Veranderingen in het klein-
en middenbedrijf
De rol van een eigenaar in een institutioneel
veranderingsproces
Veranderingen in het klein-
en middenbedrijf
De rol van een eigenaar in een institutioneel
veranderingsproces
“De ene verandering legt altijd de grondslag voor de verandering die er op volgt”
Machiavelli (1469-1527)
Eric Spijksma
Studentnummer 1525506
Masterthesis
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit economie en bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control
Begeleider RuG: Dr. C.A. Huijgen Tweede beoordelaar RuG: Dr. M.P. van der Steen
Groningen, augustus 2008
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn literatuuronderzoek op gebied van institutionele veranderingsprocessen in het midden- en kleinbedrijf. Ik heb me gericht op de rol van de eigenaar in het proces en de vraag of hij in staat is succesvol leiding te geven aan een dergelijk proces.
Met dit onderzoek rond ik tevens mijn opleiding Bedrijfskunde, specialisatie Organizational & Management Control, aan de Rijksuniversiteit Groningen af. Ik heb het als bijzonder leerzaam ervaren om als afsluiting van mijn studie zelf een literatuuronderzoek te doen. Het was erg interessant om verschillende vakgebieden in dit onderzoek te combineren.
Bij de totstandkoming van dit rapport heb ik van verschillende mensen de nodige hulp gekregen. Hen wil ik dan ook via deze weg bedanken. Speciale dank gaat uit naar Dr. C.A. Huijgen. Hij was tijdens mijn gehele afstudeerperiode mijn begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Zonder zijn aanwijzingen en opmerkingen was ik niet tot dit resultaat gekomen. Daarnaast wil ik ook Dr. M.P. van der Steen bedanken voor zijn bijdrage aan mijn onderzoek.
Rest mij nog u als lezer van dit onderzoeksrapport veel leesplezier toe te wensen.
Eric Spijksma
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 6
Gebruikte modellen en tabellen 8
Hoofdstuk 1 Aanleiding tot het onderzoek 9
1.1 Probleemstelling 10
Doelstelling 10
Vraagstelling 10
1.2 Hoofdstukindeling 10
Hoofdstuk 2 Management accounting verandering 12
2.1 Management Accounting 12
2.2 Regels, routines, schema’s en instituties 13
2.3 Veranderingsproces 15
Het proces van institutionalisering 16
Management accounting verandering 17
2.4 Voorwaarden voor een succesvol veranderingsproces 19
Algemene kenmerken/karakteristieken 19
Kenmerken in een revolutionair veranderingsproces 20 Kenmerken in een evolutionair veranderingsproces 20 2.5 Agentschap in de Oude Institutionele Economie 23 Hoofdstuk 3 De eigenaar van een midden- of kleinbedrijf 27
3.1 Midden- en kleinbedrijf 27
3.2 De eigenaar van een midden of kleinbedrijf 29
Psychologie van de eigenaar 29
Eigenschappen van een succesvolle eigenaar 30
3.3 De eigenaar in een veranderingsproces 32
De eigenschappen van een succesvolle eigenaar 44 De eigenschappen van een institutionele entrepreneur 47 Het effect op ‘het model van institutionalisering’ 50
Hoofdstuk 5 Conclusies en Aanbevelingen 53
5.1 Conclusies 53
5.2 Aanbevelingen 56
Samenvatting
In de master Organizational & Management Control wordt hoofdzakelijk ingegaan op grote, internationaal opererende organisaties. In het vak Ontwerp van Management Accounting is er met name aandacht voor veranderingsprocessen in grote organisaties. Alleen in het vak Small Business & Entrepreneurship, wordt aandacht besteed aan het midden- en kleinbedrijf, dat ruim 99% van de Nederlandse economische markt vormt. Doelstelling van dit onderzoek is, door middel van een literatuurstudie de hoofdvraag te beantwoorden. De hoofdvraag luidt: Is een eigenaar van een midden- en kleinbedrijf in staat om succesvol leiding te geven aan een management accounting veranderingsproces? Met behulp van een aantal deelvragen wordt geprobeerd een antwoord op deze vraag te vinden.
Management accounting wordt beschouwd als een routine van organisatiegewoonten, welke de potentie hebben geïnstitutionaliseerd te worden. In organisaties vormen management accountingsystemen en -toepassingen stabiele regels en routines. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee typen veranderingsprocessen: revolutionaire en evolutionaire. De theorie van de Oude Institutionele Economie zegt dat één enkel individu geen invloed kan uitoefenen op het verloop van een institutioneel veranderingsproces. Een oplossing voor dit probleem is het begrip institutionele entrepreneur. Institutionele entrepreneurs hebben macht, welke gebruikt kan worden om instituties te ondersteunen of om nieuwe instituties te creëren.
Wanneer de eigenschappen van een succesvolle eigenaar worden vergeleken met de eigenschappen van een institutionele entrepreneur, valt op dat er veel overeenkomsten zijn. Een eigenaar wordt beschouwd als institutionele entrepreneur. Deze constatering is een toevoeging aan de literatuur op dit gebied. Daarnaast zijn er grote overeenkomsten te herkennen tussen de eigenschappen van een succesvolle eigenaar en de eigenschappen van een effectieve veranderingsagent. Een succesvolle eigenaar wordt daarom ook als een effectieve veranderingsagent beschouwd. De eigenaar is in een revolutionair veranderingsproces degene die de verandering initieert. Een veranderingsproces zal succesvoller zijn wanneer werknemers een toegevoegde waarde ervaren. Het vertrouwen in de eigenaar neemt toe wanneer werknemers bij het proces worden betrokken. Vertrouwen zal door veranderingen afnemen. Een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf mag in staat worden geacht succesvol leiding te geven aan zowel een evolutionair als een revolutionair veranderingsproces. De eigenschappen waarover een succesvolle eigenaar beschikt, zijn van invloed op een institutioneel veranderingsproces in het algemeen en op aspecten van het ‘model van institutionalisering’ van Burns en Scapens (2000) in het bijzonder. Er zijn eigenschappen die een positieve, een negatieve of zowel een positieve als een negatieve invloed hebben op het proces.
Gebruikte modellen en tabellen
Figuur 1: Model van institutionalisering, Burns en Scapens, 2000, pagina 16.
Figuur 2: Een dynamisch model van interesses en instituties, Beckert, 1999, pagina 25.
Figuur 3: Raamwerk van de evolutie van management accounting, Perren en Grant, 2000, pagina 33.
Hoofdstuk 1 Aanleiding tot het onderzoek
In het overgrote deel van het programma van de studie Organizational & Management Control wordt uitgegaan van grote, internationaal opererende, organisaties. Er wordt aandacht besteed aan het werken in een dergelijke organisatie, hoe een grote organisatie functioneert en hoe een dergelijke organisatie valt te besturen en beheersen. Deze grote organisaties vormen echter maar een klein deel van de Nederlandse economie. Volgens Risseeuw en Thurik (2003) is 0,9% van het aantal organisaties in de Nederlandse economie te classificeren in de categorie ‘grootbedrijf’.
De rest van de Nederlandse economie (99,1%) bestaat uit organisaties die vallen onder de noemer van het midden- en kleinbedrijf, aldus Risseeuw en Thurik (2003). In het ‘Trajectvak Small Buisiness & Entrepreneurship’, een keuzevak voor de masterstudenten van Organizational & Management Control, wordt juist aan deze kleinere organisaties aandacht besteed.
In alle soorten organisaties vinden veranderingen plaats, zowel in grote als in kleine. Ook op het gebied van management accounting vinden in vele organisaties veranderingen plaats. In de cursus ‘Ontwerp van Management Accounting Verandering’ wordt een beeld geschetst van datgene dat nodig is om een veranderingproces uiteindelijk succesvol te laten zijn. De nadruk wordt hierbij gelegd op veranderingen binnen organisaties op gebied van management accounting. In de literatuur met betrekking tot veranderingsprocessen binnen organisaties, die in de cursus ‘Ontwerp van management accounting verandering’ wordt behandeld staan opnieuw hoofdzakelijk grote organisaties centraal.
1.1 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling van dit onderzoek uiteengezet. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
Doelstelling
Door middel van een literatuurstudie achterhalen of de kenmerken en eigenschappen die eigenaren van midden- en kleinbedrijf bezitten, overeenkomen met de benodigde eigenschappen om een management accounting veranderingsproces succesvol te kunnen leiden en uitvoeren. Doel hiervan is om na te gaan of een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf in staat is een institutioneel veranderingsproces te leiden.
