Merkloyaliteit
en het verband met de Innovativiteit
van een Organisatie
Een Casestudie binnen de Europese automarkt
door
Willem H. J. (Johan) Kruithof
University of Groningen Faculty of Economics and Business AOG Master Msc-12 Business Administration
Key words: Merkloyaliteit, Commitment, Innovatieactiviteiten, Innovativiteit, Innovatieve Organisatie, Automotive
Research theme: Merkloyaliteit en het verband met de innovativiteit van een organisatie
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ... 4 INTRODUCTIE ... 6 Onderzoeksonderwerp... 7 Onderzoeksvragen ... 8 Onderzoeksontwerp... 8 Doelgroep casestudie... 9
INHOUD VAN DE THESIS... 10
CONCEPTUEEL MODEL ... 11
Verwachte uitkomsten... 12
THEORETISCH KADER... 13
Merkloyaliteit ... 13
De houding van de klant... 15
Samenvatting merkloyaliteit ... 18 Innovatie... 19 De innovatieve organisatie ... 21 Strategie ... 22 Lerend vermogen... 23 Externe relaties ... 24
Processen & Organisatie ... 25
Wanneer innoveren ... 27 Samenvatting innovatie ... 30 OPERATIONALISATIE ... 32 Merkloyaliteit ... 32 Deskundigen... 32 Innovativiteit ... 34 Gegevensanalyse ... 36 RESULTATEN ... 37 Brandcommitment ... 37
CONCLUSIE & DISCUSSIE ... 42
VOORWOORD
Voor u ligt de Master Thesis waaraan ik de laatste fase van mijn studietijd aan de faculteit Bedrijfskunde heb gewerkt. Het kiezen van een onderwerp voor een Master Thesis is geen sinecure. Het kostte mij dan ook enige tijd om een origineel en interessant onderwerp te vinden alvorens ik hieraan kon beginnen. In tegenstelling tot mijn studiegenoten heb ik een onderwerp gekozen dat niet in het verlengde ligt van mijn professie, maar een onderwerp dat mij persoonlijk boeit. Klanten die van een merk houden en het in hun leven verweven hebben, hebben een enorme aantrekkingskracht op mij. Daarnaast is innovatie een zeer belangrijke factor in de automotive-industrie. Hiermee is een combinatie snel gemaakt, waarna ik ben begonnen aan een onderzoek op de Europese automarkt waaruit deze scriptie is geboren.
De opleiding heeft mij zowel als professional als wel als persoon verder ontwikkeld. Als Bèta kostte het mij nog wel eens moeite om te onderkennen dat er meer dan één waarheid bestaat. Ik kijk nu met een bredere blik naar organisatieproblemen en kan deze vanuit diverse
perspectieven benaderen. Als mens heb ik de studieperiode ervaren als een verrijking op het relationele vlak. De studiegenoten van Msc-12 wil ik dan ook bedanken voor de prachtige tijd in Groningen, Schiermonnikoog en China.
De studie heeft mij veel tijd gekost, meerdere avonden in de week en soms hele weekenden achtereen ben ik bezig geweest met het bestuderen van artikelen, boekwerken en collegestof, het schrijven van diverse papers en ter afsluiting deze scriptie.
De laatste loodjes waren zwaar. Een uitzending naar Afghanistan en de recente geboorte van Floris, mijn zoon, zorgden er respectievelijk voor dat ik pas laat kon aanvangen met het onderzoek en de afronding ietwat werd vertraagd. Maar dan is het einde in zicht en kan ik met tevredenheid terugkijken op een bewogen maar rijke studietijd aan de RuG.
Ik sluit af met een gezegde dat ik meer dan toepasselijk vind voor mijn studietijd aan de faculteit Bedrijfskunde op de RuG. Het kost veel bloed, zweet en tranen maar leidt het tot iets prachtigs waardoor vele nieuwe uitdagingen mogelijk worden gemaakt.
INTRODUCTIE
Innovatie wordt door velen beschouwd als het levensbloed van ondernemingen. “Wie niet innoveert, degradeert” lijkt zo de tendens te worden. Afhankelijk van veel factoren innoveren bedrijven meer of minder ten opzichte van elkaar. In competitieve markten wordt
bijvoorbeeld veel geïnnoveerd (Int. Trade Forum, 2000) ten opzichte van laag competitieve markten, omdat elk merk streeft naar een concurrentievoordeel ten opzichte van andere merken. Naast het marktklimaat onderscheiden we meer institutionele factoren die invloed hebben op de mate waarin een organisatie innoveert. Zo zorgen veranderingen in de wet- en regelgeving (Tidd & Bessant, 2009), als bijvoorbeeld de belastingvoordelen bij een lage uitstoot van schadelijke stoffen van auto’s, er onder meer voor dat er onderzoek wordt gedaan naar alternatieven voor de verbrandingsmotor.
Het televisieprogramma Top Gear, waarin een drietal autofanaten de nieuwste modellen testen, wordt gepresenteerd met passie voor auto’s. Vooral die van het Engelse merk Aston Martin worden, door de eveneens Engelse presentator Jeremy Clakson, met veel liefde vergeleken met de Duitse concurrenten waarin het af en toe lijkt alsof hij het over zijn vriendin heeft. Zijn liefde voor het merk Aston Martin kent geen zijn weerga niet. Die voorliefde voor bepaalde merken heeft logischerwijs zijn uitwerking op de vraag naar dit merk. Wanneer klanten van een merk ‘houden’ zou dit de vraag naar auto’s van dat merk positief kunnen beïnvloeden. Maar geldt dit ook voor de mate waarin een organisatie innoveert? In dit onderzoek richten we ons specifiek op de Europese automarkt en onderzoeken we of er een relatie is tussen deze vorm van loyaliteit naar een merk en de innovativiteit van de organisatie van dat specifieke merk.
Onderzoeksonderwerp
Innoveren lijkt voor sommige organisaties core-business terwijl andere organisaties zich meer lijken bezig te houden met de waan van alledag. De oorzaak hiervan ligt verscholen in veel factoren, die zowel zijn oorsprong vinden binnen de organisaties (Kirton, 1976; Dobni, 2006) als daarbuiten (Tidd & Bessant, 2009). Veel hiervan zijn al onderzocht waarbij de nadruk ligt op organisatie interne factoren in plaats van organisatie externe factoren. Eén van de externe factoren is de mate waarin de klanten/eindgebruikers loyaal zijn aan een merk. Wordt bij een eerste negatieve ervaring direct de organisatie de rug toegekeerd of krijgt de organisatie nog een ‘kans’? Voor een organisatie kan het dan wel erg aantrekkelijk zijn om, als er sprake is van relatief veel loyale klanten, minder aandacht voor innovatie te hebben. In dit onderzoek gaan we op zoek naar de relatie tussen loyaliteit en de innovativiteit van een organisatie.
Loyaliteit is er in veel vormen en maten (Jacoby & Chestnut, 1978), daarom is het van belang om soorten loyaliteit te kunnen onderscheiden. In de literatuur wordt met verschillende definities gewerkt zonder nu echt een eenduidige betekenis van het begrip te geven. Amine (1998) probeert met ‘True Brand Loyalty’ een onderscheid te maken tussen onechte en echte merkloyaliteit. Deze eerste aanzet tot eenduidigheid is van belang omdat loyaliteit in veel studies wordt gezien als (enige) oorzaak voor het optreden van herhalingsaankopen. Commitment van de klanten speelt hierin een belangrijke rol.
Onderzoeksvragen
In deze thesis gaan we op zoek naar het bestaan van een eventueel verband tussen
merkloyaliteit van klanten en innovativiteit van organisaties. Hiertoe is het van belang een goed beeld te hebben van merkloyaliteit en wat wordt verstaan onder innovativiteit van een organisatie.
De onderzoeksvraag zoals we die formuleren voor deze studie luidt;
“Bestaat er een relatie tussen loyaliteit van klanten en de innovatviteit van een organisatie?”
Hieruit formuleren we de volgende deelvragen;
1. Wat wordt binnen dit onderzoek verstaan onder merkloyaliteit? 2. Wat is de rol van commitment binnen dit concept?
3. Hoe kan dit concept worden gemeten?
4. Wat wordt binnen dit onderzoek verstaan onder innovativiteit? 5. Hoe kan dit worden gemeten?
6. Is er een verband aan te tonen tussen de mate van respectievelijk merkloyaliteit en innovativiteit?
De laatste vraag zal worden beantwoord in een casestudie.
Onderzoeksontwerp
Doelgroep casestudie
Europa is ‘s werelds grootste producent van motorvoertuigen, daarmee neemt deze industrie een belangrijke rol in binnen de ontwikkeling van Europa’s welvaart (European Commission, Enterprise and Industry, 2010). Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze industrie binnen Europa de grootste investeerder is voor wat betreft research & development (R&D).
Daarnaast levert de Europese auto-industrie een aanzienlijke bijdrage aan het GDP (Gross Domestic Product) van Europa.
