Succes verzekerd
L. P. Reinstra Groningen, Juni 2004
Succes verzekerd
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Lolke Reinstra
Studentnummer: 0975303 Oppenheimstraat 61a 9714 EN Groningen Tel. 06 – 51 977 644 Email: lolke@reinstra.com Eerste begeleider: Simons, prof. dr. ir. J.L.
Tweede begeleider: Uitert, drs. J.H. van
Samenvatting
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is de volgende:
Welke strategische mogelijkheden biedt de tussenpersonensoftware de intermediairverzekeraar?
Deze vraag is in deelvragen opgesplitst en deze deelvragen zijn in de verschillende hoofdstukken behandeld.
Allereerst zijn de plekken in de communicatie tussen de tussenpersonen en de
intermediairverzekeraars aangewezen waar er verbeteringen aangebracht kunnen worden.
In hoofdstuk 3 zijn de volgende probleemgebieden aangewezen:
Ten eerste is er veel dubbel werk in de keten. De tussenpersonen moeten allerlei
gegevens invoeren om offertes uit te rekenen. Wanneer de intermediairverzekeraars deze gegevens digitaal aangeleverd krijgen kunnen ze die meteen het administratie systeem in voeren. Maar aangezien de meeste communicatie tussen de intermediairverzekeraars en de tussenpersonen niet digitaal verloopt gebeurt dit nu niet. De papieren offerte moet een groot aantal stappen doorlopen voordat het ingevoerd is.
Om de software die de verzekeraars uit hebben staan aan te passen moet eerst overleg worden gepleegd met het Abz. Deze werkwijze zorgt er voor dat een aanpassing erg langzaam verloopt. Daarnaast moet de software nog gedistribueerd worden wanneer er een nieuw product in verwerkt is, waardoor de time to market erg lang is.
Ook is de fysieke distributie van de software niet goedkoop. Een aantal malen per jaar moeten er updates worden rondgestuurd naar alle tussenpersonen die zaken doen met de verzekeraar.
Wanneer de software niet lokaal draait is de verzekeraar de gehele controle over de software kwijt. De verzekeraar heeft slecht inzicht in hoeverre de software wordt gebruikt en voor welke doeleinden het voornamelijk wordt gebruikt. Een beter inzicht hierin zou grote marketingvoordelen kunnen betekenen.
Deze problemen waren de aanleiding voor dit onderzoek. De vraagstelling vraagt om een strategische oplossing voor deze problemen. In hoofdstuk 4 is uitgewerkt wat er onder strategisch, of strategie verstaan moet worden. Johnson en Scholes hebben strategie als volgt gedefinieerd:
Strategie is de richting en de reikwijdte van een bedrijf op de lange termijn, die het bedrijf van nut kunnen zijn door de inzet van bronnen in een veranderende omgeving, teneinde te voldoen aan de vereisten van de markt en de verwachtingen van de
aandeelhouders.
Er zijn vele invloeden binnen een bedrijf die de strategievorming bepalen. In dit onderzoek is er voor gekozen om 2 onderdelen er uit te pikken: de bronnen en competenties van een bedrijf en de strategie op business unit niveau.
De bronnen en competenties zijn een onderdeel van de strategische capaciteit van een bedrijf. De bronnen en competenties moeten worden ingezet om aan de kritische succesfactoren van de klanten te voldoen. Verschillende klanten hebben echter verschillende kritische succesfactoren. In de verzekeringsbranche kunnen de
kritische succesfactoren hebben. De eerste groep tussenpersonen wil een snelle en efficiënte afhandeling van zijn offertes. Een andere groep tussenpersonen heeft minder affiniteit met computers en hebben baat bij hele duidelijke en simpele programmatuur.
Voor de laatste groep is het van belang dat een programma een breed assortiment ondersteunt en up to date is.
Hoe een verzekeraar zich ontwikkelt hangt van meerdere factoren af. Het hangt onder andere af waar de verzekeraar zelf het accent wil leggen. Volgens Treacy en Wiersema kan een bedrijf drie kanten op. Het kan kiezen voor operational excellence, waarin het probeert de processen te optimaliseren en zo de kosten zo laag mogelijk probeert te houden. Een andere keuze is product leadership. Wanneer een bedrijf dit nastreeft is het constant bezig met productontwikkeling. Het laatste accent is customer intimicy, een bedrijf wil dan de klanten aan zich binden door hen een zo goed mogelijke ondersteuning te bieden.
Een SWOT analyse van de intermediairverzekeraar laat zien dat de zwakke punten liggen bij de prijsconcurrentie. De direct writer kan verzekeringen goedkoper aan bieden.
Daarnaast is de inefficiënte inzet van de software een zwak punt voor de
intermediairverzekeraars. Ook de controle op de software is slecht en hebben ze backoffice problemen. De sterke punten zijn het goede verkoopnetwerk en de
adviesfunctie van de tussenpersonen, hierdoor kunnen intermediairverzekeraars de meer complexe producten goed verkopen. De kansen liggen in de accenten van Treacy en Wiersema. De intermediairverzekeraars kunnen meer doen aan customer intimacy, operational excellence bereiken door keten integratie en product leadership verkrijgen door betere inzet van e-business technieken. Een grote bedreiging is de e-commerce van advies arme producten.
Op business level niveau zijn er verschillende strategieën die een intermediairverzekeraar kan hanteren. Het hangt hier van af naar welke markt er gekeken wordt. Op de totale verzekeringsmarkt kan een intermediairverzekeraar niet op prijs concurreren. De direct writers zijn goedkoper en kunnen daardoor de producten tegen een lagere prijs aanbieden.
De intermediairverzekeraars onderling kunnen wel op prijs concurreren. Gekeken naar de software kunnen ze dit op verschillende manieren doen. Ze kunnen de ontwikkeling van de software uitbesteden om zo de kosten te verlagen en daardoor een hogere vergoeding bieden aan de tussenpersonen. Een andere manier is het stimuleren van de ontwikkeling van een branchestandaard door het Abz. Een andere strategie is de differentiatiestrategie.
Een verzekeraar zoekt dan naar een hogere waargenomen waarde van het product tegen dezelfde prijs. Gekeken naar de software moet de verzekeraar zorgen dan zijn pakket goed in elkaar zit en goed op orde is om zo een hogere waarde te kunnen bieden.
Er zijn nog combinaties mogelijk. Een hybride strategie is zoekt naar een hogere waargenomen waarde tegen een lagere prijs en een focusstrategie biedt de hogere waargenomen waarde maar dan tegen een hogere prijs.
Inhoudsopgave
Samenvatting... 3
Inhoudsopgave ... 5
Inleiding ... 7
1 Wat is een verzekering? ... 8
1.1 De verzekeringsbranche... 9
1.2 Distributie ... 10
1.3 De ICT in de verzekeringsbranche ... 12
1.4 Intermediairs ... 14
1.4.1 De toegevoegde waarde van Intermediairs ... 14
1.5 Conclusie... 16
2 Probleemstelling ... 18
Doelstelling ... 18
Vraagstelling ... 18
Productrandvoorwaarden ... 18
Procesrandvoorwaarden... 18
De opzet van het onderzoek in engere zin ... 19
Deelvragen ... 19
2.1 Theoretisch kader... 20
2.2 Hoofdstukindeling... 21
3 Verbeteringsmogelijkheden ... 22
3.1 Communicatie ... 22
3.2 De mogelijkheden ... 26
4 Strategie ... 27
4.1 Strategie gedefinieerd ... 27
4.1.2 Strategie niveaus ... 28
Bedrijfsstrategie ... 28
Business unit strategie... 28
Strategie op operationeel niveau... 29
4.2 Strategisch management ... 29
4.2.1 Strategische positie ... 30
De omgeving... 30
Bronnen en Competenties ... 30
Invloed en Verwachting... 30
4.2.2 Strategische keuzes ... 31
Bedrijfsniveau ... 31
Business unit niveau ... 31
Ontwikkelingsrichtingen en methodes... 31
4.2.3 Strategie naar actie... 32
Structureren... 32
Mogelijk maken ... 32
Management van verandering... 32
4.3 Conclusie... 33
5 De strategische capaciteit... 34
5.1.1 Soorten tussenpersonen... 35
5.1.2 Kritische succesfactoren ... 35
5.2 Kern competenties ... 36
5.3 Onderscheidend vermogen... 38
5.3.1 Operational Excellence ... 39
5.3.2 Product Leadership ... 40
5.3.3 Customer Intimacy... 40
5.4 SWOT ... 41
5.5 Conclusie... 43
6 Business level strategie ... 44
6.1 Concurrentievoordelen... 44
6.1.1 De strategische klok... 45
6.2 Behoud van concurrentievoordeel ... 49
6.2.1 Prijsstrategie... 50
6.3 Strategie in de praktijk ... 56
6.4 Conclusie... 57
7 Conclusie... 58
Literatuur... 60
Inleiding
Vanuit de studie Technische Bedrijfswetenschappen, met als specialisatie de Informatie Technologie, is er een interesse voor de ICT branche in Nederland. Kranten en
tijdschriften hebben de ICT in de verzekeringssector onder de aandacht gebracht.
