Beroepsuitoefening Individuele Gezondheidszorg (BIG) De Wet op de Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg beschermt en regelt de positie van de individuele beroepsbeoefenaar

(1)

Bijlagen

Bijlage I Beschrijving van actoren

Bijlage II Stromingen op het gebied van participatie Bijlage III Lijst van onderwerpen werkoverleg

Bijlage IV Begeleidende brief RuG Bijlage V Begeleidende brief LOMOZ Bijlage VI Enquête

Bijlage VII Vragenlijst Interviews Bijlage VIII Output enquête

(2)

Bijlage I Beschrijving van actoren

Deze bijlage geeft een beschrijving van partijen die alle invloed uitoefenen op de besluitvorming in het ziekenhuis. Eerst worden de externe partijen toegelicht (overheid, zorgverzekeraars, cliëntenraad, vakbonden), daarna volgt een beschrijving van de interne belanghebbenden (medische staf, verpleegkundige adviesraad).

Overheid

De invloed van de overheid is terug te vinden in tal van wetten en regels. Deze wetten hebben onder andere betrekking op de kwaliteit van de zorg, de financiering en de rechten van de patiënt. Hieronder worden enkele belangrijke wetten er uitgelicht. Dit overzicht is niet volledig, maar het geeft een beeld van de gebieden waarop de invloed van de overheid terug te vinden is.

Micro-niveau:

Wet Geneeskundige Behandelingsovereenkomst (WGBO)

Deze wet dateert van 1995 en heeft tot doel het waarborgen van rechten ten aanzien van geneeskundige behandelingen in de relatie patiënt-hulpverlener. De hulpverlener heeft een informatieplicht jegens de patiënt, heeft diens toestemming nodig voor behandelingen en moet de privacy waarborgen.

Beroepsuitoefening Individuele Gezondheidszorg (BIG)

De Wet op de Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg beschermt en regelt de positie van de individuele beroepsbeoefenaar. Voor het uitoefenen van een medisch beroep is tegenwoordig, in tegenstelling tot vroeger, geen wettelijke toestemming vereist. De wet BIG regelt echter

titelbescherming door voor belangrijke medische beroepen eisen te stellen waaraan men moet voldoen alvorens de desbetreffende titel te voeren.

Macro-niveau:

Wet Ziekenhuisvoorzieningen (WZV)

Deze wet is gericht op de planning van voorzieningen in de gezondheidszorg. Provincies en grote gemeenten ontwikkelen voor de eigen regio een plan voor omvang, spreiding en samenhang van voorzieningen. Het plan wordt vastgesteld door de centrale overheid en die is tevens bevoegd erkenningen in te trekken en instellingen te sluiten. Deze planningen dienen om de kosten te beheersen.

Wet Tarieven Gezondheidszorg (WTG)

In deze wet worden de tarieven voor de gezondheidszorg vastgesteld. Deze tarieven worden gebaseerd op richtlijnen ontwikkeld door het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg (CTOG).

Hiervoor moeten zorgverzekeraars en zorgaanbieders de nodige informatie verstrekken.

Kwaliteitswet Zorginstellingen (WKZ)

Doel van deze wet is het waarborgen van de kwaliteit in zorginstellingen. De zorginstellingen dragen hierin eigen verantwoordelijkheid: zij moeten aantonen dat ze doelmatige en effectieve zorg leveren.

De wet stelt vier eisen aan de instelling, en laat de invulling hiervan over aan de instelling zelf. De eisen zijn: 1. verantwoorde zorg bieden, 2. een goede organisatie van de zorg, 3. een

kwaliteitssysteem, 4. jaarlijkse verantwoording via een jaarverslag.

Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ)

Zorginstellingen worden door deze wet (uit 1995) verplicht een klachtenregeling in te voeren, waarvan de klachtencommissie een onderdeel is, voor een goede klachtenopvang van de cliënten van de zorgsector.

Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector (WMCZ)

In 1996 is deze wet ingevoerd, om de medezeggenschap van cliënten te bevorderen. De zorginstelling moet een cliëntenraad instellen. Deze raad kan gevraagd en ongevraagd advies geven aan de Raad van Bestuur over beleidsvraagstukken waar patiëntenbelang bij speelt.

De overheid kan ingrijpende maatregelen treffen indien het ziekenhuis zich niet houdt aan de regels.

In een uiterste situatie behoren het dichtdraaien van de geldkraan en/of het sluiten van ziekenhuizen tot de mogelijkheden. Er is echter de laatste jaren een ontwikkeling gaande die terugtreding van de

(3)

overheid ten gunste van de marktwerking tussen zorgaanbieder en zorgverzekeraar behelst. Sturing van de overheid zal wel nodig blijven (Visser e.a 1996: p.173), maar deze sturing zal meer gericht moeten zijn op de hoofdlijnen.

Zorgverzekeraars

De zorgverzekeraar is inkoper van de zorg en heeft daarbij het ziekenhuis nodig om de zorg voor de verzekerden te garanderen. De invloed van zorgverzekeraars groeit (Visser e.a. 1996: p.172). De opheffing van de contracteerplicht in 1992 heeft hier mede toe bijgedragen. Voor 1992 waren de verzekeraars verplicht om alle in hun rayon werkzame beroepsbeoefenaren te contracteren. Het nieuwe regime houdt in dat de verzekeraar de mogelijkheid heeft tot ‘selective contracting’. De overheid streeft hiermee naar een meer evenwichtige onderhandelingspositie tussen verzekeraars en beroepsbeoefenaren. Een andere achtergrond is de versoepeling van de tariefregelingen. De Wet Tarieven Gezondheidszorg (zie hierboven) geeft verzekeraars de mogelijkheid om lagere tarieven met zorgaanbieders overeen te komen dan de bij de wet vastgestelde tarieven.