Vraagstelling
De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag en een aantal deelvragen. Door middel van het onderzoek wordt een antwoord gezocht op de hoofdvraag. De deelvragen vormen in grote lijnen de indeling van het onderzoeksrapport.
Hoofdvraag
Is een eigenaar van midden- en kleinbedrijf in staat om succesvol leiding te geven aan een management accounting veranderingsproces?
Deelvragen
- Wat is een management accounting veranderingsproces en hoe ziet een dergelijk proces eruit?
- Wat is nodig om een verandering op het gebied van management accounting succesvol te laten zijn?
- Wat zijn de kenmerken, karakteristieken en eigenschappen van een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf?
- Hoe gedragen eigenaren en werknemers van midden- en kleinbedrijf zich in een veranderingsproces?
- In hoeverre komen de eigenschappen van een eigenaar in het midden- en kleinbedrijf overeen met de benodigde eigenschappen voor een succesvol veranderingsproces?
1.2 Hoofdstukindeling
Hoofdstuk 2: Het Management accounting veranderingsproces
In dit hoofdstuk zal naar aanleiding van de literatuur beschreven worden, hoe een institutioneel veranderingsproces in zijn werk gaat, welke aspecten van belang zijn in een dergelijk proces en welke kenmerken de persoon die leiding geeft aan het veranderingsproces dient te bezitten om het proces succesvol uit te voeren. Hierbij komt de invloed, die de verantwoordelijke persoon op het veranderingsproces heeft, ook aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met eigenschappen van een institutionele entrepreneur, welke als individu in staat is invloed uit te oefenen op een institutioneel veranderingsproces.
Hoofdstuk 3: De eigenaar van een midden- of kleinbedrijf
Bespreking van de literatuur met betrekking tot de definiëring van de eigenaar in het midden- en kleinbedrijf zal in dit hoofdstuk naar voren komen. Het gaat dan vooral om (gedrags-) kenmerken van de eigenaren van het midden- en kleinbedrijf. Belangrijk in dit hoofdstuk is dat er uit de diverse literatuur een duidelijk beeld van de kenmerken en karakteristieken van een eigenaar van een midden- en kleinbedrijf ontstaat. Verder wordt ook aandacht besteed aan onderzoek op het gebied van veranderingsprocessen in het midden- en kleinbedrijf en de rol van de eigenaar in deze processen. Daarnaast komen ook de werknemers in het midden- en kleinbedrijf aan bod. Er wordt dan vooral aandacht besteed aan hun rol in veranderingsprocessen.
Hoofdstuk 4: De eigenaar in een institutioneel veranderingsproces
Aan de hand van de voorgaande hoofdstukken zal in dit hoofdstuk een vergelijking worden gemaakt tussen de eigenschappen die de eigenaar van het midden- en kleinbedrijf bezit en die van de institutionele entrepreneur. Ook worden de kenmerken van een eigenaar vergeleken met de succesfactoren die nodig zijn om een management accounting veranderingsproces te kunnen leiden en te doen slagen. Verder wordt in dit hoofdstuk besproken wat voor effect de eigenschappen van een succesvolle eigenaar hebben op een institutionele veranderingsproces in een midden- en kleinbedrijf.
Hoofdstuk 5: Conclusies en Aanbevelingen
Hoofdstuk 2 Management accounting verandering
In dit hoofdstuk zal allereerst uitgelegd worden wat onder een management accounting verandering wordt verstaan. Verder zal aan de hand van diverse literatuur een beeld geschetst worden hoe een dergelijk veranderingsproces in zijn werk gaat. Vervolgens zal worden nagegaan welke eigenschappen en factoren nodig zijn om een dergelijk veranderingsproces succesvol te laten zijn. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving van de kenmerken en eigenschappen van een institutionele entrepreneur.
2.1 Management Accounting
Volgens Garrison, Noreen en Seal (2003) hebben managers in zowel grote als kleine organisaties drie hoofdactiviteiten. Zij beschrijven plannen, sturen en motiveren en controleren deze activiteiten. Management accounting informatie speelt in deze drie activiteiten een grote rol, met name in de ‘planning’ en ‘control’ fase. Het gebruik van metingen speelt hierbij een belangrijke rol. Management accounting levert informatie die het management nodig heeft voor het maken van beslissingen op gebied van planning en control (Burns en Scapens, 2000). Management accounting informatiesystemen zijn bestemd voor intern gebruik. De nadruk ligt hierbij op beslissingen die van invloed zijn op toekomstige resultaten. Management accounting is, anders dan ‘financial accounting’, veel meer gericht op onderdelen van een organisatie. Binnen management accounting ligt het accent op deze zogenaamde ‘segment reporting’ (Garrison, Noreen & Seal, 2003).
Het leveren van prestatierapportage van de organisatie en zijn afzonderlijke afdelingen, aan zowel de leiding als externe partijen van de organisatie, is één van de centrale doelen van management accounting, volgens Garrison, Noreen en Seal (2003).
accounting toepassingen zowel instituties, die de activiteiten (en gedragingen) binnen een organisatie beheersen, vormen als door instituties worden gevormd. In deze drie zinnen worden een aantal begrippen genoemd die van belang zijn voor het framework dat Burns en Scapens (2000) gebruiken voor het weergeven van het proces van verandering. Dit framework zal als basis dienen voor het veranderingsproces dat in dit onderzoek centraal staat. In paragraaf 2.2 zullen deze begrippen worden besproken en uitgelegd.
2.2 Regels, routines, schema’s en instituties
Binnen organisaties heeft men te maken met gevestigde gewoonten op het gebied van denken en handelen. Deze gewoonten zijn van toepassing op individuen. Routines daarentegen omvatten de manier van denken en handelen van een groep individuen (Becker, 2004; Burns en Scapens, 2000)
Onderzoek naar de inhoud en gevolgen van routines is grofweg in te delen in twee categorieën. Aan de ene kant is er een categorie die routines ziet als gedragspatronen, de andere categorie ziet routines als cognitieve regelmaat. Beide categorieën zien in routines terugkerende patronen, maar volgens beide categorieën bestaat de inhoud van deze patronen uit verschillende zaken (Becker, 2004). De eerste categorie richt zich op routines als activiteiten (handelingen); de andere richt zich op routines als cognitie (kennisverwerving). Een voorbeeld van de routines zoals de tweede groep ze ziet zijn regels; wanneer situatie A zich voordoet, dan moet situatie B worden uitgevoerd.
In dit onderzoek wordt ervoor gekozen om routines te zien als activiteiten. In het ‘proces van institutionalisering’, dat later in dit hoofdstuk aan de orde komt, wordt onderscheid gemaakt tussen regels en routines. Hieruit blijkt dus dat regels en routines, ondanks het feit dat ze elkaar beïnvloeden, niet hetzelfde zijn (Burns en Scapens, 2000). Routines zijn (regelgebaseerd) gedrag van een sociale groep individuen. Routines zijn gedragsmatige handelingen, en dus, in termen van Becker (2004), activiteiten.
Door het herhaaldelijk volgen van regels wordt gedrag geprogrammeerd en gebaseerd op stilzwijgende kennis (Becker, 2004; Burns en Scapens, 2000). Dit geprogrammeerde regelgebaseerde gedrag kan omschreven worden als routine; zij representeert de gewoontes van een groep. Routines kunnen gedefinieerd worden als “de manier waarop dingen werkelijke gedaan worden”. Door middel van routines worden organisatiespecifieke vaardigheden doorgegeven. Volgens Burns en Scapens (2000) ondersteunen routines grotendeels de organisatie ‘know-how’, welke gebruikt wordt bij het maken van dagelijkse beslissingen. Ze leveren daarbij een bepaalde mate van stabiliteit en een potentiële weerstand tegen verandering. In routines ligt kennis opgeslagen, er wordt kennis in bewaard. Het gaat hier om zowel individuele stilzwijgende kennis, als om collectieve kennis. De tweede groep wordt bijvoorbeeld opgeslagen in documenten, databases of prototypes.