Omdat innovatie binnen deze sector als belangrijk wordt beschouwd, vormt de Europese auto-industrie een interessante doelgroep voor onze casestudie. Alle factoren die innovatie
beïnvloeden binnen deze industrie kunnen daarom belangrijk zijn, dus hiermee ook mogelijk merkloyaliteit.
Op de Europese automarkt onderscheiden we een aantal segmenten, welke we van elkaar onderscheiden in prijsklasse en toepassingsgebied. Binnen dit onderzoek is gekozen voor een zeventiental Europese merken die opereren in het segment voor dagelijks gebruik. Het topsegment (sport)auto’s laten we buiten beschouwing omdat hierbij andere motieven voor aanschaf kunnen gelden ten opzichte van de ‘alledaagse auto’ en daarmee ruis kan ontstaan binnen het onderzoek.
INHOUD VAN DE THESIS
Dit onderzoek begint met een conceptueel model waarin we het theoretische verband
beschrijven tussen merkloyaliteit en innovativiteit. Hierop volgt een uitgebreid overzicht van theorieën betreffende het onderwerp. Als eerst zal merkloyaliteit aan bod komen met een uitgebreide analyse van het begrip inclusief definities en de bijbehorende operationalisaties. Het opvolgende hoofdstuk wordt besteed aan innovativiteit. Welke theorieën onderscheiden we en hoe bakenen we het begrip af ten behoeve van ons onderzoek. De operationalisatie van het begrip binnen onze casestudie wordt bovendien behandeld.
CONCEPTUEEL MODEL
Het verband dat wij hier veronderstellen wordt gecreëerd doordat wij innovatie hebben gedefinieerd als de vernieuwende activiteiten die worden ondernomen gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie op de markt en dat ‘echte’ merkloyaliteit de
ondernemingen minder prikkels geeft tot innoveren en daardoor minder doet aan versterking van de concurrentiepositie. Hoewel dit de aanzet vormt voor het veronderstelde verband, wordt in dit onderzoek geen oorzakelijk verband aangetoond zodat in principe sprake is van wederkerigheid. Als we een verband hebben aangetoond, dan is dit dus niet direct aan één van de twee toe te wijzen. Het verband hebben we in het onderstaande conceptueel model
gevisualiseerd.
Figuur 1. Conceptueel model
Eerder gaven wij aan dat wij geïnteresseerd zijn in de zgn. harde kern van het klantenbestand. Het gaat ons om de affectieve klant, de ‘liefdesklant’. De klanten die een
gevoelsbetrokkenheid (affection) hebben, en daarom minder snel naar een ander merk zullen overstappen (Amine, 1998). Het ‘houden van’ aspect neemt dus een grote rol in bij de determinatie van dit type klanten.
Verwachte uitkomsten
De bestaande theorie in acht nemende zien we dat innovatieactiviteiten worden ondernomen om de concurrentiepositie van een onderneming te vergroten. Daarnaast is bekend dat merkloyaliteit leidt tot meer zekerheid voor de toekomst (Amine, 1998). Op basis hiervan zeggen we dat wanneer er, door een hoge mate van loyaliteit van de klanten, sprake is van zekerheid voor de toekomst, organisaties in mindere mate actie ondernemen om de
concurrentiepositie te verbeteren, en dus minder moeite doen om innovatief te zijn. Daarom verwachten wij dat merken met een hoge mate van loyaliteit van hun klanten minder
THEORETISCH KADER
Merkloyaliteit
Merkloyaliteit wordt in de literatuur veel in verband gebracht met herhalingsaankopen en is daarom voor bedrijven erg belangrijk. Immers, klanten behouden kost vele malen minder dan het verkrijgen van nieuwe klanten. Daarnaast levert loyaliteit van klanten een lagere
prijssensitiviteit (Rowley, 2005). Mede hierom is het begrip merkloyaliteit al decennia lang een veelbesproken onderwerp in de marketing literatuur.
Oorspronkelijk zagen de onderzoekers loyaliteit meer als gedrag van klanten, daar deze zichtbaar werd wanneer bijvoorbeeld herhalingsaankopen werden gedaan. Dick & Basu (1994) beargumenteerden in hun artikel dat loyaliteit niet alleen als aankoopgedrag (in de zin van herhalingsaankopen) moet worden gezien maar dat de houding van de klant naar het merk hierin moet worden meegenomen. Gremler en Brown (1999) vonden dat klantgedrag voor bijna 75% is gebaseerd op houding en emotie. De houding en emotie van klanten naar een merk staan binnen dit onderzoek daarom ook centraal. Om een goed beeld te krijgen van deze zaken gerelateerd aan merkloyaliteit zullen we in dit hoofdstuk de belangrijkste aspecten behandelen.
Het effect van merkloyaliteit is uiteindelijk retentie, in de zin van het doen van
processes, aan vooraf gaan en niet willekeurig zijn. Met andere woorden; de redenen van de keuze die gemaakt wordt om bijvoorbeeld altijd een Merk Q te kopen. Amine (1998) merkt op dat het noodzakelijk is om te weten of herhalingsaankopen voorgenomen zijn en of dit gedrag wordt voortgezet in de toekomst voordat we kunnen spreken over (effectieve) merkloyaliteit. Paurav Shukla (2009) bijvoorbeeld, om met een recentere verwijzing te komen, heeft ontdekt dat referentiegroepen een belangrijke plaats innemen bij het doen van herhalingsaankopen. Hiermee zien we dat achter die herhalingsaankopen een bepaald gevoel schuil gaat, namelijk het bij een bepaalde groep willen behoren of het uitstralen van een bepaalde overtuiging. Wat de reden achter herhalingsaankopen ook mag zijn, het gebeurt met een bepaalde reden en is dus absoluut niet willekeurig.
Gestaafd met bovenstaande en het werk van Day (1969), Aaker (1991) en Oliver (1999) kunnen we zeggen dat merkloyaliteit een concept is dat twee aspecten kent. Enerzijds de ‘behavioural-’ en anderzijds de ‘attitudinal loyalty’. De ‘behavioural loyalty’ bestaat uit het daadwerkelijk doen van herhalingsaankopen van een gegeven merk en ‘attitudinal loyalty’ kent een bepaalde mate van ‘commitment’ naar een gegeven merk in termen van (een) unieke waarde(n) die het Merk Bezit (Chaudhuri & holbrook, 2001). ‘Attitudinal loyalty’ is
gebaseerd op de houding naar het merk. Amine (1998) vertaald ‘attitudinal loyalty’ als the
upstream approach to brand loyalty; deze is gebaseerd op het identificeren van de motieven
De houding van de klant
Om merkloyaliteit, zoals wij die in dit onderzoek beschouwen, te kunnen herkennen is het van belang om te begrijpen wat er met de houding van de klant wordt bedoeld. In deze paragraaf wordt er stil gestaan bij de houding van de loyale klant.
Jennifer Rowley (2005) stelt dat er vier categoriën loyale klanten zijn. Zij onderscheid net als Day (1969), Aaker (1991), Oliver (1999) etc. de behavioural en de attitudinal loyalty maar segmenteert deze in inertie (de mate waarin de houding en/of het gedrag neutraal is) en positiviteit. Hieruit is onderstaande segmentatie ontstaan.
Figuur 2. Segmenting loyals (Rowley, 2005)
Rowley (2005) spreekt pas over ‘committed customers’ als zowel de houding (attitude) als het gedrag (behaviour) naar het merk postief is. Hiermee maakt zij onderscheid in het type
klanten van een merk. Dit onderscheid helpt ons om in eerste instantie de loyale klanten met een positieve houding naar het merk te onderscheiden van hen die dit niet hebben. Dit is belangrijk daar deze binnen dit onderzoek een centrale rol innemen, we zijn immers op zoek naar de klant die van het merk houdt.
‘convenience-seeker’ door de houding naar het merk. Zij laten positieve gevoelens naar het merk zien.
Story (2007) geeft in zijn artikel ‘Dividing devotion’ een soortgelijke indeling maar spreekt in plaats van over loyaliteit over devotion. Deze term wordt sinds enkele jaren ook gebruikt om de gevoelens naar een merk aan te duiden (brand devotion). Story (2007) zegt in feite
hetzelfde als Rowley (2005) maar met het verschil dat hij het niet heeft over het gedrag van de klant. Het verschil wordt zichtbaar door de door Story (2007) toegevoegde functionele
verbinding waarbij hij doelt op de functionele kenmerken van het merk. Hier zullen wij nu niet verder op in gaan omdat het ons in het model van Story (2007) niet gaat om de
toepasbaarheid van de producten van een merk maar om de persoonlijke verbinding, die net als bij Rowley (2005) wordt onderscheiden in positieve houding naar een merk. De houding van de klant maakt het verschil. Dit zien we terug in het onderzoek van Story (2007) waaruit blijkt dat de klanten met een persoonlijke verbinding met het Merk Bereid zijn zowel
significant meer te betalen voor producten van het merk als meer uit te geven bij het merk.