Zorgverzekeraars hebben in ziekenhuizen groeiende invloed bij de planning van ziekenhuiscapaciteit en bouwinvesteringen.

Cliëntenraad

De zorg draait om de patiënt. Omdat de marktwerking van de zorg voor gebruikers beperkt is (de keuze tussen ziekenhuizen bijvoorbeeld is beperkt), werd het wenselijk geacht dat gebruikers op een of andere manier inspraak in de besluitvorming rondom de zorg kregen. In 1996 werd daartoe de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector ingesteld, die voorziet in een cliëntenraad met adviesrecht, recht op bindende voordracht voor een lid van de Raad van Toezicht en informatierecht. In

ziekenhuizen bestaat de cliëntenraad uit vertegenwoordigers van patiëntenverenigingen, en is intern (in het ziekenhuis) ingesteld.

Vakbonden

Een vakbond is een vereniging van werknemers die binnen dezelfde bedrijfstak werkzaam zijn. Binnen de zorgsector zijn diverse vakbonden werkzaam. Naast ABVAKABO/FNV, CNV Publieke zaak en FHZ, zijn met name twee categorale bonden actief, namelijk NU ’91 en de Unie Zorg en Welzijn.

Vakbonden behartigen zowel individuele als collectieve werknemersbelangen.

NU’91 is een beroepenorganisatie die de belangen behartigt van beroepsbeoefenaars in de verpleging en de verzorging. NU’91 richt zich op alle voorwaarden die noodzakelijk zijn om het beroep van verpleegkundige of verzorgende op professionele wijze te kunnen beoefenen (beroepsinhoud en de arbeidsvoorwaarden). NU’91 is partij in CAO-onderhandelingen van ziekenhuizen (en andere organisaties in de zorgsector), en voert onderhandelingen bij fusies en reorganisaties en biedt ondersteuning bij individuele onderwerpen. De meerwaarde van NU’91 ligt in het gegeven dat deze organisatie zich richt op de specifieke beroepsuitoefening van de verpleging en de verzorging. Als participant bij het CAO-overleg kunnen via deze beroepsorganisatie de belangen van verpleging en verzorging behartigd worden.

De Unie Zorg en Welzijn is een vakbond die zich richt op een hele reeks van beroeps- en

vakorganisaties. Sinds 1 januari 2001 treedt de Unie Zorg en Welzijn op als koepel van een zestiental beroeps- en vakorganisaties actief in de zorg- en welzijnsector. Het onderhandelen over en het afsluiten van CAO’s is een belangrijke taak voor de vakbond en behoort tot de collectieve

belangenbehartiging. Belangrijke onderwerpen die besproken worden zijn arbeidsmarktproblemen, vraagstukken rond ziekteverzuim en reïntegratie, vraagstukken rond opleiding en na- en bijscholing, en ontwikkelingen in de weten regelgeving in de sector.

Daarnaast speelt de vakbond een rol bij fusies en reorganisaties van ziekenhuizen. Vaak wordt onderhandeld over sociale plannen die hieruit voortkomen.

Op het niveau van de onderneming heeft de vakbond in de zorgsector van oudsher een zwakke positie. Dat heeft te maken met het gegeven dat binnen de zorgsector de organisatiegraad laag is. Er zitten relatief weinig vakbondsleden binnen de OR van een ziekenhuis. Een tendens die de laatste jaren verder doorzet. De primaire arbeidsvoorwaarden (zoals loon, pensioenen en arbeidsduur) behoren tot het domein van de vakbond, terwijl bij de secundaire arbeidsvoorwaarden (zoals werktijden vakantieregelingen en regelingen op het gebied van arbeidsomstandigheden) het instemmingsrecht van de OR van toepassing is. Een goede afstemming tussen vakbond en OR kan de invloed van de OR vergroten (Koopman en Pool 1992).

(4)

Medische Staf

Medisch specialisten kunnen in het ziekenhuis in dienstverband werken of zij zijn vrijgevestigd. Dit laatste komt het meeste voor. De vrijgevestigde specialisten vormen tezamen een maatschap waarin taken onderling worden verdeeld, vakzaken worden besproken, apparatuur en faciliteiten aan het ziekenhuis worden gevraagd enzovoort. In het verleden stonden de maatschappen van specialisten los van het ziekenhuis en voerden ze onafhankelijk van het ziekenhuis onderhandelingen met ziektekostenverzekeraars over tarieven. Mede onder druk van de overheid is de integratie van medisch specialisten in de ziekenhuisorganisatie tot stand gekomen. Op ondernemingsniveau zijn de medisch specialisten verenigd in een medische staf met een stafbestuur. De specialisten hebben middels dit orgaan veel invloed in het ziekenhuis. In de medische staf worden alle zaken besproken die van belang zijn voor de praktijkvoering en beroepsuitoefening van medisch specialisten. Hiertoe behoren onder andere beleidsplannen, begrotingen en investeringen waarover overeenstemming bereikt dient te worden met de Raad van Bestuur. Bij conflicterende belangen dreigen andere interne en externe belanghebbenden wel eens in de verdrukking te komen (Visser e.a. 1996: p.173).

Spanningsvelden in de relatie ziekenhuis(directie) en medisch specialisten zijn al jaren onderwerp van discussie. Om deze spanningsvelden te beperken zijn er tal van commissies actief geweest, onder andere samengesteld vanuit de drie partijen Landelijke Specialisten Vereniging (LSV), de Nederlandse Vereniging Ziekenhuizen (NVZ) en het ministerie van VWS, om de belangen van medisch specialisten parallel te laten lopen met het ziekenhuisbelang. Aanbevelingen op dit gebied zijn onder andere deelname van medisch specialisten in de directie van het ziekenhuis of het in loondienst nemen van specialisten. Al met al zal de invloed van medisch specialisten omvangrijk blijven. Zij zijn professionals (in termen van Mintzberg is het ziekenhuis een professionele bureaucratie), die onafhankelijke medische besluiten moeten kunnen nemen. Medisch specialisten hebben zich een positie weten te verwerven van organisationele autonomie in het zorgstelsel als vrije beroepsbeoefenaren (Putters 2001; p. 124).

