,55 2,28 +11,95% Pentascope 2,56 2,51 +1,83 % KvK 2,95 3,11 -5,20 %
26
Uit de opsomming van de onderzoeksgegevens blijkt dat er geen hele grote afwijkingen te herkennen zijn tussen datgene ik probeer vast te stellen middels deelvragen en de score van de directe vraag naar de aanwezigheid van autonomy. Wel kunnen we zien dat Advisor en Pentascope voor het merendeel een positieve afwijking laat zien en de KvK een negatieve afwijking. Een uitschieter van een positieve afwijking van 33% bij de dimensie Risk Taking zorgt er voor dat het totale gemiddelde bij Advisor hoger ligt.
In de grafieken in de bijlage is goed te zien of er inderdaad afwijkingen zijn tussen de totale score en de afzonderlijke categorieën van hiërarchisch geclusterde werknemers.
Is er een verband te vinden tussen de aanwezigheid van intrapreneurship in de verschillende dimensies en de aanwezigheid van verbindingsmiddelen behorende bij deze dimensies?
AUTONOMY Gemiddelde score
aanwezigheid intrapreneurship Gemiddelde score aanwezigheid verbindingsmiddelen Afwijking Advisor 2,44 2,03 20,20% Pentascope 2,19 2,05 6,83% KvK 2,71 2,9 -6,55% INNOVATIVENESS Advisor 2,23 2,58 -13,57% Pentascope 2,42 2,38 1,68% KvK 2,79 1,5 86,00% RISK TAKING Advisor 2,77 3,36 -17,56% Pentascope 2,85 3 -5,00% KvK 3,32 3,9 -14,87% PROACTIVENESS Advisor 2,49 2 24,50% Pentascope 2,26 2,08 8,65% KvK 2,8 2,21 26,70% COMP.AGGRESSIVENESS Advisor 2,81 3,54 -20,62% Pentascope 3,06 3,67 -16,62% KvK 3,14 2,95 6,44% ALLE
Advisor totaal gemiddeld 2,55 2,79 -8,60%
Pentascope 2,56 2,64 -3,03%
KvK 2,95 2,86 3,15%
TOTALEN GEMIDDELD
Advisor totaal gemiddeld 2,55 2,72 -6,21%
Pentascope 2,56 2,64 -3,06%
KvK 2,95 2,72 8,53%
(Tabel gemiddelde scores aanwezigheid dimensies t.o.v. gemiddelde scores aanwezigheid verbindingsmiddelen) In de bovenstaande tabel is vooral de afwijking tussen de gemiddelde scores van de
aanwezigheid van intrapreneurship ten opzichte van de aanwezigheid van verbindingsmiddelen interessant. Zou er een sterk verband zijn dan mag de afwijking niet al te groot zijn. In de tabel is duidelijk te zijn dat er op bedrijfsniveau behoorlijke afwijkingspercentages voorkomen. Bij autonomy worden de minste afwijkingen geconstateerd, bij innovativeness de grootste en ook bij proactiveness zijn er behoorlijke afwijkingen. Bij de overige dimensies zijn de
afwijkingen minder maar wel zowel positief als negatief.
Heel aardig om te zien is dat er bij de van tevoren als meest ondernemende (qua structuur) onderneming Pentascope ook daadwerkelijk de laagste gemiddelde totale afwijking is te zien. Ook heeft Pentascope met Advisor de hoogste score op de totale aanwezigheid van
27 geconstateerd echter wordt deze voor een groot deel beïnvloed door de score op
innovativeness. Dit zou kunnen duiden op dat de vragen beter beantwoord worden door organisaties die ook daadwerkelijk meer met ondernemen hebben en de onderzoekswijze hiervoor geschikter zou kunnen zijn.