Figuur 3. Relationship segments (Story, 2007)
Samuelsen & Sandvik (1997) stelden dat commitment de relatie beschrijft tussen klant en merk. Deze relaties tussen klant en merk zagen we hiervoor ook in diverse segmenten terugkomen in de modellen van Rowley (2005) en Story (2007). De mate van commitment kan worden veroorzaakt door enerzijds affectiviteit, zoals emotionele gevoelens naar het merk, en anderzijds cognitieve redenen, zoals ervaren risico of ervaren verschillen in
prestaties met concurrerende merken (Amine, 1998). Deze vormen van commitment gaan door als respectievelijk ‘affective’, hierna ‘AC’, en ‘calculative’, hierna ‘CC’, commitment. Men kan zich er wel een voorstelling van maken dat AC naar een merk kan bestaan uit veel
eens bekeken maar gaat het om het goede gevoel. Een citaat uit een gesprek met een AC klant van Merk Q;
Als mij de vraag wordt gesteld waarom ik altijd Merk Q rijd geef ik steevast het antwoord “omdat ik van Merk Q houd”. Als ik toe ben aan een nieuwe auto, koop ik een nieuwe Merk Q op ‘gevoel’ en lees pas naderhand de specificaties betreffende veiligheid, gebruikersgemak etc. om dit goede gevoel naar Merk Q te rationaliseren. Dit doe ik voornamelijk om de
aankoop naar mijn echtgenote te verantwoorden en niet omdat ik op voornoemde specificaties selecteer.
Dit is nu een duidelijk voorbeeld van AC waarvan Merk Q zou willen dat elke klant dat had. AC is in tegenstelling tot CC minder afhankelijk van contingentiefactoren die de
herhalingsaankopen kunnen beïnvloeden en leidt daarmee tot een meer stabiele vorm van merkloyaliteit ten opzichte van CC (Amine, 1998). Er kan dus worden gesteld dat AC een belangrijke variabele is voor herhalingsaankopen in het lange termijn perspectief (Amine, 1998).
Binnen ons onderzoek gaat het ons binnen het begrip ‘merkloyaliteit’ om die zaken die een gevoelsbetrokkenheid vertegenwoordigen. In het model van Rowley (2005) wordt dit
Samenvatting merkloyaliteit
We onderscheiden verschillende soorten loyale klanten maar het grote verschil wordt gemaakt door hen die een positieve houding of een persoonlijke verbinding hebben, respectievelijk naar en met het merk. Of het merk nu functioneel voor hen is of niet, de (herhalings)aankoop rationeel is of niet, de klant heeft een positieve houding naar het merk en dat maakt het
verschil. Dit werd nog eens benadrukt door de affectiviteit naar een merk aan te halen waaruit, net als bij Rowley (2005) en Story (2007), ook weer het gevoel van de klant naar het merk zichtbaar wordt.
Innovatie
In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar de betekenis van innovatie, de innovativiteit van een organisatie, hoe innovatie zichtbaar wordt, maar bovenal wat een innovatieve organisatie is. We zullen hiertoe eerst kort op macro niveau het begrip gaan bekijken en vervolgens snel afdalen naar micro niveau om bij de organisatie uit te komen en hier de motieven voor innovatie te ontdekken en tussendoor worden verbanden gezocht met de houding van klanten uit het vorige hoofdstuk.
Zahra en Covin (1994) stelden dat innovatie wereldbreed beschouwd wordt als het
levensbloed van collectieve overleving en groei. De Verenigde Staten van Amerika hebben zelfs een Department for Innovation. Het Department of Trade van het Verenigd Koninkrijk stelde in 2003 dat als bedrijven uit de UK niet meer innoveren, banen en winsten op de tocht komen te staan en de levensstandaard van de Britten naar beneden zal gaan in vergelijking tot andere landen. Dit laat zien dat innovatie een belangrijke plaats inneemt op de agenda van zowel de politiek als van bedrijven.
Dat innovatie dus belangrijk wordt gevonden moge nu duidelijk zijn, maar een éénduidige definitie van dit begrip is eigenlijk nergens te vinden. Wel is duidelijk dat organisaties het woord ‘innovatie’ gebruiken om verschillende zaken te beschrijven. In de literatuur zijn veel definities te vinden die variëren in context en scope van de analyse (Dobni, 2008). Ze variëren van ‘het hebben van creatieve werknemers’ (Dobni, 2008) tot heel uitgebreide afbakeningen van Damanpour (1996);
Innovation is conceived as a means of changes in the external environment or as a pre-emptive action to influence the environment. Hence, innovation is here broadly defined to encompass a range of types, including new product or service, new process technology, new organization structure or administrative systems, or new plans or program pertaining to organization members.
Thompson (1965) definieert innovatie als het genereren, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, processen, producten of diensten.
onderdelen en deze vervolgens in een model gezet die de essentie van innovatie moet weergeven. Zij kwamen tot de volgende definitie die recht doet aan alle definities die er zijn van innovatie;
Innovation is the Multi-stage process whereby organizations transform ideas into
new/improved products, services or processes, in order to advance, compete and differentiate themselves successfully in their marketplace.
Deze door Baregheh et al. (2009) geformuleerde definitie gaat samen met een schematisch model dat het innovatieproces weergeeft. Dit procesverloop moet overigens niet als star geheel worden bekeken maar als een mogelijk verloop van het proces. Belangrijk hierin is dat we zien dat innovaties betrekking kunnen hebben op meerdere vlakken, het diverse stadia kent, er verschillende motieven aan ten grondslag kunnen liggen en ze in diverse vormen en grootte kunnen voorkomen.
Innovatie kan dus betrekking hebben op zowel diensten, (interne) processen als producten. Wat we in het model ook terugzien is dat innovatie binnen een organisatie ook wordt bepaald door de sociale context. De sociale context staat voor de omgeving van een organisatie, waarin deze opereert. Deze is op veel manieren van invloed op de innovatie binnen
organisaties (Baregheh et al., 2009). Hier kunnen we de mate waarin de klanten een positief Figuur 4. Schematische definitie van innovatie
gevoel koesteren naar het merk dus ook toe rekenen. Zie hier, ons eerste aanknopingspunt met loyaliteit van de klanten.
De innovatieve organisatie
Zojuist hebben we het begrip innovatie toegelicht maar wat we nu nog niet weten is wat er wordt verstaan onder een innovatieve organisatie. Binnen dit onderzoek trachten we een verband aan te tonen tussen loyaliteit van de klanten en de mate waarin een organisatie al dan niet innovatief is. Het is daarom van belang te weten wat de kenmerken van een innovatieve organisatie zijn om vervolgens de innovativiteit te kunnen meten.
Tidd & Bessant (2009) zeggen dat als je als organisatie innovatief wilt zijn er een zevental componenten aanwezig moeten zijn alvorens hierover te kunnen spreken. Deze componenten zijn:
• Shared vision, leadership and the will to innovate;
• Appropriate structure;
• Key individuals;
• Effective team working;
• High-involvement innovation;
• Creative climate and
• External focus
Tidd & Bessant (2009) hebben voor het meten van de mate van innovativiteit van een
Binnen deze dimensies komen de eerder genoemde componenten terug in de vragen die zijn gekoppeld aan de dimensies om deze te meten. In de questionnaire zien we ook veel aspecten terugkomen die behandeld worden in het model van Adams et al. (2006). John Bessant was tevens co-auteur van Adams et al.’s ‘Innovation management measurement: A review’ (2006). Dat verklaart hoogstwaarschijnlijk ook deze overeenkomsten.
Zoals reeds aangegeven hebben Adams et al. (2006) ook een recept gemaakt voor een innovatieve organisatie. Niet geheel tegen de verwachtingen in komen de ingrediënten dus vrij goed overeen met de componenten van Tidd & Bessant (2009). De zeven categorieën bestaan uit: • Input; • Kennismanagement; • Innovatiestrategie; • Organisatie en cultuur; • Portfolio management; • Project management en • Commercialisatie
We zullen in het volgende gedeelte aan de hand van de dimensies uit de innovation audit van Tidd & Bessant (2006) de componenten en categorieën van respectievelijk Tidd & Bessant (2006) en Adams et al. (2009) behandelen hoe deze bijdragen aan een innovatieve organisatie.