Verpleegkundige Adviesraad

Lange tijd maakten een geneesheer-directeur en in sommige gevallen ook een verpleegkundig- directrice deel uit van de directies in ziekenhuizen. De tijd is echter voorbij dat een verpleegkundige benoemd kon worden in de directie. De organisatiestructuur in ziekenhuizen is de laatste jaren ingrijpend veranderd, waardoor de invloed van de verpleegkundige beroepsgroep op de gang van zaken in het ziekenhuis is afgenomen. De commissie-Werner heeft zich begin jaren negentig

beziggehouden met de positie van de verpleegkundige en constateerde een positieverslechtering. Een aanbeveling van deze commissie is dat ‘instellingen en organisaties een stafconvenant verpleging en verzorging instellen om op centraal niveau in de organisatie de stem van de beroepsgroep te laten klinken’. Hieraan is gehoor gegeven door het oprichten van de Verpleegkundige Adviesraad (ook wel verpleegkundige staf of vakgroep genoemd). Een nieuwe vorm om de verpleegkundige beroepsgroep zeggenschap te geven buiten het directe werk om. De VAR is niet wettelijk verplicht gesteld, en de adviezen die de VAR uitbrengt zijn niet bindend. Toch worden er steeds meer VAR’s opgericht, en legt de directie de adviezen zelden naast zich neer (LCVVbrochure 1996).

De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) beoogt door middel van adviezen invloed uit te oefenen op de besluitvorming bij de directie op de gang van zaken in het ziekenhuis. De VAR onderzoekt en analyseert de signalen en knelpunten van de verpleegkundigen op de werkvloer en geeft beroepsinhoudelijke adviezen om tot oplossingen te komen.

De VAR vertegenwoordigt alle verpleegkundigen in een ziekenhuis en bestaat uit een dagelijks bestuur met bestuursleden die rechtstreeks van de werkvloer komen en/of leidinggevenden. In de praktijk garandeert een mix van beide groepen de noodzakelijke combinatie van managementervaring en direct contact met de werkvloer (LCVVbrochure 1996). Soms maakt een directielid deel uit van het bestuur, wat als voordeel heeft dat de VAR dichter bij de directie staat, maar wat de onafhankelijkheid van de raad niet ten goede komt.

Omdat veel adviezen van de VAR betrekking hebben op meerdere partijen in het ziekenhuis, is het belangrijk contacten te onderhouden met bijvoorbeeld het middenmanagement, de medische staf en de OR. Een advies wordt eerder geaccepteerd wanneer er meerder partijen bij betrokken zijn geweest.

(5)

Ondernemingsraad vergeleken met de VAR

De OR is net als de VAR een indirecte vorm van werknemersparticipatie. Om het onderscheid tussen deze twee raden duidelijk te maken, worden hier kort enkele verschillen tussen de OR en de VAR beschreven.

De OR heeft gemeen met de VAR dat het op ondernemingsniveau opereert en een

vertegenwoordiging vormt van werknemers van de werkvloer. Is de VAR een vertegenwoordiging van verpleegkundigen in het ziekenhuis, de OR daarentegen vertegenwoordigt álle werknemers in het ziekenhuis. De raden houden zich met verschillende onderwerpen bezig. De VAR is vakinhoudelijk actief en houdt zich bezig met beleid over de inhoud van de zorg. De OR vertegenwoordigt de

werknemers op beleidsniveau en houdt zich dan ook bezig met onderwerpen als arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en de bedrijfsvoering.

De OR is wettelijk verplicht, en heeft bevoegdheden die geregeld zijn in de Wet op de

Ondernemingsraden. De directie moet de OR verplicht bij een aantal zaken betrekken, door advies te vragen, of ter instemming voor te leggen. De OR bestaat in het ziekenhuis sinds de jaren zeventig, en heeft daardoor meer haar stempel in de organisatie gedrukt dan de VAR, die pas de laatste jaren is opgekomen.

Het komt er in het kort op neer dat de OR vanuit wettelijk kader praat met de bestuurder over alle zaken de organisatie aangaande. De VAR is met name bezig op een adviesbasis over vakinhoudelijke zaken.

(6)

Bijlage II Stromingen op het gebied van participatie

Werknemersparticipatie maakt onderdeel uit van het personeelsmanagement van een organisatie. De ontwikkeling van het personeelsmanagement kan opgedeeld worden in een aantal stromingen waarvan de laatste stroming Human Resource Management is. In deze bijlage volgt een beschrijving van de ontwikkeling van participatie.

De eerste stroming wordt het paternalisme genoemd. Paternalisme is afkomstig uit de periode dat de industrialisering in Nederland rond 1870 op gang kwam. Er was geen sprake van enige vorm van gericht personeelsbeleid: de werkgever verleende zorg aan de werknemer die trouw was en volledig ondergeschikt. Deze ‘vaderlijke zorg’ had betrekking op werken leefomstandigheden, beloning en andere voorzieningen, maar kwam vooral tot uiting in leefomstandigheden buiten de fabriek

(Kluytmans, 1993). Deze vorm van werknemersparticipatie kwam in Nederland tot uitdrukking in een zogenaamde kern of fabrieksraad. Deze raden hadden een raadgevende bevoegdheid betreffende aangelegenheden die uitsluitend betrekking hadden op de belangen van het personeel.

