‘Veranderingsbereidheid meetbaar maken’
Het ontwikkelen van een meetinstrument voor vakbond De Unie
Wieke Hanrath
‘Veranderingsbereidheid meetbaar maken’
Het ontwikkelen van een meetinstrument voor vakbond De Unie
Vakbond De Unie
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Wieke Hanrath
Studentnummer: 1140590 1e begeleider De Unie: drs. B. Kool 2e begeleider De Unie: Th. Berger 1e begeleider universiteit: Dr. E.H. Bax 2e begeleider universiteit: Prof. Dr. J.I. Stoker Utrecht, januari 2005
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
Voorwoord
Dit onderzoeksrapport had niet tot stand kunnen komen zonder de begeleiding die ik zowel vanuit De Unie als de universiteit heb mogen ontvangen.
Mijn dank dan ook aan Birgit Kool en Theo Berger die van mijn zeven maanden binnen De Unie een zeer leerzame periode hebben gemaakt.
Eveneens dank aan dr. Erik Bax die mij als ‘oude’ wijze man op het rechte onderzoekspad heeft weten te houden.
Janka Stoker wil ik bedanken voor haar inspirerende manier van feedback en vertrouwen geven en de wijze raad op enkele cruciale momenten.
Wieke Hanrath, Utrecht, Januari 2005
Samenvatting
Samenvatting
Vakbonden, en zo ook vakbond De Unie, hebben te maken met dalende ledenaan- tallen. Ontwikkelingen in de omgeving van de vakbonden zijn ervoor verantwoordelijk dat de keuze van mensen om lid te worden van een vakbond steeds minder vanzelfsprekend wordt.
De Unie ziet zich gezien deze ontwikkelingen al een aantal jaren genoodzaakt tot veranderingen om in te kunnen spelen op de veranderende eisen die aan de vakbond gesteld worden. De organisatieveranderingen binnen De Unie vragen om betrokken medewerkers die de veranderingen kunnen ‘dragen’. Zij zijn het immers die bepalen of veranderingen beklijven of niet. Vanuit deze gedachte is het volgende onderzoeksdoel geformuleerd:
‘Het ontwikkelen van een meetinstrument dat inzicht geeft in de veranderingsbereid- heid van Uniemedewerkers bij specifieke en actuele organisatieveranderingen’
Ten einde deze doelstelling te bereiken is de volgende vraagstelling geformuleerd:
‘Welke factoren zijn (het meest) bepalend voor de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij organisatieveranderingen binnen De Unie? Hoe kunnen deze factoren geoperationaliseerd worden zodat een valide en betrouwbaar meetinstrument tot stand komt?’
Allereerst is in de literatuur op zoek gegaan naar factoren die van invloed zijn op de veranderingsbereidheid van medewerkers. Het model van Metselaar onderscheidt een zevental factoren die van invloed zijn op deze veranderingsbereidheid. Dit model ligt ten grondslag aan het in dit onderzoek gehanteerde onderzoeksmodel. Het onder- zoeksmodel bevat daarnaast een toegevoegde factor ‘persoonlijkheidskenmerken’. Het verband tussen deze factor en veranderingsbereidheid wordt in dit onderzoek eveneens onderzocht.
De factoren uit het onderzoeksmodel zijn geoperationaliseerd met behulp van stellingen die tezamen de enquête vormden. Deze enquête is als steekproef binnen de organisatie uitgezet en heeft onderzoeksresultaten opgeleverd.
Factoranalyse op de onderzoeksresultaten heeft uitgewezen dat er acht factoren kunnen worden onderscheiden die samenhangen met de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers. Deze acht factoren zijn:
• De gevolgen van de verandering voor het werk van de Uniemedewerker
• De meerwaarde van de organisatieverandering voor De Unie
• De houding van directe collega’s ten opzichte van de organisatieverandering
• De houding van indirecte collega’s ten opzichte van de organisatieverandering
• De tijd en de communicatie die de verandering ter beschikking staan
• De aansturing van de organisatieverandering door de leidinggevenden
• Het eigen kunnen van de medewerker en de mogelijkheden dat deze zijn/haar mening kan geven
• Het vertrouwen van de Uniemedewerker in het slagen van de verandering
De factoren ‘gevolgen van de verandering voor het werk van de Uniemedewerker’ en
‘de houding van directe collega’s ten opzichte van de organisatieverandering’ hebben de grootste invloed op de veranderingsbereidheid.
Nadat de verschillende factoren zijn onderscheiden is gekeken naar de betrouwbaarheid en validiteit van de verschillende stellingen uit de steekproefenquête die de factoren meetbaar maken.
Factor-, betrouwbaarheids-, correlatie- en multipele regressieanalyse hebben een set van 31 stellingen uitgewezen die de factoren en veranderingsbereidheid op een betrouwbare en valide manier meetbaar maken.
Daar de wens van De Unie een beknopt meetinstrument van ongeveer 10 stellingen is waarmee de veranderingsbereidheid onder haar medewerkers gemeten kan worden, zijn aanbevelingen gedaan om te komen tot een dergelijk beknopt meetinstrument.
Op basis van de onderzoeksresultaten verdient geen enkele selectie van tien stellingen de voorkeur boven een andere selectie. Alle stellingen hebben bewezen valide en betrouwbaar te zijn. Om deze reden verdient het aanbeveling steeds opnieuw een selectie te maken uit de set stellingen.
De specifieke verandering die aanleiding is voor De Unie de veranderingsbereidheid onder haar medewerkers te meten kan bepalend zijn bij deze selectie. Daarnaast kan gekeken worden naar de uitkomsten van vorige enquêtes zodat trends zichtbaar gemaakt kunnen worden. Eveneens kunnen opgevangen signalen vanuit de organisatie aangegrepen worden om deze te toetsen met behulp van de enquête.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Voorwoord Samenvatting
1. Inleiding 6
1.1. Bestaansrecht vakbonden in gevaar 6
1.2. Ontwikkelingen in vakbondsland 7
1.3. De Unie 7
1.4. De wijze waarop De Unie nu aansluit op de ontwikkelingen 8
1.5. Aanleiding tot het onderzoek 8
1.6. Doelstelling, het doel van dit onderzoek 9 1.7. Vraagstelling, het doel in dit onderzoek 10
1.8. Verdere opbouw van dit rapport 10
2. Theoretisch kader 11
2.1. Organisatieveranderingen 11
2.2. Weerstand tegen organisatieveranderingen 12 2.3. Veranderingsbereidheid bij organisatieveranderingen 12 2.4. Kijken naar weerstand of veranderingsbereidheid? 13
2.5. Modellen 14
2.5.1. Model van Ajzen 14
2.5.2. Beoordeling model van Ajzen 15
2.5.3. Model van Metselaar 15
2.5.4. Beoordeling model van Metselaar 18
2.6. Toevoeging ‘persoonlijkheidskenmerken’ als mogelijke andere 18 factor
2.7. De theorie in de onderzoekspraktijk 20 3. Opzet en uitvoering van het onderzoek 22
3.1. Opzet van het onderzoek 22
3.2. Onderzoekseenheden en steekproef 22
3.3. Methode van dataverzameling 24
3.4. Beschrijving en verantwoording van het onderzoeksinstrument 25 3.4.1. Operationalisering van de factoren 25 3.4.2. Gemaakte keuzes ten aanzien van het meetinstrument 28 4. Analyse van de onderzoeksresultaten 29
4.1. Algemeen beeld van de onderzoeksresultaten 29 4.2. Doel van de uitgevoerde analyses 29 4.3. Onderscheiden factoren op basis van de onderzoeksresultaten 31
4.3.1. Resultaten analyse 31
4.4. Betrouwbaarheid van de meetschalen 34
4.4.1. Resultaten analyse 34
4.5. Bepalende factoren van veranderingsbereidheid 35
4.5.1. Resultaten analyse 35
4.6. Mate van invloed van de factoren op de veranderingsbereidheid 36
4.6.1. Resultaten analyse 36
5. Aanbevelingen ten aanzien van het meetinstrument 37
5.1. Keuze tussen de factoren 37
5.2. Keuze tussen de stellingen 38
5.3. Aanbevelingen ten aanzien van het uitzetten van het 40 meetinstrument
6. Conclusies en discussie 41
6.1. Conclusies 41
6.2. Discussie 42
7. Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek 44 7.1. Beperkingen van het onderzoek en het meetinstrument 44
7.2. Suggesties voor verder onderzoek 45
Literatuur 46
Bijlagen
Enquête steekproef
A. Begeleidend schrijven enquête vanuit De Unie B. Begeleidend schrijven enquête vanuit onderzoeker C. Enquête
D. Lijst van stellingen en bijbehorende afkortingen E. Onderzoeksresultaten enquête
Preparatie van de onderzoeksgegevens
F. Preparatie van de onderzoeksgegevens Analyserapport
G. Analyserapport
Inleiding
1. Inleiding
‘Verandering is de enige constante’, een typering van de huidige omgeving van de meeste organisaties. Verandering is het wezenskenmerk geworden van elke organisatie en veranderingsprocessen nemen een centrale plaats in binnen organisaties. Dat dit ook geldt voor de vakbonden wordt in dit hoofdstuk duidelijk gemaakt. Daarnaast wordt ingegaan op de gevolgen van deze ontwikkelingen en de wijze waarop vakbond De Unie hier op in speelt. Tevens worden de aanleiding tot dit onderzoek en de doel- en vraagstelling weergegeven. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt de verdere opbouw van dit rapport uiteengezet.