28
Hoofdstuk 5 Reflectie
In dit hoofdstuk zal er aan de hand van de resultaten worden aangegeven in hoeverre er sprake is van samenhang tussen de aanwezigheid van verbindingsmiddelen en de
aanwezigheid van de vijf dimensies van intrapreneurship. Ook zal er worden ingegaan op de vraag of de gebruikte onderzoeksmethode geschikt is gebleken voor dit onderzoek.
Nogmaals moet vermeld worden dat dit experimentele onderzoek een eerste test in de praktijk is geweest om een hypothetisch verband te onderzoeken. Er kunnen geen keiharde conclusies worden getrokken en de insteek van deze reflectie is dan ook om aanknopingspunten te belichten en vooral de gehanteerde onderzoeksmethode objectief te beschouwen.
Er is vanuit de theorie een aantal vragen geformuleerd om de mate van aanwezigheid van een dimensie vast te kunnen stellen. Als “controlevraag” is echter ook in één directe vraag gesteld in welke mate men de aanwezigheid van deze dimensie kon beamen. Nu is het natuurlijk de vraag hoe je kwalitatief gezien het meest reële beeld naar boven krijgt, door een aantal indirecte of door één directe vraag te stellen. Mijn veronderstelling is, ook vanuit de theorie geredeneerd, dat je middels het stellen van een aantal vragen een betrouwbaarder beeld krijgt dan bij het stellen van één directe vraag. Je mag vind ik wél zeggen dat als er een erg groot verschil zit tussen het gemiddelde antwoord op de indirecte vragen ten opzichte van de directe vraag (en vice versa) je het vermoeden moet hebben dat de vraagstelling geen betrouwbaar beeld geeft. Alhoewel men zich er tegelijkertijd dus wel van bewust moet zijn dat een aantal indirecte vragen wellicht beter de realiteit benaderd dan één directe vraag. Er is op dit punt geen (heel) grote afwijking geconstateerd. De deelvragen lijken dus een betrouwbaar beeld te geven echter alleen voldoende om inzicht te verkrijgen, en niet om direct keiharde conclusies aan te verbinden ook gezien het feit dat de afwijkingen zowel positief als negatief zijn.
Een interessante vraag voor verder onderzoek is op welke wijze van vraagstelling (direct of indirect) er een meest getrouw beeld ontstaat van de aanwezigheid mate van
ondernemerschap.
Wanneer er gekeken wordt naar het verband tussen de aanwezigheid van intrapreneurship binnen de verschillende onderzochte dimensies en de aanwezigheid van verbindingsmiddelen zijn er verschillen te zien. Bij de dimensie innovativeness en proactiveness moet naar mijn idee geconcludeerd worden dat er geen verband is tussen de aanwezigheid van
verbindingsmiddelen en de mate van aanwezigheid van intrapreneurship in die dimensies zoals die in dit onderzoek onderzocht zijn. Hiervoor zijn de afwijkingen te groot. Nu hoeft dit
uiteraard niet te betekenen dat intrapreneurship in deze dimensies niet te beïnvloeden zou zijn doormiddel van het invoeren van bepaalde verbindingsmiddelen. Wel kan gezegd worden dat de verbindingsmiddelen behorende bij de dimensies innovativeness en proactiveness, zoals die in dit onderzoek bij de theorie zijn gevonden, niet per se van invloed zijn op de mate van aanwezigheid van intrapreneurship binnen die dimensies. Verder onderzoek naar het verband tussen verbindingsmiddelen en het vaststellen van de aanwezigheid van intrapreneurship in de dimensies innovativeness en proactiveness is nodig
Dit valt naar mijn idee voor een deel te verklaren. Als we kijken naar de verbindingsmiddelen bij innovativeness kun je zeggen dat dit er weinig zijn en de intrapreneurial eigenschappen die bij deze dimensie horen, in relatie tot de die bij andere dimensies, de minst goed grijpbare zijn. Deze uitkomst strookt dus in feite met de beschreven vaagheid waarmee het begrip innovativeness mee omringd is. Het zou kunnen duiden dat deze vaagheid ook bestaat bij de ondervraagden, juist bij een organisatie als de KvK waar het personeel niet dagelijks met dit soort begrippen bezig is.