Onderzoeken zoals uitgevoerd door Present Media, zie quote hieronder, hebben de suggestie gewekt dat de inzet van ICT middelen in de verzekeringsbranche nog niet optimaal is.
”Uit onderzoek dat Present Media uitvoerde bij een verzekeraar en tussenpersonen blijkt dat de communicatie tussen de maatschappijen en haar tussenpersonen geoptimaliseerd kan worden. Niet alleen wordt zeer veel communicatie op schriftelijke wijze gevoerd, wat veel handmatig werk en porti kosten met zich meebrengt, ook het één op één contact tussen de partijen kan worden verbeterd” [www.presentmedia.nl]
In het voor u liggende onderzoek zal worden gekeken op welke manier ICT wordt ingezet in de verzekeringsbranche en of daar plaats voor verbetering is aan te wijzen.
In hoofdstuk 1 zal de verzekeringsbranche onder de loep worden genomen. Er zal worden uitgelegd wat een verzekering is en hoe de branche in Nederland precies in elkaar steekt.
Daarnaast zal in hoofdstuk 1 het fenomeen intermediairs aan bod komen.
Hoofdstuk 2 zal een probleemdefinitie weergeven. De probleemstelling komt aan bod en de deelvragen aan de hand waarvan deze scriptie is geschreven zullen aan bod komen.
In hoofdstuk 3 komen de problemen die spelen in de communicatie tussen de tussenpersonen en de intermediairverzekeraars aan bod. Hoofdstuk 4 geeft een
uiteenzetting van de strategische visie van Johnson en Scholes. Hoofdstuk 5 behandelt de strategische capaciteit van de intermediairverzekeraar en hoofdstuk 6 de strategie op business unit niveau. In hoofdstuk 7 worden de conclusies gevormd.
1 Wat is een verzekering?
Iedereen heeft een verzekering in Nederland. Dit is deels omdat sommige verzekeringen verplicht zijn gesteld door de overheid, zoals een ziektekosten verzekering, of een autoverzekering indien iemand een auto heeft. De meeste verzekeringen zijn echter niet verplicht. Toch worden die erg vaak afgesloten.
Verzekeringen hebben te maken met risico. Het leven is vol risico, sommige mensen slapen daar geen minuut minder om, of hebben weinig te verliezen. Andere mensen willen graag zekerheid in hun leven. Door middel van een verzekering kunnen risico’s worden afgedekt. Verschillende verzekeringen dekken verschillende risico’s af.
Art. 246. Wetboek van Koophandel
“Assurantie of verzekering is eene overenkomst bij welke de verzekeraar zich aan den verzekerde, tegen genot eener premie, verbindt om denzelve schadeloos te stellen wegens een verlies, schade of gemis van verwacht voordeel, welke dezelve door een onzeker voorval zoude kunnen lijden.”
Een definitie van een verzekering staat in het Wetboek van Koophandel, artikel 246, zoals hierboven staat weergegeven. Wat betekent die definitie nou precies?
Een verzekering is een dienst waarbij iemand wordt beschermd tegen een verlies dat kan optreden na een bepaalde gebeurtenis. Een schadevergoeding wordt betaald uit een fonds waarin premies van mensen met hetzelfde risico wordt verzameld. Op deze manier wordt de risico voor de groep beperkt, ook zijn de gevolgen van de gehele groep gemakkelijker te voorspellen. Het verlies van het individu, gedragen door vele schouders, is
gemakkelijker te dragen.
In de Wet toezicht verzekeringsbedrijf 1993 (wtv) worden 2 soorten verzekeringen onderscheiden. Artikel 1a van de wtv:
“overeenkomsten van schadeverzekering: overeenkomsten van verzekering die niet zijn overeenkomsten in verband met het leven of de dood van de mens, met dien verstande dat overeenkomsten van ongevallenverzekering als overeenkomsten van schadeverzekering worden beschouwd;”
Een levensverzekering is dan een niet schadeverzekering of volgens artikel 1b uit de wtv 1993:
“overeenkomsten van levensverzekering: overeenkomsten van verzekering tot het doen van geldelijke uitkeringen in verband met het leven of de dood van de mens en
overeenkomsten van verzekering in verband met de verzorging van de uitvaart van de mens die uitsluitend strekken tot het verrichten van andere dan geldelijke prestaties, met dien verstande dat overeenkomsten van ongevallenverzekering niet als overeenkomsten van levensverzekering worden beschouwd;”
Er zijn veel verschillende soorten levensverzekeringen. Voor het onderscheid tussen de verschillende soorten levensverzekeringen zijn twee aspecten van belang, namelijk de wijze van uitkeren en het moment van uitkeren.
Een levensverzekering kan ineens een bedrag uitkeren of periodiek een uitkering geven.
In het eerste geval is er sprake van een kapitaalverzekering, in het tweede geval is er sprake van een renteverzekering. Daarbinnen zijn weer veel variaties mogelijk.
Voor het moment van uitkeren is het van belang of de verzekerde op de einddatum van de verzekering al dan niet in leven is. Afhankelijk van de gekozen verzekeringsvorm kan een levensverzekering uitkeren als de verzekerde vóór de einddatum van de verzekering overlijdt of als de verzekerde nog in leven is óp de einddatum van de verzekering. Een mengvorm is ook mogelijk.
Levensverzekeringen kunnen een oudedagsvoorziening veilig stellen of nabestaanden verzekeren van een goed inkomen. Daarnaast kunnen deze verzekeringen gebruikt worden om risico’s af te dekken die tijdens het werkzame leven kunnen optreden (zoals arbeidsongeschiktheid). Dan wordt er vaak gesproken over een inkomensverzekering.
Schadeverzekeringen zijn bijvoorbeeld autoverzekeringen, reisverzekeringen, en
inboedelverzekeringen. Het gaat er om dat er schade wordt toegebracht aan spullen en die schade wordt dan vergoed.
1.1 De verzekeringsbranche
De verzekeringsbranche in Nederland is goed voor meer dan 100.000 banen (116.000 in 1998). Een deel van de branche wordt gerekend tot de institutionele beleggers. De totale langlopende beleggingen bedroegen eind 1999 ruim 1500 miljard gulden. De branche bestaat uit de volgende instellingen:
Instellingen 2000
Levensverzekeraars 116
Ondernemingspensioen
fondsen 910
Bedrijfspensioen
fondsen 93
Overige pensioen
fondsen 16
Schadeverzekeraars 631
Assurantietussen-
personen 11405
Uitvoeringsorganen
sociale zekerheid 32
Ziekenfondsen 30
1.2 Distributie
Verzekeringsmaatschappijen hebben verschillende distributiekanalen. Hieronder zal worden uitgelegd hoe de distributiekanalen van het particuliere verzekeringsbedrijf er uit zien. De afzet van diensten van pensioenfondsen en van de uitvoeringsorganen van de sociale verzekeringen wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
In Nederland zijn er 2 soorten verzekeraars. De verzekeraars die werken met een intermediair en verzekeringsmaatschappijen die werken als zogenaamde direct writers.
Een intermediairverzekeraar maakt gebruik van tussenpersonen die bemiddelen tussen consument en verzekeraar. Nederlandse voorbeelden van dit type verzekeraars zijn Nationale-Nederlanden en Amev.
Verzekeringsmaatschappijen zonder tussenpersonen, de direct writers, verkopen hun producten rechtstreeks aan de consument. De distributie van verzekeringen verloopt via de post en de telefoon en soms via internet. Voorbeelden van direct writers zijn Centraal Beheer en Ohra. De diensten die een tussenpersoon als service verleent bij een
intermediair verzekeraar moet de consument zelf verrichten. Vaak zijn de direct writers dan ook goedkoper aangezien de vergoeding die de tussenpersonen ontvangen voor hun diensten hier niet betaald hoeft te worden door de consument. De verzekeringen en de voorwaarden zijn over het algemeen hetzelfde.
