Aanbevelingen

In deze paragraaf worden de aanbevelingen besproken. De aanbevelingen zijn acties die LT kan ondernemen om de interne integratie te verbeteren. Uitgangspunt vormt daarbij de hiervoor besproken factoren die van invloed zijn op de interne integratie. Er kan gesteld worden dat al deze factoren goed moeten zijn wil er sprake zijn van volledige interne integratie. Hieronder worden mogelijk acties die van invloed kunnen zijn op volgende factoren besproken: functionele structuur, crossfunctionele teams en taakroulatie, communicatie tussen afdelingen, gebruik van informatietechnologie, strategische consensus en korte termijn focus.

Functionele structuur

In paragraaf 6.1 is vastgesteld dat de functionele structuur van LT geen directe belemmering hoeft te vormen voor de interne integratie. Het risico van een functionele structuur is dat er subculturen ontstaan waarin alleen nog aandacht is voor de eigen problemen. Dit kan de interne support die er momenteel is voor de interne integratie ondermijnen. Door het verbeteren van communicatie tussen de afdelingen en het instellen van crossfunctionele teams wordt de interactie tussen medewerkers verbeterd. Hierdoor is het onwaarschijnlijk dat de interne support verminderd, omdat de toename van informele communicatie zal leiden tot betere coördinatie in kleine groepen en naarmate het werk complexer wordt (Mintzberg, 2006).

Mintzberg (2005) onderkend dat een functionele structuur een ingebouwd mechanisme kent om de werkzaamheden en taken te coördineren. Crossfunctionele teams daarentegen kunnen er wel voor zorgen dat er coördinatie plaats kan vinden. Op de Verkoop zijn de werkzaamheden verdeeld in een binnen- en buitendienst. Deze laatste, de buitendienst, is verdeeld naar de verschillende marktsegmenten die LT probeert te bedienen. Dit wordt een indeling naar markt genoemd. Dit heeft als voordeel dat prestaties van de verschillende verkopers eenvoudig gemeten kunnen worden. Om een betere integratie te krijgen met de Inkoop moeten ook de inkopers gekoppeld worden aan deze marktsegmenten. Dit zorgt ervoor dat via onderlinge aanpassing coördinatie plaats vindt van de

33 werkzaamheden. Hierdoor kunnen de prestaties eenvoudig toegekend worden aan de werkzaamheden van de medewerkers van beide afdelingen.

Crossfunctionele teams

Om de communicatie tussen de afdelingen te verbeteren kan gebruik worden gemaakt van crossfunctionele teams. Doordat LT een functioneel ingerichte organisatie is ligt de nadruk op specialisatie binnen de eigen functie. Ook de opleidingseisen en de benodigde kennis voor het uitvoeren van de werkzaamheden per functie verschillen sterk. Hierdoor wordt er geen taakroulatie toegepast bij LT. Daarnaast worden de crossfunctionele teams onvoldoende gebruikt om de interne integratie te bevorderen.

Iedere afdeling heeft zijn eigen vaardigheden en kennis, die dagelijks in praktijk worden gebracht. Een aantal specifieke activiteiten in het jaar vereist, dat de kennis en vaardigheden van de verschillende afdelingen bij elkaar worden gebracht buiten de dagelijkse werkzaamheden om. Het gaat dan om bijvoorbeeld verkoopacties, beurzen en het assortimentsbeheer. Hierbij zou uitstekend gebruik kunnen worden gemaakt van crossfunctionele teams.

Een crossfunctioneel team bestaat uit mensen van verschillende afdelingen die een project uitvoeren (George en Jones; 2007). Omdat het om een project gaat, zijn de teams dus tijdelijk en werken ze naar een concreet doel toe. Het voordeel van crossfunctionele teams is, dat de noodzaak van coördinatie tussen afdelingen reduceert, doordat van alle afdelingen een medewerker deelneemt. Een aantal projecten bij LT keren jaarlijks terug en vereisen coördinatie en samenwerking tussen de afdelingen. Door deze projecten toe te wijzen aan crossfunctionele teams kan er sneller en efficiënter gewerkt worden.

Een eerste actie kan zijn: het instellen van een crossfunctioneel teams dat de verschillende beurzen voorbereid. Hoewel deze beurzen bedoeld zijn als promotie naar de klant toe, vereist de organisatie ervan meer dan de inbreng van de verkoopafdeling alleen. Zo moet er met leveranciers contact gezocht worden over bijvoorbeeld nieuwe producten en promotiematerialen. De inkoopafdeling beheert de contacten met de inkoopmarkt en kan dit zodoende het beste regelen. De afdeling Logistiek bij LT regelt de opslag van beursmateriaal en het vervoer naar de beurs. Als van al deze afdelingen, Verkoop, Inkoop en Logistiek, een medewerker plaats neemt in het crossfunctioneel team, dan bespaart dit veel coördinatietijd op verkoopafdeling.