1.1. Bestaansrecht vakbonden in gevaar
Het gaat niet goed met de vakbonden. Waar leden het bestaansrecht voor de vakbonden vormen, laten cijfers van het CBS flink teruglopende ledenaantallen in de afgelopen jaren zien (zie tabel 1.1.). Het percentage werknemers, jonger dan 65 jaar die betaald werk voor tenminste twaalf uur per week hebben, dat lid is van een vakbond wordt gedefinieerd als de organisatiegraad.
In de periode 1950-1980 lag de organisatiegraad boven de 35 procent. Daarna zette een daling in. Begin jaren negentig deed zich weer een lichte stijging voor, maar na 1995 nam de organisatiegraad verder af van 28 naar 25 procent.
Figuur 1.1. Organisatiegraad
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek, 2003
Daar dalende ledenaantallen dalende contributieopbrengsten tot gevolg hebben verslechtert ook de financiële positie van de vakbonden. Dit wordt nog versterkt door de onzekere nevenopbrengsten die vakbonden genereren. Naast de contributieop- brengsten bestaan de inkomsten van vakbonden uit de bijdrage die werkgevers betalen en opbrengsten uit beleggingen. Beide inkomstenbronnen zijn erg onzeker.
Werkgevers stellen steeds vaker eisen aan de door hen geleverde bijdrage en opbrengsten uit beleggingen zijn altijd in enige mate onzeker.
1.2. Ontwikkelingen in vakbondsland
De dalende ledenaantallen kunnen gezien worden als het gevolg van een aantal ontwikkelingen die zich de afgelopen jaren in vakbondsland hebben voorgedaan. In beleidsstukken van De Unie worden de volgende ontwikkelingen genoemd (Contouren- notitie Business 2005, werkdocument vakcentrale á la carte):
• In tal van organisaties zien medewerkers zichzelf steeds meer als middelpunt van de eigen wereld dan als onderdeel van het grotere geheel. Het gevolg hiervan is dat mensen zich steeds minder verenigen op basis van een gezamenlijk ideaal. Mensen zijn steeds meer op zoek naar ondersteuning bij persoonlijke keuzes, het eigen vak, de eigen loopbaan en het netwerk.
• Medewerkers zien zichzelf steeds meer als individuele, onafhankelijke en zelfredzame mensen en verwachten lang niet altijd de bescherming van een vakbond. Dit wordt mede veroorzaakt door het toenemende gemiddelde kennisniveau van werknemers dat hun gevoel van zelfredzaamheid en onafhankelijkheid aanzienlijk heeft versterkt. Het gevolg hiervan is dat mensen alleen nog maar het collectief zoeken wanneer daarmee een evident voordeel behaald kan worden.
• Als gevolg van het toenemen van de kennisintensieve, zakelijke dienstverlening in Nederland neemt het aantal professionals eveneens toe.
• Werkgevers verwachten van vakbonden geen verzet en strijd, maar een bijdrage aan de ontwikkeling van de business en de organisatieontwikkeling van bedrijven.
• Leden verwachten mogelijkheden om de eigen mening te toetsen aan die van anderen.
• Zowel bedrijven als de medewerkers die er werkzaam zijn worden steeds meer betrokken bij de internationalisering van markten, maar ook van wet- en regelgeving. De arbeidsmarkt strekt zich uit over de hele EU, maar er is daarnaast ook concurrerend aanbod vanuit de rest van de wereld.
Met name de eerste drie ontwikkelingen zijn er grotendeels voor verantwoordelijk dat de keuze van mensen om lid te worden van een vakbond steeds minder vanzelfspre- kend wordt.
1.3. De Unie
Nederland kent drie vakcentrales te weten; FNV, CNV en MHP. Vakbond De Unie is via de koepel van Unie van Onafhankelijke Vakorganisaties (samenwerkingsverband tussen 20 zelfstandige vakorganisaties) aangesloten bij de MHP, de vakcentrale voor Middengroepen en Hoger Personeel.
Vakbond De Unie is een vereniging met ruim 84.000 leden, kaderleden en kent als hoogste orgaan een verenigingsbestuur. De dagelijkse werkzaamheden voor de vereniging worden verricht door de werkorganisatie. De 250 medewerkers die werk- zaam zijn binnen werkorganisatie De Unie werken verdeeld over het hoofdkantoor, gevestigd te Culemborg, en de acht regiokantoren verspreid over Nederland.
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen werkorganisatie De Unie.
De trend van teruglopende ledenaantallen, beschreven in paragraaf 1.1., gaat ook voor De Unie op. Tabel 1.1. geeft inzicht in de ledenaantallen van de afgelopen vier jaar.
Inleiding
Tabel 1.1. Ledenaantallen De Unie
31-12-2000 31-12-2001 31-12-2002 31-12-2003 31-12-2004 ledenaantallen 87.637 88.233 87.763 86.905 84.396
Bron: ledenadministratie De Unie
1.4. De wijze waarop De Unie nu aansluit op de ontwikkelingen
De Unie ziet zich, als gevolg van deze ontwikkelingen en de dalende ledenaantallen die zij tot gevolg hebben, al jaren voor uitdagende strategische vraagstukken geplaatst.
Alle koersveranderingen, manieren waarop De Unie in heeft willen spelen op de ontwikkelingen, maken onderdeel uit van een groter veranderingsproces dat reeds jaren geleden binnen De Unie in gang is gezet.
De contourennotitie 2005 die De Unie heeft opgesteld geeft een beeld van de wijze waarop De Unie de komende jaren in denkt te gaan spelen op de ontwikkelingen. In deze notitie zijn vier kerndoelen geformuleerd. Deze kerndoelen zullen de komende tijd richtinggevend zijn voor de keuzes die De Unie zal maken. Ze worden hier kort aangegeven.
• Groei van de ledenorganisatie
Zowel in het kader van ledenbehoud als het werven van nieuwe leden zal op zoek worden gegaan naar de toegevoegde waarde van het lidmaatschap van vakbond De Unie voor (potentiële) leden. De Unie zal zich hierbij positioneren als ‘een aantrekkelijk netwerk dat de professional ondersteunt in individuele keuzes tijdens de gehele loopbaan en een ontmoetingsplaats is voor zelfbewuste mensen’.
• Creatie van nieuwe geldstromen
Er moet op zoek worden gegaan naar ‘new business’, nieuwe activiteiten die De Unie tegen betaling kan verrichten. Hierbij valt te denken aan het aannemen van individuele kwesties voor niet-leden, het uitvoeren van projecten, het aangaan van nieuwe strategische allianties en het vermarkten van de faciliteiten van De Unie.
• Onderscheidend vermogen van de dienstverlening realiseren
Door zich vooral te richten op het bieden van maatwerkoplossingen voor medewerkers op het gebied van werken en niet-werken, loopbaanvorming en inkomensvorming wil De Unie haar onderscheidend vermogen vergroten.
• Profileren van De Unie
De Unie kiest positie op de vakbondsmarkt als dé andere vakbond. De Unie richt zich niet op het collectief, zoals de traditionele stromingen waaronder de FNV en CNV vallen doen. Niet het collectief maar juist het individu is voor De Unie het uitgangspunt van de belangenbehartiging. De doelgroep van De Unie kan hiermee als volgt geformuleerd worden: onafhankelijke en zelfredzame professionals en het midden- kader.