Bij proactiveness zijn de eigenschappen naar mijn idee wel heel helder maar de in de theorie gevonden verbindingsmiddelen relatief gezien minder duidelijk en door werknemers misschien daarom moeilijker daadwerkelijk vast te stellen.
Een interessante vraag voor verder onderzoek is om te kijken hoe de interpretatie door
29 zien dat de afwijkingen binnen de dimensies ten opzichte van elkaar nog minder afwijken dan wanneer je deze vergelijkt met puur de scores op de aanwezigheid van de dimensie en de aanwezigheid van verbindingsmiddelen in die dimensie. Wel zijn de afwijkingen zowel positief als negatief. Voor gebruik in de praktijk of verder onderzoek kan er dus voorlopig, met de bandbreedte gemeten tussen de hoogste en de laagste afwijking in achting genomen, een vrij betrouwbare meting worden gedaan.
Helemaal wanneer we het totaalbeeld van de gemiddelden bekijken komt er naar voren dat er een kleine afwijking is te constateren, van -3 tot 8%. Ook de totale score op de mate van aanwezigheid van intrapreneurship van de verschillende organisaties doet vermoeden dat er correct gemeten wordt. De medewerkers van Advisor en Pentascope vinden hun organisatie gemiddeld genomen neutraal tot mee eens ondernemend. De KvK scoort lager en daarmee geven de medewerkers aan dat zij hun organisatie neutraal ondernemend vinden.
Een interessante vraag voor verder onderzoek zou zijn om te onderzoeken of het werkelijk zo is dat “normaal”is dat er minder ondernemerschap wordt ervaren in organisaties die een minder ondernemend imago hebben (qua organisatie)
30
Hoofdstuk 6 Slot
Dit onderzoek is experimenteel en exploratief van karakter geweest. De beantwoorde vragen geven een beeld van de beleving van werknemers, dit hoeft niet het feitelijke aanwezige beeld te zijn. Hierbij kan echter wel gezegd worden dat de beleving van werknemers eigenlijk nog belangrijker is dan de feitelijke aanwezigheid! Verder is er gewerkt met verbanden die vanuit de theorie zijn gevonden. Deze zijn door middel van een verkennend onderzoek doormiddel van het onder de loep nemen van een aantal bedrijfscases nader onderzocht. Er zijn een aantal aanknopingspunten gevonden zoals de verbanden die er lijken te zijn tussen de mate van aanwezigheid van verbindingsmiddelen en de mate van aanwezigheid van intrapreneurship in de dimensies autonomy, risk taking en competitive aggressiveness.
Het onderzoek geeft inzicht voor managers/leidinggevenden en eigenaren over de
aanwezigheid van intrapreneurship. Ook geeft het een beeld wat voor verbindingsmiddelen er al aanwezig zijn binnen de organisatie. Dit leidt ook tot een beeld over een mogelijk verband hier tussen.
Verder onderzoek is zeker gewenst en noodzakelijk zodat er hardere conclusies getrokken kunnen worden. Hiervoor zouden meerdere bedrijven onderzocht moeten worden en in ieder geval binnen de dimensies innovativeness en proactiveness gekeken moeten worden naar een andere wijze om een eventueel aanwezig verband naar boven te kunnen halen.
Altijd zal er rekening gehouden moeten blijven worden dat het om ondernemerschap gaat. Ook in dit onderzoek is getracht dit begrip op te knippen in stukjes en in hokjes te duwen. Naar mijn idee is het een illusie om te denken dat het begrip ondernemerschap als machine kan worden gezien: je drukt op een knopje en er gebeurt altijd hetzelfde aan de andere kant; niet dus. Ondernemerschap blijft een vloeibaar en moeilijk te vangen begrip, iets wat je ook niet voor 100% zou moeten nastreven. Bewustwording en die stappen nemen die voor de