Direct Writer
Intermediair verzekeraar
Assurantie tussenpersoon
Consument
Figuur 1 Verzekeringsbranche
Het grootste gevolg van het afwezig zijn van de tussenpersoon bij de direct writers is dat de klant een groot deel van de service mist die wel bij de intermediair verzekeraars aanwezig is. Wanneer een consument verzekerd is via een direct writer zal hij in geval van schade de hulp van een tussenpersoon ontberen. Hij wordt zelf geacht alles te regelen en contact op te nemen met de verzekeringsmaatschappij en de juiste papieren op de juiste manier in te vullen. Bij autoschade is dat meestal niet zo lastig of vervelend, echter in geval van een afgebrand huis is het hele proces een stuk ingewikkelder en vervelender.
Zoals gezegd bemiddelen tussenpersonen tussen klant en verzekeraar. Ook lichten ze de klant voor over de verschillende verzekeringsproducten op de markt. In het ideale geval zou een tussenpersoon hierbij onafhankelijk moeten zijn. Vaak is dat niet het geval.
Sommige tussenpersonen zijn in loondienst van een verzekeraar. Anderen zijn
overgenomen door een grote verzekeraar en zijn dan niet echt onafhankelijk meer. Veel
tussenpersonen hebben ook contracten met één of meerdere verzekeraars waarmee ze een korting bij die verzekeraar bedingen. De inkomsten van de tussenpersonen bestaan uit de provisies die ze ontvangen van de verzekeraars en afmakingscourtages.
Figuur 1 laat de wisselwerking tussen de verschillende partijen in de verzekeringsbranche zien. De direct writers zijn weergegeven met een direct communicatiekanaal van de verzekeringsmaatschappij naar de consument. De intermediairverzekeraars zijn weergegeven door een communicatiekanaal dat via een tussenpersoon gaat, het
zogenaamde indirecte kanaal. Maar ook zij communiceren direct met de eindconsument door middel van bijvoorbeeld reclame of een helpdeskfunctie.
Tabel 2 geeft een overzicht van de voor- en nadelen van directe in indirecte distributie van goederen.
Directe distributie Voordelen Nadelen
Producent Controle over product Duur
Commitment
Consument Meer
onderhandelingsruimte Onoverzichtelijk
Indirecte
distributie Voordelen Nadelen
Producent kostenbesparing Minder controle minder flexibel
productie Consum ent One stop shopping Minder
onderhandelingsruimte service
Logistiek gemak
Tabel 2: Voordelen en nadelen van directe en indirecte distributie Als een producent zelf de distributie in handen houdt heeft hij direct controle over zijn product. Er is geen tussenschakel die iets aan het product verandert. Hij bepaalt zelf het serviceniveau. Alle consumentgerichte acties kan hij zelf bepalen en snel veranderen.
Daarnaast heeft hij direct contact met de markt. De verkooporganisatie heeft hij zelf in beheer en de volledige verkooporganisatie wordt ingezet voor de verkoop van zijn product. Dit is tevens een van de nadelen. Het aanhouden van een eigen
verkooporganisatie is duur. De gehele verkooporganisatie staat wel volledig in dienst van de eigen producten maar deze organisatie moet ook worden onderhouden door de marges op deze producten. Een agent zal producten van meerdere aanbieders verkopen en
daardoor zullen zijn kosten door meerdere producten en partijen worden gedragen. Een voordeel voor de consument is dat hij over het algemeen meer mogelijkheden tot
contact met de producent staat. Een tussenpersoon maakt dit moeilijker en omslachtiger.
Een nadeel voor de consument is dat als er vele directe kanalen bestaan het geheel onoverzichtelijk wordt.
Uit voorgaand verhaal volgt dat een indirect kanaal goedkoper is voor de producent. De kosten van een verkooporganisatie worden bespaard. Daarnaast worden de overhead kosten gedeeld door meerdere producten van meerdere producenten. Het nadeel van een agent is, zoals vermeld, dat de producent minder controle over de verkoop heeft. Des te meer verschillende producenten een agent mee in zee gaat des te minder controle één producent heeft over de betreffende agent. Het wordt lastiger om promotionele acties uit te laten voeren op die manier.
Een voordeel voor de consument is dat hij naar één agent toe kan gaan en een groot aanbod aan kan treffen. Daarbij kan de consument kiezen uit producten van verschillende producenten en als de agent onafhankelijk is kan de consument een goed advies krijgen.
Daarnaast kan de consument bij die ene agent terecht voor alle klachten en vragen over een verschillend pakket aan producten en hoeft hij dan niet zelf met alle producenten contact op te nemen. Doordat agenten meerdere producenten als leverancier hebben is het verkoopnetwerk fijner verspreid. Dit betekent dat er altijd wel een agent in de buurt van de consument zit wat een logistiek voordeel oplevert voor de consument.
Een nadeel is dat de consument minder goed kan onderhandelen met de producent over een pakketkorting of over speciale producten.
1.3 De ICT in de verzekeringsbranche
Binnen de verzekeringsbranche wordt ICT op verschillende manieren ingezet in de communicatie tussen tussenpersonen en verzekeraars.
Allereerst zijn er de direct writers die door middel van een geavanceerde website hun producten direct aan de consument aanbieden. Op dit terrein zijn er verschillende
onderzoeken die uitwijzen dat de websites niet altijd optimaal zijn. Een onderzoek van de Vrije Universiteit Amsterdam uit 2001 toonde aan dat er veel ruimte voor verbetering was. In het onderzoek zijn de websites van 30 Europese verzekeraars getest op 16 verschillende factoren die van belang zijn bij het online aankopen doen. Middels een vragenlijst is beoordeeld in hoe verre de verzekeraars aan de criteria voldoen. De uitkomst staat weergegeven in tabel 3. Er is één factor weggelaten, zeggenschap in aflevering, aangezien het om een dienst gaat en die factor inspeelt op de behoeftes wanneer er een fysiek goed wordt besteld.
Uit tabel 3 blijkt dat er nog genoeg te doen staat voor verzekeraars. Per factor hebben de onderzoekers features gedefinieerd. Daarna is gekeken welk percentage van die features aanwezig was op de sites. De percentages zijn weergegeven in kolom 2 en zijn vrij laag te noemen. De factor maatwerk, is een product aan te passen op de site, wordt het beste ondersteund op de verschillende sites. De factoren Assortiment, Offerte en Informatie scoren meer dan 50 procent. De andere factoren zijn matig tot slecht aanwezig op de sites.
Onderhandelingsmogelijkheden komen bij geen enkele aanbieder voor. Toch is het niet onmogelijk om dit in een website in te bouwen.
Volgens de onderzoekers is een mogelijke verklaring voor lage score van verschillende factoren dat de verzekeringsbranche onvoldoende op de hoogte is van de verschillende mogelijkheden aan in te zetten features op hun website. Gezien de omvang van de middelen (mensen en financiën) die deze branche ter beschikking heeft, lijkt deze veronderstelling weinig steekhoudend volgens dezelfde onderzoekers. Het is
waarschijnlijker dat de Europese verzekeraars hun aangeboden online diensten dermate simpel en weinig complex vinden, dat zij het nut van een goede aankoopondersteuning nog in onvoldoende mate onderkennen.
Toch is het gek dat juist deze branche, waar zoveel geld in omgaat, een matige ICT ondersteuning van het aankoopproces heeft. Ook de intermediairverzekeraars lopen achter bij de nieuwste ontwikkelingen. Het grootste deel bouwt nog DOS applicaties. Een standaard DOS applicatie draait niet op het windows XP besturingssysteem.
Factor GemOndersteuning
Maatwerk 72%
Assortiment 59%
Offerte 58%
Informatie 53%
Samenvoeging 49%
Interactie 38%
Vergelijken 29%
Overeenkomst 28%
Advies 14%
Netwerken 12%
Aanpassing 7%
Faciliteiten 7%
Beslissing 1%
Zintuigelijke waarneming 1%
Onderhandelen 0%
Tabel 3 Websites van direct writers
Er is in het onderzoek van de Vrije Universiteit alleen gekeken naar de online verkopen van direct writers. Er is niet gekeken naar hoe de verkopen van intermediairverzekeraars wordt ondersteund. De intermediairverzekeraars zullen het hoofdonderwerp in deze scriptie zijn.