Regels zijn de geformaliseerde procedures en routines zijn de procedures zoals ze werkelijk worden toegepast. In andere woorden: regels zijn de formele management accounting systemen, zoals ze in procedures zijn beschreven. Routines daarentegen zijn de management accounting toepassingen, zoals ze werkelijk worden uitgevoerd. Er bestaat een duidelijke relatie tussen de twee. Deze relatie werkt twee kanten op. Nieuwe (of veranderende) regels kunnen leiden tot nieuwe (of veranderende) routines. Daarnaast kan een aanpassing van routines ook leiden tot een aanpassing in regels (Burns en Scapens, 2000).
Instituties zijn de uitkomsten van de gedragingen van een sociale groep of gemeenschap. Ze definiëren de gedragspatronen die verwacht worden in een bepaalde sociale groep (bijvoorbeeld een werkomgeving). Een belangrijk kenmerk van instituties is hun ogenschijnlijke normatieve en objectieve karakter. Zij definiëren de gedragspatronen welke verwacht worden in een bepaalde sociale groep (Burns en Scapens, 2000). Niet alle gedragspatronen zijn in dezelfde mate geïnstitutionaliseerd (Barley en Tolbert, 1997). Hoe minder een gedragspatroon is geïnstitutionaliseerd, hoe minder invloed ze hebben op acties en hoe kwetsbaarder ze zijn voor verandering of vervanging. Instituties verlagen onzekerheid in situaties. Ze helpen om te beslissen wat de agenten moeten doen, omdat men denkt te weten wat andere agenten gaan doen (Beckert, 1999).
Routines en instituties hebben betrekking op groepen individuen. Schema’s daarentegen hebben betrekking op één enkel individu. Een schema wordt in de institutionele theorie omschreven als “een gegeneraliseerd cognitief raamwerk dat een individu gebruikt om structuur toe te kennen en betekenis te geven aan sociale informatie, of sociale situaties, en het begrip ervan te vergemakkelijken” (Gioia en Poole, 1984). Een schema verschaft bepaalde basiskennis, welke als leidraad dient voor de interpretatie van informatie, acties en verwachtingen (Gioia en Poole, 1984; Bartunek en Moch, 1987).
2.3 Veranderingsproces
Het proces van institutionalisering
Het model is bedoeld om analytische concepten te beschrijven en uit te leggen welke gebruikt kunnen worden voor ‘interpretive case studies’ met betrekking tot management accounting verandering.
In het model worden synchronische en diachronische elementen gecombineerd. Met synchronisch wordt bedoeld dat instituties acties beperken, en vormen, op één bepaald moment in de tijd. Met diachronisch wordt bedoeld dat acties instituties door een cumulatieve invloed, na verloop van tijd produceren en reproduceren.
Figuur 1: Het model van institutionalisering (Burns en Scapens, 2000)
‘d’ geven de synchronische en diachronische processen aan. Pijlen ‘a’ en ‘b’ geven synchronische processen weer en pijlen ‘c’ en ‘d’ diachronische processen. Pijl ‘a’ geeft het proces weer dat ‘encoding’ wordt genoemd. Dit proces houdt in dat de manier waarop dingen gedaan worden (routines) de geldende instituties belichamen. Daarnaast vormen de geldende instituties nieuwe regels. Dit leidt uiteindelijk tot samenstelling van nieuwe of verbeterde routines. Het proces van ‘enactment’ wordt door pijl ‘b’ weergegeven. In dit proces worden de regels en routines, welke de geldende instituties belichamen, tot uiting gebracht in het daadwerkelijke handelen van de actoren. Dit proces kan tot weerstand leiden, met name wanneer de nieuwe regels en routines in strijd zijn met huidige waarden. Pijl ‘c’ toont het proces van ‘reproduction’. In dit proces leidt het herhalen van gedrag tot een reproductie van de routines. Bij deze reproductie kan er sprake zijn van bewuste verandering maar ook van onbewuste verandering. Het laatste proces wordt weergegeven door pijl ‘d’. Dit is het proces van ‘institutionalization’. Het proces van institutionalisering van regels en routines vindt plaats door de reproductie van regels en routines in het gedrag van individuele actoren. De regels en routines worden de nieuwe ‘way things are’ (instituties) en vormen dan zelf de basis voor een nieuwe doorloop van het proces van institutionalisering.
Bovenstaande betekent dat routines kunnen veranderen in de ‘taken-for-granted’ manier van gedragen, ze worden de onbetwistbare manier van gedragen.
Processen van verandering kunnen resulteren in nieuwe routines, welke na verloop van tijd de nieuwe instituties kunnen vormen (ze worden geïnstitutionaliseerd). Om specifieke ‘bedoelde’ verandering te bestuderen, is het belangrijk de geldende instituties te onderzoeken.
Management accounting verandering
dat een management accounting verandering revolutionair is. Hiervan is sprake wanneer de geaccepteerde routines en de geldende instituties drastisch veranderen. Ook in het geval van een revolutionaire verandering hebben de geldende instituties enige invloed op de vorming van de nieuwe routines. Revolutionaire verandering is in het algemeen alleen mogelijk als gevolg van een grote externe verandering, bijvoorbeeld een overname, een economische recessie of het ineenstorten van de markt.
Het belangrijkste verschil tussen een evolutionair veranderingsproces en een revolutionair veranderingsproces is de mate waarin ze de bestaande routines en instituties verstoren. Bij een evolutionair veranderingsproces worden de bestaande routines en instituties in beperkte mate, bij een revolutionair veranderingsproces worden deze drastisch verstoord.
Het door Burns en Scapens (2000) beschreven evolutionaire veranderingsproces vertoont veel overeenkomsten met het door Weick en Quinn (1999) beschreven ‘continuous change’. Weick en Quinn (1999) gebruiken de term ‘continuous change’ om organisatieveranderingen die continu, evoluerend en cumulatief neigen te zijn, te groeperen. Verandering (‘change’) beschrijven ze daarbij als de continue veranderingen in werkprocessen en sociale interacties. De kracht van continue verandering ligt in het idee dat kleine continue aanpassingen, gecreëerd door verschillende units in de organisatie, uiteindelijk kunnen leiden tot aanzienlijke verandering. Belangrijk in een dergelijk veranderingsproces is volgens Weick en Quinn (1999), net als volgens Burns en Scapens (2000), dat na verloop van tijd, door middel van het herhalen van (nieuwe) routines, (nieuwe) instituties worden gevormd. Geldende schema’s blijven bestaan, maar worden in beperkte mate continu aangepast.
omgeving (bijvoorbeeld bij veranderingen in ‘key personnel’). Volgens Weick en Quinn (1999) is ‘episodic change’ het resultaat van situaties waarin bestaande relaties, patronen van feedback of denkbeelden (‘mindsets’) inertia produceren. Met inertia wordt de onmogelijkheid van organisaties bedoeld om zo snel te veranderen als de omgeving. Bij ‘episodic change’ zullen bestaande schema’s worden vervangen door nieuwe.
2.4 Voorwaarden voor een succesvol veranderingsproces
Het uitvoeren en leiden van een veranderingsproces is niet eenvoudig. Daarom wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan voorwaarden die nodig zijn om een veranderingsproces te doen slagen. Allereerst worden eigenschappen en/of kenmerken van de leider van het veranderingsproces besproken, die van invloed zijn op het resultaat van het veranderingsproces. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in algemene eigenschappen en eigenschappen die van belang zijn bij een evolutionair of een revolutionair veranderingsproces. Op basis van Moran en Brightman (2000) zullen de algemene kenmerken waar een effectieve leider van verandering aan moet voldoen worden beschreven. Voor het onderscheid tussen een evolutionair en een revolutionair veranderingsproces wordt Weick en Quinn (1999) als basis gebruikt. Daarnaast wordt er in deze paragraaf aandacht besteed aan andere voorwaarden die in de literatuur gesteld worden voor het doen slagen van een veranderingsproces.
Algemene kenmerken/karakteristieken
Moran en Brightman (2000) geven een opsomming van algemene kenmerken waaraan een effectieve leider van verandering aan moet voldoen:
De leider van de verandering geeft de organisatie als geheel en de individuele leden van de organisatie duidelijke doelen met betrekking tot de verandering. Er wordt door de leider van de verandering een omgeving gecreëerd, welke medewerkers in staat stelt om de verandering te testen, te experimenteren met nieuwe manieren van handelen en aanbevelingen voor de verandering aan te dragen.