1.5. Aanleiding tot het onderzoek
In de voorgaande paragrafen is een beeld geschetst van de veranderingen in de omgeving van vakbonden en de wijze waarop De Unie in wil spelen op deze ontwikkelingen. De veranderingen die binnen De Unie nodig zijn om daadwerkelijk in te
kunnen spelen op de ontwikkelingen vragen om medewerkers die deze veranderingen kunnen en vooral willen dragen.
De opdrachtgever van dit onderzoek, de werkgroep Cultuur, is eveneens goed doordrongen van de wetenschap dat de organisatieveranderingen binnen De Unie alleen kunnen slagen wanneer de medewerkers zich hiervoor inzetten en hun denk- en werkkracht in willen zetten. Inzicht in de mening van de medewerkers ten aanzien van de organisatieveranderingen ontbreekt echter vaak nog. Vanuit dit besef is binnen de werkgroep cultuur dan ook de behoefte ontstaan hier periodiek inzicht in te verkrijgen.
1.6. Doelstelling, het doel van dit onderzoek
Het onderzoeksdoel zoals deze door de werkgroep destijds is geformuleerd luidt als volgt:
‘Inzicht krijgen in de motivatie van medewerkers in relatie tot het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een netwerkorganisatie.’
Voordat het uiteindelijke onderzoeksdoel is vastgesteld heeft er in de eerste maand van het onderzoek een vooronderzoek plaatsgevonden. Een belangrijk doel gedurende dit vooronderzoek was het bepalen waar De Unie met behulp van het instrument écht inzicht in wil verkrijgen. Daarnaast is gekeken waar vanuit de kant van de medewerkers behoefte aan bestaat. Wat willen zij dat er gemeten en daardoor duidelijk wordt?
Gedurende dit vooronderzoek zijn er uitvoerig gesprekken gevoerd met Uniemede- werkers die werkzaam zijn binnen verschillende kantoren en met verschillende functies. Daarnaast hebben er gesprekken plaatsgevonden met de opdrachtgevers van dit onderzoek en begeleiders vanuit De Unie. Deze gesprekken hebben geleid tot een aantal aanpassingen in het onderzoeksdoel.
Voor veel medewerkers impliceert de term ‘motivatie’ iets anders dan de veranderings- bereidheid die in dit onderzoek daadwerkelijk meetbaar gemaakt wordt.
Het begrip motivatie is om deze reden vervangen door veranderingsbereidheid die duidt op de wilscomponent zoals hierboven beschreven is. In de communicatie met medewerkers wordt in plaats van veranderingsbereidheid gesproken over betrokken- heid. Hiervoor is gekozen omdat de term veranderingsbereidheid medewerkers minder aanspreekt en zelfs af kan schrikken. Met beide begrippen wordt echter in dit rapport hetzelfde bedoeld en waar ‘veranderingsbereidheid’ staat, kan eveneens ‘betrokken- heid’ gelezen worden.
Uit het vooronderzoek is eveneens naar voren gekomen dat medewerkers verschil- lende ideeën hebben over de netwerkorganisatie die De Unie voor ogen staat, wat deze netwerkorganisatie inhoudt en hoe De Unie zich richting deze netwerkorganisatie ontwikkelt. Bovendien is het beeld van deze gewenste netwerkorganisatie voor de organisatie zelf aan veranderingen onderhevig. Dit onderzoek zal dan ook gericht zijn op specifieke organisatieveranderingen waarvan de inhoud duidelijk is voor medewerkers. Over deze organisatieveranderingen moet dan ook uitgebreid gecom- municeerd zijn naar alle medewerkers. Hierbij mag er van uitgegaan worden dat deze specifieke organisatieveranderingen allen geïnitieerd worden vanuit de gedachte dat zij bij zullen dragen aan de ontwikkeling van De Unie in de gewenste richting.
Het initiële onderzoeksdoel impliceert een eenmalig inzicht in de veranderingsbereid- heid van medewerkers. Het is echter de wens van De Unie over een meetinstrument te beschikken dat vaker ingezet kan worden. Het instrument dient de veranderingsbereid- heid van Uniemedewerkers bij actuele organisatieveranderingen binnen De Unie te
Inleiding
meten. Zo kan De Unie naar aanleiding van een actuele verandering besluiten het meetinstrument al dan niet in te zetten.
De uiteindelijke doelstelling van dit onderzoek luidt na deze aanpassingen als volgt:
‘Het ontwikkelen van een meetinstrument dat inzicht geeft in de veranderingsbereid- heid van Uniemedewerkers bij specifieke en actuele organisatieveranderingen.’
1.7. Vraagstelling, het doel in dit onderzoek
Om te kunnen komen tot het uiteindelijke meetinstrument moet de volgende tweeledige vraagstelling in dit onderzoek beantwoord worden:
‘Welke factoren zijn (het meest) bepalend voor de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij organisatieveranderingen binnen De Unie? Hoe kunnen deze factoren geoperationaliseerd worden zodat een valide en betrouwbaar meetinstrument tot stand komt?
Deze vraagstelling geeft aanleiding voor de volgende onderzoeksvragen:
1. Welke factoren bepalen de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij organisatieveranderingen binnen De Unie?
2. Hoe kunnen deze factoren op een betrouwbare, valide manier meetbaar gemaakt worden?
3. In welke mate zijn deze factoren bepalend voor de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers ten aanzien van organisatieveranderingen binnen De Unie?
1.8. Verdere opbouw van dit rapport
In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van dit onderzoek uiteengezet. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de factoren die volgens de theorie bepalend zijn voor de veranderings- bereidheid van medewerkers bij organisatieontwikkelingen.
In hoofdstuk 3 vindt een beschrijving van de onderzoeksmethode plaats. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de wijze waarop dit onderzoek is uitgevoerd, de wijze waarop het uiteindelijke meetinstrument tot stand komt.
Het vierde hoofdstuk geeft kort inzicht in de resultaten van de analyses die op de onderzoeksresultaten zijn uitgevoerd. Voor een gedetailleerd inzicht in deze analyses en de resultaten hiervan wordt verwezen naar het analyserapport (zie bijlage G).
Naar aanleiding van de bevindingen in hoofdstuk 4 kunnen in hoofdstuk 5 aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van het uiteindelijke meetinstrument.
In hoofdstuk 6 worden de conclusies van dit onderzoek gepresenteerd en vindt beantwoording van de onderzoeksvragen plaats. Tevens vindt in dit hoofdstuk een discussie plaats.
Tot besluit van dit rapport wordt in hoofdstuk 7 ingegaan op de beperkingen van dit onderzoek en worden suggesties gedaan voor verder onderzoek.
2. Theoretisch kader
In het vorige hoofdstuk zijn de doel- en vraagstelling in dit onderzoek aangegeven.
Door het uitvoeren van literatuuronderzoek wordt inzicht verkregen in bestaande theorieën en ideeën die er omtrent organisatieveranderingen en veranderingsbereid- heid van medewerkers bestaan. Op basis van dit literatuuronderzoek wordt besloten wat er in dit onderzoek concreet onderzocht wordt, kort gezegd: hoe het onderzoeksmodel er voor dit onderzoek uit zal zien.
2.1. Organisatieveranderingen
Verandering is het bestaanskenmerk geworden van elke organisatie. Het is een essentiële voorwaarde voor moderne organisaties om verder te blijven bestaan.
Veel veranderingsprocessen leveren echter vaak niet het gewenste resultaat op. In de literatuur worden verschillende factoren onderscheiden die het slagen van organisatie- veranderingen in de weg staan.
• De noodzaak voor de verandering is de medewerkers onvoldoende duidelijk (Kotter, 1995)
• Er ontbreekt een duidelijke visie (Kotter, 1995) of deze wordt te weinig uitgedragen in de organisatie
• Medewerkers staan sceptisch tegenover de verandering (Kotter, 1995)
• Er is een tekort aan steun en/of begrip van collega’s (Van Ramhorst &
Vrakking, 2002)
• Er is een tekort van steun en/of begrip van het hoger en middenmanagement (Van Ramhorst & Vrakking, 2002)
• Er is een gebrek aan leiderschap (Van Ramhorst & Vrakking, 2002)
• Er is een gebrek aan betrokkenheid (Van Ramhorst & Vrakking, 2002)
• Er is onvoldoende veranderingsvermogen (capaciteiten aan mensen, middelen, bekwaamheid en besluitvormingskracht) (Van Ramhorst en Vrakking, 2002)
• De medewerkers zijn onvoldoende op de hoogte van de veranderdoelen en de werkwijze om die doelen te bereiken (Glavimans en Reijnders, 1994).