In de volgende paragraaf wordt uitgelegd waarom deze verzekeraars überhaupt intermediairs nodig hebben. Daarna zal in hoofdstuk 2 het onderzoek worden gedefinieerd.
1.4 Intermediairs
In deze scriptie zal alleen worden gekeken naar de intermediairverzekeraars in
Nederland. Met de opkomst van het internet kwam de verwachting dat de intermediairs in alle branches onder druk zouden komen te staan. Deze paragraaf laat zien wat de waarde van de intermediairs is en waarom ze niet zijn verdwenen.
1.4.1 De toegevoegde waarde van Intermediairs
Al heel lang wordt er getwijfeld aan de functie van intermediairs, alsof deze alleen tol heffen langs de value chain. Filosofen als Aristoteles en Thomas van Aquino waren debet aan deze negatieve gedachten over de tussenpersonen. De grondlegger van de Klassieke Economie, Adam Smith (1723 -1790) was een tegenhanger van die gedachte. Hij maakte duidelijk dat een groot deel van de producenten het zich niet kunnen veroorloven om hun eigen goederen net zo goedkoop te verkopen als een handelaar.
Karl Marx ((1818-1883) verwierp dat idee en greep terug op Quesnay (1694-1774), de stichter van de Fysiocratische School, die stelde dat alleen de oerproductie, in de eerste plaats landbouw en daarnaast de mijnbouw en visserij, nieuwe stoffen toevoegt aan de economische kringloop.
Vele internetgoeroes voorspelden in de jaren ’90 de ondergang van de intermediairs.
George Gilder voorspelde in 1994 dat intermediairs zouden verdwijnen door de computer network revolution. Hij vergeleek de detailhandel met de filmindustrie. In de
filmindustrie vormen advertentie- en distributiekosten 70% van de totale kosten. Deze goederen kunnen via internet worden gedistribueerd waardoor die kosten substantieel zouden kunnen worden verlaagd.
Inmiddels is het inzicht gekomen dat het internet helemaal niet voor disintermediation zorgt. Kevin Kelly, een van de belangrijkste internetauteurs, zegt zelfs dat het internet juist meer mogelijkheden tot reintermediation dan tot disintermediation biedt.
Spulber komt in 1999 met de stelling dat het inschakelen van intermediairs in het algemeen efficiënter is dan directe ruil tussen producenten en consumenten. Hij noemt daarbij zes aspecten:
1) Het verlagen van transactiekosten, als gevolg van specialisatie, ‘economies of scale’ en
‘economies of scope’.
2) Het verminderen van fluctuaties in productievolume, doordat intermediairs voorraden aanhouden.
3) Het reduceren van zoekkosten en van de kosten van ‘matching’ voor consumenten en producenten. Deze ‘matching’ betreft zowel het tot elkaar brengen van vraag en aanbod als van vraagprijs en betalingsbereidheid.
4) Het bieden van een, gedeeltelijke, oplossing voor het probleem van adverse selection.
Adverse selection houdt in dat er een discrepantie bestaat tussen de informatie van de koper en de verkoper. Intermediairs zijn in staat efficiënt informatie te verzamelen en te rapporteren.
5) Het gedeeltelijk oplossen van het probleem van ‘moral hazard’ en opportunistisch gedrag. Intermediairs committeren zich namelijk aan vraag- en biedprijzen; daarnaast sluiten zij, als derde partij, contracten met producenten en consumenten.
6) Het bevorderen van ‘commitment’ door middel van delegatie. Een voorbeeld dat Spulber hierbij geeft is de rol van de aannemer die men inschakelt bij het bouwen van een huis. Deze neemt de transactiekosten voor zijn rekening van het vinden van geschikte arbeidskrachten, het sluiten van contracten en het houden van toezicht op het werk. Als gevolg van ‘learning by doing’ bij de aannemer zijn deze kosten relatief laag. In de verzekeringsbranche zijn er ook vormen van ‘learning by doing’. Een
assurantietussenpersoon weet, door het vaak kijken naar de voorwaarden van
verzekeraars, welke verzekeraar de beste voorwaarden biedt voor de klant zijn specifieke situatie.
Volgens Singh is er een ruime en enge definitie van het begrip intermediair. De disintermediation gedachte komt voor uit de enge definitie van intermediair. De zogenaamde “doorgeefluik” intermediair die nauwelijks of geen waarde toevoegt en alleen het product doorgeeft van producent naar consument bestaat eigenlijk niet. Zoals hierboven al aangegeven vervult een intermediair verschillende aanvullende, en waarde toevoegende, functies.
Consument Intermediair
Producent
Figuur 2: Enge definitie intermediair
In de ruime definitie van een intermediair definieert Singh iedere economische agent die onderdeel uitmaakt van de ‘value chain’ als intermediair.
Ingaande logistiek
Productie Uitgaande logistiek
Marketing en verkoop
Service
'Value chain'
Infrastructuur van de organisatie
Human resourcemanagement
Tecnhologieontwikkeling
Verwerving
Figuur 3: Ruime definitie intermediair. Value chain (Porter, 1985)
Dell computers is het schoolvoorbeeld van disintermediation. Dell verkoopt al sinds 1984 computers direct aan de consument via internet. Op www.dell.com staat het volgende te lezen:
“We believe that the most efficient path to the customer is through a direct relationship, with no intermediaries to add confusion and cost.”
In enge zin is er geen intermediair in dit proces aanwezig. De computers worden direct aan de consument of aan bedrijven verkocht. In ruime zin daarentegen is Dell wel een intermediair. Dell koopt hardware en software in van leveranciers. Vervolgens produceert het bedrijf kant en klare computers en verkoopt deze aan afnemers. Dell voegt hierbij het productieproces, het logistieke proces het marketing- en verkoopproces en de service toe als intermediair.
Het directe kanaal wordt slechts gezien als voordeel. In het voorbeeld van Dell verkoopt de computerfabrikant direct aan de consument en is er niemand die marge afsnoept. Toch worden de meeste computers nog steeds via een gewone winkel verkocht.
De uitvinder van de spijkerbroek, Levi Strauss&Co, heeft geprobeerd om via internet de spijkerbroeken aan te bieden. Dit hebben ze na een jaar al weer moeten staken als gevolg van channel conflict. Veel detailhandelaren namen het product uit de schappen als reactie op het internetavontuur van het bedrijf. De broeken zijn nog wel te koop op internet, maar alleen via de website van een van de grote afnemers van Levi Strauss&Co. Tabel 2 liet al zien dat er niet slechts voordelen zijn toe te schrijven aan een direct kanaal, maar dat er ook nadelen aan kleven. Daarnaast biedt een indirect kanaal ook voordelen.
Veel bedrijven in de verzekeringsbranche zijn ook erg bang voor een channel conflict zoals die daar was in het voorbeeld van Levi Strauss. Wanneer de verzekeraar simpele verzekeringen via internet aanbiedt, zoals autoverzekeringen, is het bedrijf bang dat de tussenpersonen het bedrijf zullen boycotten en de verzekeringen bij andere verzekeraars zullen plaatsen. Zeker als first mover in dit proces zal een verzekeraar niet erg sterk staan en een erg groot risico nemen. Desondanks vindt er wel gedeeltelijke desintermediatie plaats. Sommige verzekeringen zijn online af te sluiten.
Door het gebruik van internet verdwijnen er tussenschakels. Maar door internet komen er ook tussenschakels bij. Dit proces wordt herintermediatie genoemd. Deze nieuwe
intermediairs creëren nieuwe diensten als het vergelijken van leveranciers of ze houden zich bezig met productevaluatie. Een voorbeeld is www.independer.nl. Op deze site kan de klant verschillende verzekeringen met elkaar vergelijken. Het bedrijf krijgt een vergoeding van de verzekeraar voor iedere klant die doorverwezen wordt.
1.5 Conclusie
In dit hoofdstuk is aan bod gekomen wat verzekeringen precies zijn en hoe de verzekeringsbranche in Nederland in elkaar zit. Daarnaast is er verteld waarom het elimineren van het intermediationproces, of het overslaan van de tussenpersoon in de verkoopketen, niet altijd een goed idee is. De tussenpersonen vervullen een grotere rol dan alleen een doorgeefluikje in het verkoopproces van de verzekeringsbranche en het omzeilen van de tussenpersoon brengt grote risico’s met zich mee voor een verzekeraar.
Zelfs het internet biedt niet genoeg mogelijkheden om dit te doen, ondanks dat dit wel werd voorspeld halverwege de jaren ’90.