De leider van de verandering toont een constante aandacht om de verandering tot de nieuwe realiteit te maken. De focus van de leider ligt op resultaten, succes, het analyseren van falen en achterhalen van de oorzaak ervan en het motiveren van anderen om het opnieuw te proberen.
Door de leider van het veranderingsproces wordt gecommuniceerd met zowel individuen als met groepen binnen de organisatie om het wie, wat, wanneer, waar, waarom en hoe van de verandering uit te leggen.
Uit het onderzoek van Morgan en Zeffane (2003) blijkt dat bewonderde leiders en effectieve veranderingsagenten eigenschappen als eerlijkheid, vertrouwen en integriteit vertonen. De taak van een veranderingsagent is, volgens Bartkus (1997), om er voor te zorgen dat de organisatie doorgaat met het veranderingsproces, zodat het een meer effectieve en efficiënte organisatie wordt.
Kenmerken in een revolutionair veranderingsproces
Volgens Weick en Quinn (1999) is de veranderingsagent (‘change agent’) degene die verandering creëert. De veranderingsagent wordt gezien als de initiator, aanstichter van de veranderingen. Weick en Quinn (1999) dragen verschillende eigenschappen aan waarover een veranderingsagent dient te beschikken om een effectieve ‘initiator’ te zijn. Zo heeft een effectieve veranderingsagent het talent om zijn alternatieve oplossingen aan te dragen, door een ander schema aan te dragen dan het schema dat nu gebruikt wordt. Het nieuwe schema moet op een heldere en vasthoudende manier worden gepresenteerd. Hiermee heeft een veranderingsagent het belangrijkste instrument in handen met betrekking tot culturele veranderingen. Dit instrument zal gebruikt moeten worden om herhaaldelijk de nieuwe regels en routines op een duidelijke manier te presenteren. Dit is nodig om de huidige schema’s, routines en instituties te vervangen.
Kenmerken in een evolutionair veranderingsproces
georiënteerd, rationeel, beeldend en eerlijk zijn. Er zijn volgens Weick en Quinn (1999) vier typen conversaties mogelijk; conversaties met betrekking tot verandering, begrip, prestatie en afsluiting.
De beide hierboven genoemde veranderingsagenten verschillen op een aantal punten van elkaar. Zo hanteert de veranderingsagent in een revolutionair veranderingsproces een duidelijke top-downbenadering en geeft de veranderingsagent de verandering zelf vorm. In een evolutionair veranderingsproces wordt de verandering meer in samenspraak met de deelnemers in het proces vormgegeven. De top-downbenadering in het revolutionaire veranderingsproces heeft ook tot gevolg dat de manier van communiceren die de veranderingsagent gebruikt verschilt ten opzichte van de manier van communiceren die de agent in het evolutionair veranderingsproces gebruikt. In het eerste veranderingsproces is er sprake van een formele en zakelijke manier van communiceren. In het tweede is er meer sprake van een informele vorm van communiceren.
2.5 Agentschap in de Oude Institutionele Economie
Het gebruik van de institutionele theorie levert in dit onderzoek problemen op. In de Oude Institutionele Economie, waar ook het model van Burns en Scapens (2000) onder valt, gaat men ervan uit dat één enkel individu geen invloed heeft op het verloop van een institutioneel veranderingsproces en dus op de verandering van instituties (Beckert, 1999). Dit wordt binnen de institutionele economie het agentschapsprobleem (‘agency problem’) genoemd. Het probleem beschrijft een paradox die bestaat binnen de institutionele theorie: hoe is institutionele verandering mogelijk, als de intenties, acties en rationaliteit van agenten door de instituties worden bepaald, die ze willen veranderen (Leca en Naccache, 2006).
Er is in de institutionele literatuur veel geschreven over dit probleem. Een oplossing die voor dit probleem wordt aangedragen, is het begrip ‘institutional entrepreneur’ (Beckert, 1999; Leca en Naccache, 2006; Li, Feng en Jiang, 2006). Ondanks het geroutiniseerde karakter van dagelijkse activiteiten, kunnen agenten bewuste keuzes maken, aldus Beckert (1999). Institutionele entrepreneurs zijn agenten die belang hebben bij een specifieke institutionele structuur. Ze hebben de macht over middelen, die gebruikt kunnen worden om geïnstitutionaliseerde regels te beïnvloeden. Dit kan zijn om geldende instituties te steunen of om nieuwe instituties te creëren. Om nieuwe instituties te creëren moet er sprake zijn van een soort crisis die de huidige instituties niet op kan lossen (Leca en Naccache, 2006).
helpen bij het oprichten van (markt-) instituties. Volgens hen moet een institutionele entrepreneur, naast uitstekende kennis van de organisatie en de markt waarin deze zich begeeft, ook gevoel hebben voor politiek en beschikken over de bijbehorende vaardigheden. Ze beschrijven vier benaderingen waarmee institutionele entrepreneurs institutionele barrières af kunnen breken. De eerste benadering is het openlijk bepleiten dat er veranderingen nodig zijn in wetten of regelgeving. Voor deze benadering moet de omgeving openstaan voor verandering en moet de verandering voordelig zijn (of in ieder geval voordelig lijken) voor de meerderheid van de betrokkenen. Persoonlijke overtuiging van relevante besluitvormers is de tweede benadering. Door middel van persoonlijke overtuiging kunnen institutionele entrepreneurs meer uitgesproken zijn over de door hen gewenste veranderingen. De derde benadering is het claimen dat het betreffende geval bijzonder is en als uitzondering moet worden beschouwd op de bestaande wetten en regelgeving. Gevolg is, dat wanneer een uitzondering is geaccepteerd, er meer zullen volgen waardoor er alsnog (institutionele) verandering optreedt. De laatste benadering die door Li, Feng en Jiang (2006) wordt genoemd is het ontwijken van bestaande wetten en regelgeving. Eventueel succes dat hier uit voortvloeit gebruikt de institutionele entrepreneur om zijn gedrag te rechtvaardigen en aan te dringen op veranderingen in wetten en regelgeving om zijn eerdere gedrag legitiem te maken.
Belangrijk om te vermelden is dat een institutionele entrepreneur erop gericht is instituties buiten de organisatie te veranderen. Dit is later in het onderzoek van belang. Uit Li, Feng en Jiang (2006) blijkt dat een institutionele entrepreneur, voor het behalen van legitimiteit of een persoonlijk voordeel, probeert instituties buiten de organisatie te veranderen. Later in dit hoofdstuk wordt besproken welke middelen een institutionele entrepreneur hiervoor ter beschikking heeft. Instituties buiten de organisatie die veranderen kunnen op den duur tot gevolg hebben dat ook instituties binnen de organisatie veranderen.
voorgestelde doelen te behalen door middel van geplande en doelbewuste toepassing van middelen.
Figuur 2: Een dynamisch model van interesses en instituties (Beckert, 1999)
Strategisch agentschap komt alleen voor wanneer institutionele structuren, die onzekerheid binnen de organisatie verminderen, overheersen. Strategisch agentschap dat ingaat tegen bestaande institutionele regels kan worden verwacht in situaties die gekarakteriseerd worden door een hoge mate van zekerheid binnen een institutioneel gebied. Wanneer er sprake is van een hogere mate van zekerheid, kan verwacht worden dat instituties meer weerstand kunnen bieden tegen strategisch agentschap, ze meer sociaal geaccepteerd zijn en ze door meer machtige agenten ondersteund worden.
Het model van Beckert (1999) roept de vraag op welke variabelen bijdragen aan de stabiliteit van instituties. Regels en routines hebben weinig waarde wanneer ze simpelweg genegeerd worden, elke keer wanneer dit voordeliger is voor actoren. Organisatieregels en routines zorgen voor standaarden in de rationaliteit van actoren. Dit leidt, zoals al eerder is gezegd, tot verlaging van onzekerheid en meer voorspelbaar gedrag van actoren. Dit draagt bij aan stabiliteit van instituties.
geïnstitutionaliseerde eigenschappen bestand maken tegen verandering. De belangrijkste van deze structurele krachten is macht. Macht kan gebaseerd worden op superieure middelen. Het betreft hier macht met betrekking tot zowel financiële middelen, kennis, als posities in sociale netwerken. Institutionele verandering is alleen succesvol als partijen die belang hebben om de huidige instituties te behouden, niet de middelen hebben om verandering van instituties te voorkomen, of de beschikbare middelen hier niet voor willen gebruiken. Hieruit blijkt, dat macht een belangrijke stabiliserende factor is in een institutioneel veranderingsproces. Daarnaast geldt dat macht over middelen juist gebruikt wordt om bestaande instituties te vernietigen en substituten ervoor ontwikkelen.