Strategie
Quinn (1980) formuleert strategie als het patroon of plan dat de doelen, het beleid en acties van een organisatie integreert in een samenhangend geheel. De strategie van een organisatie kan dus heel goed aangeven of een organisatie innovatief is. Immers, als uit de strategie al niet blijkt dat het wil innoveren, hoe kunnen we dan verwachten dat een organisatie innovatief is? Tidd & Bessant zeggen over strategie binnen de innovatieve organisatie dat er een
Adams et al. (2006) kijken voornamelijk naar de vlakken waarop innovativiteit binnen een organisatie kan worden gemeten. Zij komen hiervoor met de strategische oriëntatie en strategisch leiderschap. Er wordt voornamelijk gesproken over de houding van het top-management naar innovatie. Deze dient allereerst positief te zijn, innovatie moet worden gesteund. Dit wordt in eerste instantie zichtbaar in de organisatiestrategie. Dit wordt onder andere ondersteund door Cooper (1984) die tot de conclusie is gekomen dat ‘new product development’ (NPD) heel erg af hangt van de oriëntatie die het topmanagement heeft, en de daaruitvolgende strategiekeuze. En daarmee is de oriëntatie van het topmanagement en dus tevens de strategie een geschikt onderdeel om te meten hoe het is gesteld met de innovativiteit van een organisatie.
Een innovatieve organisatie heeft top-management dat een gedeelde visie heeft over de wijze waarop de organisatie zich kan ontwikkelen door innovatie, een strategie heeft die bekend is binnen de hele organisatie en waarin verbeterdoelen duidelijk worden gecommuniceerd. En daarnaast is al het personeel zich bewust van het feit dat innoveren sterk bijdraagt om een goede concurrentiepositie in te nemen.
Lerend vermogen
Het lerend vermogen van een organisatie zegt veel over de mogelijkheden om te innoveren. Tidd & Bessant (2009) noemen in deze context het personeel van de organisatie en de infrastructuur binnen de organisatie die het mogelijk maken om snel op veranderingen te kunnen inspelen, kennis vast te houden en te leren van fouten. In eerste instantie is kennis van het personeel daarom een belangrijke factor bij het innoveren. Om dit in een breder verband te trekken komen we bij het begrip kennismanagement. Kennismanagement is volgens veel onderzoekers een belangrijk vereiste voor een innovatieve organisatie. De mate waarin een organisatie in staat is om ideeën te genereren (Adams et al.,2006), en kennis te absorberen (Chen, 2004) heeft een positieve invloed op de mate van innovatie en prestatieniveau van die organisatie.
Externe relaties
Met externe relaties doelen Tidd & Bessant (2006) op de connecties die een organisatie heeft met hun klanten en leveranciers maar ook met universiteiten en kennisinstituten. De relatie met klanten en leveranciers kan zorgen voor een goed gevoel van de wensen van de klanten en andersom ook weer het overbrengen van de eigen wensen naar de leveranciers. Het herkennen van de behoefte van de klant kan bijvoorbeeld zorgen voor de aanleiding om te gaan innoveren. De relatie met universiteiten en kennisinstituten kan helpen bij de
ontwikkeling van nieuwe ideeën en draagt tevens bij aan het lerend vermogen van de organisatie.
Adams et al. (2006) refereren in hun artikel naar het begrip ‘absorptive capacity’, ofwel de mate waarin een organisatie kennis kan opnemen en vasthouden, van Chen (2004) en Tsai (2001) waarin laatstgenoemden tot de ontdekking kwamen dat er een postief verband zit in de mate van ‘absorptive capacity’ en de mate waarin een organisatie innoveert en succesvol is.
Processen & Organisatie
Omdat er volgens ons een vrij grote mate van samenhang tussen deze twee dimensies bestaat, worden deze binnen een enkele paragraag beschreven.
Tidd & Bessant (2009) zeggen hierover dat de wijze waarop de processen binnen een organisatie verlopen innovatie kan faciliteren of onderuit kan halen. Zoals we weten zorgen de organisatiestructuur (Mintzberg, 1979) en organisatiecultuur (Amabile et al., 1996) er in het bijzonder voor hoe bepaalde processen binnen een organisatie verlopen. De snelheid waarmee een organisatie kan inspelen op veranderingen in de markt hangt bijvoorbeeld sterk af van de organisatiestructuur (Lawrence en Lorsch, 1967) en de mate waarin mensen creatief gaan denken is sterk afhankelijk van de ervaren sfeer op de werkvloer (Ekvall, 1996).
Zo is er binnen een machine bureaucratie (Mintzberg, 1979), welke wordt gekenmerkt door centralisatie en een hoge mate van standaardisatie, weinig ruimte voor de individuele
medewerker om verbetervoorstellen kwijt te kunnen. Terwijl hier in een missiegeoriënteerde organisatievorm veel meer ruimte voor is omdat deze minder rigide zijn.
De organisatiecultuur staat voor het geheel aan gedeelde normen en waarden binnen een organisatie (Jones, 2007) en wordt gevormd door de medewerkers in de organisatie. Innovatie is vaak een product van creatief denken (Amabile, 1998) en daarvoor moet ruimte zijn binnen een organisatie. Als bijvoorbeeld de cultuur in de organisatie niet toelaat dat er gediscussieerd wordt over het veranderen van productieprocessen, men elkaar aanspreekt op gedrag, elkaar motiveert of elkaar helpt dan is het ook niet waarschijnlijk dat hier goed wordt geïnnoveerd. Tidd & Bessant (2009) verwijzen naar het boek van Kanter et al. (1997) waarin zij een aantal factoren noemen die bijdragen aan een cultuur waarin weinig tot geen plaats is voor innovatie.
• Dominantie van beperkende verticale relaties
• Slechte laterale communicatie
• Beperkte beschikbaarheid van tools en middelen
• Top-down voorschriften
• Moeilijk veranderen
• Verandering kan alleen van buitenaf komen om goed te zijn (cultuur van inferioriteit)
Effect van bovenstaande factoren is het creëren en versterken van niet-innovatie faciliterende gedragsnormen en verbieden van creativiteit wat vervolgens weer leid tot een cultuur waarin een gebrek ontstaat aan innovatie (Tidd & Bessant, 2009).
Project management is als zesde categorie binnen het framewerk van Adams et al. (2006) behept met de processen die gepaard gaan met het omvormen van de input in te vermarkten innovaties. Volgens Adams et al. (2006) zijn project efficiency, tools, communicatie en samenwerking de grootste componenten van innovatie project management.
Een innovatieve organisatie kent een structuur waarbij er een ‘fit’ is met de ,innovatieve, organisatiestrategie (Lawrence & Lorsch, 1967), snel beslissingen kunnen worden genomen en een cultuur die wordt gekenmerkt door flexibiliteit, een goede samenwerking, zowel horizontaal als tussen de verschillende lagen in de organisatie, die onder meer zichtbaar worden in de efficiënte en doelgerichte wijze waarop projectmanagement vorm krijgt binnen de organisatie. En last but not least, een sterke betrokkenheid bij het innovatieproces van alle medewerkers en niet alleen de R&D-ers.
Naast de hiervoor genoemde indicatoren van innovatie binnen een organisatie kan er ook worden gekeken naar financiële kengetallen. Rogers (1998) noemt als ‘output measure’ het succes van de organisatie, wat eenvoudig zichtbaar wordt door een jaarrekening van een organisatie te vergelijken met branchegenoten. Daar wij van mening zijn dat het succes van een organisatie ook andere oorzaken kan hebben en derhalve niet veroorzaakt wordt door alleen innovatieactiviteit is het kengetal bruto winst (gross profit) geen goede indicator voor de innovativiteit van een organisatie. Research & Development (R&D) uitgaven daarentegen kunnen dit wel zijn. Adams et al. (2006) en Salavou (2004) noemen deze als één van de indicatoren van innovativiteit. Net als de ROI (Return on Investment), genoemd door Mankin (2007), zijn dit vrij oude indicatoren die gebruikt worden om de innovativiteit van een
organisatie te meten. De Goldense Group Inc. (GGI) heeft in haar studie (2008) ontdekt dat één van de nog steeds meest gebruikte methodes om innovatie te meten, R&D uitgaven zijn als percentage van de verkopen. Dit kengetal is een relatief eenvoudige en maakt het
wel iets over de intentie van een organisatie om met innovatie bezig te zijn, immers R&D is gericht op het vergaren van nieuwe kennis, ontwikkelen/verbeteren van (nieuwe-) producten, diensten of processen (Rogers, 1998).
Adams et al. (2006) zeggen dat naast R&D intensiteit, het gebruik van systemen en fysieke resources de menselijke factoren als het aantal mensen in de organisatie die ‘committed’ zijn ten aanzien van innovatieactiviteiten een onderdeel kan zij om de categorie ‘Input’ te meten. Kirton (1976) heeft hiervoor een vragenlijst ontworpen die helpt om medewerkers onder te verdelen op een schaal die loopt van adaptor tot innovator. Het spreekt voor zich dat een organisatie waarin alleen adaptors werken, niet direct innovatief zal zijn. Allemaal innovators in een organisatie draagt in ieder geval bij aan de mate waarin een organisatie innovatief is.