Hoofdstuk 1 heeft een overzicht gegeven van de branche waar dit onderzoek in
plaatsvindt. In het volgende hoofdstuk zal de probleemstelling aan bod komen. Daarin wordt gedefinieerd wat er precies in dit onderzoek naar voren moet komen.
2 Probleemstelling
In dit hoofdstuk komt de probleemstelling aan bod. De probleemstelling bevat een doelstelling en vraagstelling waarin precies aangegeven wordt wat er in dit onderzoek naar voren moet komen, en voor wie en waarom dat naar voren moet komen, volgens de klassieke variant (de Leeuw ,1996). Daarnaast zullen de randvoorwaarden van dit onderzoek aan bod komen.
Doelstelling
Inzicht geven in de strategische mogelijkheden van de tussenpersonensoftware voor de intermediairverzekeraar
Vraagstelling
Welke strategische mogelijkheden biedt de tussenpersonensoftware de intermediairverzekeraar?
De beperkingen bij het onderzoek worden hieronder weergegeven in de randvoorwaarden.
Productrandvoorwaarden
Het resultaat moet een overzicht geven van de zere plekken in de communicatie tussen de verschillende partijen in de verzekeringsbranche en oplossingen aandragen op welke manier die zere plekken geheeld kunnen worden.
Procesrandvoorwaarden
1) Het onderzoek moet van academisch niveau zijn. Het is een onderzoek dat ter afsluiting geldt van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Dit betekent dat een bepaald niveau gehaald dient te worden voor een voldoende resultaat.
2) Aan het onderzoek is een richttijd van 6 maanden verbonden door de universiteit
De opzet van het onderzoek in engere zin
Hier zal uitgelegd worden hoe het, in de probleemstelling, gedefinieerde resultaat zal worden verkregen. Dat zal gebeuren door de vraagstelling uit te werken in deelvragen.
Deelvragen
Om een adequaat antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is deze opgedeeld in de hieronder weergegeven deelvragen, welke in dit onderzoek behandeld zullen worden.
1) Op welke plekken in de communicatie tussen de intermediairverzekeraar en de tussenpersonen zijn er verbeteringen aan te brengen?
2) Welke onderdelen uit de strategievisie van Johnson en Scholes zijn van belang bij het bepalen van de strategische mogelijkheden van de tussenpersonensoftware voor de intermediairverzekeraar?
3) Wat is de strategische capaciteit van de intermediairverzekeraars?
4) Welke strategische keuzes heeft een intermediairverzekeraar op business level niveau met betrekking tot de tussenpersonensoftware?
2.1 Theoretisch kader
In dit onderzoek gaat getracht worden een adequaat antwoord te vinden op de vraagstelling om zo aan de doelstelling te voldoen. Om tot een gestructureerd
oplossingsproces te komen wordt gebruik gemaakt van verschillende methodes. De eerste methode die gebruikt wordt bij dit onderzoek is een methode om de opzet te structureren.
In grote lijnen wordt de methode gebruikt zoals de Leeuw deze heeft gedefinieerd.
In de vraagstelling komt naar voren dat er naar de intermediairverzekeraar wordt gekeken en naar zijn communicatie met de tussenpersonen. Deze strategische keuzes zullen in beeld worden gebracht aan de hand van de strategisch management methode van Johnson en Scholes die in hoofdstuk 4 verder wordt uitgewerkt.
2.2
Hoofdstukindeling
1. Inleiding
2. Probleemstelling
Deelvraag 1: Op welke plekken in de communicatie tussen de intermediairverzekeraar en de tussenpersonen zijn er verbeteringen aan te brengen?
Hoofdstuk 3. verbeteringsmogelijkheden
Deelvraag 2: Welke onderdelen uit de strategievisie van Johnson en Scholes zijn van belang bij het bepalen van de strategische mogelijkheden van de tussenpersonensoftware voor de intermediairverzekeraar?
Hoofdstuk 4. strategie
Deelvraag 3: Wat is de strategische capaciteit van de intermediairverzekeraars?
Hoofdstuk 5. strategische capaciteit
Deelvraag 4: Welke strategische keuzes heeft een intermediairverzekeraar op business level niveau met betrekking tot de tussenpersonensoftware?
Hoofdstuk 6. Business level strategie Hoofdstuk 7. Concusie
3 Verbeteringsmogelijkheden
In het vorige hoofdstuk is de probleemdefinitie van dit onderzoek gegeven. In dit hoofdstuk zal de eerste deelvraag worden behandeld:
Op welke plekken in de communicatie tussen de intermediairverzekeraar en de tussenpersonen zijn er verbeteringen aan te brengen?
Er zal aangegeven worden welke problemen in eerste instantie aanleiding waren om dit onderzoek te starten. Deze problemen zijn allemaal gerelateerd aan de communicatie tussen tussenpersonen en verzekeraars. De communicatie van de direct writers naar hun klant, hoewel erg interessant en ook niet altijd optimaal, valt buiten dit onderzoek.
3.1 Communicatie
Verzekeraars en tussenpersonen hebben verschillende communicatiemiddelen tot hun beschikking om hun verkoopproces te ondersteunen. De tussenpersonen kunnen de verzekeraar op een aantal manieren bereiken. Figuur 5 geeft de communicatielijnen weer van de tussenpersoon naar de verzekeraar.
Tussenpersoon
Assurantiepakket
Software van de verzekerings maatschappij
Verzekerings- maatschappij Post
Telefoon/fax
SPAIN PORTUGAL GREENLAND
U. S. A.
CANADA
MEXICO THE BAHAMAS
CUBA
PANAMA EL SALVADORGUATEMALA
BELIZEHONDURAS
NICARAGUA
COSTA RICA JAMAICA
HAITIDOM. REP.
ARGENTINA BOLIVIA COLOMBIA
VENEZUELA
PERU BRAZIL FRENCH GUIANA
SURINAME GUYANA
CHILE ECUADOR
PARAGUAY
URUGUAY
FALKLAND ISLANDS
SOUTH GEORGIA ISLAND NIGER MAURITANIA
MALI
NIGERIA
NAMIBIA
SOUTH AFRICA ANGOLA ALGERIA
GABON MOROCCO
TOGOBENIN
GHANA IVORYCOAST LIBERIA SIERRA LEONE GUINEA
BURKINA GAMBIA
SAO TOME & PRINCIPE
CONGOCONGO WESTERN SAHARA
SENEGAL
GUINEA BISSAU Canary Islands ATLANTIC
PACIFIC
OCEAN
OCEAN Mississippi Missouri
C olorado
Amazon Ohio
Rio Grande
O rin oco
Negro
Ma de ira
Par ana
Niger
Great Lakes L. Winnipeg
Caribbean Sea Hudson Bay
Gulf of Mexico
Weddell Sea Bellingshausen Sea
ExtraNet
ADN Internet
Figuur 4: Communicatielijnen
Een tussenpersoon verkoopt de verzekering. Deze tussenpersoon voert allerlei data in, of schrijft deze op. De bulk van die aanvragen voor nieuwe verzekeringen komt binnen bij de verzekeraar via de ouderwetse post. Dit moet allemaal worden ingevoerd in het systeem van de verzekeringsmaatschappij. Hier ligt een mogelijkheid tot verbetering.
Door middel van ketenintegratie kan een verzekeraar operational excellence bereiken.
Het werk kan naar buiten geduwd worden. De tussenpersoon heeft al die data immers al ingevoerd. Dit kan in principe simpel de administratie van de verzekeraar in.
Bij de verzekeraar wordt de aanvraag echter opnieuw ingevoerd in het systeem. De uigeprinte aanvraag wordt overgetypt en verwerkt. De stappen die een aanvraag doorloopt heeft KPMG in een onderzoek als volgt weergegeven.