Aansluitend op het paternalisme ontstond het Scientific Management. Taylor introduceerde (begin 1900) het idee om processen te verbeteren door ze te bestuderen en te vereenvoudigen. Bij de vormgeving en inrichting van de productie overheerste het wetenschappelijk denken in technisch- instrumentele termen (Kluytmans 1993). Dit hield in dat er een scheiding was in de planning en uitvoering van taken: werknemers verrichtten slechts uitvoerende taken, en deze taken werden opgesplitst in eenvoudige deelbewerkingen. Het accent lag op een rationele indeling van de werkplek en een efficiënte inzet van arbeidskrachten (De Leede en Looise 1994). Er was zodoende geringe aandacht voor de inbreng van werknemers, werknemersparticipatie kwam weinig voor. Het

personeelsmanagement was als het ware een afgeleide van de functies en werkmethodes die werden vastgelegd.

Na de Tweede Wereldoorlog zetten de rationalisering van productieprocessen en schaalvergroting zich verder voort, maar werd de tegenstelling tussen kapitaal en arbeid minder groot. Er heerste een harmonieus klimaat, waar deelbelangen van partijen ondergeschikt waren aan het algemene belang.

Harmonieuze sociale verhoudingen en goed leiderschap stonden centraal. Deze stroming wordt het human-relationsdenken genoemd, het denken dat uitgaat van geen wezenlijk verschil in belang tussen leidinggevende en ondergeschikte. De werknemer streefde bij het werken naast financiële ook sociale belangen na. Dit kwam ook tot uiting in de participatie. Er was een hernieuwde aandacht voor

coöperatieve en geregelde overlegvormen (De Leede en Looise 1994, p.12). Fabrieksraden werden vrijwillig heropgericht en later omgezet in ondernemingsraden. Het human-relationsdenken legt de nadruk eenzijdig op sociale behoeften, terwijl het scientific management de nadruk op de

economische behoeften van de mens legde. Als reactie hierop ontstond het revisionisme, een stroming die zich baseert op de behoeftetheorie van Maslow. In zijn theorie gaat Maslow ervan uit dat de menselijke behoeften volgens een bepaalde hiërarchische structuur worden bepaald. Naast materiële behoeften heeft de mens ook sociale behoeften en groeibehoeften (behoeftehiërarchie van Alderfer, gebaseerd op Maslows’ theorie, Paul e.a. 1996). Sociale behoeften hebben betrekking op

‘ergens bij willen horen’ en groeibehoeften op zelfontplooiing en ontwikkeling. Dit kwam tot uiting in de aandacht voor participatievormen als het werkoverleg en werkstructurering. Werkoverleg houdt een functionele vorm van overleg in tussen leidinggevende en zijn ondergeschikten over allerlei

onderwerpen die betrekking hebben op het werk. Over de aanpassing van de inrichting van werk en de organisatie aan de capaciteiten van werknemers gaat het bij werkstructurering. In de jaren tachtig kwam werkstructurering opnieuw in de aandacht, maar dan onder benamingen als zelfsturende teams en autonome groepen. Vanaf die periode (jaren zeventig, tachtig) groeit de aandacht voor

werknemersparticipatie en ontstaan er meer vormen. Dit is het gevolg van de invloeden van de stroming die het institutionalisme genoemd wordt: het maatschappelijk organisatiedenken. Niet individuele belangen en groepsbelangen staan voorop, maar organisatiebelangen vormen de bron van aansturing: er vindt een zogenaamde verzakelijking plaats. Er wordt in sommige organisaties

geëxperimenteerd met medezeggenschap onder leiding van adviseurs of wetenschappers. Vormen van zelfbestuur voor werknemers komen voor, evenals een variant hierop: de werknemerscoöperatie.

De opkomst van het Human Resource Management in de jaren tachtig houdt rekening met de verzakelijking, maar ziet aan de andere kant de menselijke hulpbronnen (human resources) als een

(7)

onmisbare input. Deze twee kanten zijn terug te vinden in de werknemersparticipatie. Verzakelijking in de vorm van een betere benutting van bestaande vertegenwoordigende organen, zoals de OR.

Daarnaast komen meer informele overlegvormen van de grond. Kwaliteitskringen, participatief leidinggevenden, teamwerk en empowerment zijn voorbeelden van deze nieuwe vormen. Kwaliteit en flexibiliteit zijn belangrijke doelstellingen van organisaties geworden, die verwezenlijkt kunnen worden door de kwaliteit en inzetbaarheid van het personeel optimaal te benutten.

(8)

Bijlage III Lijst van onderwerpen werkoverleg

In onderstaande tabel staat een uitgebreide lijst van onderwerpen die in het werkoverleg aan de orde kunnen komen.

Categorie Onderwerp

Structuur Regeling van het dagelijkse werk

Onderlinge taakverdeling

Werkvoorbereiding en werkplanning Werkmethodes en procedures Werkinhoud

Aanschaf instrumentarium en hulpmiddelen Onderhoud instrumentarium en werkruimten Lay-out van werkruimten

Nieuwe technieken

Taakstelling Afdelingsbudget

Productienormen Kwaliteitsnormen Kosten

Afdelingsresultaten

Werkomstandigheden Arbeidsbelasting

Veiligheid Hygiëne

Nachtwerkbelasting

Lawaai, temperatuur, vochtigheidsgraad etc.