In de voorgaande alinea worden al enkele eigenschappen van institutionele entrepreneurs weergegeven: macht over middelen, beschikking over goede sociale vaardigheden en superieure kennis. Dit zijn echter niet de enige onderscheidende kenmerken van deze groep ‘ondernemers’. Zoals al is vermeld zijn institutionele entrepreneurs in staat geldende instituties naast zich neer te leggen, te omzeilen of te negeren. Wanneer verder geredeneerd wordt, kunnen een aantal eigenschappen van institutionele entrepreneurs worden herkend. Als instituties niet meer gelden in ‘het model van institutionalisering’ van Burns en Scapens (2000) (zie figuur 1) kan worden gezegd dat institutionele entrepreneurs in staat zijn zelf andere regels of routines te hanteren dan er in de organisatie gelden, of ander gedrag te vertonen dan in de organisatie gewoon is. Tevens stelt het de institutionele entrepreneur in staat om nieuwe regels en routines voor werknemers in de organisatie te introduceren.
Hoofdstuk 3 De eigenaar van een midden- of kleinbedrijf
In dit hoofdstuk zal er eerst kort aandacht worden besteed aan kenmerken van het midden- en kleinbedrijf in het algemeen en daarna van de eigenaar van een dergelijk bedrijf in het bijzonder. In het eerste deel zullen verschillen ten opzichte van het grootbedrijf naar voren komen. In het tweede deel staan de (psychologische) eigenschappen en kenmerken van de eigenaar van een midden- of kleinbedrijf centraal. Verder zal aan de hand van enige empirische onderzoeken, een beeld worden gegeven van de eigenaar van een midden- of kleinbedrijf in een veranderingsproces. In het laatste deel van het hoofdstuk komen de werknemers in het midden- en kleinbedrijf aan bod.
3.1 Midden- en kleinbedrijf
Nooteboom (2003) geeft definities van zowel het midden- als van het kleinbedrijf. Hij maakt onderscheid tussen kwalitatieve en kwantitatieve definities. Allereerst zal aandacht aan de kwantitatieve definities worden besteed. Nooteboom (2003) geeft aan dat in Nederland onder het kleinbedrijf organisaties met minder dan 10 werkzame personen wordt verstaan. Een middenbedrijf heeft tussen de 10 en 100 werkzame personen en het grootbedrijf meer dan 100 werkzame personen. Dit zijn de in Nederland geldende definities. De Europese definities van midden- en kleinbedrijf wijken af van de hierboven gegeven definities die Nooteboom (2003) hanteert. Onder het Europese MKB worden alle particuliere organisaties verstaan in niet primaire sectoren. Dit zijn dus alle particuliere organisaties met uitzondering van die in de land- en tuinbouwsector. Kleine organisaties hebben volgens de Europese definitie 10 tot 49 werkzame personen. Een middenbedrijf heeft volgens dezelfde definitie 50 tot 249 werkzame personen en een grootbedrijf 250 of meer. Naast deze drie typen organisaties kent de Europese definiëring nog een vierde type: micro-organisaties. Deze hebben minder dan vier werkzame personen.
verantwoordelijk voor 99,1% van het totale aantal organisaties en voor 62% van de werkgelegenheid in Nederland, wat dus lager is dan in Europa.
Volgens Risseeuw en Thurik (2003) bestaat twee jaar na oprichting nog ongeveer 77% van de organisaties. Na vijf jaar bestaat nog ruim de helft. Kleinere organisaties hebben volgens hen een grotere kans te verdwijnen dan grotere organisaties. Volgens Watson en Everett (1999) is in de eerste vijf jaar na oprichting de kans dat een midden- of kleinbedrijf ophoudt te bestaan het hoogst. Na verloop van tijd neemt de kans dat de organisatie ophoudt te bestaan af. Volgens de gegevens van Watson en Everett (1999) is ongeveer 50% van de organisaties, vijf jaar na oprichting, opgehouden te bestaan.
3.2 De eigenaar van een midden of kleinbedrijf
Er is veel onderzoek gedaan naar de motieven en doelen waarom mensen toetreden tot het ondernemerschap. Nooteboom (1994, 2003) geeft hiervan een overzicht. Er wordt onderscheid gemaakt tussen ‘push’ en ‘pull’ factoren om een eigen organisatie te starten. ‘Push’ factoren zorgen ervoor dat de ondernemer geen andere keus heeft dan een eigen bedrijf te starten. ‘Push’ factoren zijn de negatieve factoren in de omgeving van de potentiële eigenaar, die hem ertoe ‘dwingen’ om een eigen bedrijf te starten. ‘Push’ factoren zijn onder andere het niet kunnen functioneren in de hiërarchie van een dienstverband, sociale onaangepastheid, het slecht kunnen omgaan met de bureaucratie van een grote(re) organisatie of persoonlijke crisis. Dit laatste kan bijvoorbeeld een echtscheiding of overlijden in de familie zijn. Daarnaast wordt aangegeven, dat meer mensen een eigen organisatie starten wanneer het slechter gaat met de economie.
‘Pull’ factoren zijn gerelateerd aan een bepaalde aantrekkingkracht om een eigen bedrijf te starten. Het zijn de voordelen die de ondernemer ziet in het starten van een eigen bedrijf. Belangrijke ‘pull’ factoren zijn onder andere de wil tot macht, creatie, verovering of rijkdom. Deze factoren zijn voor veel ondernemers een belangrijke reden om een eigen organisatie te starten. Daarnaast is onafhankelijkheid zelf ook een belangrijke ‘pull’ factor, volgens Nooteboom (1994, 2003). Het gaat om de vrijheid om zelf doelen te kunnen stellen, zelf te kunnen bepalen wat de locatie en wat productiemethode van de organisatie is. Ook het zelf bepalen van de werktijden en de werkomstandigheden zijn een kenmerk van deze onafhankelijkheid. Tot slot wordt ook ‘persoonlijkheid’ als een belangrijke ‘pull’ factor omschreven. Een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf streeft vaak naar persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast wil hij graag ruimte creëren voor persoonlijke doelen en motieven, betrekkelijk ongestructureerde procedures en relaties, met de nadruk op mondelinge communicatie (in plaats van schriftelijk) en ruimte voor improvisatie en spontaniteit.
Psychologie van de eigenaar
eigenaar. De eigenaar heeft invloed op alle activiteiten binnen de organisatie. Daarbij speelt de psychologie van de ondernemer een belangrijke rol.
Zoals al eerder is aangegeven, streeft een eigenaar naar een bepaalde mate van autonomie en vrijheid. Dit is volgens vele onderzoeken (o.a. Birley en Westhead, 1994; Kolvereid, 1996a; Feldman en Bolino, 2000) één van de belangrijkste motieven om een organisatie te starten. Achter deze behoefte aan autonomie en vrijheid liggen een aantal andere behoeften: het streven naar persoonlijke groei en ontplooiing, het niet om kunnen gaan met een baas of werkgever, regels en/of autoriteit, de behoefte om zelf de touwtjes in handen te hebben en om een bepaalde mate van controle en macht te hebben. Verder komt uit onderzoek naar voren dat eigenaren ten opzichte van managers in het grootbedrijf een grotere prestatiedrang hebben. Ze hebben dus een grotere drang om goed te presteren en stellen hogere eisen aan zichzelf.
Ondernemers zijn ten opzichte van niet-ondernemers eerder bereid risico’s te nemen, ze zijn minder risico-avers. Eigenaren nemen naast financiële risico’s ook sociale en emotionele risico’s. Daarnaast nemen eigenaren in een gelijke situatie meer mogelijkheden en minder problemen waar dan niet-eigenaren. Uit onderzoek (Van Gelderen, 2003) blijkt dat eigenaren een aantal cognitieve vooroordelen bezitten, waardoor ze kansen en risico’s anders waarnemen. Zo overschatten eigenaren hun eigen kunnen en de accuraatheid van de informatie die ze hebben. Ook denken eigenaren meer invloed uit te kunnen oefenen dan ze daadwerkelijk kunnen. Volgens Hodgetts en Kuratko (1995) is een eigenaar een individu die normaal gesproken regels volgt, maar bereid is nu en dan de regels te negeren om zo aan zijn eigen behoeften te voldoen. Eigenaren worden door Hodgetts en Kuratko (1995) ook beschreven als flexibel, assertief, gezaghebbend en reactief en kunnen eigenwijs en egoïstisch zijn.