Processtap klant/tp postkam er acceptant coordinator financiele
adm inistratie applicatie
Ontvangen post
stempelen en registreren WfM systeem
verdelen over medew erkers
aanmaken en opvragen dossier polissysteem
complementeren gegevens WfM systeem
behandelen navraag/mutatie WfM/polissysteem
niet-accepteren aanvraag polissysteem/tekstverw erker
bepalen of facultatieve
herverzekering nodig is polissysteem /spreadsheet
registeren aanvraag van
verzekering polissysteem/tekstverw erker
verzenden (gew ijzigde) polis en
nota WfM systeem
boeken in financiele administratie financieel pakket
Tabel 4 stappen overzicht voor het proces "acceptatie"
Tabel 4 geeft een overzicht van alle stappen die moeten worden genomen binnen een verzekeringsmaatschappij voor een aanvraag geaccepteerd kan worden. Het handmatig verwerken van een aanvraag is een arbeidsintensief proces. Het is erg foutgevoelig en gaat over meerdere schijven. De post wordt onvangen van de tussenpersoon en komt op de postkamer binnen. De aanvraag gaat dan naar de coördinator en die stuurt het naar de acceptant. De acceptant doet een aantal bewerkingen en stuurt de aanvraag, indien nodig, terug naar de tussenpersoon. Daarna gaat de aanvraag naar de coördinator indien de aanvraag gehonoreerd wordt of het gaat, via de postkamer, terug naar de tussenpersoon indien de aanvraag afgewezen wordt. Daarna wordt de afgewezen aanvraag in het financiële administratiesysteem geboekt. De gehonoreerde aanvraag gaat van de
coördinator via de acceptant naar de postkamer die het naar de tussenpersoon stuurt. En de aanvraag wordt in de financiële administratie geboekt. Het is een tijdrovend proces dat door de vele schijven ook foutgevoelig is. Het is bovendien dubbel werk en daardoor overbodig. De tussenpersoon heeft al de gegevens al ingevoerd in zijn systeem en deze gegevens zouden rechtstreeks de automatische straat van de verzekeraar in moeten kunnen gaan.
Een ander groot deel van de verzekeringsaanvragen komt bij de verzekeraar binnen via het assurantie data netwerk (ADN). Verzekeringsmaatschappijen ontwikkelen software
Hierdoor heeft een nieuwe aanvraag de eerste controles al doorlopen voordat het bij de tussenpersoon de deur uitgaat. Middels deze software kunnen de tussenpersonen hun aanvragen opsturen over het ADN. Het Assurantie Data Netwerk werd eind jaren tachtig opgericht als EDI netwerk waar intermediaire verzekeringsmaatschappijen en
tussenpersonen data uitwisselen. Het ADN is gebaseerd op de EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) standaard. Het ADN wordt nu beheerd door A bedrijven Zeist (Abz). Alle verzekeraars in Nederland hebben een belang in Abz. Via het netwerk worden berichten gestuurd door middel van
zogenaamde views. Views zijn kleine tekstbestandjes met attributen. Deze attributen worden in het offertepakket van de verzekeraar ingevuld en teruggegeven aan het administratiepakket door middel van een labelwaarde bericht. Dit lbw kan vervolgens vanuit het administratiepakket worden verzonden via het ADN naar de verzekeraar.
Hiertussen zit nog een postbusfunctionaliteit van het ADN dat berichten bewaart voor de verzekeraar. Het grote voordeel van het ADN netwerk was dat alle elektronische
berichten in een standaard formaat worden aangeleverd bij de verzekeraar. Dit betekent dat die berichten dan automatisch verwerkt kunnen worden. De backoffice systemen moeten daar natuurlijk op worden aangepast. In 1992 konden simpele spaarbeurs producten al volledig automatisch worden verwerkt. Het voordeel dat dit aan de tussenpersonen biedt is dat zij heel snel een bevestiging binnen hebben. Dit kon toen vaak al binnen 24 uur.
Om ADN ondersteuning te krijgen moeten views worden aangevraagd bij Abz. Wanneer de verzekeraar een nieuw product in de markt wil zetten dat hij ondersteund wil hebben door middel van EDI moeten de attributen van het product worden aangevraagd. Voordat een verzekeraar de functionaliteit in zijn eigen pakket kan inbouwen moet er een
goedkeuring liggen, anders is het zinloos aangezien het product niet ondersteund wordt.
Het hele proces van aanvragen van views bij Abz is erg omslachtig en tijdrovend wat de time to market erg lang maakt. Dit is een ongewenste situatie voor verzekeraars. EDI was in de begin jaren 90 ideaal. Het is nu echter ingehaald door internet standaarden.
Zoals hierboven al is weergegeven zetten verzekeraars software uit om de tussenpersonen te ondersteunen bij hun verkoopproces. Deze software wordt door de verzekeraars zelf ontwikkeld en er zijn nogal wat verschillen tussen de softwarepakketten van de
verzekeraars. Allen hebben echter gemeen dat de softwarepakketten wel ontwikkeld en gedistribueerd moeten worden. Voordat een nieuw product in de markt gezet kan worden moeten views worden aangevraagd zodat het ADN het nieuwe product ondersteunt.
Daarnaast moeten er verschillende stappen ondernomen worden om het product in de software te implementeren. Figuur 4 geeft de stappen in het ontwikkeltraject weer.
Wanneer een nieuw product moet worden ondersteund door de software van de
verzekeraar moet er allereerst een specificatie worden geformuleerd van wat er precies moet worden ondersteund. Deze specificatie vormt de basis voor het functioneel ontwerp.
Vanuit het functioneel ontwerp wordt de software ontwikkeld en getest.
Stappen Activiteiten 1 Ontwikkelen specificaties 2 Onwikkelenfunctioneel ontw erp
3 Bouw software
4 Uitvoeren bouwtest
5 Uitvoeren acceptatietest
6 Uitvoeren ketentest
7 Samenstellen master installatieset 8 Uitvoeren regressietest 9 Duplicatie master installatieset
10 Verzenden installatiesets 11 Installatiebij en door gebruikers
Tabel 5: Ontwikkelstappen
Hierna gaat de software de distributiefase in. De installatieset moet worden gemaakt en getest. Daarna moet deze gedupliceerd en gedistribueerd worden.
Al met al is het inbouwen van extra functionaliteit een tijdrovend proces en is de time to market erg lang.
Om te zorgen dat het aanvraagproces optimaal verloopt moeten er constant verbeteringen worden aangebracht in de software. Deze verbeteringen moeten gedistribueerd worden naar de tussenpersonen. Een probleem hierbij voor de verzekeraars is om de
tussenpersonen te bewegen om de updates ook daadwerkelijk te installeren.
Een tussenpersoon doet met meerdere verzekeraars zaken. Vaak werken ze zeker met 2 of 3 verzekeraars. Deze verzekeraars sturen zo’n 4 keer per jaar een update naar de
tussenpersoon. Dat betekent dat een tussenpersoon 12 updates per jaar moeten draaien om met die verzekeraars zaken te kunnen doen. Daarnaast krijgen ze ook nog de cd’s van alle andere verzekeraars. Dit betekent dat ze dozen vol met cd’s hebben liggen die ze eigenlijk zouden moeten draaien. Vele kleinere tussenpersonen hebben geen aparte IT mensen in dienst waardoor dit een crime wordt. Zeker wanneer er niemand aanwezig is met computeraffiniteit.
Het gevolg is dat niet alle tussenpersonen de updates meteen, of überhaupt, draaien. Dit betekent weer dat de verzekeraars rekening moeten houden met aanvragen die met verouderde software gemaakt zijn. Deze moeten wel verwerkt worden. Er kunnen dan al weer andere regels gelden voor de aanvragen waardoor deze misschien zelfs wel met de hand moeten worden verwerkt. Al met al is dit niet een ideale situatie.
Overigens hebben de meeste verzekeraars wel mensen in dienst ter ondersteuning van de softwarepakketten. De tussenpersonen kunnen deze mensen bellen wanneer er een
probleem is met de computer. Ook geven de meeste verzekeraars cursussen waarin wordt uitgelegd hoe de software werkt en gebruikt dient te worden.
Wanneer een softwarepakket lokaal bij een tussenpersoon draait heeft een verzekeraar er geen controle meer over. Een verzekeraar weet niet hoe vaak een tussenpersoon zijn pakket gebruikt en waarvoor het pakket wordt gebruikt. De verzekeraar heeft ook geen inzicht in hoe vaak er alleen iets wordt doorgerekend en daarna geen aanvraag wordt gedaan. Deze informatie zou erg waardevol kunnen zijn voor de verzekeraar. Wanneer de verzekeraar weet wat er precies wordt gebruikt en wat er juist niet wordt gebruikt zou hij daar op in kunnen spelen met gerichte acties. Daarnaast weet de verzekeraar dan welke producten wel worden uitgerekend maar niet worden verkocht. Ook dit is erg
waardevolle informatie.
3.2 De mogelijkheden
In dit hoofdstuk is een aantal problemen naar voren gebracht in de communicatie tussen tussenpersonen en verzekeraars. Invoer werk wordt dubbel gedaan. Het acceptatietraject is een tijdrovend proces gebleken bij de verzekeraar.
