De weg van desintegratie naar integratie.

De weg van desintegratie naar

integratie.

Een onderzoek naar de interne integratie bij een watersportgroothandel.

Master`s Thesis

MSc. Business Administration - Operations & Supply Chains University of Groningen

1

De weg van desintegratie naar integratie.

Een onderzoek naar de interne integratie bij een watersportgroothandel.

Master`s Thesis

Studie: MSc. Business Administration

Specialisation Operations & Supply Chains Instituut: Rijksuniversiteit Groningen (RuG)

Faculteit economie en bedrijfskunde Nettelbosje 2

9747 AE Groningen Eerste begeleider: Drs.ing. J. Drupsteen Tweede begeleider: Dr. G.C.Ruël Bedrijfsgegevens : Lankhorst Taselaar

Binnenhavenweg 31 8211 AA Lelystad www.lankhorst-taselaar.nl

Bedrijfsbegeleider: Dhr. H. Smit

Student: Douwe Jouke Fokke Blom

2

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven als onderdeel van de masteropleiding Business Administration aan de Rijksuniversiteit te Groningen. In deze scriptie wordt het onderzoek naar de interne integratie tussen de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop bij Lankhorst Taselaar beschreven.

Graag wil ik langs deze weg dan ook iedereen bij Lankhorst Taselaar bedanken voor de medewerking die zij mij hebben gegeven gedurende mijn stage daar. De warmte en openheid van de mensen van Lankhorst Taselaar heb ik als bijzonder prettig ervaren. Vooral wil ik dhr. Heero Smit bedanken voor zijn begeleiding en adviezen tijdens het onderzoek en het schrijven van de scriptie.

Ook ben ik dankbaar voor de hulp van mijn begeleider vanuit de universiteit dhr. Justin Drupsteen. Zonder zijn kritische op- en aanmerkingen was deze scriptie niet geworden wat het nu is. Hoewel het onderzoeksproces niet altijd eenvoudig was, kon ik keer op keer rekenen op zijn scherpe inzichten en motiverende woorden.

Tot slot wil ik mijn ouders en Hiltje bedanken voor hun steun en vertrouwen in mij. Aan Hiltje ben ik bijzondere dank verschuldigd omdat zij meer dan eens bereid was mijn klankbord te zijn gedurende het afstuderen als ook tijdens mijn gehele studieperiode.

Sneek, augustus 2011

3

Samenvatting

Lankhorst Taselaar (LT) is een groothandel in watersportartikelen gevestigd in Lelystad. Het maakt onderdeel uit van de Royal Lankhorst Euronete groep. Er werken ongeveer 40 mensen en haar verkoopmarkt ligt voornamelijk in de Benelux en Duitsland.

De vraag vanuit de organisatie is: Wat is de huidige mate van interne integratie tussen de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop? Dit omdat in het verleden de afdelingen conflicterende doelstellingen hadden en daardoor een afrekencultuur tussen de afdelingen was ontstaan. De organisatie beoogt door de verbetering van de interne integratie de prestaties op leveringsbetrouwbaarheid, snelheid en kosten te kunnen verbeteren.

Uit de literatuur wordt duidelijk, dat er een positieve relatie is tussen de mate van interne integratie en de prestaties van een organisatie. Om de mate van interne integratie te onderzoeken bij LT is gekeken naar de aanwezigheid van bevorderende en belemmerende factoren van interne integratie. Er is gekeken naar de volgende onderwerpen: organisatiestructuur, communicatie tussen afdelingen, organisatiecultuur en de strategie. Bij de organisatiestructuur is gekeken naar de aanwezigheid van een functionele structuur, of er sprake is van gecentraliseerde of gedecentraliseerde structuur, de aanwezigheid van taakroulatie en crossfunctionele teams en of er sprake is van simplificatie van processen. Voor de communicatie tussen afdelingen is gekeken in welke mate er informeel en formeel gecommuniceerd wordt, of afdelingen voldoende geïnformeerd worden en hoe er gebruik gemaakt wordt van informatietechnologie. Om de organisatiecultuur te duiden is er gekeken of de cultuur open of gesloten is, er interne support is voor interne integratie en of het topmanagement de interne integratie support. Als laatste is gekeken naar de strategie, daarbij is gekeken of er sprake is van een lange of korte termijn focus op de prestaties en of er sprake is van strategische consensus. Dit alles is onderzocht aan de hand van semigestructureerde interviews en observaties.

De mate van interne integratie bij LT is vastgesteld aan de hand van de aanwezigheid van de bevorderende en belemmerende factoren op de interne integratie. Daarnaast is gekeken in welke mate de factoren worden beïnvloed door de specifieke omstandigheden bij LT. Deze omstandigheden zijn meegewogen in het oordeel over de mate van interne integratie bij LT.

Uit de resultaten komt duidelijk naar voren dat er sprake is van een redelijke mate van interne integratie binnen LT. Dit komt omdat de communicatie tussen de afdelingen grotendeels informeel verloopt. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van crossfunctionele teams. En is er sprake van strategische consensus. Ook de simplificatie van de processen heeft plaatsgevonden door het gebruik van een ERP-systeem. Het topmanagement geeft support aan de interne integratie en de structuur van LT is gecentraliseerd. Naast deze bevorderende factoren zijn er een aantal belemmerende factoren aanwezig, namelijk een functionele structuur, geen taakroulatie en een korte termijn focus op de prestaties. Doordat de organisatie een geringe omvang heeft, platte structuur en er sprake is van informele communicatie tussen de afdelingen wordt de negatieve invloed van de functionele structuur op de interne integratie geremd. Het gebruik van informatietechnologie kan beter, namelijk de informatie-uitwisseling tussen de Verkoop en de Inkoop laat te wensen over. De negatieve invloed van de korte termijn focus wordt verminderd door de strategische consensus en het gezamenlijke maandelijkse overleg waarin de prestaties worden besproken. De interne integratie wordt niet belemmerd door een gesloten cultuur. De organisatiecultuur van LT is juist een open cultuur, waarin samenwerking en informeel contact belangrijk zijn. Hierdoor is er ook geen gebrek aan interne support voor de interne integratie.

4 moeten zich bezig gaan houden met het voorbereiden van beurzen, het organiseren van verkoopacties en het beheren van artikelenassortiment.

Daarnaast kan de interne integratie worden verbeterd door strategische consensus die heerst over de generieke prestatiedoelen concreet te maken in organisatiedoelen en functionele doelen. Zodoende kan de korte termijn focus op de prestaties worden weggenomen.

De functionele structuur vormt bijna geen belemmering en instellen van crossfunctionele teams zal de communicatie tussen de afdelingen verbeteren waardoor te verwachten valt dat de interne integratie nog minder zal worden belemmerend door functionele structuur.

Ook het gebrekkig gebruik van de informatietechnologie kan door een aantal operationele actie worden weggenomen. Er moet een nieuwe procedure speciale bestellingen komen waarbij gebruik gemaakt wordt van het informatiesysteem. Daarnaast moet de Verkoop inzicht krijgen in de bestelinformatie en moet zij input geven aan de bestelforecasts. Dit kan met behulp van het informatiesysteem worden bereikt.

5

Inhoudsopgave

2.1 Het begrip ‘Integratie’ ... 8

2.2 Integratiemodel ... 9 2.3 Prestatie-indicatoren ... 10 2.5 Deelvragen ... 15 3. Lankhorst Taselaar ... 16 3.1 Functie ... 16 3.2 Organisatiestructuur ... 16 3.3 De afdelingen ... 16

3.4 Het primaire proces ... 18

4. Onderzoeksopzet ... 19

4.1 Theoretisch kader ... 19

4.2 De casestudy ... 19

5. De interne integratie bij LT ... 21

5.1 Organisatiestructuur ... 21

5.2 Organisatiecultuur ... 22

5.3 Communicatie tussen afdelingen ... 25

5.4 Strategie ... 27

6. Bevindingen en aanbevelingen ... 30

6.1 De mate van interne integratie bij LT ... 30

6.2 Aanbevelingen ... 32

7. Conclusies, discussies en aanbevelingen ... 36

7.1 Conclusies deelvragen ... 36

7.2 Discussie en aanbevelingen ... 37

6

1.

Introductie

Lankhorst Taselaar B.V. is de grootste internationaal opererende groothandel in watersportartikelen. Het is onderdeel van de Royal Lankhorst Euronete groep. In de markt voor watersportartikelen is het belangrijk om snel en betrouwbaar te kunnen leveren, het seizoen is namelijk relatief kort. Om haar leidende positie, als groothandel, in deze markt te kunnen behouden hecht Lankhorst Taselaar veel waarde aan snel en betrouwbaar leveren tegen een concurrerende prijs.