• Er wordt te weinig gecommuniceerd over de organisatieverandering (Doppler en Lauterburg, 1996)
• Een te snelle of te langzame invoering van de verandering of op een verkeerd tijdstip (Gerrichhauzen, Kamperman en Kluytmans, 1994)
• Het ontbreken van een stappenplan (De Caluwé en Vermaak, 2002)
• Er is een gebrek aan veranderingsbereidheid onder medewerkers (Wissema, Messer en Wijers, 1986)
• Er is teveel weerstand vanuit medewerkers tegen de verandering (De Caluwé en Vermaak, 2002)
De laatstgenoemde factoren: aanwezigheid van teveel weerstand en het gebrek aan veranderingsbereidheid zullen in het vervolg van dit hoofdstuk verder uitgediept worden op basis van beschikbare literatuur. Deze factoren kunnen als resultanten worden gezien. De overige factoren kunnen namelijk allen leiden tot teveel weerstand of een gebrek aan veranderingsbereidheid.
De keuze om de factor (gebrek aan) veranderingsbereidheid verder uit te diepen wordt daarnaast ingegeven door het doel van dit onderzoek: het meetbaar maken van veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij actuele organisatieontwikkelingen.
Theoretisch kader
2.2. Weerstand tegen organisatieveranderingen
Een aantal factoren die organisatieverandering bemoeilijken of soms zelfs onmogelijk maken kunnen samengevat worden door het begrip: weerstand.
De psycholoog Kurt Lewin schreef als eerste een theoretische verhandeling over weerstand tegen veranderingen (Metselaar, 1997). Weerstand tegen verandering wordt door Lewin omschreven als: ‘de ontwikkeling door medewerkers van tegenkrachten om grote veranderingen tegen te gaan’.
Het gedrag van medewerkers werd door hem beschouwd als een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan. Medewerkers streven continu naar een balans tussen oud en nieuw. Een verandering kan gezien worden als een resultante van een dynamische balans tussen krachten die in een tegengestelde richting werken.
Lewin heeft een krachtenveldanalyse ontworpen waarin, vanuit een equilibrium, de druk om te veranderen en de weerstand tegen de verandering in tegengestelde richting werken. Hij noemt de balans in het krachtenveld een ‘quasi-stationair’ evenwicht omdat kleine veranderingen eerder geaccepteerd worden. Het evenwicht past zich aan kleine variaties aan maar verzet zich tegen grote schommelingen. Weerstandskrachten zijn volgens Lewin onvermijdelijk en moeten worden overwonnen om de verandering door te kunnen voeren en deze te kunnen verankeren in de organisatie.
De auteurs die zich na Lewin bezighielden met weerstand volgden veelal zijn ideeën.
Zo omschrijven Lippitt, Watson en Westley (1985) weerstand als: ‘elke kracht die zich van het veranderingsproces verwijdert’. Zaltman en Duncan gebruiken de volgende definitie: ‘iedere actie die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks de druk van anderen om deze situatie te veranderen’. Metselaar definieert weerstand als: ‘een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderings- proces te hinderen dan wel te vertragen’.
2.3. Veranderingsbereidheid bij organisatieveranderingen
Ten aanzien van het onderwerp veranderingsbereidheid zijn eveneens verschillende publicaties verschenen, zij het in veel beperktere mate dan ten aanzien van het onderwerp weerstand.
Wissema, Messer en Wijers (1996: pagina 15) maken een onderscheid tussen veran- deringsbereidheid en veranderingsgezindheid. Deze begrippen worden als volgt gedefinieerd:
Veranderingsbereidheid: ‘uit zich in de waarneembare bereidheid van mensen om mee te werken aan de aanpassingen die voortvloeien uit de eisen die de dynamiek van de
‘omgeving’ van een organisatie, aan die organisatie stelt’.
Dit begrip hangt nauw samen met de passieve bereidheid, zich niet verzetten, zich willen inzetten als een ander het initiatief neemt.
Veranderingsgezindheid definiëren zij als volgt: ‘het waarneembaar streven om het eigen functioneren en dat van de afdeling waarin men werkt of waaraan men leiding geeft, voortdurend te toetsen en aan te passen aan de eisen die voortvloeien uit de dynamiek van de ‘omgeving’ waarin de onderneming of organisatie werkzaam is’.
Dit begrip veronderstelt een meer actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling van organisatieleden.
Metselaar (1997) maakt geen onderscheid en hanteert slechts één definitie, namelijk die van veranderingsbereidheid welke hij als volgt definieert: ‘een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteu- nen dan wel te versnellen’.
2.4. Kijken naar weerstand of veranderingsbereidheid?
Wat men met een organisatieverandering beoogt is een verandering van de huidige situatie richting een nieuwe, gewenste situatie. Wanneer we weerstand en veranderingsbereidheid hierin een plaats geven kan gezegd worden dat weerstand de verandering richting de nieuwe situatie afremt, waar de veranderingsbereidheid deze beweging juist bevordert.
Figuur 2.1. Het veranderingsproces in beeld gebracht
veranderingsproces
Bron: Holland Consulting Group
Het gebruik van welke invalshoek, weerstand of veranderingsbereidheid, verdient nu de voorkeur? Antwoord wordt gezocht in de literatuur die hierover handelt en in deze paragraaf besproken wordt.
Volgens Merron (Metselaar, 1997) geeft het gebruik van het begrip weerstand voeding aan tegenkrachten die de voortgang van veranderingen belemmeren. Merron stelt dan ook een aanpak voor waarin het aanmoedigen van het eigen initiatief en het tot uitdrukking brengen van eigen wensen en verlangens centraal staat. Deze aanpak past goed binnen het, hiervoor besproken, gedachtegoed van Wissema ten aanzien van veranderingsgezindheid. De aanwezige veranderingsenergie moet juist zo effectief mogelijk gebruikt worden. Praten in termen van weerstand en het gericht zijn op wat niet werkt staat dit in de weg.
Ook volgens Goldstein (Metselaar, 1997) leidt het negatief bekijken van weerstand ertoe dat druk om de weerstand te verminderen voornamelijk tot gevolg heeft dat de weerstand groeit, waarna meer druk nodig is om weerstand te verminderen waarmee men in een neergaande spiraal belandt. Volgens Goldstein zou een meer positief model van weerstand de nadruk moeten leggen op de gezonde, constructieve aspecten van weerstand.
Wat zijn dan volgens verschillende auteurs deze ‘positieve’ aspecten van weerstand?
Lippitt (1958) ziet weerstand tegen organisatieverandering niet per definitie als negatief. Weerstand kan, indien er een positief antwoord op wordt gegeven, gebruikt worden als een positieve bron voor vernieuwing.
Weerstand tegenveranderingen
veranderingsbereidheid
huidige situatie
gewenste situatie
Theoretisch kader
Fiorelli en Margolis (1993) zien tegenkrachten en conflicten in het kader van veranderingen als een uiting van betrokkenheid die zowel de behoefte van de organisatie als de medewerker dienen, bijvoorbeeld door bij te dragen aan een kritische evaluatie van de veranderingen of de veranderplannen.
Ook Metselaar merkt op dat weerstand een teken is dat medewerkers zich betrokken voelen bij hetgeen er met de organisatie gebeurt. Weerstand kan bovendien ook een signaal zijn dat medewerkers zich zorgen maken over de toekomst of dat er iets mis is met de voorgestelde verandering (Metselaar, 1997).
Bovengenoemde auteurs ontkennen het bestaan van weerstand niet, maar kiezen voor een positieve benadering. ‘Weerstand is een symptoom dat serieus genomen moet worden en waar zorgvuldig mee omgegaan moet worden, maar wat niet opgevat hoeft te worden als een negatief en storend element en een continue beperkende werking heeft’ (Metselaar, 1997). Er wordt gewerkt met weerstand in plaats van tegen weer- stand.
Mede op basis van de hier besproken literatuur is gekozen voor een onderzoek naar de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers, als positieve benadering van weerstand. Het kijken naar de veranderingsbereidheid sluit daarnaast goed aan bij het initiële onderzoeksdoel dat door De Unie is geformuleerd: inzicht krijgen in de motivatie van medewerkers in relatie tot het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een netwerkorganisatie. Motivatie geeft net als veranderingsbereidheid een positieve gedragsintentie weer die verandering richting de gewenste situatie bevordert.