Een tweede actie kan het instellen zijn van crossfunctioneel team dat verkoopacties voorbereid. Een verkoopactie vereist zowel een voldoende voorraad van het te verkopen product, als ook een juiste promotie. Het een is de verantwoording van de inkoopafdeling en het ander van de verkoopafdeling. Daarnaast kan het handig zijn, dat de Logistiek betrokken is. Deze afdeling beheert het magazijn en doet de afwikkeling van in- en uitgaande goederen. Een verkoopactie kan in korte periode een omzet halen die vereist dat product op makkelijke en snel bereikbare plekken in het magazijn komt te liggen. Anders kan misschien onnodig tijd verloren gaan in het magazijn.

Een derde mogelijkheid is het instellen van crossfunctioneel team voor het assortimentsbeheer. Gedurende de jaren komen er nieuwe producten bij en raken oude producten uit de gratie. Om te voorkomen dat het magazijn als maar voller raakt en kosten toenemen, moet er zo nu en dan gesaneerd worden. Daarbij moet worden gekeken naar omzet, alternatieve producten, marges, strategie en eventuele oorzaken. Ook hierbij is informatie nodig van de Verkoop, Inkoop en de Logistiek. Een permanent crossfunctioneel team zou hierbij uitkomst kunnen bieden.

Door het instellen van crossfunctionele teams kan LT ook één van de voordelen van taakroulatie behalen. Taakroulatie heeft namelijk als voordeel dat medewerkers een breder perspectief krijgen op de organisatie (Kreitner, Kinicki en Beulens, 2002). Dit houdt onder andere in dat ze meer inzicht krijgen in andere functies en collega`s beter leren kennen om zodoende meer wederzijds begrip voor elkaar te krijgen. Zodoende bevorderen crossfunctionele teams de interne integratie, door meer interactie en samenwerking, wat de communicatie tussen de afdelingen ten goede komt.

Communicatie tussen afdelingen

Om de communicatie tussen de afdelingen te kunnen verbeteren moet de communicatie op de afdelingen goed zijn. De informatieverstrekking op de verkoopafdeling is onvoldoende, ontoereikend en niet op tijd. Er is sprake van ruis in de communicatie. Dit geldt voornamelijk voor de verkoopbinnendienst, omdat deze gebonden is aan de eigen werkplek en het klantcontact. De

34 informatie wordt één-op-één overgedragen van leidinggevende op de werknemer. Dit gebeurt op de werkplek en tijdens het werk. Het communicatieproces wordt door deze omstandigheden verstoord, vooral wanneer de drukte op de afdeling toeneemt.

Het is van belang dat het communicatieproces wordt verbeterd, zodat de ruis in het communicatieproces verminderd wordt. Pagell (2004) noemt een gebrek aan communicatie een ernstige belemmering van de interne integratie. De fysieke omgeving kan een barrière vormen om effectief te kunnen communiceren (Kreitner, Kinicki en Beulens, 2002). Bij communicatie worden vier verschillende functies onderscheiden: het geven van informatie, het motiveren, het besturen en coördineren van groepsactiviteiten en het uiten van emotie (George en Jones, 2007). Als één van deze vier functies als gevolg van ruis in het communicatieproces worden verstoord, heeft dit gevolgen voor het gedrag in organisaties (Philips en Brown, 1993).

Een actie voor het verminderen van de ruis in het communicatieproces is, het invoeren van een werkoverleg, waarbij alle medewerkers aanwezig zijn. In dit overleg kunnen problemen, die men tegenkomt in de dagelijkse werkzaamheden, worden besproken. Het kan dan concreet gaan om problemen met voorraden, klanten, klantorders, maar ook procedures en andere organisatorische zaken. Bij organisatorische zaken valt te denken aan verkoopacties en de bezettingsplanning. Hierdoor kan de leidinggevende snel een inventarisatie maken van mogelijke knelpunten en eventuele acties afspreken en terugkoppelen op efficiënte manier, doordat niet iedere werknemer individueel op de hoogte moeten worden gebracht.

Het meest geschikte moment om dat werkoverleg te plannen bij LT is de woensdagochtend. Op de woensdagochtend zijn alle medewerkers van de verkoopbinnendienst aanwezig. Dit heeft wel gevolgen voor de planning van de verkoopbuitendienst. De verkoopbuitendienst zal haar werkoverleg op maandag moeten verplaatsen naar de woensdag zodat zij de werkzaamheden van de verkoopbinnendienst kan waarnemen. Na de verkoopbinnendienst kan de verkoopbuitendienst haar werkoverleg hebben. De werkzaamheden van de verkoopbuitendienst laten een flexibelere planning toe, doordat zij niet gebonden zijn aan hun werkplek.