Dit rapport is het resultaat van een afstudeeronderzoek dat is gedaan bij Lankhorst Taselaar B.V. en is geschreven als afstudeerscriptie. Met deze scriptie wordt de master Operations and Supply Chains, van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, afgesloten. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Lankhorst Taselaar B.V. en dient als aanzet voor de verbeteringen van de interne processen.

In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de aanleiding en probleemstelling van dit onderzoek behandeld. Daarna wordt in het kort de opbouw van het rapport besproken. Vanaf dit punt zal Lankhorst Taselaar B.V. afgekort worden tot LT.

1.1

Aanleiding

Voorheen kreeg iedere afdeling bij LT per jaar een doelstelling mee. Deze doelstellingen waren niet op elkaar afgestemd en waren vaak tegenstrijdig. Na de aanstelling van de huidige managing director is deze manier van werken afgeschaft. Het accent is komen te liggen op het snel leveren van het juiste product op het juiste moment aan de klant. De nieuwe werkwijze richt zich veel meer op het bereiken van een optimum van de kosten van het totale bedrijfsproces. Hierbij is tot op heden onvoldoende aandacht uitgegaan naar de aansluiting en de afstemming tussen de processen van verkoop, inkoop en logistiek. Het op elkaar laten aansluiten en het afstemmen van de verkoop, inkoop en logistieke processen wordt in de literatuur interne integratie genoemd.

In de literatuur wordt de noodzaak tot integratie van functionele afdelingen al lange tijd onderkend, onder andere Hayes en Wheelwright (1984) onderkennen de noodzaak tot het integreren van interne functies. Narashim en Das (2001) stellen dat het integreren van specifieke functies leidt tot betere prestaties. Voor een organisatie is het daarbij van belang dat zij weten welke prestaties worden nagestreefd. Slack en Lewis (2008) maken onderscheid in vijf verschillende prestatiedoelstellingen die een organisatie na kan streven, te weten: kosten, betrouwbaarheid, flexibiliteit, kwaliteit en snelheid. De huidige managing director heeft er voor gekozen om in te zetten op betrouwbaarheid, snelheid en kosten. Door deze doeleinden na te streven richt het bedrijf zich intern op betrouwbare processen, snelle doorloop en hoge productiviteit.

1.2

Probleemstelling

Uit de voorgaande paragraaf blijkt dat LT streeft om snel het juiste product tegen de juiste prijs te kunnen leveren aan de klant. Het gaat hier om leveringsbetrouwbaarheid en leversnelheid die als prestatiedoel zijn gesteld. Op tijd leveren van het juiste product in de juiste hoeveelheid kan eenvoudig worden bewerkstelligd door alle artikelen in ruime mate op voorraad te nemen. Dit heeft dan wel (ongewenste) gevolgen voor de voorraadkosten.

7 Deze overwegingen leiden tot de volgende doelstelling voor dit onderzoek:

Bijdragen aan de continuïteit van LT door de prestaties op leverbetrouwbaarheid, snelheid en kosten te verbeteren.

Met de volgende onderzoeksvraag:

Welke stappen moet LT ondernemen om de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop meer te integreren, om zo beter te presteren op de prestatiedoelstellingen leverbetrouwbaarheid, snelheid en kosten?

Aan het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden verbonden:

- Het onderzoek omvat een analyse van de interne integratie bij LT om tot zinvolle aanbevelingen ter verbetering van de prestaties te komen.

8

2.

Conceptueel raamwerk

Dit hoofdstuk beschrijft het theoretisch kader van dit onderzoek. In paragraaf 2.1 wordt het begrip integratie uitgelegd en beschreven uit welke concepten integratie bestaat. In paragraaf 2.2 wordt het integratiemodel van Pagell (2004) toegelicht. Paragraaf 2.3 gaat in op de prestatiedoeleinden die een organisatie kan hebben. Hierop volgend wordt in paragraaf 2.4 het conceptueel model van dit onderzoek beschreven. Dit conceptueel model geeft richting aan het onderzoek. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden de deelvragen gesteld, waarmee een antwoord wordt gezocht op de hoofdvraag van dit onderzoek.

2.1 Het begrip ‘Integratie’

Integratie als begrip in de ‘Operations Management’ literatuur hangt nauw samen met supply chain management. Simchi-Levi, Kaminsky en Simchi-Levi (2009) stellen dat supply chain management draait om het integreren van alle onderdelen in de supply chain op efficiënte wijze. Het doel hiervan is het verbeteren van de prestaties van de keten als geheel. Verschillende auteurs onderkennen de relatie tussen supply chain management en het verbeteren van prestaties (Watts et al, 1992; Narashim & Das, 2001; Lee, Kwon & Severance, 2007).

Het begrip integratie valt uiteen in twee delen, namelijk externe integratie en interne integratie (Pagell, 2004; Barki & Pinsonneault, 2005; Chen, Mattioda & Daugherty, 2007). De externe integratie is de integratie tussen de verschillende deelnemers in de supply chain, zoals leveranciers, distributiecentra en klanten. De interne integratie speelt zich af binnen de organisatie van een deelnemende organisatie en draait om de integratie tussen afdelingen. De relatie tussen externe en interne integratie wordt in de literatuur veelvuldig genoemd (Pagell, 2004). Zo stellen Zhao, Huo, Selen en Yeung (2010) dat de integratie met leveranciers en klanten mogelijk gemaakt wordt door interne integratie. Een organisatie moet eerst de interne mogelijkheden ontwikkelen voordat men op een betekenisvolle wijze kan integreren met ketenpartners.

Pagell (2004) stelt dat een eenduidige definitie van het begrip integratie in de literatuur ontbreekt. De definitie van Kahn en Mentzer (1998) luidt: “Integratie is een proces van afdelingsoverschrijdende

interactie en afdelingsoverschrijdende samenwerking die afdelingen samen brengt tot een samenhangende organisatie.” Een andere veelgebruikte definitie is die van O’Leary-Kelly en Flores (2002). Zij stellen: “Integratie is de mate waarin verschillende partijen samenwerken op een

coöperatieve manier om te komen tot wederzijds geaccepteerde uitkomsten.” Daarbij gaan zij uit van een mate van samenwerking, coördinatie en interactie. Op zijn beurt maakt Pagell (2004) een samentrekking van beide definities toegespitst op de integratie tussen de afdelingen productie, inkoop en logistiek. “Integratie is een proces van interactie en samenwerking waarin productie, inkoop en

logistiek samenwerken op een coöperatieve wijze om zodoende te komen tot een acceptabele uitkomst voor hun organisatie”

Aan de drie definities valt op dat integratie beschouwd wordt als bestaand uit samenwerking en interactie. Met interactie wordt bedoeld de formele en informele communicatie die afdelingsoverschrijdend over en weer plaats vindt. Daarnaast wordt coördinatie gezien als een belangrijk element, hoewel niet specifiek genoemd. Een proces, dat moet leiden tot acceptabele of wederzijds geaccepteerde uitkomsten, vereist coördinatie. Hoek, Ellinger en Johnson (2008) spreken over interne afstemming. Deze interne afstemming ligt in het vermogen van een organisatie om te integreren dwars door traditionele functionele grenzen heen om de klanten beter van dienst te kunnen zijn. Ook hier is het uitgangspunt, net als Pagell (2004), om over functionele grenzen heen te gaan om zodoende tot een acceptabele uitkomst te komen voor de organisatie. Hier uit valt op te maken dat integratie bestaat uit de concepten samenwerking, interactie en coördinatie.

9 focuspunt. Dit is niet verwonderlijk, omdat bij de ontwikkeling van een product vaak al in zeer vroege fase nagedacht dient te worden over de verkoopbaarheid en de produceerbaarheid.

Al met al is het doel van integratie, zoals eerder genoemd, het verbeteren van de prestaties. Of zoals Simchi-Levi, Kaminsky en Simchi-Levi (2009) zeggen het efficiënter maken van de supply chain. Narashim en Kim (2001) laten zien dat er in een organisatie met een of meer geïntegreerde processen sprake is van een verhoogde organisatorische prestatie. Al eerder wordt de noodzaak door Hayes en Wheelwright (1984) onderkend van het integreren van interne functies. Voortbordurend op deze veronderstelde noodzakelijkheid wordt de koppeling tussen integratie en verbetering van prestaties vaker gemeld (Frohlich & Westbrook, 2001; Lee et al. , 2007; Stock et al, 1998).