Wanneer innoveren
De bereidheid tot innoveren (Tidd & Bessant, 2009), in andere woorden omschreven als de ‘input’ in Adams et al. (2006) lijken een eerste vereiste om tot een innovatieve organisatie te komen. De bereidheid om te gaan innoveren zien wij als aanknopingspunt met de
merkloyaliteit van de klanten. Als een organisatie een hoog percentage loyale klanten heeft, verminderd in ons conceptuele model de bereidheid te innoveren. Als een organisatie daarentegen geen tot weinig loyale klanten heeft zal het iets moeten doen om haar
concurrentiepositie te versterken en zodoende die bereidheid ontstaat om te innoveren. Om dit goed te kunnen begrijpen gaan we hier in de volgende paragraaf nog wat dieper op in om zo de verbinding te maken tussen de externe variabele ‘merkloyaliteit van de klanten’ met de organisatie-interne variabele ‘innovativiteit’.
Figuur 5. De dimensies van een innovatiecultuur (Dobni, 2008)
Als eerste dimensie zien we de intentie voor innovatie terugkomen in het model. Deze intentie, ofwel ‘trigger’ van innovatie, kunnen we zien als een eerste vereiste om te gaan innoveren. Immers, als je ergens het nut niet van inziet ga je er doorgaans ook niet toe over. Deze intentie tot innoveren gaan we in de volgende paragraaf verder uitdiepen .
Intention for Innovation
Innovation propensity
Met ‘Innovation propensity’ wordt door Dobni (2006) verwezen naar de bereidheid cq. neiging tot innoveren. Hij bedoeld hier de waarschijnlijkheid dat een organisatie pogingen tot het ontwikkelen en vasthouden van een innovatieve oriëntatie omarmd. Dit wordt
gecommuniceerd door de visie en geformuleerde doelen, en geoperationaliseerd door het business model en bedrijfsprocessen.
Employee constituency
Hierbij gaat het om de samenhang in de organisatie. Dobni (2006) zegt dat dit concept de mate beschouwt waarin medewerkers bezig zijn met innovatie. En hoe ze over zichzelf en over hun collega’s denken in het opzicht van waarden, gelijkheid en bijdrages in de organisatie. De ‘employee constituency’ geeft volgens Dobni (2006) aan in welke mate de medewerkers zich zien als onderdeel van het geheel. Als voorbeeld neemt hij de piloten en bagagehandlers van Southwest Airlines die elkaar als gelijken beschouwen. Ze dragen met elkaar bij aan de doelen van de organisatie en als het nodig is helpen zelfs de piloten mee bij het leeghalen van het bagageruim.
Zo zit het dus ook met innovatie binnen een organisatie. Als de medewerkers van een
organisatie er niet achter staan en het zien als een R&D aangelegenheid, dan is er zeker geen sprake van ‘employee constituency’ en zal er volgens Dobni (2006) geen innovatiecultuur kunnen ontstaan.
De bereidheid tot innoveren wordt door Montalvo (2006) in zijn artikel ‘What triggers Innovation’ omschreven als de ‘willingness’ die nodig is om te innoveren. In dit artikel koppelt hij de Theory of Planned Behaviour (TPB) van Ajzen (1991) aan de ‘willingness’ tot innoveren van bedrijven. Volgens Ajzen (1991) en Gollwitzer & Bargh (1996) is er onder sociaal psychologen overeenstemming over het feit dat het menselijk gedrag in specifieke situaties doelgericht is. Van mensen wordt dus verwacht dat ze zich analoog aan hun intenties gedragen (Montalvo, 2006). Als we ‘innovatief zijn’ zien als een doel moet daar dus een intentie onder liggen. Volgens Montalvo (2006) is de bereidheid tot innoveren een eerste indicator voor het voorspellen van ‘innovatief gedrag’ binnen een organisatie.
onderzoek naar innovatie binnen bedrijven. Het model gaf hem de mogelijkheid te onderzoeken welke factoren de intentie tot innoveren beïnvloeden. Hij kwam tot de
ontdekking dat de bereidheid tot innoveren kan worden uitgelegd aan de hand van de houding van de managers tegenover een aantal factoren waaronder innovatie en dat wat hij ‘sociale druk’ noemt, hieronder valt onder andere marktdruk en druk vanuit de maatschappij.
De diverse bestaande theorieën zorgen ervoor dat we uiteindelijk innovatiegedrag op een hoger abstractieniveau kunnen bekijken en een logische koppeling kunnen maken met het wel of niet bewust kiezen om te innoveren bij een bepaalde mate van vertrouwen in de toekomst doordat klanten wel of niet loyaal zijn naar het betreffende merk.
Ons conceptueel model beschouwend zien we dat innovatie dus wel degelijk gestuurd wordt door prikkels. Deze prikkels worden in ons model minder als er sprake is van meer loyale klanten in de klantengroep van een merk. De prikkels worden door zowel Dobni (2006) als Montalvo in respectievelijk de ‘Innovatie Intentie’ en ‘Willingness’ beschreven.
Dobni (2008) zegt over innovatie dat het langdurende voordelen geeft en zorgt voor enorme verschuivingen in concurrentiepositie. Goed zijn in innovatie levert je concurrentievoordelen op, groot zijn in innovatie resulteert in industriebrede verstoringen. Met andere woorden; organisaties moeten innoveren.
Samenvatting innovatie
Zowel Tidd & Bessant (2009) als Adams et al. (2006) hebben een visie op wat een
innovatieve organisatie inhoudt. We hebben gekeken naar verschillende aspecten van goed innovatiemanagement en daarmee de kenmerken van innovatieve organisaties. We kunnen ons in ieder geval een beeld vormen van wat aanwezig moet zijn om te spreken van een innovatieve organisatie, of te ontdekken of een organisatie bereid is dit te zijn. Het
conceptueel model van deze studie beschouwend gaat het ons om de innovatie intentie, de bereidheid van een organisatie om te innoveren, en niet specifiek om de mate waarin een organisatie in staat is om succesvol te innoveren. We kijken dus bewust niet naar het resultaat van de innovatieactiviteiten. Tevens hebben we een doorkijk gemaakt naar de
OPERATIONALISATIE
Merkloyaliteit
Merkloyaliteit bestaat voor een groot deel uit commitment van de klanten. In deze studie kiezen we ervoor om dit concept te meten en zo de mate van merkloyaliteit te bepalen. De casestudie vindt plaats binnen de Europese automarkt en het gaat er in eerste instantie om te bepalen in welke mate de merken ten opzichte van elkaar commitment genieten van hun klanten.
Het is ontzettend lastig om dit concept te operationaliseren. Commitment kent twee vormen en ons gaat het hier om die ene vorm, Affective commitment. Het is niet reëel te denken dat we bij alle merken een steekproef gaan doen onder alle Europese klanten. Dit gaat ook niet gebeuren. Wij gaan ervan uit dat autojournalisten een dusdanige kennis hebben van de markt en daarmee kunnen aangeven hoe de verhoudingen tussen de 17 geselecteerde merken zijn. We kiezen er dus voor om door middel van een enquête onder automotivejournalisten te gaan bepalen in hoeverre bepaalde merken meer, danwel minder commitment genieten van hun klanten. Het gaat dus om het gevoel dat de journalisten hebben van het aandeel
gecommiteerde loyale klanten van een merk ten opzichte van andere merken.
Deskundigen
Er worden groepen verzameld van deskundigen binnen de Europese automarkt, die werkzaam zijn voor één van de volgende acht Nederlandse automagazines;
• Autoweek • Autoreview • TopGear magazine • Autozine.nl • Autokampioen (Anwb) • Autovisie • Autogids.nl • Carros magazine
Omdat het hier om een verkennend onderzoek gaat, gaat het er in eerste instantie om de merken ten opzichte van elkaar te plaatsen en niet om de mate van merkloyaliteit te kwantificeren. Dit kan eventueel in een vervolgonderzoek.
Uit de literatuurstudie is duidelijk geworden dat brandcommitment, en dan specifiek AC, staat voor affectie naar het merk en dat deze belangrijk is voor de lange termijn (Amine, 1998). Merkaffectie, zoals we dit verschijnsel dus kunnen vertalen heeft alles te maken met het ‘houden van’ gevoel. Op deze wijze steken we de operationalisatie van het verschijnsel ook in binnen het onderzoek. De kennis en ervaring van de verschillende redacties, respectievelijk van en op de Europese automarkt achten wij dusdanig dat er door hen een rangschikking kan worden gemaakt op basis van de mate waarin de klanten cq. eindgebruikers van het merk houden.
Als eerste stap worden de redacties telefonisch benaderd. In dit eerste contact wordt een korte toelichting gegeven op het onderzoek en de vraag gesteld of zij willen meewerken aan het onderzoek. Hierna wordt een e-mail verstuurd, voorzien van de enquête en een begeleidend schrijven voor alle redacteurs. De redacteurs worden gevraagd onafhankelijk de merken een plaats te geven op de ranglijst van 1 tot en met 17. Waarin op 1 het hoogst scorende merk voor wat betreft het relatief grootste aandeel ‘committed’ klanten.