Gebruik van informatietechnologie

De procedure voor speciale bestellingen neemt teveel tijd in beslag. Om de procedure speciale bestellingen te verbeteren is het nodig, dat de informatie, die beschikbaar is op de afdeling Inkoop, gedeeld wordt met de afdeling Verkoop. De volgende actie kan daarvoor worden ondernomen, namelijk het opnieuw opstellen van een nieuwe procedure speciale bestellingen zonder onnodige handelingen. Het is daarbij van belang dat de betrokken partijen de huidige procedure evalueren. Zodoende kan worden vastgesteld, waar eventuele knelpunten in de huidige procedure liggen. Ook is het noodzakelijk gebruik te maken van het informatiesysteem, zodat ook de Verkoop mee kan kijken met de status van de bestelling. Hiermee worden een aantal handelingen overbodig, namelijk het herhaaldelijk informeren van de Verkoop bij de Inkoop naar de status van de speciale bestelling. In principe zou hiervoor een eenvoudige spreadsheet al volstaan, waarin de formulieren genummerd zijn, datum van verwerking wordt vermeld, gedane acties worden vermeld en de verwachte leverdatum wordt vermeld. Deze spreadsheet moet dan wel toegankelijk zijn voor de verkoopafdeling, zodat zij erin kan zien en de klant kan informeren.

De verkoopafdeling heeft geen inzicht in de bestelstatus van producten, alleen de aanwezige voorraad is bekend en niet wat er in bestelling staat. Hierdoor kan de verkoopbinnendienst niet direct de klant informeren, maar moet altijd eerst een inkoopmedewerker worden geraadpleegd. Het aansluiten van de Verkoop op het bestelprogramma van de Inkoop kan dit verhelpen en daarmee tijd besparen, omdat niet meer contact hoeft te worden opgenomen met de Inkoop.

Het inkoopbeleid wordt grotendeels bepaald in het managementteam en op de inkoopafdeling. Om de voorraadpositie van LT te kunnen verbeteren is het nodig dat de informatie, die beschikbaar is op de afdelingen Inkoop en Verkoop, beter wordt gedeeld. Een actie moet er in voorzien dat de ook de Veroop toegang krijgt tot de bestelinformatie van de Inkoop. Zo kan de verkoopafdeling de klant direct informeren naar te verwachte levertijden van out-of-stock items, maar dan kan de Verkoop ook bijdragen aan de bestelforecast. De Verkoop heeft namelijk het beste inzicht in de markt.

Het huidige ERP-systeem van LT beschikt over de mogelijkheid om forecasts te maken en te delen met de verschillende afdelingen, maar deze wordt niet gebruikt. De inkoopafdeling gebruikt een module die losstaat van het ERP-systeem, omdat het algoritme en toepasbare variabelen voor de

35 forecasts met het ERP- systeem onvoldoende nauwkeurige forecasts oplevert. Als het niet mogelijk is deze module te integreren in het huidige ERP-systeem, dan moet het mogelijk worden gemaakt dat de verkoopafdeling inpunt kan leveren aan de forecasts van deze aparte module.

Met inzicht in de bestelforecast en de uitstaande bestellingen kan de Verkoop beter inspringen op haar eigen behoeftes ten aanzien van verkoopacties. Deze moeten dan wel met medeweten van de Inkoop worden voorbereid. Dit kan door ieder kwartaal een overleg te hebben tussen de inkoopmedewerkers en de verkoopafdeling. De kwartalen kunnen dan samen vallen met de verschillende periodes, die het verkoopjaar van LT kenmerken, te weten uitleveren winterorders, het watersportseizoen, laag seizoen en voorbereiding winterorders. Uiteraard moet de verkoopafdeling in hun eigen overleg de voorbereiding doen voor dit overleg, zodat de juiste informatie is afgestemd en kan worden aangeleverd.

Strategische consensus en korte termijn focus

Er kan verondersteld worden dat de strategische consensus en de korte termijn focus invloed op elkaar hebben. Wanneer er strategische consensus is over de prestatiedoelen van de organisatie zou het niet zo mogen zijn dat er een korte termijn focus is op de prestaties. Omdat integratie een proces is dat tijd vereist en daarom niet gelijk terug te vinden is in de prestaties. Hoewel bij LT er consensus is over de generieke prestatiedoelen, worden de prestaties gemeten op basis van functionele doelstellingen. Een actie die LT kan ondernemen hangt samen met het indelen naar marktsegmenten van de Verkoop en de Inkoop dat hierboven al genoemd is. Door de prestaties op marktsegmenten te meten en door ervoor te zorgen dat zowel de Inkoop en de Verkoop hier invloed op hebben kan er eenvoudiger worden gemeten. Daarnaast zorgt het ervoor dat de aandacht niet langer meer gericht is op de doelen van de eigen functie, maar op die van de organisatie.

36