2.2

Integratiemodel

In de voorgaande paragraaf is gesteld dat er een verband is tussen het integreren van afdelingen en verbeterde prestaties van een organisatie. Dit vereist dat er tussen de afdelingen interactie, samenwerking en coördinatie is. Ook Pagell (2004) gaat ervan uit dat betere prestatie van een organisatie mogelijk worden gemaakt door interne integratie. Daarvoor heeft Pagell (2004) onderzocht welke fatoren integratie belemmeren of bevorderen. Deze factoren zijn samengevat in een model, zie figuur 2.1. In het model worden de volgende factoren, die interne integratie bevorderen of belemmeren, genoemd: de cultuur, de structuur, de fysieke inrichting, de communicatie, de prestatiemeting, taakroulatie en crossfunctionele teams, de mate van strategische consensus.

Figuur 2.1. Model van interne integratie (Pagell, 2004) Het model van Pagell (2004) begint met cultuur en structuur als factoren die invloed hebben op interne integratie. Als belangrijke waarden die een cultuur moet hebben bij interne integratie noemt Pagell (2004) openheid en samenwerkingsgezindheid. Een organisatiecultuur moet de strategie en de structuur van een organisatie succesvol ondersteunen (Daft, 2007). In het geval van een organisatie als LT, die inzet op het verbeteren van de interne integratie, is het van belang dat de organisatie de waarden die samenhangen met interne integratie onderstreept.

De structuur van de organisatie moet volgens Pagell (2004) passend zijn bij de wijze waarop producten of diensten door de organisatie tot stand worden gebracht. De structuur moet dus geen belemmering vormen bij de stroom van goederen of de informatie door de organisatie. Ook Mintzberg (2006) gaat ervan uit dat de elementen van de structuur moeten zorgen voor interne consistentie en ook voor een basisconsistentie met de situatie van de organisatie. Dit sluit dus op voorhand geen enkel type organisatiestructuur uit, maar wijst ook geen enkel type aan dat het meest geschikt is om interne integratie tot stand te laten komen.

10 interactie, samenwerking en coördinatie mogelijk, de bereikbaarheid van de collega`s is daarbij van belang, deze is afhankelijk van fysieke inrichting.

De volgende factor die de interne integratie volgens Pagell (2004) beïnvloed is de communicatie. Zonder communicatie is interactie, samenwerking en coördinatie niet mogelijk. Hoewel in een organisatie communicatie vaak wordt afgedwongen door het formeel te maken, stelt Pagell (2004) dat juist de informele communicatie waardevoller is.

Een mogelijkheid om de communicatie te bevorderen is taakroulatie en crossfunctionele teams. Onder taakroulatie wordt verstaan dat werknemers op regelmatige basis andere taken vervullen (George en Jones, 2007). Volgens Pagell (2004) kan interne integratie worden bevorderd door taakroulatie tussen medewerkers van verschillende afdelingen plaats te laten vinden. Dit zorgt voor meer begrip voor de verschillende rollen van de verschillende functionele afdelingen. Ook draagt het bij aan het kennen en begrijpen van collega`s van de andere afdelingen, omdat men deze vaker tegen kan komen.

Omdat mensen geneigd zijn dat werk te doen waarvoor ze beloont worden, stelt Pagell (2004) dat het

meten van de prestaties de interne integratie kan beïnvloeden. Juist de koppeling van de

afdelingsprestaties aan het algemene bedrijfsbelang zorgt ervoor dat integratie beloont wordt. Het belonen moet dus niet alleen zijn gebaseerd op doelen van de afdelingen.

Ook de mate van strategische consensus wordt door Pagell (2004) aangemerkt als een factor die van invloed is op de interne integratie. Als alle afdelingen het eens zijn over de te voeren strategie van de organisatie is het zeer waarschijnlijk ook dat zij hier nahandelen. Dit handelen zorgt ervoor dat de afdelingen zullen uitgaan van het organisatiebelang en daardoor komen tot een acceptabele uitkomst voor de organisatie als geheel.

2.3 Prestatie-indicatoren

Uit het hierboven genoemde model van Pagell (2004) blijkt het doel van interne integratie het verbeteren van de prestaties te zijn. Wat acceptabele prestaties zijn voor een organisatie hangt af van de doelen die ze voor ogen staat. Deze doelen zijn afhankelijk van wat de omgeving van de organisatie vraagt. Die omgeving bestaat onder andere uit klanten, aandeelhouders, personeel en overheden. Vaak hebben deze belanghebbenden andere soms conflicterende doelen. Het is de verantwoordelijkheid van de ‘Operations’ functie deze doelen te begrijpen en te vertalen naar concrete prestatiedoeleinden (Slack, Chambers en Johnston, 2007). Door prestatiedoeleinden te formuleren kunnen de wensen van de markt vertaald worden naar ‘Operations’ functie (Slack en Lewis, 2008). De vijf generieke prestatiedoeleinden, die door Slack en Lewis (2008) worden onderscheiden, zijn:

• Kwaliteit; is aan de ene kant het specificatieniveau en aan de andere kant het vermogen om volgens specificatie te leveren.

• Snelheid; is de tijd tussen het begin en het einde van het proces dat het product of de dienst levert.

• Betrouwbaarheid; is het verschil tussen het beloofde leveringsmoment en het werkelijke leveringsmoment.

• Flexibiliteit; het vermogen om producten/diensten te innoveren, het output

volume ervan aan te passen, de variatie aan te passen of levering te vervroegen of uit te stellen.

• Kosten; zijn alle financiële inputs in het proces die de levering van het

product of de dienst mogelijk maken.

11 korte tijd veel moeten kunnen worden omgezet. Watersportwinkels willen namelijk snel en goed geleverd hebben om de consument van dienst te kunnen zijn in het watersportseizoen. Voor een groothandel in watersportartikelen betekent dit, dat men snel en betrouwbaar moeten kunnen leveren. Ongeacht welke organisatie is er altijd aandacht voor de kosten. Voor LT is het ook belangrijk de kosten in ogenschouw te nemen, omdat de markt van watersportartikelen concurrerend is. Of kosten een belangrijk prestatiedoel is wordt daarbij bepaald door markt. Slack en Lewis (2008) noemen in dat opzicht de trade-off. Een trade-off is een afweging tussen prestatiedoelen; inzetten op het ene prestatiedoel kan leiden tot een minder goed resultaat op een ander prestatiedoel. Het kan dus zo zijn, dat door kosten als prestatiedoel te hebben dit ten koste kan gaan van de kwaliteit. Aan de andere kant hoeven er misschien geen concessies te worden gedaan. En kan een balans gevonden worden in de prestatiedoelen. Sommige van deze mogelijk concessies kunnen worden overwonnen door beperkingen die voortkomen uit het functioneren van de operations te ontstijgen, aldus Slack en Lewis (2008).

2.4

Conceptueel model

Deze paragraaf beschrijft het conceptuele model van dit onderzoek. In het conceptuele model staan de concepten centraal die onderzocht worden in dit onderzoek. Het doel van dit onderzoek is vast te stellen welke operationele acties LT moet ondernemen om de interne integratie van de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop verder te bevorderen. Uit de literatuur blijkt dat interne integratie de prestaties van een organisatie verbeterd. (Pagell, 2004; Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levi, 2009; Chen et al., 2009). Daarom is het van belang om te kijken naar wat bevorderend en belemmerend werkt op de interne integratie van LT. Hieronder, zie figuur 2.2, is het conceptuele model voor dit onderzoek weergegeven.

Figuur 2.2, Conceptueel model van interne integratie

In dit onderzoek wordt uitgegaan van de volgende concepten die van invloed zijn op de interne integratie te weten: de organisatiestructuur, de communicatie tussen afdelingen, de organisatiecultuur en de strategie. Deze worden hieronder besproken en toegelicht op welke wijze zij de interne integratie kunnen bevorderen dan wel belemmeren.

Organisatiestructuur

12 hierover dat de groepering van eenheden, bijvoorbeeld afdelingen, stimuleert tot intragroepcoördinatie ten koste van intergroepcoördinatie. Dit heeft tweetal gevolgen, ten eerste kunnen subculturen ontstaan en ten tweede kunnen conflicterende afdelingsdoelen worden nagestreefd.

De subculturen ontstaan doordat specialisatie ervoor kan zorgen dat er verschillende ideeën, houdingen en gedragingen kunnen ontwikkelen tussen functionele afdelingen (Barki & Pinsonneault, 2005). Dit wordt in de hand gewerkt doordat in functioneel ingedeelde organisaties er vaak ook sprake is van een fysieke inrichting die functioneel ingedeeld is. Hiermee wordt bedoelt dat de functies/specialisaties fysiek van elkaar gescheiden zijn. Volgens Pagell (2004) kan de fysieke inrichting daarmee de communicatie tussen afdelingen bemoeilijken. Dit alles hangt af van de mogelijkheid tot interactie tussen afdelingen.