2.5. Modellen
In deze paragraaf wordt het model van Metselaar beschreven. Daar dit model meer vorm en inhoud geeft aan het begrip veranderingsbereidheid, is ervoor gekozen om dit model te belichten. Aan het model van Metselaar ligt een ander model ten grondslag, te weten: het model van Ajzen (1991). Allereerst zal daarom dit model van Ajzen worden gepresenteerd.
2.5.1. Model van Ajzen
De ‘theory of planned behavior’ is een theorie die is ontwikkeld door Ajzen om menselijk gedrag te verklaren en te voorspellen in specifieke situaties. Een centrale factor in zijn theorie is de intentie van een individu om bepaald gedrag te vertonen.
Aangenomen wordt dat deze intentie de motivationele factoren bevat die bepaald gedrag beïnvloeden. Intenties zijn in andere woorden indicaties van hoe hard iemand wil proberen of hoeveel energie iemand wil leveren om dat gedrag te kunnen vertonen.
Als algemene regel geldt hierbij: des te sterker de intentie zich op een bepaalde manier te gedragen, des te groter de kans dat het gedrag daadwerkelijk vertoond wordt.
In zijn theorie onderscheidt Ajzen drie determinanten van een gedragsintentie (Ajzen, 1991). Figuur 2.2. geeft het model van Ajzen weer.
De eerste determinant die Ajzen onderscheidt is de houding ten aanzien van het gedrag. Deze houding geeft aan of iemand positief dan wel negatief tegenover het gedrag in kwestie staat.
De tweede determinant is een sociale factor genaamd: subjectieve norm. Deze determinant refereert aan de waargenomen sociale druk die de persoon ervaart het gedrag al dan niet te vertonen.
De laatste determinant, ervaren gedragscontrole, verwijst naar de mate waarin een persoon het gevoel heeft het gedrag makkelijk te kunnen vertonen. Ervaart iemand bijvoorbeeld obstakels om het gedrag te kunnen vertonen? Zoals uit het model is af te lezen heeft deze laatste determinant een directe relatie met het gedrag. Als iemand een positieve gedragsintentie heeft kunnen obstakels alsnog in de weg staan om het gedrag daadwerkelijk te vertonen. Een positieve gedragsintentie leidt in dat geval niet tot het gewenste gedrag.
Als algemene regel ten aanzien van deze determinanten geldt: des te positiever de houding tegenover de verandering en des te sterker de sociale druk en waargenomen controle zijn, des te sterker zal de gedragsintentie zijn. Hierbij moet nog op worden gemerkt dat het relatieve belang van de determinanten per situatie en gedrag variëren.
Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat bij bepaald gedrag slechts de determinant
‘houding ten aanzien van het gedrag’ een rol speelt bij de gedragsintentie.
Figuur 2.2. De ‘Theory of planned behavior’
Error!
Bron: Ajzen, 1991: pagina 182
2.5.2. Beoordeling model van Ajzen
Het model van Ajzen is toegepast op zeer uiteenlopende gedragingen. Uit onderzoek van Sheppard, Hartwick en Warshaw (1995) blijkt dat deze theorie vijftig procent van de variantie in gedrag verklaart. Binnen de sociale wetenschappen mag de voorspellende waarde van gedrag met behulp van deze theorie, ten opzichte van vergelijkbare gedragstheorieën, dan ook zeer hoog worden genoemd.
2.5.3. Model van Metselaar
Metselaar heeft het model van Ajzen toegepast op de veranderingsbereidheid van middenmanagers en medewerkers binnen organisaties. De wijze waarop hij het model van Ajzen heeft toegepast en hoe het model van Metselaar eruit ziet, wordt in deze paragraaf besproken.
Daar praten in termen van houding, subjectieve norm en gedragscontrole slecht aansluit bij de praktijk van verandermanagement heeft Metselaar in zijn theorie
Houding ten aanzien van het gedrag
Subjectieve norm
Ervaren gedragscontrole
Intentie Gedrag
Theoretisch kader
gekozen voor de driedeling willen, moeten en kunnen veranderen om respectievelijk de houding van een medewerker, de subjectieve norm en de gedragscontrole van een medewerker ten aanzien van een veranderingsproces aan te geven. Een verandering met succes invoeren kan volgens Metselaar alleen wanneer aan alle drie deze voorwaarden is voldaan. Waar Ajzen aangeeft dat het relatieve belang van de drie determinanten verschillend kan zijn en een determinant in sommige situaties überhaupt niet van belang hoeft te zijn, zijn volgens Metselaar bij veranderingsbereidgedrag alle determinanten van belang. Dat het relatieve belang van de determinanten per situatie en verandering kan verschillen ondersteunt ook Metselaar.
Metselaar (1997) noemt de gedragsintentie bij organisatieveranderingen ‘verande- ringsbereidheid’. Deze veranderingsbereidheid ziet hij als de meest directe voorspeller van gedrag waarbij de medewerker zich inspant om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen.
Het model van Metselaar ziet er als volgt uit:
Figuur 2.3. Model van Metselaar
Bron: Metselaar, 1997.
Willen veranderen
Gevolgen voor het werk
Meerwaarde voor de organi- satie
Emoties
Houding van collega’s
Ervaring met veranderingen
Tijd en man- kracht
Aansturing van het verande- ringsproces
Complexiteit van de verande- ring
Moeten veranderen
Kunnen veranderen
Veranderings- bereidheid
Gedrag
De factoren uit het model worden hier kort toegelicht.
Gevolgen voor het werk
De verwachte invloed van de verandering op de ervaren verantwoordelijkheid voor het resultaat van het werk, de kwaliteit van de resultaten, de tevredenheid met het werk, de beloning en de band met de organisatie.
Meerwaarde voor de organisatie
De verwachte meerwaarde van de verandering voor de organisatie. Deze kan bekeken worden voor verschillende aspecten te weten; meerwaarde voor de concurrentie- positie, de interne efficiency, de kwaliteit van producten en diensten, de innovativiteit en de winstgevendheid van de organisatie.
Emoties
De beleving van de verandering door de medewerker en de emoties die deze verandering bij de medewerker oproept. Bijvoorbeeld; bedreigend versus uitdagend, vreemd versus vertrouwd of negatief versus positief.
Houding van collega’s
De houding van anderen in de omgeving van het individu tegenover de verandering.
Bij ‘anderen’ kan gedacht worden aan collega’s, leidinggevende, de directie maar ook aan de partner van de medewerker.
Ervaring met veranderingen
De ervaring met voorgaande veranderingen en de mate waarin het individu hier de kennis en ervaring heeft opgedaan om bij te kunnen dragen aan het slagen van de huidige verandering.
Tijd en mankracht
Met tijd wordt de mate aangeduid waarin het moment en de snelheid van de invoering van de verandering de medewerker in staat stellen om te kunnen veranderen. Zowel tijd als mankracht worden door de organisatie ter beschikking gesteld.
Aansturing van het veranderingsproces
Doelgerichte aansturing en heldere fasering vergroot de controle die men ervaart en werkt positief voor het sturingsvermogen dat iemand ervaart. Bij de aansturing hoort ook de informatie die verstrekt is over de verandering. Het gaat hier om de mate waarin het individu geïnformeerd is over de gevolgen van de verandering voor de eigen positie, de werkgelegenheid, de beloning en de inhoud van het werk.
Complexiteit van de verandering
De breedte en impact van de verandering. Hebben de veranderingen invloed op de doelstellingen binnen de organisatie, de omgangsvormen binnen de organisatie, de wijze van besturing en de klantenbenadering?
Zeer ingrijpende veranderingen slagen moeilijker dan een verandering die maar aan een beperkt aantal onderdelen van de organisatie raakt.
Veranderingsbereidheid
De veranderingsbereidheid geeft de intentie van de medewerker aan om anderen te overtuigen van het nut van de verandering, zich in te zetten voor de verandering, de weerstand van anderen te verminderen en tijd te investeren in het werken aan de verandering.
Slechte ervaringen met veranderingen, geen/te weinig tijd en mankracht, slechte aansturing van het veranderingsproces en een hoge complexiteit van de verandering
Theoretisch kader
kunnen ondanks een hoge veranderingsbereidheid voorkomen dat deze veranderings- bereidheid in het gedrag van de persoon tot uiting komt en de doelen van de verandering worden gerealiseerd. Ze kunnen kortweg opgevat worden als drempels in de organisatie of de persoon zelf, die ondanks een hoge veranderingsbereidheid, voorkomen dat dit in het gedrag van de persoon tot uiting komt. Om deze reden staan deze controlevariabelen in het model met een stippellijn in verbinding met gedrag.