Eigenschappen van een succesvolle eigenaar
worden gegeven aan democratisch leiderschap. Succesvolle eigenaren zijn ‘high-achievers’. Ze zijn actiegeoriënteerd en vragen zich vaak af of hun inspanningen succesvol zijn. Ze willen zelf verantwoordelijk zijn voor het vinden van oplossingen voor problemen. Belangrijke beslissingen worden door de eigenaar zelf genomen, minder belangrijke beslissingen worden gedelegeerd. Een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf heeft een andere risicoperceptie dan andere mensen. In situaties waar een middelmatig of hoog risico bestaat, wordt de kans op falen verlaagd door de persoonlijke inspanningen van de eigenaar. De laatste eigenschap die Hodgetts en Kuratko (1995) geven voor een succesvolle eigenaar van een midden- of kleinbedrijf is creativiteit. Creativiteit is het vermogen om informatie te verwerken op een manier waardoor het resultaat nieuw, origineel en betekenisvol is. Er zijn vier belangrijke creatieve processen, te weten: innovatie, samenvoeging, uitbreiding en duplicatie. In de meeste gevallen combineert creatief denken de vier genoemde processen. Succesvolle eigenaren van midden- en kleinbedrijf hebben veel energie en een grote hoeveelheid flexibiliteit om veranderingen aan te pakken. Succesvolle eigenaren hebben een groot doorzettingsvermogen, ze zijn krachtig, nieuwsgierig, innovatief en creatief. Daarnaast worden ze gekarakteriseerd door hun vermogen om te luisteren en het begrijpen en verwerken van informatie.
3.3 De eigenaar in een veranderingsproces
Figuur 3: Raamwerk van de evolutie van management accounting (Perren en Grant, 2000)
instituties dreigen te worden kan de eigenaar volgens Perren en Grant (2000) voorkomen dat deze routines zich verder ontwikkelen. Uit het raamwerk blijkt dat eigenaren van een midden- of kleinbedrijf veel macht hebben, onder andere met betrekking tot de ontwikkeling van routines en instituties.
Wanneer het model nader wordt geanalyseerd, geeft het model in principe een management accounting veranderingsproces weer. Wanneer de eigenaar management accounting routines verandert zal dit na verloop van tijd ook leiden tot verandering van de routines van de werknemers in de organisatie en uiteindelijk tot verandering in de ‘objectified management accounting facts’. Andersom is dit ook het geval. Wanneer werknemers, om welke reden dan ook, hun routines met betrekking tot management accounting activiteiten veranderen zal dit kunnen leiden tot verandering in de geldende instituties en zo ook tot veranderingen in de organisatie. Dit kan alleen leidden tot veranderingen in de ‘objectified management accounting facts’ wanneer de eigenaar deze veranderingen in acties en routines van werknemers accepteert. Wanneer dit niet het geval is en de eigenaar zich tegen deze veranderingen zal verzetten, zullen de heersende instituties niet veranderd kunnen worden.
3.4 Werknemers in het midden- en kleinbedrijf
meer (hoger) beroepsonderwijs heeft gevolgd (18,4% in het MKB). Verder werken werknemers in het midden- en kleinbedrijf meer parttime en hebben ze gemiddeld minder vakantiedagen per jaar dan werknemers in het grootbedrijf. Ook verdienen werknemers in het MKB gemiddeld per uur minder dan degenen die hetzelfde werk doen in een grootbedrijf. Binnen het midden- en kleinbedrijf zijn de relaties tussen werkgever en werknemer vaak persoonlijk en informeel (MacMahon, 1996). Werknemers binnen het midden- en kleinbedrijf zijn volgens hem meer flexibel. Dit wordt binnen het MKB als een belangrijke eigenschap van werknemers gezien. Het probleem van formele regels is volgens eigenaren dat, hoewel ze zorgen voor duidelijkheid, de introductie ervan de flexibiliteit van de werknemers en de organisatie bedreigt (MacMahon, 1996). Als er star wordt gehandeld met betrekking tot formele regels, gaat dat ten koste van de flexibiliteit. Als een eigenaar wil dat zijn personeel flexibel is, zal hij dat zelf ook moeten zijn (MacMahon, 1996). Zoals eerder is vermeld, worden de belangrijk beslissingen binnen de organisatie door de eigenaar zelf genomen. Managers en eigenaren zijn bang voor democratie op de werkvloer en voorkomen het delen van besluitvorming met werknemers (Bartkus, 1997). Uit onderzoek blijkt dat tweederde van de eigenaren van een midden- of kleinbedrijf zelf verantwoordelijk is voor personeelszaken (MacMahon 1996). Dit geeft eigenaren aanzienlijke macht met betrekking tot personele kwesties, met name op het gebied van selectie van nieuwe werknemers. Het belangrijkste criterium bij het selecteren van nieuwe werknemers in het midden- en kleinbedrijf, is om na te gaan of ze passen bij de manier van werken en denken van de organisatie en bij de andere werknemers binnen de organisatie (MacMahon, 1996).
Hoofdstuk 4 De eigenaar in een institutioneel veranderingsproces
In de voorgaande hoofdstukken is aandacht besteed aan zowel de eigenschappen van de veranderingsagent, de institutionele entrepreneur en de eigenaar van een midden- en kleinbedrijf. In dit hoofdstuk zal worden onderzocht of de eigenaar in staat is een veranderingsproces te leiden en veranderingen te creëren als een institutionele entrepreneur of veranderingsagent. Een institutionele entrepreneur is iemand die zijn macht alsmede zijn vermogen andere regels en routines te hanteren, gebruikt om instituties buiten de organisatie te veranderen. Een veranderingsagent is degene die leiding geeft aan een veranderingsproces binnen de organisatie. Daarnaast wordt er in dit hoofdstuk aandacht besteed aan een institutioneel veranderingsproces waarin de eigenaar als individu invloed kan uitoefenen.
4.1 De eigenaar als institutionele entrepreneur
Allereerst zullen de eigenschappen van de institutionele entrepreneur, zoals deze in hoofdstuk 2 zijn beschreven, worden vergeleken met de eigenschappen van eigenaar van een midden- of kleinbedrijf, zoals beschreven in hoofdstuk 3 van dit onderzoek. De eigenschappen van een institutionele entrepreneur die aan de orde komen, zijn de macht die hij heeft met betrekking tot financiële middelen, kennis en posities in sociale netwerken, alsmede het in staat zijn om andere regels en routines door te voeren, los van de geldende instituties. Macht is, zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven, een belangrijke ‘pull factor’ om een eigen bedrijf te starten. Een eigen bedrijf geeft de eigenaar de mogelijkheid zelf macht uit te oefenen en beslissingen te nemen. De eigenaar is meestal degene die de beslissingen neemt en deze verantwoordelijkheid moeilijk uit handen geeft, ook met betrekking tot de financiële middelen. Binnen het midden- en kleinbedrijf is de eigenaar degene die vaak alle macht heeft met betrekking tot de financiële middelen. Dit heeft te maken met het feit dat eigenaren van het midden- of kleinbedrijf vaak financieel afhankelijk zijn van de resultaten van de organisatie. Middels de resultaten van de organisatie moet de eigenaar in zijn persoonlijke behoeften voorzien.
Daarnaast kunnen er binnen de organisatie werknemers zijn die kennis hebben over het product of de dienst die de organisatie aanbiedt. De eigenaar heeft echter wel een grote mate van macht met betrekking tot de kennis die de organisatie binnenkomt. De eigenaar bepaalt wie er aangenomen wordt in de organisatie en wie ontslagen wordt. Uit het schema van Perren en Grant (2000), dat in hoofdstuk 3 is besproken, blijkt dat de eigenaar invloed heeft op de informatie met betrekking tot het management accountingsysteem, die de organisatie binnenkomt.
De derde eigenschap van een institutionele entrepreneur die in hoofdstuk 2 wordt beschreven, is macht met betrekking tot de positie van de entrepreneur in sociale netwerken. Eigenaren van een midden- of kleinbedrijf beschikken over goede sociale vaardigheden. Ze weten hoe ze moeten communiceren, motiveren en leidinggeven (Hodgetts en Kuratko, 1995).