Ook kan de functionele structuur van de organisatie ervoor zorgen dat afdelingen als gevolg van de concentratie op het eigen belang conflicterende doelen nagaan streven. De afdelingen gaan dan doelen nastreven die in hun eigen belang zijn en mogelijk schadelijk zijn voor de organisatiedoelen. Interne integratie heeft tot doel te komen tot een acceptabele uitkomst voor de organisatie als geheel (O’leary-Kelly & Flores, 2002). Het vaststellen van deze acceptabele uitkomst gebeurt aan de hand van de strategie, de strategie bepaald wat de organisatie als uitkomst wil hebben. Er kan gesteld worden dat de verschillende doelstellingen waarop de afdelingen worden beoordeeld daarom samenhang moeten hebben. Als de verkoopafdeling alleen wordt beoordeeld op de omzet en de inkoopafdeling op kosten dan bijt dit elkaar. Voor een hogere omzet moet er meer worden verkocht en moet er dus meer ingekocht worden. In dit onderzoek zal worden gekeken naar hoe verschillende afdelingsdoelstellingen samenhangen met de organisatiedoelstellingen.

Ook een gecentraliseerde structuur draagt bij aan de interne integratie (Stank et al. 2001). In een gecentraliseerde structuur ligt de besluitvorming centraal in organisatie. Bij een centrale besluitvorming ligt de beslissingbevoegdheid juist in één punt in de organisatie en dus bij één persoon (Mintzberg, 2006). Degene die alleen de beslissingsbevoegdheid heeft kan het bedrijfsbelang over zien, want hij is in dit geval namelijk de eindverantwoordelijke voor het bedrijfsresultaat. In deze positie zullen de besluiten veel eerder in het belang van de organisatie als geheel worden genomen. Dit werkt bevorderend op de interne integratie.

In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat crossfunctionele teams en taakroulatie op bijna gelijke wijze integratie bevorderen, daarom worden deze twee concepten in dit onderzoek gezamenlijk beschouwd. Pagell (2004) ziet deze twee concepten beide als bevorderaars voor interne integratie, omdat ze kennisuitwisseling mogelijk maken en het informele contact tussen afdelingen bevorderen. Crossfunctionele teams bestaan uit medewerkers van verschillende functies en zij zijn permanent toegewezen aan het team (George en Jones, 2007). Op deze manier ontstaat interactie, die anders misschien niet plaats vindt (Pagell, 2004). En onder taakroulatie wordt verstaan dat werknemers op regelmatige basis andere taken vervullen (George en Jones, 2007). De aanwezigheid van beide vormen, alleen of gezamenlijk, in een organisatie zegt wat over de mate van interne integratie. Interne integratie is namelijk meer dan alleen samenwerking tussen afdelingen, het is afdelingsoverschrijdende samenwerking. En moet dus als zodanig ook plaats vinden wil er sprake zijn van interne integratie.

13

Communicatie tussen afdelingen

De communicatie tussen afdelingen heeft een positieve invloed op de interne integratie. Zonder communicatie tussen de afdelingen is samenwerking en coördinatie van de werkzaamheden niet mogelijk. Deze zijn nodig om tot een acceptabele uitkomst voor de organisatie te komen. Pagell (2004) maakt onderscheidt tussen formele en informele communicatie, waarbij hij stelt dat informele communicatie de interne integratie meer bevordert dan formele communicatie.

De informele communicatie is de communicatie die bijvoorbeeld plaats vindt bij de koffieautomaat of in de wandelgang. Aan deze communicatie is geen vastgestelde opdracht aan voorafgegaan. Dit is waardevol, omdat het zorgt voor ongedwongen interactie tussen medewerkers. Het biedt de mogelijkheid om over ander dingen dan het werk te praten. Er kan dan ook gesteld worden ‘dat onbekend maakt onbemind’ hierdoor verminderd. Vaak verloopt het contact met iemand die je kent soepeler dan met iemand die je niet kent. Daarnaast kunnen werkzaamheden door informele communicatie sneller worden afgestemd. Dit wordt door Mintzberg (2006) onderlinge aanpassing genoemd.

Naast de informele communicatie is er de formele communicatie. Het vaststellen van een scheidslijn tussen beide is moeilijk. Een afdelingsoverleg is een vorm van formele communicatie, maar binnen zo`n overleg kan er ook informeel worden gecommuniceerd. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat geplande overleggen op afdelingsniveau of managementniveau gestructureerd zijn en dat er dus sprake is van formele communicatie. Andere formele communicatie, zoals functioneringsgesprekken, zijn niet van belang bij het bepalen van de mate van interne integratie. De focus bij de communicatie tussen de afdelingen, zowel formeel als informeel, ligt in dit onderzoek op de coördinatie van de werkzaamheden tussen de afdelingen.

Ook gaat de aandacht in dit onderzoek in bijzonder uit naar het informeren. Hoewel communicatie het delen van informatie is kan het twee doelen hebben, namelijk coördineren of informeren. Bij het eerste gaat het om afstemming te vinden en bij het tweede gaat het puur om het inwinnen of verstrekken van inlichtingen. Dit betekent concreet dat sommige informatie die gedeeld wordt niet meteen bedoelt is om af te stemmen, maar om de ander volledig geïnformeerde beslissingen te laten nemen. Er valt bijvoorbeeld te denken aan het delen van voorraadinformatie. De wetenschap hoeveel voorraad ervan een artikel is kan de Verkoop doen besluiten wel of niet af te stemmen met de Inkoop. In moderne organisaties speelt informatietechnologie ook een steeds belangrijke rol. Met informatietechnologie worden veelal computersystemen bedoeld. Stank et al. (2001) stellen dat een gebrekkig gebruik van informatietechnologie een belemmering is voor de interne integratie. Ook Pagell (2004) onderkent het belang van informatietechnologie, maar stelt dat slecht geïntegreerde organisaties niet in staat zijn adequate informatiesystemen te ontwerpen of ze adequaat te gebruiken. In dit onderzoek nemen we het gebruik van de informatiesystemen in ogenschouw en gaan ervan uit dat deze bevorderend zijn voor de interne integratie.

Organisatiecultuur

Een gesloten cultuur vormt een belemmering bij het stand komen van interne integratie (Pagell, 2004). De geslotenheid van de organisatiecultuur geeft aan in hoeverre een cultuur open of gesloten is. Bij een open cultuur proberen afdelingen gezamenlijk problemen op te lossen zonder de schuld van de problemen bij de ander in de schoenen te schuiven. Interne integratie heeft als doel om tot een acceptabele uitkomst te komen voor de organisatie als geheel (O`Leary-Kelly & Flores, 2002). De organisatie is er niet bij gebaat dat afdelingen elkaar tegenwerken als gevolg van een gesloten cultuur. Een inkoopafdeling en een verkoopafdeling, bijvoorbeeld, verschillen van elkaar. Een goede verkoper is niet per definitie een goede inkoper, het uitoefenen van de verschillende functies vereist verschillende vaardigheden en vaak ook een verschillende mentaliteit. Dit kan tot een cultuur leiden waarbij de ene functie zich belangrijker acht dan de ander, hierdoor kunnen conflicten ontstaan. En uiteindelijk kan dit ertoe leiden dat er een ‘wij/zij’ cultuur ontstaat. Zo`n gesloten cultuur vormt een belemmering voor interne integratie. In dit onderzoek zal worden nagegaan in hoeverre de organisatiecultuur van LT gesloten is.

14 afdelingen geven aan de samenwerking blijkt op twee manieren of deze goed is of niet. Ten eerste geeft een oordeel aan of de ene afdeling de samenwerking als voldoende ervaart. En ten tweede geeft een verschil tussen de beoordelingen van de samenwerking aan of de verhoudingen tussen afdelingen gelijkwaardig zijn. Dit laatste is van belang omdat een gevoel van ongelijkwaardigheid uiteindelijk resulteert in een cultuur van geslotenheid. Juist, de interne integratie heeft baat bij een ‘open’ cultuur, waarin afdelingen gezamenlijk problemen proberen op te lossen zonder de schuld voor de problemen bij de ander in de schoenen te schuiven.