Innovativiteit
Het meten van innovatie is een in de literatuur veel besproken onderwerp. Het wordt door Frenkel et al. (2000) omschreven als een complex onderwerp dat voor veel bedrijven een lastige exercitie is. Buiten het gegeven dat het lastig is, is er een grote hoeveelheid
meetmethoden beschikbaar. Of deze allen een juiste weergave geven van het concept wordt door verschillende onderzoekers betwijfeld.
De vragenlijsten (Appendix 2) worden online gepubliceerd. Dit werkt voor de respondenten drempelverlagend. De verwachting is dat het responspercentage hierdoor hoger zal zijn dan bij een schriftelijke survey.
De 17 aan te schrijven merken zijn grote organisaties in verschillende landen. De
organisatiestuctuur en functionarissen van deze afzonderlijke organisaties zijn niet openbaar beschikbaar. Daar wij geen inzicht hebben in de organisaties en evenmin beschikken over contactpersonen wordt met elke organisatie telefonisch contact opgenomen en gevraagd naar de Personal Assistent (PA) van de Chief Executive Officer (CEO).
In dit gesprek zal worden toegelicht wat de bedoeling is van ons onderzoek en verzocht om een e-mailadres zodat per e-mail een toelichting (Appendix 5) en toegangslink naar de enquête kan worden verzonden. Hierin staat tevens vermeld hoe de enquête moet worden weggezet in de organisatie daar wij zelf niet de beschikking hebben over een overzicht van de organisatie en haar functionarissen. Professor Joe Tidd, de auteur van het boek Managing Innovation (2009) adviseerd om een zogenaamde ‘diagonal sample’ van de organisatie te nemen die, zoals de naam al doet vermoeden, zowel crossfunctioneel als crosshiërarchisch is. Dit om een zo betrouwbaar mogelijke weergave te krijgen van de mate waarin de organisatie innovatie managet.
De vragen die worden gesteld in de online enquête behoeven crosshiërarchisch en
crossfunctioneel niet consistent te worden beantwoord voor een betrouwbare uitkomst. Per niveau en per functie kunnen namelijk verschillende processen afspelen die dus ook anders worden ervaren, onafhankelijk van de persoonlijke perceptie. In dit onderzoek worden de uitkomsten gemiddeld. Deze uitkomst wordt per organisatie als uitkomst van het onderzoek meegenomen.
een spreiding van 50% omdat we geen idee hebben in welke richting de antwoorden gaan wijzen. Door de spreiding op 50% in te schatten wordt een zo groot mogelijke steekproef berekend. Als per organisatie 6 personen reageren op de enquête, kan worden gezegd dat het onderzoek betrouwbaar is en een goede representatie geeft van de organisatie.
De innovatieaudit van Tidd en Bessant wordt per merk in een questionnaire naar de zeventien organisaties verzonden. Via Thesistools.com zijn de questionnaires gepubliceerd op Internet. De organisaties krijgen een link meegezonden naar de questionnaire van hun eigen
organisatie. De organisaties worden verzocht om de link door te sturen naar willekeurige medewerkers van verschillende afdelingen op verschillende niveaus. De organisaties krijgen tot 15 februari de mogelijkheid de enquête in te vullen. Daarna zal er worden geanalyseerd.
Research & Development
Hiertoe zullen de jaarrekeningen van de verschillende merken worden bekeken. Het gaat specifiek om de Research & development uitgaven als percentage van de omzet. We kijken naar deze getallen vanaf 2006 tot en met 2008. 2009 is bij diverse merken nog in
voorbereiding en wordt derhalve in dit onderzoek niet meegenomen.
De meeste merken die we hebben meegenomen in het onderzoek naar merkloyaliteit zijn niet op zichzelf staand. De enige merken die we individueel kunnen bekijken in de jaarrekening zijn;
- Merk B; - Merk C; - Merk J; - Merk M.
Gegevensanalyse
We beginnen met de analyse van de enquêtes die zijn uitgezet bij de automagazines. De uitkomsten worden geanalyseerd door gebruik te maken van SPSS 18. Deze analyse zorgt ervoor dat we per merk een beeld krijgen van de positie voor wat betreft het relatief aandeel loyale/’committed’ klanten. In deze SPSS 18 analyse wordt het gemiddelde aangegeven maar tevens krijgen we een goed beeld van de spreiding en daarmee de betrouwbaarheid van het onderzoek.
In de analyse van de uitkomsten van de verschillende innovatieaudit is de spreiding minder van belang omdat het onderzoek crossdiagonaal is uitgezet en de uitkomsten per auditee in één organisatie volgens Professor Joe Tidd ver uit elkaar kunnen liggen. Dit is ook niet verwonderlijk daar een marketingmanager met heel andere zaken bezig is dan een
productiemedewerker. Deze gegevens worden dan ook gemiddeld tot één uitkomst die we gebruiken om de mate aan te geven van innovativiteit.
In de vorige paragraaf gaven we aan dat de spreiding minder van belang is in de
crossdiagonale steekproef dan bij de eerste. Onbelangrijk is het echter niet. Door de spreiding per organisatie mee te nemen wordt wel wat gezegd over de betrouwbaarheid en daarmee de mate waarin we de merken met elkaar kunnen vergelijken. Is de spreiding laag dan
concluderen we daarmee dat de audit door gelijkgestemden is ingevuld en er waarschijnlijk geen crossdiagonale steekproef is genomen. Enige mate van overeenstemming van de kengetallen die spreiding aangeven is dan ook een goede indicatie van de betrouwbaarheid van de uitkomsten.
RESULTATEN
Brandcommitment
De deadline voor inzenden van de enquêtes is gesteld op 30 januari. Op 1 februari zijn er slechts 3 retour gezonden en daarmee hebben we een tekort aan gegevens om een redelijk beeld te krijgen van de posities van de merken. Tevens heeft de redactie van Autokampioen aangegeven niet te willen meewerken aan het onderzoek. Na één rappèl op 3 februari hadden we 12 respondenten waarmee we in ieder geval een analyse kunnen draaien in SPSS.
In volgorde van hoogste mate van loyaliteit naar de laagste zien we de volgende resultaten;
1 Merk J 5,3 7 Merk K 7,8 13 Merk E 10,7
2 Merk N 6,2 8 Merk A 7,8 14 Merk O 11,8
3 Merk Q 6,3 9 Merk G 8,3 15 Merk M 12,1
4 Merk B 6,4 10 Merk D 8,7 16 Merk L 13,2
5 Merk P 6,9 11 Merk C 9,4 17 Merk F 15,1
6 Merk I 7,2 12 Merk H 10,0
Figuur 6. Uitkomsten merkloyaliteit
De resultaten laten zien dat Merk J volgens de respondenten de meeste loyaliteit (gem. 5,3) geniet en Merk F de minste (gem. 15,1). De overige merken vallen hier tussen.
De interkwartielafstand (Interquartile Range) is ook een handig kengetal om de spreiding binnen de verdelingen mee aan te geven. Een lage interkwartielafstand duidt op een hoge mate van overeenstemming tussen de respondenten over de positie van het merk. Ook hierin zien we wederom de laagste score voor Merk F en de hoogste voor Merk P.
Na analyse in SPSS 18 zien we de volgende uitkomsten. Deze zijn opnieuw verwerkt in tabelvorm. De originele SPSS 18 analyse vindt u terug in appendix 4.
Mean Median Variance Std.Deviation
Interquartile Range Merk A 7,8333 7,5 30,879 5,55687 11 Merk B 6,4167 5,5 10,811 3,28795 5,75 Merk C 9,4167 8,5 15,72 3,96481 5,25 Merk D 8,6667 7,5 12,606 3,5505 5,75 Merk E 10,6667 11 15,333 3,91578 6,25 Merk F 15,0833 15 2,083 1,44338 2 Merk G 8,25 6,5 28,568 5,34492 8,25 Merk H 10 8,5 18,364 4,28528 8,5 Merk I 7,1667 6 33,97 5,82835 10,5 Merk J 5,3333 4,5 17,697 4,20678 6,5 Merk K 7,75 8 14,932 3,86417 7,5 Merk L 13,1667 14 8,515 2,91807 5 Merk M 12,0833 13 12,811 3,57919 4,5 Merk N 6,1667 5 23,606 4,85861 7,5 Merk O 11,75 13 22,75 4,7697 8,25 Merk P 6,9167 6,5 33,356 5,77547 10,75 Merk Q 6,3333 6,5 10,061 3,17185 5,5
Figuur 7. SPSS analyse merkloyaliteit
Research & Development
De R&D uitgaven per merk verschillen van elkaar. In figuur 8 zien we de uitgaven aan R&D en de omzet over 2006, 2007 en 2008 weergegeven. We zien hier dat Merk C, met een gemiddelde R&D uitgave van 6,4% van de omzet over drie jaar, op de eerste plaats staat en op basis van hiervan de meest innovatieve organisatie is. Op de tweede plaats, met 5,3%, staat Merk J. De derde plaats, met 5,2%, wordt ingevuld door Merk B. De laatste plaats, voor de merken die niet gezamenlijk onder één organisatie vallen, staat Merk M met 5% R&D uitgaven.