Tussenpersonen maken weinig gebruik van automatische aanvoer van data naar verzekeraars.
Het verwerken van nieuwe producten in de software is een lang traject waardoor de time to market lang wordt. Daarnaast is er weinig controle over de software. De verzekeraar is er niet zeker van dat de updates daadwerkelijk worden gedraaid. Daarnaast is er geen controle over welk deel van de software precies wordt gebruikt.
Een oplossing voor het communicatieprobleem kan als strategische keuze worden gezien.
Er zijn nieuwe technieken voor handen die de verzekeraar kan benutten om een oplossing voor de problemen te ontwikkelen. De keuze van de verzekeraar op welke manier hij die nieuwe technieken wil benutten is echter een strategische keuze.
In het volgende hoofdstuk wordt uitgelegd wat strategie precies is en welke aspecten daar bij komen kijken.
4 Strategie
In het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen op welke plekken er verbeteringen aan te brengen zijn in het communicatietraject tussen verzekeraar en tussenpersoon.
In dit hoofdstuk wordt deelvraag 2 behandeld.
Welke onderdelen uit de strategievisie van Johnson en Scholes zijn van belang bij het bepalen van de strategische mogelijkheden van de tussenpersonensoftware voor de intermediairverzekeraar?
In het eerste deel van dit hoofdstuk zal een overzicht worden gegeven van wat Johnson en Scholes verstaan onder strategie en strategisch management. Daarna worden de verschillende deelgebieden verder uitgewerkt en zal worden uitgelegd welke aspecten bij die deelgebieden komen kijken.
4.1 Strategie gedefinieerd
De definitie van strategie volgens Johnson en Scholes:
Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage over de organisation through its configuration of resources within a changing environment and to fulfil stakeholder expectations.
Of in het Nederlands:
Strategie is de richting en de reikwijdte van een bedrijf op de lange termijn, die het bedrijf van nut kunnen zijn door de inzet van bronnen in een veranderende omgeving, teneinde te voldoen aan de vereisten van de markt en de verwachtingen van de
aandeelhouders.
Deze definitie brengt een aantal consequenties met zich mee, vrij naar Johnson en Scholes:
Strategische beslissingen zijn vaak complex van aard. Deze complexiteit definieert strategie en strategische beslissingen. Hoe complexer en grootschaliger het bedrijf, hoe complexer de beslissingen.
Strategisch beslissingen worden vaak genomen in onzekere situaties. De toekomst kan nog steeds niet voorspeld worden en toch moeten er lange termijn beslissingen worden genomen. Bepaalde gebieden brengen meer onzekerheid met zich mee dan andere. ICT is bijvoorbeeld onderhevig aan snelle veranderingen. Ook in deze markt moeten
beslissingen genomen worden, hoewel de toekomst er iedere dag anders uit kan zien.
Strategische beslissingen hebben vaak een integraal beslissingsproces nodig. Dit betekent dat het management niet één perspectief moet zien maar meerdere, en dat niet één
discipline het probleem kan oplossen, maar meerdere disciplines. Het management moet
Strategische beslissingen houden vaak verandering in binnen een organisatie.
Veranderingen worden vaak niet met gejuich ontvangen. Ook staan er vaak nog obstakels uit het verleden in de weg van verandering. Deze moeten opgelost worden en er moet een veranderingscultuur ontstaan.
4.1.2 Strategie niveaus
Strategievorming kan op meerdere niveaus plaatsvinden. De verschillende niveaus zullen in deze paragraaf worden weergegeven.
Bedrijfsstrategie
De bedrijfstrategie behelst voornamelijk het doel en de reikwijdte van de gehele organisatie en hoe er meerwaarde gecreëerd kan worden voor de verschillende
onderdelen van de organisatie. Het kan hierbij gaan om geografische reikwijdte van de organisatie maar ook over de diversiteit van de producten die het bedrijf wil voeren of welke business units het bedrijf wil hebben. Daarnaast moet er gekeken worden hoe de bronnen van het bedrijf ingezet moeten worden. Ook moet er gekeken worden op welke manier er waarde gecreëerd kan worden voor de business units van het bedrijf.
Bij strategievorming op bedrijfsniveau moet ook rekening gehouden worden met de aandeelhouders en andere belanghebbenden van het bedrijf. Aan de verwachtingen van deze groep moet worden voldaan. De bedrijfstrategie is belangrijk. Het is de basis voor de strategievorming op andere niveaus van de organisatie.
Business unit strategie
De business unit strategie gaat in op de vraag hoe er succesvol geconcurreerd kan worden in de verschillende markten. De hoofdvraag is hierbij hoe er voordeel kan worden
behaald ten opzichte van de concurrenten. Daarnaast wordt er gekeken of er nieuwe businessmogelijkheden kunnen worden gedefinieerd of gecreëerd, welke producten en services in welke markten moeten worden gezet en er wordt geëvalueerd of deze
producten en services de wensen van de klant op een dusdanige manier tegemoet komen dat de doelen van de organisatie worden gehaald. Dit kunnen doelen zijn met betrekking tot de winstdoelstelling van het bedrijf of een groei in marktaandeel.
De bedrijfsstrategie houdt zich bezig met de richting van het bedrijf als geheel en de business unit strategie houdt zich bezig met de richting van de verschillende strategische business units. Een strategische business unit (SBU) is een deel van een organisatie waarvoor een aparte externe markt kan worden gedefinieerd welke verschillend is van de markt van iedere andere SBU. Hierbij kan gedacht worden aan de afdeling
Informatisering die zich bezig houdt met de ontwikkeling van de software die uitgezet wordt bij de tussenpersonen.
Strategie op operationeel niveau
Het derde, en laatste, strategieniveau is de strategie op operationeel niveau. Hier wordt de bedrijfsstrategie en de business unit strategie geïntegreerd met de dagelijkse gang van zaken van een bedrijf. Er moet gespecificeerd worden hoe de bepaalde doelstellingen uit de strategieën worden verwezenlijkt.
4.2 Strategisch management
Strategisch management is meer dan het managen van het strategievorming proces.
Operationeel management is het managen van resources die al zijn ingezet binnen het kader van een strategische keuze. De meeste managers houden zich het grootste gedeelte van de tijd hier mee bezig. Het is een belangrijk onderdeel van het managen van een organisatie.
Strategisch management daarentegen houdt zich bezig met complexiteit dat voortkomt uit nieuwe, onvoorspelbare situaties met organisatiebrede gevolgen.
Johnson en Scholes stellen dat strategisch management te maken heeft met 3
hoofdonderdelen: de strategische positie, strategische keuzes en strategie naar actie, zie de rode bollen in figuur 6.
De omgeving
Invloed en verwachtingen
Bronnen en competenties
St rat egische posit ie
St rat egische keuzes
St rat egie naar act ie Bedrijfsniveau
Business unit
niveau Ontwikkelings
richting en methodes
St ruct ureren
Mogelijk maken
Management van verandering
Figuur 5 Johnson en Scholes
Figuur 6 geeft de wisselwerking weer tussen de 3 onderdelen van strategisch management. Deze wisselwerking is niet lineair. Eén manier om strategie beter te
en wat het precies kan betekenen voor het bedrijf. De grote blauwe pijlen geven weer dat het geen lineaire relatie is.
4.2.1 Strategische positie
In figuur 6 staat weergegeven door middel van gele en lichtblauwe bollen waar de drie hoofdonderdelen van strategisch management uit bestaan. De strategische positie van een bedrijf bestaat uit de omgeving, de interne bronnen en competenties en de verwachtingen en invloed van de aandeelhouders van het bedrijf.
De invloed van die onderdelen zijn essentieel voor een toekomstige strategie. Zo is het van belang hoe de omgeving verandert, welke nieuwe technieken er voor handen zijn en of het bedrijf die nieuwe technieken wel kan toepassen met de kennis die in huis is.
Kunnen de bronnen en competenties omgezet worden in een concurrentievoordeel, of moet het bedrijf juist oppassen voor de voordelen die de andere bedrijven hebben?
Een bedrijf moet goed in de gaten moet houden wat zijn strategische positie is om goed zicht te houden op de belangrijkste invloeden die het bedrijf nu, en in de toekomst, kan verwachten. Daarnaast geeft het inzicht in de kansen en bedreigingen die het bedrijf in de toekomst kan verwachten vanuit de omgeving, de competenties van het bedrijf en de verwachting van de aandeelhouders.