Topmanagement support wordt heeft ook een positieve invloed op de interne integratie (Pagell,

2004). Alle strategische, tactische en operationele acties binnen een organisatie zijn de steun van het topmanagement nodig willen ze slagen. Voor interne integratie zal het niet anders zijn. Als er een gebrek aan steun is voor de integratie van afdelingen kan er van uit worden gegaan dat dit belemmerend werkt op de interne integratie. Daarom is topmanagement support van belang als bevorderaar van interne integratie.

Strategie

Ook de strategische consensus heeft een positieve invloed op de interne integratie. Strategische consensus is overeenstemming die binnen de organisatie bestaat over de richting die de organisatie op wil, de strategie. Als er sprake is van verschillende strategische visies tussen de afdelingen kan dit ertoe leiden dat afdelingen elkaar tegen gaan werken (Stank et al, 2001; Pagell, 2004). Ook is het van belang dat alle medewerkers doordrongen zijn van de richting die de organisatie op wil. Dit is van belang om bij de afdelingsoverschrijdende samenwerking vast te kunnen stellen wat een acceptabele uitkomst is voor de organisatie. De mate van strategische consensus wordt in dit onderzoek vastgesteld aan de hand van de vijf generieke prestatiedoelen die ontleent zijn aan Slack en Lewis (2008) en zijn beschreven in paragraaf 2.3. Als er sprake is van strategische consensus dan moet er op zijn minst sprake zijn van consensus over de doelen waarmee de organisatie zich wil onderscheiden op de markt. In dit onderzoek wordt gekeken in hoeverre de verschillende afdelingen het eens zijn over de doelen die de organisatie nastreeft op de markt.

Ook een korte termijn focus kan een belemmering vormen voor de interne integratie. Bij een korte termijn focus is het management puur gericht op de functionele doelstellingen, daarbij verliest men uit het oog dat een integratie een proces is dat tijd kost (Stank et al., 2001) Het is dus van belang dat het management de prestaties van de afdelingen in samenhang beschouwd en eventuele tijdelijke gevolgen van het integratie proces niet weegt in het oordeel over afdelingen. Wanneer het management dit wel doet, werkt men conflicterend gedrag tussen afdelingen in de hand. Hierdoor belemmert men de interne integratie.

In dit onderzoek wordt onderzocht in hoeverre de hierboven genoemde concepten en variabelen aanwezig zijn bij LT en of zij de interne integratie bevorderen of belemmeren. Zo kunnen organisatiestructuur, communicatie tussen afdelingen, organisatiecultuur en strategie allemaal bijdragen aan de interne integratie. Dit is echter wel afhankelijk welke invulling een organisatie geeft aan deze factoren. Het antwoord hierop leidt tot het opstellen van aanbevelingen die ervoor moeten zorgen dat belemmeringen worden weggenomen en bevorderaars worden gestimuleerd, om zo de

15

2.5 Deelvragen

De volgende deelvragen worden in dit onderzoek gebruik om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden:

− Hoe kan integratie bijdragen aan de verbetering van de prestatiedoeleinden bij LT?
Wat wordt verstaan onder integratie?

Hoe wordt integratie in de literatuur bereikt?

− Wat is de huidige mate van integratie tussen Inkoop, Verkoop en Logistiek?
Welke processen bij LT zijn afdelingsoverschrijdend?
Hoe zijn deze processen ingericht?

Hoe beoordelen de stakeholders deze processen? − Waar mist LT prestatie als gevolg van te weinig integratie?

16

3.

Lankhorst Taselaar

Dit hoofdstuk beschrijft het bedrijf Lankhorst Taselaar. In paragraaf 3.1 wordt ingegaan op de functie van het bedrijf. In paragraaf 3.2 wordt de organisatiestructuur beschreven. En paragraaf 3.3 worden de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop beschreven. En tenslotte wordt in paragraaf 3.4 het primaire proces beschreven.

3.1

Functie

Het bedrijf LT is een watersportgroothandel, die naast de Benelux in Duitsland een belangrijk afzetgebied heeft. Hiervoor beschikt LT over een zelfstandige Duitse verkooporganisatie, genaamd Lankhorst Hohorst. Het gehele bedrijf maakt onderdeel uit van de Koninklijke Lankhorst Euronete Group Bv. Dit Nederlands/Portugees familiebedrijf bestaat uit een aantal onderdelen die touwen, industriële garen, visnetten en producten van gerecycled plastic produceren.

3.2

Organisatiestructuur

De organisatie van LT bestaat uit drie functionele afdelingen en een ondersteunende afdeling, te weten: Inkoop, Logistiek, Verkoop en Administratie. In totaal werken op de verschillende afdelingen en locaties ongeveer 40 mensen. Het logistieke proces wordt in verband met de drukte die het hoogseizoen in de watersport met zich meebrengt aangevuld met uitzendkrachten.

Het managementteam (MT) van LT bestaat uit de vier managers van de verschillende afdelingen, zoals te zien is in het organogram in afbeelding 4.1. De inkoopafdeling en de verkoop in Duitsland staan onderleiding van dezelfde manager. Voor het uitvoeren van zijn taken met betrekking tot de inkoop is de manager ongeveer 2 dagen per week in Lelystad, waar de inkoop centraal gedaan wordt. De verkoopafdeling staat onder de directe leiding van de general manager van LT.

H.Smit Managing Director

Marcel van Frederikslust Manager Finance P.Rienstra Manager Logistiek J. Schmidt Manager Inkoop M.Grondstra Manager Verkoopbuitendienst A.van de Berg Manager Verkoopbinnendienst H.Smit* Manager Verkoop J.Schmidt* Manager Verkoop Duitsland

*Dubbele functie Figuur 3.1, Organogram LT

3.3

De afdelingen

17 klant heeft daar de mogelijkheid een groot deel van assortiment te bekijken, voordat het wordt gekocht. Naast het verkopen in de Benelux en Duitsland verkoopt LT via verkoopagenten en vertegenwoordigers in Groot-Brittannië, Ierland, Denemarken en Finland.

De verkoopafdeling

De verkoopafdeling bestaat uit een binnen- en een buitendienst. Daarnaast verzorgt deze afdeling ook de marketingactiviteiten. De binnendienst neemt de bestellingen op en geeft advies aan de klanten. De bestellingen komen binnen via telefoon, fax, e-mail en via de webshop. Naast het adviseren worden klantvragen met betrekking tot productkenmerken, prijzen en voorraadniveau`s behandeld. De binnendienst wordt bestuurd door de manager verkoopbinnendienst.

De buitendienst werkt met vertegenwoordigers die bij de klanten langs gaan om bestellingen op te nemen, advies te geven en de klantrelatie te onderhouden. Grofweg zijn de vertegenwoordigers verdeeld per geografische regio en ook per klantgroep. Zo worden watersportwinkels, zeiljachtbouwers, grote werven en industriële klanten onderscheiden. Al deze klanten worden op een specifieke manier benaderd door de verschillende vertegenwoordigers. Ook de buitendienst heeft een eigen hoofd die belast is met de coördinatie en aansturing.

De marketingactiviteiten kunnen worden verdeeld in twee categorieën: de beurzen en verkoopacties. Gedurende het jaar worden verschillende verkoopacties gehouden, die samenhangen met de verschillende seizoenen. Net als de beurzen worden deze voorbereid op de verkoopafdeling. De beurzen vereisen daarnaast personele bezetting. Dit personeel wordt geleverd door de verkoopafdeling. De marketing staat onder directe leiding van de managing director van LT.

De inkoopafdeling

Als voorraadhoudende groothandel heeft LT een inkoopafdeling die zich voornamelijk bezig houdt met het op peil houden van de voorraad tegen een zo optimaal mogelijk kostprijs. Daartoe werkt men met forecasts per artikel of artikelgroep. Het voorraadbeheer wordt gedaan met behulp van een ERP systeem en een eigen ontwikkeld systeem. Grofweg wordt er gekeken naar het verbruik van een jaar terug, dit wordt vergeleken met de huidige voorraad, het huidige verbruik en de verwachting op basis van het historisch verbruik.

Op de inkoopafdeling werken 2 senior inkopers en 3 inkoopmedewerkers, aan het hoofd van de afdeling staat de inkoopmanager. De manager en de senior inkopers zijn verantwoordelijk voor het maken van afspraken met leveranciers met betrekking tot prijzen en leveringscondities. De inkoopmedewerkers zorgen voor de dagelijks afroep en coördinatie van de bestellingen. Iedere senior inkoper en inkoopmedewerker heeft een aantal verschillende leveranciers onder zijn beheer. De inkoopmedewerker is het aanspreekpunt van de organisatie naar de leverancier toe, maar ook binnen de organisatie over de betreffende leverancier.