2.5.4. Beoordeling model van Metselaar
In een onderzoek dat Metselaar zelf heeft gedaan naar zijn model, bleek dat niet alle factoren uit het model in verschillende situaties evenveel invloed hebben op de veranderingsbereidheid van medewerkers. Tevens is gebleken dat niet alle variantie in de veranderingsbereidheid verklaard wordt door de verschillende factoren uit het model.
2.6. Toevoeging ‘persoonlijkheidskenmerken’ als mogelijke andere factor In de vorige paragraaf is aangegeven dat niet alle variantie in de veranderings- bereidheid verklaard wordt door de factoren uit het model van Metselaar. Om deze reden mag aangenomen worden dat er naast de factoren uit het model van Metselaar nog andere factoren zijn die de veranderingsbereidheid van mensen beïnvloeden. Om deze reden is op zoek gegaan naar een mogelijke andere factor die meegenomen kon worden in dit onderzoek. Naast de theoretische verdieping die het onderzoeken van een mogelijke andere factor geeft aan het onderzoek kan dit bijdragen aan de kwaliteit van het meetinstrument.
Om te komen tot een mogelijke extra factor wordt teruggegrepen naar de literatuur ten aanzien van weerstand.
Judson (Kreitner, 1999) onderscheidt een aantal oorzaken van weerstand die medewerkers tegen organisatieveranderingen kunnen hebben. In onderstaande tabel worden deze kort weergegeven.
Tabel 2.1. oorzaken van weerstand bij veranderingen
Oorzaken van weerstand
1. Persoonlijke aanleg
2. Onzekerheid voor ‘het onbekende’
3. Wantrouwen ten opzichte van de bedoelingen en uitkomsten van de veranderingen 4. Angst om niet capabel genoeg te zijn
5. Verlies van status of baanzekerheid 6. ‘peer pressure’
7. Verstoring van culturele tradities en/of groepsrelaties 8. conflicten tussen management en medewerkers
9. Gebrek aan tact en slechte timing van het veranderingsproces 10. Het niet voorzien van een beloning om mee te veranderen
Bron: Judson, 2002: pagina 595
De oorzaken drie tot en met tien komen eveneens terug in het model van Metselaar.
Oorzaken 1 en 2 zijn beiden terug te voeren op de persoonlijkheid van de medewerker.
Daar de persoonlijkheid van een medewerker van invloed kan zijn op de weerstand bij organisatieveranderingen, mag aangenomen worden dat de persoonlijkheid eveneens
van invloed kan zijn op de veranderingsbereidheid. Een dergelijke relatie ontbreekt in het model van Metselaar.
In deze paragraaf zal verder ingegaan worden op ‘persoonlijkheidskenmerken’ en de relatie tussen deze kenmerken en (organisatie)veranderingen.
Het blijkt dat alle persoonlijkheidskenmerken terug te voeren zijn op vijf hoofdkenmer- ken van persoonlijkheid (zie tabel 2.2.). Deze zogenaamde ‘Big Five’ factoren zijn met behulp van factoranalyse van een groot aantal vragenlijsten afgeleid. De vijf factoren zijn dimensies met twee uitersten. Mensen variëren op deze dimensies waarbij de meeste mensen zich ergens tussen de extremen bevinden.
Onderzoek van McCrae en Costa heeft uitgewezen dat de vijf dimensies universeel zijn. Ze gelden voor mensen over de hele wereld.
Tabel 2.2. Onderscheiden persoonlijkheidsdimensies en de omschrijving van deze dimensies
Dimensies: Kenmerken:
Gewenst: Ongewenst:
Extraversie (1) extern gericht, sociaal, assertief introvert, gereserveerd, passief Vriendelijkheid (2) aardig, vertrouwend, warm vijandig, egocentrisch, koud
Consciëntieus (3) georganiseerd, degelijk, netjes zorgeloos, onbetrouwbaar, slordig Neuroticisistisch (4) kalm, gelijkmatig, onverstoorbaar somber, aan stemmingen
onderhevig Intellectuele autonomie (5) verbeeldingskracht, creatief,
intelligent
onnadenkend, eenvoudig van geest, niet open voor ervaringen
Bron: McKenna & Beech (Bax, 2003: pagina 43)
De Big Five geven aan dat de menselijke mogelijkheden om te veranderen begrensd zijn. De plaats waar men zich op de dimensies consciëntieusheid en intellectuele autonomie bevindt bepalen of het kansrijk is iemand tot gedragsverandering te stimuleren. Deze dimensies zeggen namelijk beiden iets over de wil respectievelijk de mogelijkheid van mensen om te veranderen (Bax, 2003: pagina 43).
Op basis van de voorgaande literatuur mag verwacht worden dat de plaats waar iemand zich bevindt op de persoonlijkheidsdimensies ‘consciëntieusheid’ en ‘intellec- tuele autonomie’, van invloed is op zijn/haar veranderingsbereidheid bij organisatie- veranderingen. Naarmate mensen lager op (een van) beide dimensies ‘scoren’ mag een lagere veranderingsbereidheid verwacht worden.
De persoonlijkheidskenmerken ‘consciëntieusheid’ en ‘intellectuele autonomie’ worden in dit onderzoek meegenomen. Het verband tussen deze persoonlijkheidskenmerken en de afhankelijke variabele veranderingsbereidheid wordt onderzocht. De overige persoonlijkheidsdimensies zullen buiten beschouwing van dit onderzoek vallen daar geen samenhang met veranderingsbereidheid voor deze dimensies wordt verwacht.
Theoretisch kader
2.7. De theorie in de onderzoekspraktijk
In dit onderzoek wordt de basisstructuur van het model van Metselaar overgenomen en toegepast in de context van De Unie. Met de in dit onderzoek extra toegevoegde factor
‘persoonlijkheidskenmerken’ ziet het onderzoeksmodel er als volgt uit:
Figuur 2.4. Onderzoeksmodel
Net als in het onderzoek van Metselaar valt ook in dit onderzoek het meten van het feitelijke gedrag buiten beschouwing. De relatie tussen de intentie: veranderingsbereid- heid en het gedrag dat voortkomt uit deze veranderingsbereidheid wordt niet onderzocht. In het model is dit aangegeven door de stippel-streep-lijn die de onderzoeksgrens weergeeft.
Willen veranderen
Gevolgen voor het werk
Meerwaarde voor de organi- satie
Emoties
Houding van collega’s
Ervaring met veranderingen
Tijd en man- kracht
Aansturing van het verande- Ringsproces Moeten
veranderen
Kunnen veranderen
Veranderings- bereidheid
Gedrag
Persoonlijkheids kenmerken Complexiteit van de verandering
Vergelijking van het gepresenteerde onderzoeksmodel met het model van Metselaar (figuur 2.3.) laat zien dat in het onderzoeksmodel een factor ‘persoonlijkheidsken- merken’ is toegevoegd. In dit model en in de rest van het onderzoek wordt met deze factor de score van de Uniemedewerkers op de persoonlijkheidsdimensies
‘consciëntieus’ en ‘intellectuele autonomie’ bedoeld.
De volgende definitie van veranderingsbereidheid die Metselaar (1997) hanteert, wordt in dit onderzoek overgenomen:
‘een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de werknemer om het veranderings- proces te ondersteunen dan wel te versnellen.’
Het onderzoeksmodel dat in deze paragraaf is gepresenteerd, geeft aan welke factoren en verbanden in dit onderzoek concreet worden onderzocht. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de wijze waarop deze factoren en verbanden worden onderzocht.
Opzet en uitvoering van het onderzoek
3. Opzet en uitvoering van het onderzoek
In dit hoofdstuk worden de opzet en de uitvoering van het onderzoek weergegeven.
Allereerst worden de verschillende fasen die binnen dit onderzoek worden onderschei- den gepresenteerd.
3.1. Opzet van het onderzoek
De verschillende fasen die binnen dit onderzoek worden onderscheiden, worden hier kort besproken om de opbouw van dit onderzoek en tevens van dit rapport te verduidelijken.