De laatste eigenschap van een institutionele entrepreneur die in hoofdstuk 2 wordt gegeven is dat een institutionele entrepreneur in staat is andere regels en routines te gebruiken dan de in de organisatie geldende instituties. Hij is in staat om tijdens een gegeven situatie andere oplossingen te zien dan de gebruikelijke en daarnaar te handelen, ook als dit tegen de geldende instituties in gaat. Uit het voorgaande blijkt dat een institutionele entrepreneur beschikt over creativiteit en flexibiliteit. Volgens MacMahon (1996) verwachten eigenaren en managers van personeel in het midden- en kleinbedrijf dat ze flexibel zijn. Eigenaren worden geacht het goede voorbeeld te geven. Werknemers verwachten dus van het management dat ze flexibel is, net zoals het management verwacht dat de werknemers dat zijn. Hodgetts en Kuratko (1995) noemen creativiteit als een van de eigenschappen waarover succesvolle eigenaren beschikken. Eigenaren moeten dus in staat worden geacht de creativiteit waarover ze beschikken te gebruiken voor het vinden van alternatieve oplossingen. Daarbij ligt de focus van de eigenaar op het herkennen en benutten van kansen die zich voordoen. Wanneer een eigenaar in een situatie een andere oplossing ziet dan de gebruikelijke en deze voor de eigenaar voordelig is, zal hij deze kiezen, ook als dat betekent dat hij daarvoor de geldende regels en routines moet passeren.
veranderingsprocessen. Dit gegeven stelt de eigenaar in staat op basis van het model van Beckert (1999) onzekerheid te creëren door instituties af te breken en nieuwe zekerheid te creëren door mogelijke nieuwe instituties aan te dragen. De conclusie uit deze paragraaf, het gegeven dat een succesvolle eigenaar beschouwd kan worden als een institutionele entrepreneur, is een toevoeging aan de literatuur op dit gebied. Ondanks het gegeven dat een eigenaar als een institutionele entrepreneur wordt beschouwd, betekent dit niet per definitie dat de eigenaar in staat is effectief een veranderingsproces te leiden.
4.2 De eigenaar als effectieve veranderingsagent
beschreven taak van een veranderingsagent: de veranderingsagent moet er voor zorgen dat de organisatie doorgaat met het veranderingsproces om tot een effectievere en efficiëntere organisatie te komen.
Naast de door Moran en Brightman (2000) genoemde eigenschappen van een veranderingsagent beschrijven andere onderzoeken ook eigenschappen voor succesvolle en effectieve veranderingsagenten. Zo blijkt uit het onderzoek van Morgan en Zeffane (2003) dat effectieve veranderingsagenten eigenschappen bezitten als eerlijkheid, vertrouwen en integriteit. Hodgetts en Kuratko (1995) geven aan dat integriteit en betrouwbaarheid door eigenaren als cruciaal voor succes worden beschouwd. Volgens hen leiden de eigenschappen integriteit en betrouwbaarheid tot vertrouwen in organisaties. Eigenaren vinden het vertrouwen van werknemers dus erg belangrijk. Door veranderingen in de organisatie zal het vertrouwen van werknemers in de eigenaar echter kunnen dalen en staat de integriteit en betrouwbaarheid van de eigenaar ter discussie, zoals blijkt uit Morgan en Zeffane (2003).
eigenaren eerlijkheid, integriteit en vertrouwen belangrijk vinden. Uit hoofdstuk 3 blijkt eveneens dat succesvolle eigenaren gericht zijn op resultaat. In een evolutionair veranderingsproces is er meer sprake van participatie van werknemers in het veranderingsproces. Werknemers krijgen de kans mee te denken over de te nemen beslissingen in het veranderingsproces. Wanneer werknemers participeren in het veranderingsproces zal dit leiden tot meer vertrouwen in het management van de organisatie (Morgan en Zeffane, 2003). Ook heeft dit een positieve invloed op het succesvol zijn van het veranderingsproces (Bartkus, 1997).
Zoals uit het voorgaande blijkt komen de eigenschappen die volgens de literatuur nodig zijn om effectief en efficiënt een veranderingsproces te kunnen leiden, voor een groot gedeelte overeen met de eigenschappen van succesvolle eigenaren. In de rest van het onderzoek wordt er daarom vanuit gegaan dat een eigenaar van een midden- of kleinbedrijf als veranderingsagent in staat is succesvol een veranderingsproces te leiden.
4.3 Een institutioneel veranderingsproces in het midden- en kleinbedrijf In het laatste deel van dit hoofdstuk zal allereerst aan de hand van de twee besproken typen veranderingsprocessen een beeld worden gegeven van zowel de rol van eigenaar als de rol van werknemers in het veranderingsproces. Zowel in een revolutionair als in een evolutionair veranderingsproces zijn verschillende in dit rapport besproken begrippen van invloed op het succes van het veranderingsproces.
Revolutionair veranderingsproces in het MKB
eigenaar ook in staat om de oude regels af te schaffen en volledig nieuwe regels te introduceren wanneer hij dit nodig acht. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer zich een kans voordoet, die de eigenaar niet kan of wil laten lopen of wanneer zich een crisis voordoet in de interne of externe omgeving van de organisatie. Dit geeft de eigenaar de mogelijkheid zelf veranderingen te introduceren. Om nieuwe regels en routines succesvol te introduceren is volgens Beckert (1999) een bepaalde mate van onzekerheid voor de werknemers in de organisatie nodig. Het kan hier zowel gaan om onzekerheid met betrekking tot het behoud van een baan, een hogere mate van stress als ook de verandering van taken. De behoefte van werknemers aan zekerheid en stabiliteit geeft de eigenaar de mogelijkheid om nieuwe regels, routines en uiteindelijk instituties te introduceren, mits deze daaraan bijdragen. Onzekerheid met betrekking tot verandering van taken zal in het midden- en kleinbedrijf normaal gesproken lager zijn dan in het grootbedrijf. Dit komt door de flexibiliteit waarover werknemers in het midden- en kleinbedrijf in het algemeen beschikken. Hierdoor zal onzekerheid in een veranderingsproces worden verlaagd. Onzekerheid met betrekking tot behoud van een baan zal in het midden- en kleinbedrijf waarschijnlijk groter zijn. Ongeveer 50% van de organisaties in het midden- en kleinbedrijf bestaat vijf jaar na oprichting niet meer, ze komen eerder in (financiële) problemen dan het grootbedrijf. Hierdoor bestaat er in het MKB een groter risico op ontslagen.
werknemers bij het veranderingsproces. Directe en informele communicatie tussen de initiator van de verandering en de werknemers zorgt voor een hoger vertrouwen van de werknemers. Communicatie in het midden- of kleinbedrijf is veelal informeel en er is veel direct contact tussen de eigenaar en de werknemers. Dit heeft tot gevolg dat werknemers in het midden- en kleinbedrijf veranderingen wellicht beter zullen accepteren.
Evolutionair veranderingsproces in het MKB
Een evolutionair veranderingsproces betreft een continu veranderingsproces waarin bestaande routines en instituties in beperkte mate worden verstoord. Kleine continue aanpassingen resulteren na verloop van tijd in een aanzienlijke verandering. De veranderingsagent moet er in dit proces voor zorgen dat het doel en de voortgang van de verandering duidelijk zijn. De verandering wordt in samenspraak met de werknemers in het proces ontwikkeld. Omdat de eigenaar degene is die binnen de organisatie de meeste beslissingen neemt, is hij ook degene die de regels binnen de organisatie bepaalt. Hij heeft daarnaast ook de macht om de regels aan te passen. Een verandering in de regels, die niet ingaat tegen de bestaande instituties, kan wel de aanleiding zijn voor een uiteindelijke verandering van deze instituties. Binnen een evolutionair veranderingsproces is de informele communicatie tussen eigenaar en de werknemers belangrijk. Zoals is aangegeven beschikt de eigenaar in het algemeen over goede sociale eigenschappen en is de communicatie in het midden- en kleinbedrijf informeel. Het midden- en kleinbedrijf mag derhalve in staat worden geacht succesvol te zijn op gebied evolutionaire veranderingsprocessen.
veranderingsproces op een directe manier benaderd en de communicatie is informeel (Weick en Quinn, 1999). Werknemers in het midden- en kleinbedrijf zijn gewend aan deze manier van communiceren, omdat dit de gebruikelijke manier van communiceren is in het midden- en kleinbedrijf. Eerder is aangegeven dat dit tot gevolg heeft dat het vertrouwen in zowel het veranderingsproces als de eigenaar zal toenemen.