De logistieke afdeling

De afdeling logistiek is verantwoordelijk voor de ontvangst en de verzending van alle goederen en het beheer van het magazijn. Alle bestellingen worden centraal vanuit Lelystad verstuurd. Het transport van de bestellingen wordt gedaan door een externe partij, die iedere dag alle gereedstaande bestellingen komt ophalen.

Alle binnenkomende goederen worden door de goederenontvangst in ontvangst genomen. De ontvangen goederen worden gecontroleerd op kwantiteit en kwaliteit, geverifieerd met de bestellingen van de inkoop en vervolgens op de juiste locatie in het magazijn opgeslagen. Op de goederenontvangst komen ook de retour gestuurde klantorders binnen. Deze klantorders worden verwerkt door een medewerker die verantwoordelijk is voor de klantenservice.

18

3.4

Het primaire proces

Het assortiment van LT bestaat uit ongeveer 10 000 verschillende producten. Deze producten zijn onderverdeeld in verschillende groepen, zoals touw, opblaasboten, dekbeslag, ankers, verlichting en buitenboordmotoren.

Ruwweg kan het primaire proces van LT als volgt worden onderscheiden:

Figuur 3.2, primaire proces LT

Iedere order begint met een orderspecificatieproces, waarin vastgesteld moet worden wat de klant nodig heeft en of dit geleverd kan worden. Het proces kan geïnitieerd worden per telefonische bestelling, fax, e-mail of webshop. De voorraad moet worden gecontroleerd en er wordt vastgesteld wanneer de klant geleverd wil hebben. Als deze aspecten behandeld zijn kan de order worden ingevoerd. Daarbij moeten de klantgegevens worden gecontroleerd, onder andere het afleveradres en de betalings- en afleveringscondities.

19

4.

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe dit onderzoek is opgezet. En welke methoden en technieken zijn gebruikt om het onderzoek uit te voeren. Het onderzoek bij LT is een kwalitatief beschrijvend onderzoek en is opgedeeld in twee delen, een theoretisch kader en een casestudy. In paragraaf 4.1 wordt toegelicht hoe het theoretisch kader tot stand is gekomen. In paragraaf 4.2 wordt uitgelegd hoe de dataverzameling heeft plaats gevonden.

4.1

Theoretisch kader

In hoofdstuk 2 zijn met behulp van de gevonden literatuur de volgende vragen beantwoord: • Wat wordt verstaan onder integratie?

• Wat is de relatie tussen integratie en de prestaties van de organisatie? • Hoe kan integratie worden bereikt?

Er is gebruik gemaakt van de sneeuwbalmethode om relevante literatuur te vinden. Dit houdt in dat met behulp van de literatuurlijst van de relevante artikelen weer andere publicaties over het onderwerp gevonden kunnen worden (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005). Een nadeel hiervan is, dat er geen nieuwere literatuur over het onderwerp wordt gevonden. Daarom is ook gebruik gemaakt van een database bij de zoektocht naar literatuur, om zodoende de nieuwste literatuur te vinden.

Ook hebben in het eerste deel van het onderzoek verschillende ongestructureerde gesprekken plaatsgevonden met de verschillende managers van de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop en enkele medewerkers van de afdelingen. Ten eerste om een helder beeld te krijgen van de omgeving van het probleem. En ten tweede om te inventariseren welke informatie in de organisatie beschikbaar is en waar die te vinden is. Het resultaat hiervan is uiteindelijk de vraagstelling en de doelstelling van het onderzoek, zie hoofdstuk 2, en een beschrijving van de organisatie in hoofdstuk 3.

4.2

De casestudy

In het tweede deel van het onderzoek is gebruik gemaakt van een casestudyopzet. Een casestudyopzet wordt gebruikt wanneer de onderzoeker de praktijksituatie intact wil houden, deze als samenhangend geheel wil onderzoeken en in de context van onderzoekssituatie wil plaatsen (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005). In dit onderzoek is de praktijksituatie de integratie tussen de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop. Deze is onderzocht aan de hand van de deelvragen genoemd in hoofdstuk 2. Om antwoorden te kunnen vinden op deze deelvragen is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden. Hieronder volgt een toelichting van de gebruikte methoden.

Semigestructureerde interviews met leidinggevenden en werknemers

Om inzicht te krijgen in de huidige mate van interne integratie tussen de afdelingen zijn de verschillende afdelingsmanagers en medewerkers gedeeltelijk gestructureerd en individueel face-to-face geïnterviewd. Het voordeel hiervan is, dat een aantal specifieke vragen aan iedereen kunnen worden voorgelegd en dat de interviewer vrij is om van de vraagvolgorde en vraagformulering af te wijken (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005). Ook biedt het de mogelijkheid dieper in te gaan op de antwoorden. Een nadeel is dat deze methode (enige) voorkennis vereist bij de interviewer, aldus Baarda, De Goede en Teunissen (2005). In dit onderzoek is al veel voorkennis verkregen in het eerste gedeelte van het onderzoek, onder andere door het literatuuronderzoek en de informele gesprekken in de organisatie.

20 gaan op de relatie tussen de afdelingen en hoe deze relatie ervaren wordt. Hierbij is gekozen voor zowel open als gesloten vragen. Open vragen worden gesteld om niet te sturend te zijn in de antwoorden, die de geïnterviewde kan geven. De gesloten vragen hebben tot doel de beleving van de geïnterviewde te kwantificeren door middel van een cijfer, zodat deze kan worden vergeleken met de andere respondenten. Daarnaast biedt een waardeoordeel op basis van een cijfer een uitgangspunt om door te vragen.

Er is voor gekozen om alle medewerkers van de afdelingen Inkoop, Verkoop en Logistiek te interviewen. Dit zijn in totaal 16 medewerkers. Er is geen splitsing gemaakt binnen de afdelingen, bijvoorbeeld bij Verkoop heb je een binnen- of buitendienst en bij Logistiek heb je medewerkers, die werken op de expeditie en bij de goederenontvangst. Deze keuze is gemaakt om de anonimiteit van de medewerkers te waarborgen en omdat het een kleine organisatie is.

Observatie

Het onderzoek is uitgevoerd op locatie, waardoor de samenwerking, interactie, coördinatie tussen de afdelingen kan worden geobserveerd. Observatie is geschikt als techniek om onderzoek te doen naar het gedrag van mensen, omdat het gedrag direct waarneembaar is. Een gevaar hierbij is, dat je teveel gaat interpreteren. In dit onderzoek is sprake van participatieve observatie, omdat de onderzoeker onderdeel uitmaakt van een groep mensen (Plooij, 2008).Door aanwezig te zijn op de afdelingen hoor en zie je veel wat er speelt op de werkvloer. Ook kan op deze manier een beeld worden verkregen van de cultuur die binnen een organisatie heerst. Doormiddel van gesprekken met werknemers en hun werkzaamheden te observeren is een beeld verkregen van de werkzaamheden, die de verschillende afdelingen hebben en hoe deze in combinatie met het ERP-systeem worden uitgevoerd.

Data-analyse

21

5.

De interne integratie bij LT

In dit hoofdstuk volgt de analyse van de tweede fase van dit onderzoek, dat in het voorgaande hoofdstuk uitgelegd is. De analyse van de interne integratie bij LT wordt besproken aan de hand van het conceptuele model, zie paragraaf 2.4. De volgorde van de paragrafen zijn achtereenvolgens: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de communicatie tussen afdelingen en de strategie.

5.1

Organisatiestructuur

In deze paragraaf wordt de organisatiestructuur van LT besproken aan de hand van de volgende factoren: functionele structuur, gecentraliseerde vs gedecentraliseerde structuur, taakroulatie en crossfunctionele teams en simplificatie.

Functionele structuur

De functionele structuur bij LT is terug te vinden in de fysieke inrichting en de naar functie ingedeelde afdelingen, deze afdelingen staan beschreven in hoofdstuk 3. De fysieke inrichting van LT sluit aan bij de functionele structuur van de organisatie. Iedere afdeling heeft zijn eigen vaste werkplek, die gescheiden is van de andere afdelingen. De Verkoop en de Logistiek worden gescheiden van elkaar door middel van een deur, die doorgaans altijd open staat. Hierdoor is interactie tussen de Verkoop en de Logistiek goed mogelijk. Ook de manager van de Logistiek heeft zijn kantoor naast dat van de Verkoop, waardoor geregeld medewerkers van de Logistiek op de Verkoopafdeling zijn om naar hun manager toe te gaan. Dit alles zorgt ervoor dat interactie tussen de afdelingen Verkoop en Logistiek gemakkelijk plaats kan vinden.