Sociaal beleid en sociale verhoudingen Personeelsbezetting (feitelijk en gepland) Ziekte- verloop- en verzuimcijfers Personeelswervingsplannen Opleiding en training Beoordelingssysteem Beloningssysteem Wijze van leidinggeven Samenwerking binnen teams Functioneren van het werkoverleg Onderwerpen voor de OR

Algemene organisatiebelangen Financiële resultaten Lange-termijn planning

Bron: de Kleer, Hommes, NIVE-publicatie 1980

(9)

Bijlage IV Begeleidende brief RuG

Groningen, 6 januari 2003 Onderwerp: enquête

Geachte heer/mevrouw,

In het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek. Ik voer dit uit in opdracht van LOMOZ. In dit onderzoek richt ik mij op de OR en de relatie met het werkoverleg. Deze enquête maakt hier onderdeel van uit en dient om te

onderzoeken hoe de relatie van de OR met het werkoverleg voor verpleegkundigen in de ziekenhuizen is.

Door deze enquête in te vullen levert u een bijdrage aan dit onderzoek, wat ik zeer op prijs stel. Het invullen van de enquête neemt ongeveer 15 minuten in beslag.

Zou u de enquête voor 15 februari 2003 weer terug willen sturen?

U kunt hiervoor gebruik maken van de bijgevoegde retourenveloppe.

Wanneer u deelneemt aan het onderzoek blijven u en het ziekenhuis anoniem. De gegevens worden uitsluitend voor dit onderzoek gebruikt en worden vervolgens vernietigd.

Alvast hartelijk dank voor uw medewerking!

Met vriendelijke groet,

A.E.H. (Anneke) van der Kluit Radijsstraat 41a

9741 BK Groningen

(10)

Bijlage V Begeleidende brief LOMOZ

Zwolle, 6 januari 2003

Beste collegae medezeggenschappers,

Allereerst wil ik u een goed 2003 toewensen, zowel voor u persoonlijk als voor de Ondernemingsraad en zijn leden.

LOMOZ is enkele maanden geleden benaderd door de Rijksuniversiteit Groningen met vragen over de bestaande relatie tussen het afdelingswerkoverleg en de Ondernemingsraad. Daarover bestaat weinig tot geen achtergrondliteratuur en ook LOMOZ kon hierover weinig helderheid geven, daar dit nooit eerder een gesprekonderwerp is geweest.

Anneke van der Kluit heeft dit opgepakt en is nu bezig dit in beeld te krijgen, in nauwe samenwerking met LOMOZ. LOMOZ is hiervoor benaderd vanwege zijn doelgroep (algemene ziekenhuizen), de uitgebreide infrastructuur van LOMOZ, en het feit dat wij de grootste vereniging op dit gebied zijn met landelijke bekendheid.

Graag wil ik u dan ook uitnodigen om de brief te lezen en aan het onderzoek mee te werken. Daarmee wordt de invloed van de Ondernemingsraad beter in kaart gebracht en kunnen nieuwe aspecten worden opgepakt.

Anneke van der Kluit zal later in het jaar een presentatie geven over de uitkomsten van dit onderzoek op één van de themadagen van LOMOZ.

Met vriendelijke groeten,

Bert Visser Voorzitter LOMOZ

(11)

Bijlage VI Enquête

A. Algemene kenmerken

Ziekenhuis

1. Hoeveel werknemers telt het ziekenhuis waarin u werkzaam bent? __

2. Hoeveel verpleegkundigen maken deel uit van het personeelsbestand? __

Ondernemingsraad (OR)

3. Hoeveel leden telt de OR? __

4. Hoeveel vacatures zijn er in uw OR? __

5. Wanneer heeft u voor het laatst verkiezingen gehouden? __

6. Hoe hoog was de totale opkomst bij de laatste verkiezing voor OR-leden? __ % 7. Hoeveel verpleegkundigen maken deel uit van de OR? __

8. Hoe schat u de betrokkenheid van de verpleegkundigen bij het werk van de OR in?

Hoog Matig Laag

9. Hoeveel doet de OR om de betrokkenheid van de verpleegkundigen bij het OR-werk te vergroten?

Veel Weinig Niets

Werkoverleg

Als in de navolgende vragen gesproken wordt over het werkoverleg, dan wordt werkoverleg bedoeld zoals dat in de CAO beschreven staat. Het betreft het overleg dat gaat over de uitvoering van het werk op de verschillende afdelingen, dus niet het (dagelijks) overleg dat patiëntgericht is. Tevens hebben de vragen, in het kader van dit onderzoek, betrekking op het werkoverleg op de verpleegafdelingen.

10. Vindt er werkoverleg voor verpleegkundigen plaats binnen het ziekenhuis?

Ja, op vrijwel alle afdelingen Ja, op enkele afdelingen

Nee → u hoeft de enquête niet verder in te vullen, wel graag terugsturen.

11. Bestaat er een formeel werkoverlegreglement in het ziekenhuis?

Ja Nee

12. In hoeverre is de OR betrokken geweest bij de ontwikkeling van het werkoverleg?

Veel Weinig Niet

13. Hoe vaak (gemiddeld) vindt er werkoverleg plaats per jaar? __

(12)

14. Hoe vindt u dat het werkoverleg op dit moment functioneert?

Goed Matig Slecht

14a. Wat is de belangrijkste reden daarvan?

B. Doelstelling OR en werkoverleg

15. Welke doelstelling is het meest van toepassing op uw OR en welke op het werkoverleg?

(Eén doelstelling voor de OR en één voor het werkoverleg aankruisen.)

Doelstelling OR Werk-

overleg Behartiging van de belangen van alle personeel

Behartiging van de belangen van het verplegend personeel Individuele belangenbehartiging

Beïnvloeding van het (strategisch) beleid Beïnvloeding van de uitvoering van het beleid

16. In hoeverre is er volgens u sprake van overlapping tussen de doelstelling van de OR en de doelstelling van het werkoverleg?