• Fase 1. Dit onderzoek is gestart met het vaststellen van de doel- en vraagstelling van dit onderzoek. Deze zijn besproken in hoofdstuk 1. Vervolgens heeft een literatuurverkenning plaatsgevonden en is de relevante literatuur voor dit onder- zoek vastgesteld. De relevante literatuur is opgenomen in hoofdstuk 2.
• Fase 2. Om te kunnen bepalen welke factoren (het meest) bepalend zijn voor de veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij organisatieveranderingen binnen De Unie, wordt in de tweede fase van dit onderzoek een enquête uitgezet binnen de organisatie. Het model van Metselaar, welke hiervoor als relevante literatuur is opgenomen, zal de basis vormen voor deze enquête. Het uitzetten van deze enquête zal onderzoeksresultaten opleveren.
• Fase 3. Om te bepalen welke factoren (het meest) bepalend zijn voor de veranderingsbereidheid bij Uniemedewerkers en hoe deze factoren geoperatio- naliseerd kunnen worden zodat een valide en betrouwbaar meetinstrument tot stand komt, worden de onderzoeksresultaten die in fase twee zijn verkregen, aan verschillende analyses onderworpen. Het analyseren van de onderzoeksresul- taten kan gezien worden als de derde fase van dit onderzoek.
• Fase 4. Het uitvoeren van de analyses in fase drie zal tot een set stellingen leiden die de veranderingsbereidheid en de onderscheiden factoren valide en betrouwbaar meten. Daar De Unie wil beschikken over een beknopt instrument moet uit deze set stellingen een selectie worden gemaakt. In dit onderzoek is in de laatste fase, fase vier, gekeken op basis van welke overwegingen deze selectie plaats kan of dient te vinden.
In dit hoofdstuk zal verder ingegaan worden op de tweede fase van dit onderzoek, het uitzetten van de enquête onder een groep Uniemedewerkers. Ingegaan wordt op de wijze waarop de enquête is uitgezet, op de enquête zelf en de wijze waarop deze tot stand is gekomen.
3.2. Onderzoekseenheden en steekproef
Dit onderzoek kan worden getypeerd als een exploratief onderzoek. Bij dit type onderzoek staat het ontdekken van verbanden centraal (Baarde en de Goede: 1997:
pagina 22). In dit onderzoek wordt op zoek gegaan naar factoren die een verband hebben met veranderingsbereidheid van Uniemedewerkers bij actuele organisatiever- anderingen.
Om deze verbanden te kunnen ontdekken en antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen is een survey-onderzoek uitgevoerd. Bij survey-onderzoek worden bij een groot aantal onderzoekseenheden via observaties en/of interviews gegevens verzameld. Onderzoekseenheden zijn de personen of objecten waarover in de probleemstelling een uitspraak wordt gedaan en die in een onderzoek worden betrokken (Baarda en de Goede, 1997).
De onderzoekseenheden, ook wel de populatie genoemd, waarop dit onderzoek betrekking heeft wordt omschreven als: alle mensen die binnen de werkorganisatie De Unie werkzaam zijn.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een steekproef. Dit wil zeggen dat slechts een deel van de onderzoekspopulatie in het onderzoek betrokken wordt. In deze paragraaf zal nader worden ingegaan op de steekproef en de wijze waarop deze getrokken is.
Bij het trekken van een steekproef is het van belang dat de steekproef representatief is voor de gehele populatie, voor alle Uniemedewerkers. Om deze representativiteit te waarborgen moeten Uniemedewerkers met verschillende kenmerken evenredig vertegenwoordigd zijn in de steekproef. Onderstaand schema geeft inzicht in de verschillende kenmerken aan de hand waarvan Uniemedewerkers zijn ingedeeld in deelpopulaties, ook wel strata genoemd. Het aantal Uniemedewerkers dat per deelpopulatie in de steekproef wordt opgenomen is evenredig naar het totale aantal Uniemedewerkers uit de deelpopulatie vastgesteld.
De steekproef die in dit onderzoek getrokken is, mag gezien het bovenstaande proportioneel gestratificeerd worden genoemd (Baarda, de Goede en Kalmijn, 2000).
Figuur 3.1. Onderscheiden deelpopulaties
Na het onderscheiden van de verschillende deelpopulaties en de hoeveelheid eenheden per deelpopulatie is een steekproef binnen de groepen getrokken. Dit is, op verzoek van de opdrachtgever, overgelaten aan de managers van de medewerkers uit de deelpopulaties.
De managers hebben de opdracht meegekregen om uit de medewerkers waar zij leiding aan geven zelf drie medewerkers te kiezen voor het onderzoek. Hierbij is de leidinggevende gevraagd te kiezen voor drie medewerkers die van elkaar verschillen wat betreft houding ten aanzien van veranderingen. Dit om te voorkomen dat een leidinggevende drie medewerkers uit zou kiezen die zeer positief of zeer negatief tegenover de veranderingen binnen De Unie staan. Opgemerkt moet worden dat de keuze voor medewerkers in dit stadium heeft plaatsgevonden op basis van de inschatting van de leidinggevende, welke subjectief genoemd mag worden.
Tevens is gevraagd aan de managers drie medewerkers uit te kiezen met verschillende lengtes van dienstverband. Dit is eveneens gedaan zodat de range van
Afdeling waarbinnen de medewerker werkzaam is
Functie die de medewerker binnen de afdeling uitvoert Uniemedewerkers
Uniemedewerkers werkzaam op het hoofdkantoor
Uniemedewerkers werkzaam binnen een regiokantoor
Regiokantoor waar- binnen de medewer- ker werkzaam is
Functie die mede- werker binnen het regiokantoor uitvoert
Opzet en uitvoering van het onderzoek
mogelijkheden, medewerkers die al lang of pas sinds kort binnen De Unie werkzaam zijn, goed gedekt is in de uiteindelijke steekproef.
Ten aanzien van de omvang van de steekproef kan op worden gemerkt dat deze bepaald is door de opdrachtgever. Om niet teveel medewerkers met het onderzoek te belasten is gekozen voor een steekproefomvang van vijftig medewerkers.
3.3. Methode van dataverzameling
Het interview is de aangewezen methode van dataverzameling wanneer je iets wilt weten over attitudes, opinies en kennis (Baarda en de Goede, 1997: pagina 143). Daar in dit onderzoek de meningen en houdingen van medewerkers ten opzichte van organisatieveranderingen centraal staan is dan ook gekozen voor het interview als dataverzamelingsmethode. Daarnaast is gekozen voor de schriftelijke manier van interviewen. Deze keuze werd voornamelijk ingegeven door het doel van dit onderzoek, het ontwikkelen van een meetinstrument. De wens van de opdrachtgever was dat dit meetinstrument de vorm zou krijgen van een schriftelijke enquête.
Een probleem bij interviews is de ‘sociale wenselijkheid’ waarmee bedoeld wordt dat mensen over het algemeen de neiging hebben zich van hun goede kant te laten zien en daarom een antwoord geven waarvan zij denken dat het een goede indruk zal maken. De sociale wenselijkheid kan dan een grote invloed hebben op de onderzoeks- resultaten die je krijgt (Baarda en de Goede, 1997).
Ook binnen dit onderzoek speelt deze sociale wenselijkheid een grote rol. Met behulp van de enquête moet inzicht verkregen worden in wat de medewerkers écht van de organisatieverandering vinden en hoe hun eigen houding is ten opzichte van de verandering. Om dat boven tafel te kunnen krijgen is volledige anonimiteit binnen dit onderzoek uiterst belangrijk. Deze anonimiteit is op verschillende manieren gedurende het onderzoeksproces gewaarborgd.
Allereerst zijn in beide enquêtes geen achtergrondvragen opgenomen waarmee bijvoorbeeld de afdeling of het kantoor waar men werkzaam is of de functie die men uitoefent binnen De Unie wordt achterhaald.
Daarnaast is er voor gezorgd dat medewerkers volledig anoniem, met behulp van een antwoordenvelop, de enquêtes konden retourneren. De waarborg van anonimiteit is steeds duidelijk naar de medewerkers gecommuniceerd.
Net als dat organisatieveranderingen staan of vallen met de bereidheid van mensen om mee te veranderen, staat of valt een onderzoek met de bereidheid van medewerkers om aan het onderzoek mee te doen. Om de condities voor deze bereidheid te creëren is gedurende het onderzoek veel aandacht besteed aan het communiceren van het doel van het onderzoek en de enquêtes naar de medewerkers.