Bij Merk F, waaronder Merk F, Merk A en Merk H vallen, dit percentage op 2,9 % blijft steken.
Merk Jaar RDR Ratio Gemiddelde
2006 5,2 2007 5,2 B 2008 5,3 5,2 2006 6,4 2007 6,6 C 2008 6,3 6,4 2006 4,4 2007 5,2 J 2008 6,3 5,3 2006 5,0 2007 4,7 M 2008 5,1 5,0 2006 4,1 2007 3,6 L 2008 4,4 4,0 2006 2,8 2007 2,8 F 2008 3,1 2,9
Figuur 8. R&D uitgaven per merk(groep)
De overige merken uit het eerste deel van het onderzoek worden buiten beschouwing gelaten omdat deze onder organisaties vallen die overwegend buiten Europa opereren dan wel een jaarrekening hebben waar de R&D uitgaven niet worden toegeschreven aan het
desbetreffende automerk.
Innovativiteit
worden dan ook niet meegenomen in het onderzoek. Van de merken die wel hebben
gereageerd worden er vier meegenomen in het onderzoek. De overige twee, Merk N en Merk F, vallen af vanwege een te lage respons (respectievelijk één en twee). Voor de beeldvorming staan de uitkomsten overigens wel vermeld in figuur 9 op de volgende pagina.
Uit de uitkomsten van de innovationaudit (Figuur 9) blijkt Merk M de meest innovatieve organisatie te zijn. De minst innovatieve organisatie is Merk J.
Merk Strategie Processes Organization Learning Linkages Gem. Respons
J 5,3 3,9 3,9 4,3 4,0 4,3 8 C 6,3 5,7 6,2 5,6 5,7 5,9 5 M 6,5 6,1 5,9 6,1 6,1 6,1 7 Q 5,4 5,6 3,8 5,6 6,2 5,3 4 F 5,3 6,0 6,6 5,3 4,3 5,5 2 N 4,5 5,0 3,3 3,5 3,3 3,9 1
Figuur 9. Uitkomsten innovatieaudit
Merk J Merk C
Merk M Merk Q
Onderzoeksresultaten resumé
In dit onderzoek hebben we een zeventiental Europese merken onderzocht op de mate waarin zij loyale klanten hebben. Aan de hand hiervan kregen zij een positie toebedeeld, variërend van de eerste plaats tot en met de zeventiende.
Vervolgens is voor een aantal merken, die respectievelijk op de 1e, 4e, 11e en 15e plaats staan voor wat betreft de merkloyaliteit, gekeken naar de R&D uitgaven als percentage van de omzet (RDR ratio). Hierin zien we een marginaal dalende lijn die wreed verstoord wordt door de RDR ratio van Merk C met 6,4%.
Niet ieder merk heeft gereageerd op de uitnodiging deel te nemen aan de innovatieaudit. Hierdoor bleven de merken over die respectievelijk de 1e, 3e, 11e en 15e plaats
vertegenwoordigen voor wat betreft de merkloyaliteit. Uit de uitkomsten blijkt een positieve correlatie tussen merkloyaliteit en innovativiteit.
RDR ratio 0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0%
Merk J Merk B Merk C Merk F Merk M
1 4 11 12 15
RDR ratio
Figuur 11. Grafische weergave RDR ratio
IA Score 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0
Merk J Merk N Merk Q Merk C Merk F Merk M
1 2 3 11 12 15
IA Score
CONCLUSIE & DISCUSSIE
In dit onderzoek zijn we op zoek gegaan naar een verband tussen de mate waarin een Europees automerk loyale klanten heeft en de mate van innovativiteit van een dergelijke organisatie. Als eerst zijn we op basis van de literatuur gaan kijken of er aanwijzingen zijn naar een mogelijk verband en daarna is een case studie uitgevoerd om in de praktijk een verband aan te tonen.
We hebben in dit onderzoek aangetoond dat er een verband bestaat tussen de mate van genoten merkloyaliteit naar een merk en de innovativiteit van dat merk op de Europese
automarkt. Naarmate een merk meer loyaliteit geniet van haar klanten ten opzichte van andere merken, daalt de innovativiteit van dat merk of andersom.
In de casestudie zijn we op zoek gegaan naar de onderlinge verhoudingen betreffende de genoten merkloyaliteit. Dit hebben we gedaan aan de hand van de kennis en ervaring van redactieleden/journalisten van Nederlandse automotive magazines. Deze hebben allen een ranglijst opgemaakt welke zijn gemiddeld tot een eindwaardering waarbij de gemiddeldes van de plaatsen op de ranglijst variëren van 5,3 voor het merk met de hoogste loyaliteit van de klanten en 15,1 voor het merk met de minste loyaliteit van haar klanten. We zien in de spreiding voor veel gevallen hoge waardes. De minste overeenstemming is voor het merk dat gemiddeld 7,2 scoorde en daarmee op de zesde plaats is beland. De variantie hierbij bedraagt 34,0. Het merk waarover de meeste overeenstemming is scoorde de zeventiende plaats met een gemiddelde van 15,1. Hiervan bedraagt de variantie 2,1 wat een enorm gat laat zien in de mate waarin overeenstemming is over de overige merken.
Bij de operationalisatie van ‘brandcommitment’ is in Nederland onderzoek gedaan. Hoewel de redacteurs/journalisten is gevraagd om op basis van hun kennis van de Europese markt een indeling te maken zullen zij voornamelijk georiënteerd zijn op de Nederlandse markt en ervaring uit hun eigen omgeving. Dit zorgt in zekere mate voor storing daar de Nederlandse markt niet de Europese is. Buitenlandse redacteurs zouden wellicht een andere mening over de indeling kunnen hebben, wat tot andere uitkomsten kan leiden.
Voor een eventueel volgend onderzoek is dan ook aan te bevelen om de mening van redacteurs/journalisten uit andere Europese landen mee te nemen.
Er zijn zeventien merken gevraagd om deel te nemen aan de innovatieaudit om de
innovativiteit van de organisaties te bepalen. Hiervan hebben er slechts zes gereageerd met een relatief lage respons. Bij twee van de organisaties die hebben gereageerd, is er sprake van een respons van respectievelijk één en twee respondenten. Het is dus maar de vraag in welke mate deze representatief zijn voor de gehele organisatie. Tevens liggen de uitkomsten, van de organisaties waarbij er meer dan één respondent de enquête heeft ingevuld, vrij dicht bij elkaar wat volgens Professor Joe Tidd duidt op een steekproef die niet diagonaal is. Met andere woorden; de steekproef is niet representatief voor alle medewerkers in de betreffende organisatie. Dit gegeven vraagt in toekomstig onderzoek om meer objectieve meetmethodes om zo tot een meer eenduidige uitkomst te komen.
Zoals aangegeven hebben er zes organisaties gereageerd, inherent hieraan betekent dat elf organisaties niet hebben gereageerd. We kunnen niet zonder meer aannemen dat deze
organisaties in de lijn van de huidige uitkomst van het onderzoek zouden hebben gereageerd. Voor verder onderzoek moet rekening worden gehouden met de bereidheid van organisaties om mee te werken aan dergelijke audits. Zo kan het voor organisaties die niet innovatief zijn confronterend overkomen en bij publicatie van de gegevens kan dit wellicht leiden tot klantverlies. Andersom kan het dus ook positief uitpakken als een organisatie structureel hoger classificeert dan werkelijk het geval is. Een audit die wordt uitgevoerd door iemand van buiten de organisatie kan dus bedreigend overkomen en derhalve zorgen voor een lage
Ondanks de beperkingen van onze onderzoeksmethode kan er een verband worden vastgesteld tussen de mate waarin een organisatie/merk loyale klanten heeft en de mate waarin het
innovatief is. Daar waar een merk minder loyaliteit geniet van de klanten/eindgebruikers is er sprake van een hogere mate van innovativiteit binnen de organisatie. Dit is binnen dit
onderzoek te verklaren doordat een organisatie met loyale klanten minder prikkels ontvangen om te vernieuwen en daardoor de intentie tot innoveren ontbreekt. Ze zijn in zekere mate meer zeker van omzet en bij merken die dit minder hebben moet er continu worden gevochten om de klant, waar zodoende veel meer sprake is van prikkels die de organisatie zetten tot innovatie.