Veel Weinig Geen

C. Taken en bevoegdheden

17. In hoeverre stimuleert de OR het werkoverleg?

Veel Weinig Niet

17a. Op welke wijze gebeurt dit?

18. In hoeverre is er overlap van taken en/of bevoegdheden tussen OR en werkoverleg?

Veel Weinig Niet

18a. Welke taken en/of bevoegdheden zijn dit?

Taken:

Bevoegdheden:

(13)

D. Onderwerpen

19. Welke onderwerpen worden besproken in de OR en het werkoverleg? Kruis de onderwerpen aan voor OR en werkoverleg (meerdere antwoorden zijn mogelijk).

Onderwerp OR Werkoverleg

Strategie, lange termijn beleid Financieel/economisch beleid Organisatie beleid

Sociaal beleid Uitvoering beleid

Organisatie van het werk Functioneren in het werk

20. Met welke onderwerpen op het gebied van het sociaal beleid houdt de OR zich beleidsmatig (algemene lijnen van het beleid) dan wel uitvoerend (betrekking hebbend op de concrete situatie) bezig? En met welke onderwerpen houdt het werkoverleg zich beleidsmatig dan wel uitvoerend bezig?

Vul per onderwerp in: òf ‘OR’, òf ‘werkoverleg’ òf: ‘beide’. Als geen van beide van toepassing is hoeft u niets in te vullen.

E. Relatie OR en Werkoverleg

21. In hoeverre vindt er informatie-uitwisseling plaats tussen OR en werkoverleg?

Veel Weinig Geen

21a. Op welke wijze vindt dit plaats?

22. In hoeverre zijn er afspraken gemaakt tussen OR en werkoverleg over de taakverdeling?

Veel Weinig Geen

22a. Wat voor afspraken zijn dit?

Onderwerp Beleidsmatig Uitvoerend Stijl van leidinggeven

Samenwerking Ziekteverzuim Arbeidsomstandigheden

Welzijn

Werkdruk Werktijden/roosters

Vakantieregeling

Beloningen Opleiding Functie-inhoud

Mate van zelfstandigheid

(14)

23. In hoeverre onderhoudt de OR nog op andere wijze contacten met het werkoverleg?

Veel Weinig Niet

23a. Op welke wijze vindt dit plaats?

24. In hoeverre betrekt de OR de uitkomsten en resultaten van het werkoverleg bij het OR-werk?

Veel Weinig Niet

25. In hoeverre benut de OR het werkoverleg als middel om de achterban te betrekken bij het OR- werk?

Veel Weinig Niet

25a. Op welke wijze gebeurt dit?

26. Op welke manier zou uw OR het werkoverleg als middel om de achterban te betrekken bij het OR- werk beter kunnen benutten?

Via meer informatie-uitwisseling van het werkoverleg naar de OR Via meer informatie-uitwisseling van de OR naar het werkoverleg Via meer contacten tussen OR-leden en werkoverleg

Via deelname van OR-leden (als toehoorder) aan het werkoverleg.

Via betere taakverdeling, zoals:

Via een betere terugkoppeling vanuit het werkoverleg naar de OR, zoals:

Anders, nl.:

F. Meerwaarde OR

27. Wat is volgens u de meerwaarde van de OR boven het werkoverleg?

28. In hoeverre kan volgens u het werkoverleg als het optimaal functioneert het OR-werk vervangen?

Helemaal Grotendeels Enigszins Helemaal niet

(15)

G. Open vraag

29. Heeft u nog andere suggesties over de relatie OR-werkoverleg?

30. Tot slot: indien u er geen bezwaar tegen heeft dat u naar aanleiding van deze enquête eventueel voor een interview benaderd wordt, wilt u dan hieronder de gegevens van het ziekenhuis waarin u werkzaam bent invullen?

Naam ziekenhuis:

Plaats:

Contactpersoon:

Tel.nr.:

(16)

Bijlage VII Vragenlijst Interviews

Achterbanproblematiek

- Hoe hoog schat u de betrokkenheid van de achterban in bij het OR-werk?

- Hoe hoog schat u de betrokkenheid van de verpleegkundigen in bij het OR-werk?

- Is deze betrokkenheid lager of hoger dan die van de gehele achterban?

- Wat zijn de oorzaken van deze lage/matige/hoge betrokkenheid?

- Zijn de verpleegkundigen ondervertegenwoordigd in de OR?

- Is het (dus) moeilijk om verpleegkundigen in de OR te krijgen?

Werkoverleg

- Indien er geen werkoverlegreglement is, waarom niet? (is CAO richtlijn?) - Heeft dit invloed op het functioneren van het werkoverleg?

- Hoe functioneert het werkoverleg in de organisatie?

- Wat is de reden hiervan?

- Hoe zou het beter kunnen functioneren?

Onderwerpen

(Hypothese 1: OR en werkoverleg zijn te veel bezig met dezelfde operationele onderwerpen, en daardoor eerder concurrerend dan complementair)

- Zijn de OR en het werkoverleg met dezelfde onderwerpen bezig? (operationeel dan wel uitvoerend) Welke?

- Houdt de OR zich te veel bezig met operationele onderwerpen? Welke?

- Is er wellicht sprake van concurrentie tussen OR en werkoverleg? In welke opzichten?

- Op welke manier kunnen OR en werkoverleg elkaar aanvullen?

Relatie OR-werkoverleg

(Hypothese 2: er is in de ziekenhuizen over het algemeen geen interactie tussen de OR en het werkoverleg, waardoor het werkoverleg niet benut wordt als achterban)

- Op welke manier vindt er informatie-uitwisseling plaats?

- Op welke manier vinden er andere contacten tussen OR en werkoverleg plaats?

- Op welke manier betrekt de OR de uitkomsten en resultaten van het werkoverleg bij het OR-werk?