Communicatie heeft plaatsgevonden voor, tijdens en na het uitzetten van de enquêtes.
Zo is meerdere malen gebruik gemaakt van het medium UnieWereld, het magazine dat medewerkers elke maand ontvangen. Gedurende de responstijd van de enquêtes zijn reminders gestuurd om medewerkers te herinneren aan de in te vullen enquêtes. Deze reminders hebben eveneens positief bijgedragen aan het responspercentage. Na het verwerken van de analyses van de onderzoeksresultaten heeft een uitvoerige terugkoppeling plaatsgevonden naar de medewerkers. Deze terugkoppeling is erg belangrijk voor de toekomstige bereidheid van medewerkers de enquête in te vullen.
Medewerkers zien dat er wat met de uitkomsten van de enquête wordt gedaan!
De communicatie heeft plaatsgevonden uit naam van de onderzoeker en op een aantal momenten vanuit Theo Berger, als lid van het managementteam.
3.4. Beschrijving en verantwoording van het onderzoeksinstrument
In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in het tot stand komen van het meetinstru- ment, de enquête, die onder vijftig Uniemedewerkers is uitgezet.
3.4.1. Operationalisering van de factoren
Het onderzoeksmodel dat gepresenteerd is in hoofdstuk 2, ligt ten grondslag aan het onderzoeksinstrument, de enquête. Om de door Metselaar onderscheiden factoren daadwerkelijk te kunnen meten, zijn de factoren uit dit model vertaald naar verschillende stellingen. Dit proces van operationalisatie en de uitkomsten hiervan zijn in tabel 3.2. aan het einde van deze paragraaf weergegeven.
Alle factoren uit het onderzoeksmodel, met uitzondering van de factor ‘persoonlijk- heidskenmerken’, zijn afgeleid van het model van Metselaar. Metselaar heeft bij elke factor verschillende indicatoren onderscheiden en hier vragen bij geformuleerd. In hoofdstuk 2, paragraaf 5.3. zijn de indicatoren die hij onderscheidt bij de verschillende factoren gepresenteerd.
In dit onderzoek is een keuze gemaakt uit de indicatoren die Metselaar onderscheidt daar de opdrachtgever maximaal 40 stellingen in de enquête wenste. Keuze van indicatoren heeft plaatsgevonden op basis van praktische overwegingen en in samenspraak met de opdrachtgever. Een aantal indicatoren bleek niet of minder aan te sluiten bij de praktijk binnen De Unie.
Vergelijking van de operationaliseringstabel met het onderzoeksmodel (figuur 2.4.) laat zien dat de factor ‘complexiteit van de verandering’ niet is geoperationaliseerd in stellingen. De reden hiervoor is dat de indicatoren die Metselaar onderscheidt bij deze factor slecht aansluiten bij de specifieke organisatieverandering die in dit onderzoek centraal staat. Daarnaast vond de opdrachtgever de mening van de medewerker ten aanzien van de complexiteit van de verandering minder interessant vergeleken met de andere factoren. Besloten is daarom de factor ‘complexiteit van de verandering’ verder buiten beschouwing van dit onderzoek te laten.
De factor ‘persoonlijkheidskenmerken’ is geoperationaliseerd op basis van de theorie van de Big Five, beschreven in hoofdstuk 2 paragraaf 6. Het gaat bij deze factor om de persoonlijkheidsdimensies: consciëntieusheid en intellectuele autonomie.
Uit de tabel is af te lezen dat de stellingen betrekking hebben op de HR-cyclus en het werken met resultaatafspraken. In 2004 is er binnen De Unie voor het eerst een gehele HR-cyclus doorlopen. Deze cyclus wordt gekenmerkt door het maken van resultaatafspraken en het voeren van plannings- en voortgangsgesprekken. Het werken met de HR-cyclus is in 2004 een belangrijke verandering voor Uniemedewer- kers geweest. Deze verandering is in samenspraak met de opdrachtgever gekozen als actuele, specifieke organisatieverandering die centraal staat in de hier uitgezette enquête.
Middels een begeleidend schrijven is aan de ontvangers van de enquête uitgelegd dat
‘het werken met de HR-cyclus en resultaatafspraken’ de organisatieverandering is waarop de enquête betrekking heeft. Voor het begeleidend schrijven en de uitgezette enquête wordt verwezen naar bijlage A.
Opzet en uitvoering van het onderzoek
Tabel 3.1. Operationaliseringstabel
eigenschapsbegrip factor Indicatoren en stellingen
antwoordschaal (1=geheel mee oneens,2,3,4,5=geheel mee eens)
antwoordschaal 2e stelling houding van collega’s (1=zeer negatief,2,3,4,5=zeer positief) De cursieve tekst geeft de indicator weer
Gevolgen voor het werk • Door het werken met resultaatafspraken wordt mijn bijdrage aan de organisatiedoelstellingen duidelijker
• Ik ervaar meer verantwoordelijkheid voor mijn werk door het werken met resultaatafspraken
• Het werken met resultaatafspraken prikkelt mij tot het leveren van betere prestaties
• De HR-cyclus motiveert mij tot het leveren van betere prestaties
• Het is mij duidelijk wat er in de uitvoering van mijn eigen functie zal veranderen als gevolg van het werken aan de hand van de HR-cyclus
Meerwaarde voor de
organisatie • De meerwaarde voor De Unie van het werken met resultaatafspraken is voor mij helder
• Door het werken met resultaatafspraken wordt de aandacht gericht op de ‘zaken die er toe doen’
binnen De Unie
• De HR-cyclus draagt bij aan de ontwikkeling van De Unie richting een flexibele netwerkorganisatie
• De organisatieresultaten van het werken met deze HR-cyclus kunnen duidelijk in kaart worden gebracht
• Het onderscheidend vermogen van De Unie ten opzichte van andere vakbonden wordt groter door het maken van betere resultaatafspraken
Emoties ten aanzien van
de verandering • Door de invoering van de HR-cyclus voel ik me meer betrokken bij De Unie
• Ik zie deze organisatieverandering als een uitdaging
• Ik ervaar het beoordeeld worden op mijn resultaatafspraken als iets positiefs Beoordeling veranderings-
bereidheid
definitie: een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van de organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen
Houding van collega’s • Ik zie een duidelijke ‘drive’ binnen De Unie om deze verandering door te zetten
• Hoe staan de volgende personen volgens jou tegenover het werken met de HR-cyclus?
a. jijzelf
b. jouw leidinggevende c. het MT
d. jouw collega’s
Ervaring met veranderingen • Ik ben moe van alle veranderingen die er binnen De Unie spelen en zich afgespeeld hebben
• Ik heb in het verleden binnen De Unie ervaringen opgedaan met soortgelijke veranderingsprocessen
• Gezien deze ervaringen heb ik er vertrouwen in dat deze organisatieverandering een succes wordt
Tijd en mankracht • Ik ben zelf in staat goede resultaatafspraken te maken
• Ik krijg voldoende tijd om mezelf het werken met deze cyclus eigen te maken
• Mijn leidinggevende is in staat goede resultaatafspraken met mij te maken
• Het tijdsschema waarbinnen de invoering van de verandering is gepland, is realistisch Aansturing van het
veranderingsproces • Het invoeren van deze cyclus wordt doelgericht aangestuurd
• Ik vind mijn leidinggevende duidelijk over wat er verandert
• Ik word op tijd geïnformeerd over ontwikkelingen binnen dit veranderingstraject
• Ik heb voldoende mogelijkheden om mijn mening te geven over deze verandering
• Ik vind het MT duidelijk over het doel van deze verandering
• Over deze organisatieverandering is duidelijk gecommuniceerd
persoonlijkheidskenmerken • In mijn werk ben ik op zoek naar het nieuwe in plaats van naar het bekende
• Ik geef de voorkeur aan routine in mijn werk in plaats van aan afwisselend werk
• Ik geef de voorkeur aan eenvoud in mijn werkzaamheden in plaats van aan complexiteit
• Onduidelijkheid in mijn werk zie ik als een uitdaging
veranderingsbereidheid • Ik overtuig collega’s met enige regelmaat van het nut van het werken aan de hand van een HR- cyclus
• Ik voel me betrokken bij het werken met deze HR-cyclus en de daarbij behorende afspraken
• Ik ben bereid me in te zetten in het kader van dit veranderingsproces en de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen
• Ik neem in deze verandering liever het voortouw dan een afwachtende houding aan
operationaliseren