De strategische positie wordt onderzocht aan de hand van drie factoren zoals in figuur 6 te zien is.
De omgeving
De eerste factor is de omgeving. Ieder bedrijf bestaat in de context van een complexe omgeving dat invloed op het bedrijf uitoefent. Zo heeft een bedrijf te maken met de politiek, de economie, sociale verschijnselen, het milieu en juridische verschijnselen. Al deze factoren zijn constant aan veranderingen onderhevig en ieder van die veranderingen kan van grote invloed op het bedrijf zijn of een kans of bedreiging vormen.
Bronnen en Competenties
De tweede factor wordt gevormd door bronnen en competenties van het bedrijf. Deze vormen samen de strategische capaciteit. De strategische capaciteit van een bedrijf kan gezien worden als de interne invloed dat wordt uitgeoefend. Deze kunnen een sterkte of een zwakte zijn. Voor een bedrijf is het essentieel om na te gaan wat de zwaktes en sterktes precies zijn. Waar is het goed in, en waar juist niet zo goed in? Het benoemen van deze elementen is belangrijk voor het vormen van een strategie.
Invloed en Verwachting
De derde factor die genoemd staat bij de strategische positie is de factor van invloed en verwachting. Het gaat hierbij om de invloed en verwachtingen van mensen. De cultuur van het bedrijf is van belang bij de manier waarop de aandeelhouders, medewerkers en stakeholders naar het bedrijf kijken en de manier waarop ze met het bedrijf omgaan. De cultuur van het bedrijf en de omgeving bepaalt mede de strategie. Hierbij kan gedacht
worden aan groene stroom bijvoorbeeld. De omgeving, de Nederlanders, willen graag iets voor het milieu doen en groene stroom speelt daar op in.
De drie factoren, de omgeving, de invloeden en verwachtingen en de bronnen en
competenties, tezamen vormen een basis voor het analyseren van de strategische positie van een bedrijf. Bij deze analyse moet ook de verwachtingen voor de toekomst worden betrokken. Een antwoord op vragen als in hoeverre de huidige strategie aansluit op de veranderende omgeving of in hoeverre de toekomstige resultaten overeen komen met de verwachtingen van de aandeelhouders, geeft een goed inzicht in de strategische positie van het bedrijf.
4.2.2 Strategische keuzes
De tweede rode bol in figuur 6 geeft het tweede onderdeel van strategisch management weer: de strategische keuzes. Deze geven inzicht in de onderliggende bases van de toekomstige strategie op business unit niveau en op bedrijfsniveau. Daarnaast komen opties aan de orde om strategie te ontwikkelen in verschillende richtingen en met verschillende methodes.
Bedrijfsniveau
Er is eerder in dit hoofdstuk al gesproken over strategie op bedrijfsniveau. Dit is het hoogste niveau van strategievorming welke zich vooral bezig houdt met de reikwijdte van een organisatie, de relatie tussen de verschillende onderdelen van een organisatie en hoe het hoofdkantoor waarde kan toevoegen aan deze onderdelen.
Het hoofdkantoor kan bijvoorbeeld waarde toevoegen door synergie voordelen tussen business units te ontdekken, door bronnen te reguleren of door merkenopbouw.
Strategievorming op bedrijfsniveau staat aan de basis van strategievorming op business unit niveau.
Business unit niveau
De strategische keuzes op business unit niveau gaan om met de vraag hoe het bedrijf op business unit niveau concurreert. Hierbij is het nodig om te identificeren welke
concurrentievoordelen het bedrijf kan vinden in de mix van markt en klanten. Daarnaast komt naar voren welke unieke eigenschappen het bedrijf beschikt, de sterktes, waardoor het voordeel kan behalen ten opzichte van de concurrentie.
Ontwikkelingsrichtingen en methodes
Strategie kan zich op verschillende manieren ontwikkelen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld nieuwe markten in nieuwe landen benaderen of zich juist meer op een nichemarkt gaan richten. Er zijn vele ontwikkelingsrichtingen waarin het bedrijf zich kan bewegen.
Daarnaast zijn er verschillende mogelijke methodes waarvan een bedrijf zich kan
Over al deze mogelijkheden en methodes moet worden nagedacht en de implicaties moeten worden bekeken voor de verschillende niveaus binnen het bedrijf. Wanneer de strategie is bepaald op de verschillende niveaus komt de derde rode bol in zicht, strategie naar actie.
4.2.3 Strategie naar actie
Wanneer de strategie is bepaald door middel van uitgebreide analyses wordt het tijd om de strategie om te zetten naar de praktijk. Strategie is niet slechts een bundeling van mooie ideeën maar moet ook daadwerkelijk worden ingevoerd. De derde rode bol in figuur 6 houdt zich hier mee bezig. De bol is opgedeeld in drie deelgebieden die hieronder worden besproken.
Structureren
Om een strategie in te kunnen voeren moet een organisatie zo gestructureerd zijn dat het optimaal kan functioneren. Dit betekent dat de processen, de grenzen en de relaties in een organisatie moeten worden geanalyseerd en eventueel worden aangepast. Wanneer een nieuwe markt wordt gepenetreerd moet de organisatie daar wel op ingericht zijn.
Mogelijk maken
De verschillende resources in een bedrijf moeten succes mogelijk maken. Dit deelgebied kijkt naar hoe de resources kunnen worden ingezet om de strategie uit te voeren. En naar het tegenovergestelde, in hoeverre kan de strategie worden ingezet om sterktes te
versterken. Een van de vraagstukken is hoe verschillende resources, mensen, informatie, technologie en geld, samengaan met de ontwikkelde strategie.
Management van verandering
Het invoeren van een (nieuwe) strategie brengt verandering met zich mee. Deze verandering moet gemanaged worden. De dagelijkse gang van zaken moet misschien worden aangepast of de bedrijfscultuur moet worden doorbroken.
Johnson en Scholes hebben het hele traject van strategisch management in kaart gebracht.
Dit traject is in dit hoofdstuk beschreven.
Er zijn 3 hoofdfactoren die het strategisch management van een bedrijf bepalen. De strategische positie, de strategische keuzes en de vertaling van strategie naar actie. Het toepassen van de gehele blauwdruk van Johnson en Scholes op de intermediair
verzekeraars is een extensief proces. Daarom is er, onder druk van een tijdslimiet, in dit onderzoek voor gekozen om slechts een gedeelte van de blauwdruk toe te passen. Om toch een goed beeld van de strategievorming te kunnen geven is er voor gekozen om twee deelgebieden in kaart te brengen. Deze twee deelgebieden zijn de bronnen en
competenties en de strategische keuzes op business unit niveau. Deze twee deelgebieden zijn in figuur 6 weergegeven met blauwe bollen.
Het eerste deelgebied is gekozen om inzicht te geven wat de invloed van de verschillende bronnen en competenties is op de strategievorming met betrekking tot de ICT. De sterktes en zwaktes van een verzekeraar kunnen de strategie een richting geven die naar voren zal komen in dit deelgebied.
Daarnaast is er voor gekozen om de strategievorming op business unit niveau te gaan bekijken. In dit deelgebied zal naar voren komen welke eigenschappen een verzekeraar moet beschikken om concurrentievoordeel te behalen op zijn concurrenten. De keuze voor deze twee deelgebieden is mede bepaald door het feit dat er inzicht in deze
deelgebieden gekregen kan worden door een extern onderzoek. Er hoeft geen informatie intern te worden verzameld. De invloed van de stakeholders en directie op de strategie is moeilijk te achterhalen als er geen interene informatie beschikbaar is.
De deelgebieden zullen onderzocht worden met betrekking tot de inzet van ICT in communicatie tussen de verzekeraar en de tussenpersoon.
4.3 Conclusie
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op deelvraag 2:
Welke onderdelen uit de strategievisie van Johnson en Scholes zijn van belang bij het bepalen van de strategische mogelijkheden van de tussenpersonensoftware voor de intermediairverzekeraar?
Aan de hand van het door Johnson en Scholes ontwikkelde model zijn verschillende elementen van strategie weergegeven. Uit de strategie van Johnson en Scholes zijn twee deelgebieden gekozen die verder zullen worden uitgewerkt in de volgende hoofdstukken.
Deze deelgebieden zijn bronnen en competenties en strategie op business unit niveau. In de volgende hoofdstukken wordt gekeken hoe deze twee onderdelen van de strategie in een verzekeringsbedrijf passen.