Werkoverleg benutten als achterban (centrale vraagstelling)

- Is het werkoverleg geschikt om als achterban voor de OR te functioneren?

- Op welke manier benut de OR het werkoverleg als middel om de achterban te betrekken bij het OR-werk?

- Vindt dit structureel plaats of meer incidenteel?

- Ziet u mogelijkheden om het werkoverleg beter als achterban voor de OR te benutten in uw organisatie?

(17)

Bijlage VIII Output enquête

Frequencies

Statistics

55 56

1 0

Valid Missing N

vacatures in OR ja/nee

laatste keer verkiezingen nodig geweest?

Frequency Table

Vacatures in OR ja/nee

10 17,9 18,2 18,2

45 80,4 81,8 100,0

55 98,2 100,0

1 1,8

56 100,0

nee ja Total Valid

missing Missing

Total

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Laatste keer verkiezingen nodig geweest?

20 35,7 35,7 35,7

36 64,3 64,3 100,0

56 100,0 100,0

ja

nee, te weinig kandidaten Total

Valid

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

45 17

11 39

3,22 36,41

Valid Missing N

Mean

gemiddeld aantal vacatures

% opkomst laatste verkiezing

(18)

Frequency Table

Gemiddeld aantal vacatures

8 14,3 17,8 17,8

12 21,4 26,7 44,4

5 8,9 11,1 55,6

10 17,9 22,2 77,8

5 8,9 11,1 88,9

2 3,6 4,4 93,3

3 5,4 6,7 100,0

45 80,4 100,0

11 19,6

56 100,0

1 2 3 4 5 6 7 Total Valid

System Missing

Total

Cumulative Percent

% opkomst laatste verkiezing

2 3,6 11,8 11,8

1 1,8 5,9 17,6

1 1,8 5,9 23,5

3 5,4 17,6 41,2

1 1,8 5,9 47,1

1 1,8 5,9 52,9

3 5,4 17,6 70,6

1 1,8 5,9 76,5

1 1,8 5,9 82,4

1 1,8 5,9 88,2

1 1,8 5,9 94,1

1 1,8 5,9 100,0

17 30,4 100,0

39 69,6

56 100,0

20 25 26 30 33 39 40 42 46 48 50 60 Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

41 53

15 3

44,65 28,65

Valid Missing N

Mean

percentage verpleegkundigen van totaal

aantal werknemers

percentage verpleegkundigen

in de OR

(19)

Frequencies

Statistics bezetting vpk in OR

44 12 Valid

Missing N

bezetting vpk in OR

32 57,1 72,7 72,7

12 21,4 27,3 100,0

44 78,6 100,0

12 21,4

56 100,0

onderbezet niet onderbezet Total

Valid

misiing Missing

Total

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

56 55

0 1

Valid Missing N

betrokkenheid vpk bij OR-werk

OR betrekt vpk bij OR-werk

Frequency Table

Betrokkenheid vpk bij OR-werk

10 17,9 17,9 17,9

23 41,1 41,1 58,9

23 41,1 41,1 100,0

56 100,0 100,0

hoog matig laag Total Valid

Cumulative Percent

(20)

OR betrekt vpk bij OR-werk

23 41,1 41,8 41,8

31 55,4 56,4 98,2

1 1,8 1,8 100,0

55 98,2 100,0

1 1,8

56 100,0

veel weinig niets Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Bar Chart

Betrokkenheid vpk bij OR-werk

laag matig

Percent hoog

50

40

30

20

10

0

OR betrekt vpk bij OR-werk

niets weinig

Percent veel 60

50

40

30

20

10

0

Frequencies

Statistics

56 56

0 0

Valid Missing N

W erkoverleg ja/nee

W erkoverlegreglement ja/nee

(21)

Frequency Table

Werkoverleg ja/nee

51 91,1 91,1 91,1

4 7,1 7,1 98,2

1 1,8 1,8 100,0

56 100,0 100,0

ja, op vrijwel alle afdelingen

ja, op enkele afdelingen nee

Total Valid

Cumulative Percent

Werkoverlegreglement ja/nee

29 51,8 51,8 51,8

27 48,2 48,2 100,0

56 100,0 100,0

ja nee Total Valid

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics frequentie wo per jaar

47 9 10,49 10,00 12 Valid

Missing N

Mean Median Mode

(22)

Gemiddelde frequentie wo per jaar

1 1,8 2,1 2,1

3 5,4 6,4 8,5

3 5,4 6,4 14,9

1 1,8 2,1 17,0

7 12,5 14,9 31,9

5 8,9 10,6 42,6

2 3,6 4,3 46,8

8 14,3 17,0 63,8

1 1,8 2,1 66,0

13 23,2 27,7 93,6

1 1,8 2,1 95,7

1 1,8 2,1 97,9

1 1,8 2,1 100,0

47 83,9 100,0

8 14,3

1 1,8

9 16,1

56 100,0

2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 26 40 52 Total Valid

missing System Total Missing

Total

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

functioneren van het werkoverleg 50

6 Valid

Missing N

Functioneren van het werkoverleg

13 23,2 26,0 26,0

33 58,9 66,0 92,0

4 7,1 8,0 100,0

50 89,3 100,0

6 10,7

56 100,0

goed matig slecht Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

(23)

Functioneren van het werkoverleg

slecht matig

Percent goed

70

60

50

40

30

20

10 0

Frequencies

Statistics

41 42

15 14

Valid Missing N

belangrijkste doel OR

belangrijkste doel wo

Frequency Table

Belangrijkste doel OR

23 41,1 56,1 56,1

13 23,2 31,7 87,8

5 8,9 12,2 100,0

41 73,2 100,0

15 26,8

56 100,0

behartiging belangen alle personeel beïnvloeding (strategisch) beleid beïnvloeding uitvoering beleid Total