De eigenaar heeft binnen de organisatie veelal een voorbeeldfunctie; zowel in dagelijkse situaties als tijdens een veranderingsproces. Afhankelijk van het type veranderingsproces is het de taak van de veranderingsagent het goede voorbeeld te geven, bijvoorbeeld met betrekking tot veranderde regels. Uit de acties van de veranderingsagent moet blijken dat hij achter de verandering staat. Door de positie van een eigenaar in sociale netwerken is hij in staat goede voorbeeld in het hele bedrijf te demonstreren. Daarbij kan de eigenaar met behulp van zijn communicatieve vaardigheden de verandering stimuleren door het goede voorbeeld te geven. Wanneer werknemers zien dat de eigenaar de verandering zelf accepteert en ondersteunt, zullen ze eerder bereid en geneigd zijn de verandering over te nemen.
4.4 Effect van de eigenschappen van een eigenaar
In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan het effect dat de eigenschappen van een eigenaar in het midden- en kleinbedrijf hebben op een institutioneel veranderingsproces binnen de organisatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen eigenschappen van een succesvolle eigenaar en eigenschappen van een institutionele entrepreneur. Tot slot wordt in deze paragraaf ingegaan op de invloed van de eigenschappen van een succesvolle eigenaar en institutionele entrepreneur op ‘het model van institutionalisering’ van Burns en Scapens (2000).
De eigenschappen van een succesvolle eigenaar
van produceren of verkopen die hij heeft geleerd, of als beste heeft ervaren, ondanks eventuele betere opties. De technische competentie kan ook een positief effect hebben op het veranderingsproces. De kennis waar de eigenaar dankzij deze eigenschap over beschikt kan verandering tot gevolg hebben. Dankzij deze eigenschap kan de eigenaar beschikken over een betere manier om de primaire taken uit te voeren. Wanneer dit leidt tot verandering mag de eigenaar dankzij zijn technische competentie in staat worden geacht duidelijke doelen voor de verandering te formuleren, wat een positief effect heeft op het succes van het veranderingsproces.
De volgende eigenschap is de focus van de eigenaar op het onderkennen en benutten van kansen. Wanneer een eigenaar nieuwe kansen onderkent en wil benutten kan dit betekenen dat er in de organisatie veranderingen nodig zijn om een kans te kunnen benutten. Hieruit blijkt dat de focus van de eigenaar de aanleiding kan zijn tot een verandering. Wanneer de eigenaar kort na elkaar een aantal kansen onderkent en dit voor een aantal veranderingen na elkaar zorgt, zal dit normaal gesproken tot gevolg hebben dat het vertrouwen van de werknemers in de eigenaar zal afnemen. Dit kan, zoals eerder is aangegeven, een negatief effect hebben op het succes van de veranderingen en leiden tot weerstand. De door de eigenaar onderkende kans kan binnen de organisatie wel een duidelijk doel verschaffen voor een eventuele verandering. Eerder is vermeld dat werknemers positiever tegenover veranderingen staan wanneer er een duidelijk en legitiem doel is voor de verandering in de organisatie.
Een succesvolle eigenaar van een midden- of kleinbedrijf is in het algemeen iemand die initiatief neemt en die zelf verantwoordelijk wil zijn voor het succes of falen in een gegeven situatie. Omdat een eigenaar vaak persoonlijk verantwoordelijk wil zijn voor het slagen of falen van een veranderingsproces is hij zelf degene die beslissingen neemt. Hierdoor zal de betrokkenheid in het veranderingsproces relatief laag zijn. Dit heeft een negatief effect op het succes van het veranderingsproces. Daarnaast kan de behoefte van eigenaren om zich in situaties te begeven waarin ze zelf verantwoordelijk zijn voor succes of falen tot gevolg hebben dat ze zich relatief vaak in dergelijke situaties begeven. Dit kan tot gevolg hebben dat de eigenaar geregeld veranderingen in de organisatie doorvoert. Zoals eerder is aangegeven wordt het succes van veranderingsprocessen negatief beïnvloed, wanneer er veel veranderingen na elkaar plaatsvinden.
falen. Wanneer een veranderingsproces niet succesvol is, zal een eigenaar hiervan leren en dit meenemen in een volgend veranderingsproces. De kans dat een volgend veranderingsproces succesvol is wordt hiermee vergroot. In geval van falen zal hij op zoek gaan naar de volgende of een nieuwe kans. Hieruit blijkt dat falen aanleiding kan zijn voor een nieuwe verandering. Succesvolle eigenaren geloven dat het succes of falen in een gegeven situatie alleen te maken heeft met hun eigen handelen. Ze hebben daarbij een grote mate van zelfvertrouwen. Eigenaren vertrouwen in hun kunnen veranderingsprocessen te leiden. Dit heeft een positief effect op het veranderingsproces. Het vertrouwen in de uitkomst van het proces en de steun die de eigenaar geeft aan het proces heeft tot gevolg dat ook werknemers meer vertrouwen krijgen in de verandering.
Het komt echter voor dat eigenaren hun eigen kunnen overschatten. Dit kan betekenen dat eigenaren veranderingsprocessen leiden op een manier die volgens hen de juiste is, terwijl dit een onjuiste manier kan zijn. Een dergelijk geval heeft een negatief effect op het succes van het veranderingsproces. Nadeel van de ‘interne locus of control’ waar eigenaren over beschikken is dat er minder rekening wordt gehouden met andere factoren. Omdat de eigenaar er vanuit gaat dat het succes of falen voortkomt uit eigen handelen kunnen factoren als klanten, leveranciers, concurrenten, werknemers en dergelijke vergeten worden. Omdat de eigenaar er ook in een veranderingsproces vanuit gaat dat het succes afhankelijk is van zijn eigen handelen bestaat de kans dat hij weinig aandacht besteedt aan belangrijke factoren als het formuleren van een doel voor de verandering, de communicatie met de werknemers in het proces, en/of de betrokkenheid van werknemers in het proces. Zoals eerder is aangegeven heeft een groter vertrouwen van de werknemers in de eigenaar een positieve invloed op veranderingsprocessen. Wanneer er een grote mate van vertrouwen in de eigenaar is, gaan werknemers er vanuit dat integriteit en deelneming achter beslissingen van de eigenaar zit, ook wanneer er sprake is van een veranderingsproces.
midden- en kleinbedrijf direct en informeel. Deze manier van communiceren vergroot de kans op succes in een veranderingsproces.
Omdat succesvolle eigenaren in het algemeen ‘high-achievers’ zijn, worden de beslissingen in de organisatie door de eigenaar genomen, ook in geval van veranderingen. Dit heeft tot gevolg dat de betrokkenheid van werknemers relatief laag is. Voor revolutionaire veranderingsprocessen is dit positief, omdat daarin vaak een top-downbenadering wordt gehanteerd. In een evolutionair veranderingsproces is de lage betrokkenheid juist nadelig. Daarnaast willen ‘high-achievers’ zaken gedaan krijgen. Ze beschikken hierbij over een groot doorzettingsvermogen. Het doorzettingsvermogen van eigenaren heeft een positief effect op het succes van veranderingsprocessen. Eigenaren zullen niet zomaar opgeven, ondanks eventuele tegenslagen tijdens het proces. Wanneer ze een verandering als doel hebben gesteld, zullen ze het proces willen voltooien en zullen ze alles wat in hun macht ligt gebruiken om het te voltooien.
Creativiteit is de laatste in hoofdstuk 3 genoemde eigenschap van een succesvolle eigenaar, die hier aan bod komt. Allereerst kan creativiteit de aanleiding zijn voor een verandering in de organisatie. Door de creativiteit van de eigenaar kan hij tot oplossingen van problemen komen, die veranderingen tot gevolg hebben. Daarnaast vergroot creativiteit de kans op succes in een veranderingsproces. Eventuele problemen in het veranderingsproces kunnen met behulp van de creativiteit van de eigenaar worden opgelost.
De eigenschappen van een institutionele entrepreneur