De Inkoop bevindt zich aan de tegenovergestelde kant ten opzichte van de verkoopafdeling van het kantoorgedeelte van het bedrijf. Beide afdelingen worden van elkaar gescheiden door meerdere ruimtes en een lange gang. Dit bemoeilijkt de interactie tussen deze afdelingen. Echter bevindt het kantoor van de inkoopmanager zich naast de verkoopafdeling en is zodoende gescheiden van de inkoopafdeling. Het maakt de interactie tussen de inkoopmanagers en de afdeling Verkoop eenvoudiger. Ook zorgt het ervoor dat de medewerkers van de Inkoop zo en nu dan over de afdeling Verkoop lopen om naar hun manager te gaan. Dit bevordert de interactie tussen de Verkoop en de Inkoop.

De afstand tussen het magazijn, de werkplek van de Logistiek, en de Inkoop is van gelijke aard als die tussen de Inkoop en de Verkoop. Alleen heeft de Inkoop weinig te zoeken in het magazijn en andersom heeft de Logistiek weinig te zoeken op de Inkoop. Hierdoor is er minder mogelijkheid tot interactie tussen deze twee afdelingen. Het magazijn is daarentegen wel goed bereikbaar vanuit alle afdelingen. Alleen de afstand tussen de Inkoop en het magazijn is groter dan die tussen de Verkoop en het magazijn.

In de gesprekken met de medewerkers van de verschillende afdelingen heeft niemand aangegeven de fysieke inrichting als belemmerend te ervaren. Toch is de kans op interactie tussen de Verkoop en de Logistiek groter dan bij de Inkoop en de Logistiek en de Inkoop en de Verkoop vanwege de nabijheid tot elkaar.

Gecentraliseerde vs gedecentraliseerde structuur

De besluitvorming bij LT ligt bijna geheel bij het MT. Hieruit kan worden opgemaakt dat er sprake is van een gecentraliseerde structuur. De hiërarchische structuur bij LT heeft weinig lagen, zie hoofdstuk 3 figuur 3.1, en is daarom plat te noemen. Dit houdt in dat informatie snel door de organisatie stroomt en niet wordt belemmerd. Bij LT werkt daarom de gecentraliseerde structuur als bevorderaar voor de interne integratie.

Taakroulatie en Crossfunctionele teams

22 afdeling echter vereist geen specifieke kennis watersportartikelen en kan daarom ook werken met uitzendkrachten als aanvulling tijdens het drukke seizoen.

Bij LT wordt wel gebruik gemaakt van het bij elkaar brengen van medewerkers van verschillende functies. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij de voorbereiding van beurzen. Zo wordt de Logistiek erbij betrokken, zodat de beursspullen, die zij in beheer hebben, op tijd klaar staan voor transport. Ook Inkoop wordt erbij betrokken, omdat zij promotiemateriaal bestellen en het leverancierscontact onderhouden.

Incidenteel wordt rond marketingactiviteiten ook crossfunctioneel samengewerkt tussen de afdeling Inkoop, Logistiek en Verkoop. De verkoopafdeling is ook verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten, maar heeft soms onvoldoende capaciteit om een mailing snel de deur uit te krijgen. Daarvoor moet dan de Inkoop regelen, dat er voldoende kantoorartikelen zijn, zoals speciaal papier en enveloppen om een mailing te maken. De Logistiek moet buiten haar normale werkzaamheden tijd vrij maken om de mailing de deur uit te krijgen.

Ook voor interne acties, zoals de verbetering van het magazijn, wordt wel crossfunctioneel gewerkt. Van de verschillende afdelingen worden dan medewerkers gevraagd input te leveren. “Dit om

bekendheid aan de verbeteringen te geven, maar ook om de blik van een buitenstaander op de processen te krijgen”, aldus de manager van de Logistiek. Al deze teams hebben geen permanent karakter en komen ook niet voort uit bedrijfsbreed beleid. Ze ontstaan vaak ad hoc en hebben daardoor geen officiële status binnen de organisatie. Ze vinden als het ware tussen de dagelijkse werkzaamheden door plaats.

Simplificatie

Het informatiesysteem bij LT zorgt ervoor dat de werkprocessen op de afdelingen gestandaardiseerd zijn en dat de output en input van die processen gestandaardiseerd zijn. Bij LT wordt gebruik gemaakt van een ERP (Enterprise Resource Planning) systeem. Dit is een informatiesysteem dat ontworpen is om alle informatiesystemen van een organisatie te integreren. Het ERP-systeem zorgt er bijvoorbeeld voor dat alle mutaties in de voorraad worden verwerkt en dat vervolgens deze voorraadinformatie beschikbaar is voor alle afdelingen. Zo kan de Verkoop weten hoeveel ergens van verkocht kan worden, weet de Inkoop hoeveel er ingekocht moet worden en weet de Logistiek waar de goederen liggen. Davenport (1998) zegt over ERP dat het de snelheid waarmee informatie door organisatie stroomt vergroot. Door dit ERP-systeem zijn de processen bij LT gesimplificeerd.

Samenvattend kan gesteld worden dat de functionele structuur bij LT een belemmering kan vormen voor de interne integratie. Maar omdat tussen de afdelingen interactie slechts in beperkte mate belemmerd wordt door de fysieke inrichting, kan gesteld worden dat functionele structuur bij LT beperkt belemmerend is. Bevorderend voor de interne integratie zijn de gecentraliseerde structuur en de platte organisatiestructuur, hierdoor kunnen snel besluiten worden genomen waarbij de organisatie als geheel in ogenschouw wordt genomen. Ook simplificatie heeft bij LT plaats gevonden door middel van het ERP systeem en is bevorderend voor de interne integratie. Bij LT wordt taakroulatie niet toegepast, omdat het gezien de benodigde kennis en vaardigheden op de afdelingen niet kan. Er wordt wel gebruik gemaakt van crossfunctionele teams, maar deze komen niet voort uit organisatiebeleid en hebben geen officiële status binnen de organisatie. Ze zorgen daarentegen wel voor het ontstaan van crossfunctionele verbanden en daarmee bevorderen ze de communicatie tussen afdelingen.

5.2

Organisatiecultuur

De organisatiecultuur is een set van gedeelde waarden, overtuigingen en normen die invloed hebben op de wijze waarop medewerkers denken, voelen en zich gedragen naar elkaar toe en naar mensen buiten de organisatie (George en Jones, 2007). Om een beeld te krijgen van de organisatiecultuur bij LT is gekeken of er sprake is van open of gesloten organisatiecultuur, de interne support en de topmanagement support.

Open vs gesloten cultuur

23 cultuur. Door de geringe omvang van de organisatie kent iedereen elkaar, waardoor interactie tussen de afdelingen gemakkelijk plaats vindt. De werknemers zijn loyaal en betrokken bij de organisatie, dit uit zich in het feit dat de helft van de medewerkers een dienstverband van langer dan 10 jaar heeft. Daarnaast is er bijna dagelijks zowel werkgerelateerd als niet-werkgerelateerd contact tussen de werknemers van de verschillende afdelingen. Het verleden maakt geregeld onderdeel uit van de verhalen in de gehele organisatie. Regelmatig wordt daarbij de moeilijke financieel-economisch tijd van 2 jaar terug genoemd. Het kantoorpersoneel verrichtte magazijnwerk destijds in de overuren om kosten op uitzendkrachten te besparen. Ook hieruit blijkt weer de loyaliteit en betrokkenheid bij de organisatie.

De afstand tussen werkvloer en management is klein, dit blijkt uit het feit dat men elkaar tutoyeert en dat de managers in principe de deur van hun werkkamers open hebben staan, zodat ze zichtbaar zijn en eenvoudig benaderbaar zijn voor de medewerkers. Het management houdt maandelijks een gezamenlijke bijeenkomst, waarbij alle medewerkers aanwezig zijn, om de omzet en vooruitzichten te bespreken. Naast de maandelijkse bijeenkomst worden dagelijks aan iedereen in organisatie de omzetcijfers en uitlevercijfers via een mailing bekend gemaakt. Hieruit blijkt dat het management waarde hecht aan open en transparante communicatie naar de medewerkers toe. Ook blijkt hieruit dat het management waarde hecht aan bijeenbrengen van de afdelingen door ze gezamenlijk te informeren in plaats van afdelingsgewijs.