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

(24)

Belangrijkste doel wo

6 10,7 14,3 14,3

7 12,5 16,7 31,0

4 7,1 9,5 40,5

25 44,6 59,5 100,0

42 75,0 100,0

14 25,0

56 100,0

behartiging belangen alle personeel behartiging belangen verpleging

individuele

belangenbehartiging beïnvloeding uitvoering beleid Total

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

13 13 13 13 13

43 43 43 43 43

Valid Missing N

behartiging belangen alle

personeel

behartiging belangen verplegend

personeel

individuele belangenbehartiging

beïnvloeding (strategisch)

beleid

beïnvloeding uitvoering

beleid

Frequency Table

Behartiging belangen alle personeel

10 17,9 76,9 76,9

2 3,6 15,4 92,3

1 1,8 7,7 100,0

13 23,2 100,0

43 76,8

56 100,0

OR wo beide Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

(25)

Behartiging belangen verplegend personeel

1 1,8 7,7 7,7

9 16,1 69,2 76,9

3 5,4 23,1 100,0

13 23,2 100,0

43 76,8

56 100,0

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Individuele belangenbehartiging

1 1,8 7,7 7,7

10 17,9 76,9 84,6

2 3,6 15,4 100,0

13 23,2 100,0

43 76,8

56 100,0

OR wo

geen van beide Total

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Beïnvloeding (strategisch) beleid

13 23,2 100,0 100,0

43 76,8

56 100,0

OR Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Beïnvloeding uitvoering beleid

4 7,1 30,8 30,8

6 10,7 46,2 76,9

3 5,4 23,1 100,0

13 23,2 100,0

43 76,8

56 100,0

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics overlap doelen

56 0 Valid

Missing N

(26)

Overlap doelstellingen

14 25,0 25,0 25,0

29 51,8 51,8 76,8

13 23,2 23,2 100,0

56 100,0 100,0

geen weinig veel Total Valid

Cumulative Percent

Frequencies

Statistics

52 56

4 0

Valid Missing N

betrokkenheid OR bij ontwikkeling wo

OR stimuleert werkoverleg

Frequency Table

Betrokkenheid OR bij ontwikkeling wo

15 26,8 28,8 28,8

19 33,9 36,5 65,4

18 32,1 34,6 100,0

52 92,9 100,0

4 7,1

56 100,0

veel weinig niet Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

OR stimuleert werkoverleg

26 46,4 46,4 46,4

20 35,7 35,7 82,1

10 17,9 17,9 100,0

56 100,0 100,0

veel weinig niet Total Valid

Cumulative Percent

(27)

Frequencies

Statistics overlap tb?

54 2 Valid

Missing N

Overlap taken en bevoegdeheden

32 57,1 59,3 59,3

17 30,4 31,5 90,7

5 8,9 9,3 100,0

54 96,4 100,0

2 3,6

56 100,0

niet weinig veel Total Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

Frequency Table

onderwerp: strategie, lange termijn beleid

48 85,7 85,7 85,7

6 10,7 10,7 96,4

2 3,6 3,6 100,0

56 100,0 100,0

OR OR en wo geen van beide Total

Valid

Cumulative Percent

onderwerp: financieel/economisch beleid

53 94,6 94,6 94,6

3 5,4 5,4 100,0

56 100,0 100,0

OR OR en wo Total Valid

Cumulative Percent

onderwerp: organisatie beleid

32 57,1 57,1 57,1

3 5,4 5,4 62,5

21 37,5 37,5 100,0

56 100,0 100,0

OR wo OR en wo Total Valid

Cumulative Percent

(28)

onderwerp: sociaal beleid

33 58,9 58,9 58,9

21 37,5 37,5 96,4

2 3,6 3,6 100,0

56 100,0 100,0

OR OR en wo geen van beide Total

Valid

Cumulative Percent

onderwerp: uitvoering beleid

12 21,4 21,4 21,4

23 41,1 41,1 62,5

20 35,7 35,7 98,2

1 1,8 1,8 100,0

56 100,0 100,0

OR wo OR en wo geen van beide Total

Valid

Cumulative Percent

onderwerp: organisatie van het werk

1 1,8 1,8 1,8

45 80,4 80,4 82,1

9 16,1 16,1 98,2

1 1,8 1,8 100,0

56 100,0 100,0

Valid

Cumulative Percent

onderwerp: functioneren in het werk

1 1,8 1,8 1,8

47 83,9 83,9 85,7

3 5,4 5,4 91,1

5 8,9 8,9 100,0

56 100,0 100,0

Valid

Cumulative Percent

(29)

Frequency Table

sociaal beleid: stijl van leidinggeven beleidsmatig

30 53,6 68,2 68,2

2 3,6 4,5 72,7

12 21,4 27,3 100,0

44 78,6 100,0

12 21,4

56 100,0

OR wo

geen van beide Total

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

sociaal beleid: stijl van leidinggeven uitvoerend

1 1,8 2,3 2,3

23 41,1 52,3 54,5

2 3,6 4,5 59,1

18 32,1 40,9 100,0

44 78,6 100,0

12 21,4

56 100,0

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

soc.bel: samenwerking beleidsmatig

19 33,9 43,2 43,2

3 5,4 6,8 50,0

4 7,1 9,1 59,1

18 32,1 40,9 100,0

44 78,6 100,0

12 21,4

56 100,0

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent

soc.bel: samenwerking uitvoerend

1 1,8 2,3 2,3

25 44,6 56,8 59,1

4 7,1 9,1 68,2

14 25,0 31,8 100,0

44 78,6 100,0

12 21,4

56 100,0

Valid

missing Missing

Total

Cumulative Percent