De RDR ratio’s beschouwend zien we geen enkele mate van correlatie met de loyaliteit. Dit terwijl nog steeds veel organisaties dit kengetal gebruiken om het fenomeen ‘innovatie’ te meten (Goldense Group Inc., 2008). Mocht dit dan toch een echte maatstaf zijn voor de mate waarin een organisatie innovatief is, dan staat dit in het geval van onder andere onze nummer 15 onder ernstige druk vergeleken met de nummer 1 welke een hogere RDR ratio heeft. Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties met een hoge innovativiteit niet per se een hoge RDR ratio hebben. Dit terwijl deze ratio volgens Salavou (2004) en Adams et al. (2006) een indicator is voor innovatie en zelfs nog binnen heel veel organisaties (Goldense Group Inc., 2008) als dusdanig wordt gebruikt. Op basis van deze uitkomsten geven we Alegre (2006) gelijk en gaan we mee in de redenering dat R&D uitgaven niets zeggen over het effect van de uitgaven. Misschien zijn innovatieve organisaties veel efficiënter en hebben daarom minder middelen nodig om goed te innoveren. Om hier achter te komen zou in een toekomstig onderzoek kunnen worden onderzocht in hoeverre de RDR ratio nog een goede indicator is voor innovatie.
REFERENTIES
Aaker, David A., 1991. Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York, United States, The Free Press
Adams, R., Bessant, J., Phelps, R., 2006. Innovation management measurement: A review. International Journal of Management Reviews, Vol. 8, Issue 1, pp. 21-47
Ajzen, I., 1991. The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Process, Vol. 50, pp. 179-211
Alegre, J., Lapiedra, R., Chiva, R., 2006. A measurement scale for product innovation
performance. European Jurnal of Innovation Management, Vol. 9, No.4, pp. 333-346
Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M., 1996. Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 1154-1184
Amine, Abelmajid, 1998. Consumers’true brand loyalty: the central role of commitment. Journal of Strategic Marketing, Vol. 6, p. 305-319
Anderson, Joan L., Jolly, Laura D., Fairhurst, Ann E., 2007. Customer relationship
management in retailing: A content analysis of retail trade journals. Journal of Retailing
and Consumer Services, Vol. 14, pp. 394-399
Bard, J.F., Balachandra, R., Kaufmann, P.E., 1988. An interactive approach to R&D
project selection and termination. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol.
35, No. 3, pp. 139-146
Baregheh, A., Rowley, J., Sambrook, S., 2009. Towards a multidisciplinary definition of
innovation. Management decision, Vol. 47, No. 8, pp. 1323-1339
Chaudhuri, A., Holbrook, Morris, B., 2001. The chain of effects from brand trust and brand
affect to brand performance: The role of brand loyalty. Journal of Marketing, Vol. 65, pp.
Chen, C.J., 2004. The effects of knowledge attribute, alliance characteristics, and absorptive
capacity on knowledge transfer performance. R&D Management, Vol. 34, No. 3, pp.
311-321
Cooper, R. G., 1984. The strategy-performance link in product innovation. R&D Management, Vol. 14, pp. 247-259
Damanpour, F., 1996. Organizational complexity and innovation: developing and testing
multiple contingency models. Management Science, Vol. 42, pp. 693-716
Day, George S., 1969. A Two-Dimensional Concept to Brand Loyalty. Journal of Advertising Research, Vol. 9, pp. 29-35
Dick, A. S., Basu, K., 1994. Customer Loyalty: Toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, pp. 99-113
Dobni, C. Brooke, 2008. Measuring innovation culture in organizations. The development of
a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis. European
Journal of Innovation Management, Vol. 11, No. 4, p. 539-559
Dobni, C. Brooke, 2008. The DNA of Innovation.. Journal of Business Strategy, Vol. 29, No. 2, pp. 43-50
Ekvall, G., 1996. Organizational Climate for Creativity and Innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 5, No. 1, pp. 105-123
Fournier, Susan, Yao, Julie L., 1997. Reviving brand loyalty: A reconceptualization within
the framework of consumer-brand relationships. International Journal of Research in
Marketing, Vol. 14, pp. 451-472
Fullerton, G., 2005. The impact of brand commitment on loyalty to Retail Service Brands. Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol. 22, No. 2, pp. 97-110
Frenkel, A., Maital, S., Grupp, H., 2000. Measuring dynamic technical change: a
technometric approach. International Journal of Technology Management, Vol. 20, pp.
Gollwitzer, P.M., Bargh, J.A. (Eds.), 1996. The Psychology of Action: Linking Cognition
and Motivation to Behavior. New York, united States, The Guilmerk E Press
Gremler, Dwayne D., Brown, Stephen W., 1999. The Loyalty Ripple Effect, Appreciating
the full value of customers. International Journal of Service Industry Management, Vol.
10, No. 3, pp. 271-291
Jacoby, Jacob, Chestnut, Robert, 1978. Brand Loyalty Measurement and Management. New York, United States, John Wiley and Sons
Jacoby, Jacob, Kyner, David. B., 1973. Brand loyalty vs. Repeat Purchasing Behavior. Journal of Marketing Research, Vol. X, pp. 1-9
Kanter, Rosabeth M., Kao, J., Weirsema, F., 1997. Innovation Breakthrough Ideas at 3M,
DuPont, GE, Pfizer and Rubbermaid. New York, United States, Harper Business
Kiesler, Charles A., 1971. The Psychology of Commitment: Experiments Linking Behavior to
Belief. In: Raju, S., Unnava, H. Rao and Votolato Montgomery, N., 2009. The
moderating effect of Brand Commitment on the evaluation of competitive brands. Journal of
Advertising, Vol. 38, No. 2, pp. 21-35
Kirton, M., 1967. Adaptors and Innovators: A Description and Measure.Journal of Applied Psychology, Vol. 61, No. 5, pp. 622-629
Kirton, M., 1989. Adaptors and Innovators: styles of creativity and problem –solving. In: Tang, H.K., 1998. An integrative model of innovation in organizations. Technovation, Vol. 18, no. 5, pp. 297-309
Lawrence, P., Lorsch, J., 1967. Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 12, pp. 1-30
Leenheer, J., Bijmolt, T.H.A., 2008. Which retailers adopt a loyalty program? An empirical
study. Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 15, p. 429-442
Mintzberg, Henry. 1979. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall
Montalvo, C., 2006. What triggers change and innovation? Technovation, Vol. 26, p. 312-323
Nijveldt, M.W., 2005. Innovatiekracht,het meten van het innovatief vermogen van een
MKB-onderneming. Afstudeerscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Oliver, Richard L., 1999. Whence Customer Loyalty?. Journal of Marketing, Vol. 63, pp. 33-44
Payne, A., Frow, P., 2005. A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, Vol. 69, p. 167-176
Quinn, James, B., 1980. An incremental approach to strategic change. McKinsey Quarterly, January 1, pp. 34-52
Rogers, Mark, 1998. The Definition and Measurement of Innovation. Melbourne Institute Working Paper, No. 10
Rowley, J., 2005. The four Cs of customer loyalty. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23, No. 6, p. 574-581
Salavou, H., 2004. The concept of innovativeness: should we need to focus. European Journal of Innovation Management, Vol. 7, No.1, pp. 33-44
Shapiro, Amram R., 2006. Measuring Innovation: Beyond revenue from new products. Research Technology Management, November-December, pp. 42-51
Shukla, Paurav, 2009. Impact of contextual factors, brand loyalty and brand switching on
purchase decisions. Journal of Consumer Marketing, Vol. 26, No. 5, pp. 348-357
Tarpy, Lawrence X. Sr., 1975. Brand Loyalty Revisited: A Commentary. Journal of Marketing Research, Vol. XII, pp. 488-491
Thompson, Victor A., 1965. Bureaucracy and Innovation. Administrative Science Quarterly, Vol. 10, No. 1, pp. 1-20
Tidd, J., Bessant, J., 2009. Managing Innovation 4th Edition, Integrating Technological, Market and Organizational Change. West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.
Tsai, W., 2001. Knowledge transfer in intraorganizational networks: effects of network
position and absorptive capacity on business unit innovation and performance. Academy of
management Journal, Vol. 44, pp. 996-1004
Westland, J. Christopher, 2008. Global Innovation Management, A Strategic Approach, London, England: Palgrave Macmillan
Wittink, Dick R., 2004. New Ideas on Loyalty and Innovation. Marketing Magazine, May/June 2004, p. 46-48
Zahra, Shaker, A., Covin, Jeffrey, G., 1994. Domestic and International Competitive Focus,
Technology Strategy and Company Performance: An Empirical Analysis. Technology
APPENDIX 1
Europese automerken betrokken in het onderzoek
APPENDIX 2
Statement Score: 1= not true at all to 7= very true
1. People have a clear idea of how innovation can help us compete
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
2. We have processes in place to help us manage new product development effectively from idea to launch
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
3. Our organization structure does not stifle innovation but helps it to happen
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
4. There is a strong commitment to training and development of people
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
5. We have good ‘win-win’ relationships with our suppliers
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
6. Our innovation strategy is clearly communicated so everyone knows the targets for improvement
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
7. Our innovation projects are usually completed on time and within budget
1 2 3 4 5 6 7
○
○
○
○
○
○
○
8. People work well together across departmental boundaries
1 2 3 4 5 6 7