Interne support

De samenwerking tussen de afdelingen wordt ruim voldoende beoordeeld door de verschillende afdelingen. Zonder de bereidheid tot samenwerking kan er geen sprake zijn interne support. Uit tabel 5.1 blijkt dat de gegeven beoordelingen dichtbij elkaar liggen en dat de beoordeling van de samenwerking tussen alle drie de afdelingen lager is beoordeeld dan die tussen twee afdelingen. In het bijzonder werd door meerdere respondenten van verschillende afdelingen opgemerkt dat zij de onderlinge verhoudingen tussen de afdelingen aanmerkelijk vonden verbeterd. Ook hier wordt de periode van een paar jaar terug bedoeld, waarbij de afdelingen sterk gestuurd werden op het eigen afdelingsresultaat. Er heerst in het verleden volgens een tweetal respondenten een “afrekencultuur” en

“wij/zij-cultuur”, waarbij iedere afdeling slechte resultaten probeerde te wijten aan de ander.

Inkoop Logistiek Verkoop alle 3

Beoordelaar Inkoop Gemiddelde (n=4) x 7,0 6,5 6,0 Logistiek Gemiddelde (n=6) 6,5 x 7,0 6,5 Verkoop Gemiddelde (n=6) 7,0 7,0 x 6,0

Tabel 5.1, De gemiddelde beoordeling van de samenwerking tussen afdelingen (cijfer op een schaal van 0 tot 10 waarbij 10 het hoogste is).

Hoewel het besef van deze verandering positief wordt ervaren door de respondenten zijn er nog wel onderlinge irritaties tussen de afdelingen. Zo zegt een verkoopmedewerker over de inkoopafdeling:

24 de vraag of overleg noodzakelijk is, op: “Wij moeten overleggen in eigen tijd, zij (de inkoop) in

bedrijfstijd. Dat is niet bepaald eerlijk.” Uit deze opmerking spreekt een gevoel van ongelijkheid tussen de verkoop- en de inkoopafdeling.

De subculturen komen ook tot uiting in de wijze waarop de pauzes worden benut. Zo vindt de pauze van Logistiek in de kantine plaats. Terwijl tegelijkertijd een deur verderop Verkoop zijn pauze op de eigen afdeling houdt. En ook Inkoop houdt haar pauze op de eigen afdeling tegelijkertijd met de andere afdelingen. Dit honkvaste gedrag houdt niet in dat medewerkers van andere afdelingen niet welkom zijn bij de anderen afdelingen tijdens de pauze. Integendeel juist in de zomermaanden, wanneer het weer het toelaat, wordt de pauze door een gemengd gezelschap buiten benut.

In het algemeen valt op dat de afdelingen erg gebonden zijn aan hun eigen werkplek gezien de werkzaamheden, die verricht moeten worden. In het bijzonder is de verkoopbinnendienst gebonden aan haar werkplek, omdat het telefonische klantcontact voorrang heeft en dit vanaf de eigen werkplek wordt gedaan. Daarnaast is er een klein groepje mensen, van iedere afdeling wel één persoon, die geregeld formeel contact hebben, vanuit hun functie, maar ook informeel contact hebben, vanuit persoonlijke betrokkenheid. Dit groepje mensen functioneert als informele organisatie, die onderling afstemt en coördineert. Dit wordt door de andere medewerkers niet als vervelend opgemerkt. Sterker nog een vijftal respondenten (anderen dan de betrokken personen) merkten op, dat toen dit groepje mensen nog formeel geregeld bij elkaar kwamen, in een zogeheten operationeel overleg, zij de samenwerking tussen de afdelingen als beter ervaren dan tegenwoordig.

Topmanagement support

Dat veel veranderd is ten opzichte van de werkwijze in het verleden blijkt uit de interviews met de verschillende managers en afdelingscoördinatoren. Hierbij werd geregeld genoemd dat veel verbeterd is in vergelijking met het verleden, zoals de werksfeer, transparantie van het beleid en het onderlinge contact tussen management en personeel. Daarentegen geven bijna alle geïnterviewden aan dat de verschillende afdelingen nog teveel intern gericht zijn. Zo geeft men aan dat andere afdelingen bij hun beslissingen nog onvoldoende rekening houden met de impact daarvan op hun afdeling. Een geïnterviewde merkte op bij beslissingen teveel rekening te moeten houden met andere afdelingen. En een ander merkte op het idee te hebben dat andere afdelingen bij beslissingen helemaal nooit rekening houden met zijn afdeling.

Het MT van LT geeft actief invulling aan de afdelingsoverschrijdende samenwerking door het gezamenlijk bespreken van de prestaties. Iedere maand vindt er bespreking van de resultaten plaats waarbij alle medewerkers worden uitgenodigd. In deze bespreking wordt door de managing director verteld hoe de afgelopen maand is verlopen en wat de verwachtingen zijn voor de komende tijd. Het gaat dan om omzet, kosten, verkoopacties, mededelingen en verbeteringsacties. Ook worden de medewerkers in de gelegenheid gesteld vragen te stellen en opmerkingen te plaatsen. Daarnaast geven de managers aan verdere samenwerking tussen afdelingen van belang te vinden voor de ontwikkeling van de organisatie.

25

5.3

Communicatie tussen afdelingen

In deze paragraaf wordt de invloed van de communicatie tussen de afdelingen op de interne integratie behandeld. Er wordt in dit onderzoek gekeken naar de volgende kenmerken: de informele en formele communicatie, het informeren en het gebruik van informatietechnologie.

Informele vs formele communicatie

De informele communicatie is de communicatie die spontaan tot stand komt, zoals bij een koffieautomaat of bij een telefoongesprek, er is geen opdracht aan voorafgegaan. Tussen de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop vinden geen geplande werkoverleggen plaats. Veel coördinatie van de werkzaamheden vindt dan ook plaats door middel van onderlinge aanpassing. De dagelijkse uitwisseling van informatie gebeurt doordat medewerkers bewust afstemming zoeken. Er is dus sprake van reactief handelen. De medewerkers zoeken afstemming wanneer zij dit nodig vinden.

Tussen de leidinggevende van de verkoopbinnendienst en de logistiek manager is vrijwel dagelijks overleg. Hier wordt besproken welke problemen zich voordoen met klantorders en wordt, zo mogelijk, de capaciteit van de logistiek afgestemd op de te verwachten klantorders. Vervolgens spelen beide personen de informatie weer door aan de medewerkers van hun afdeling. Onderling hebben de medewerkers van de Verkoop en de Logistiek zo nu en dan ook contact. Het gaat dan voornamelijk over de aard en inhoud van klantorders.

Er zijn geen formele crossfunctionele overleggen tussen de afdelingen onderling. Zo is het dagelijkse contact tussen de Inkoop en de Verkoop beperkt. De Verkoop doet een zogenaamde speciale bestelling via een formulier bij de Inkoop.

Informeren

Voor uitvoeren van werkzaamheden is informatie nodig. Deze informatie wordt op verschillende manieren aan de medewerker gecommuniceerd. In het algemeen via de leidinggevende, via werkoverleg en via dagelijks contact met collega`s (e-mail, telefonisch en gesprekken). Van belang bij interne integratie is dat communicatie afdelingsoverschrijdend plaats vindt. Daarvoor is het van belang dat de informatie, die uitgewisseld wordt, volledig, toereikend en op tijd is.

De afdelingen Inkoop en Logistiek geven beide unaniem aan dat informatie op tijd wordt ontvangen en volledig en toereikend is. Beide afdelingen hebben regelmatig gepland afdelingsoverleg. De inkoopafdeling één keer per week en de logistieke afdeling iedere dag. Voor de inkoopafdeling geldt dat dit pas sinds kort gebeurt. Door deze overleggen kan informatie vanuit het managementteam gedeeld worden met de medewerkers op de afdelingen en andersom. Zodoende kunnen de managers de werkzaamheden tussen de afdelingen coördineren.

Op de Verkoop verloopt de informatieverstrekking anders dan op de andere twee afdelingen. De informatie wordt veelal één-op-één besproken tussen medewerker en leidinggevende. Dit komt omdat de werkzaamheden van zowel de binnen- en buitendienst weinig ruimte toelaten voor een gezamenlijk werkoverleg. Het klantcontact gaat namelijk voor. Doordat de informatie één-op-één wordt doorgespeeld, is er een groter risico dat niet alle werknemers dezelfde informatie krijgen en op tijd ontvangen. Dit wordt ook aangegeven door de respondenten van de Verkoop, zoals blijkt uit tabel 5.2. Een van de respondenten van de Verkoop merkte, naar aanleiding van de vraag of overleg noodzakelijk is, op: “Wij moeten overleggen in eigen tijd, zij (inkoop, red.) in bedrijfstijd. Dat is niet