Méér vermogen.

Méér vermogen.

Inzichten in de institutionele vermogensmarkt van

Noord-Nederland.

Marktonderzoek in opdracht van TRUSTUS Capital Management B.V. Andries Akkerman

Dankwoord

Méér vermogen.

Inzichten in de institutionele vermogensmarkt van

Noord-Nederland.

Management summary

In deze scriptie wordt een marktonderzoek beschreven dat uitgevoerd is in opdracht van TRUSTUS Capital Management B.V., afdeling vermogensconsultancy. Hoofddoel was het onderzoeken van het marktpotentieel van de opdrachtgever. Dit heeft geresulteerd in de vondst van zeven potentiële cliënten. Vanuit de literatuur worden de opdrachtgever aanbevelingen gedaan om de dienst te professionaliseren en tot een commercieel succes te maken. Er worden twee modellen beschreven die zeer geschikt zijn voor het ontwikkelen van nieuwe diensten of de evaluatie hiervan. Tevens wordt er een conceptueel model gepresenteerd met factoren die de kans op commercieel succes van een nieuwe dienst kunnen vergroten.

Marktonderzoek in opdracht van TRUSTUS Capital Management B.V. Andries Akkerman

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ... 4

1 Inleiding ... 5

1.1 Achtergrond ... 5

1.1.1 Vermogensconsultancy ... 5

1.1.2 Definitie diensten ... 5

1.2 Probleem... 6

1.3 Onderzoeksvraag... 7

1.4 Opbouw scriptie ... 8

2 Literatuur ... 9

2.1 Diensten... 9

2.1.1 Kenmerken van diensten... 9

2.1.2 Dienstproduct ... 10

2.1.3 Classificatie van diensten ... 10

2.2 Ontwikkeling van nieuwe diensten ... 11

2.2.1 Dienstontwikkeling... 11

2.2.2 Ontwikkelingsprocessen van een nieuwe dienst ... 12

2.2.3 Succesfactoren... 15

3. Onderzoeksopzet... 20

3.1 Type onderzoek ... 20

3.2 Data ... 21

3.3 Enquête... 22

3.4 Codeboek... 22

4 Resultaten en verbanden... 23

4.1 Aantal respondenten ... 23

4.2 Frequenties ... 23

4.3 Correlaties en factoren... 29

5 Conclusies en discussie ... 34

5.1 Potentiële markt Noord-Nederland... 34

5.2 Meest potentiële branches ... 34

5.3 Kenmerken van het consultancyconcept... 35

5.4 Succesfactoren in de ontwikkeling van nieuwe diensten... 36

1 Inleiding

1.1 Achtergrond

TRUSTUS Capital Management B.V. is een financiële dienstverlener. Het bedrijf bestaat uit drie onderdelen:

 TRUSTUS vermogensbeheer,  TRUSTUS vermogensconsultancy,

 en een dochteronderneming, Intereffekt Investment Funds, beheerder van vier beleggingsfondsen in het Verre Oosten.

Alle activiteiten werden tot september 2006 uitgevoerd onder de naam Intereffekt, maar om een duidelijke scheiding te maken tussen de beheerde beleggingsfondsen en het deel, wat zich bezig houdt met vermogens, is deze naam gewijzigd in TRUSTUS.

Het onderdeel vermogensconsultancy is de opdrachtgever van het uitgevoerde marktonderzoek.

1.1.1 Vermogensconsultancy

De consultancy richt zich op vermogens van particulieren, instituten, stichtingen, verenigingen enzovoorts die meer dan € 2.500.000,- hebben te beleggen. De consultancy is een tussenschakel tussen een vermogensbeheerder en de beleggende instantie en zo ontstaat een goed beleggingsstatuut, waarin alle beleggingsdoelen vast zijn gelegd.

De activiteiten kunnen als volgt worden onderverdeeld:

 het adviseren over de structuur en inrichting van beleggingsportefeuilles,

 het selecteren en monitoren van (internationale) vermogensbeheerders, inclusief het voeren van contractbesprekingen,

 en het begeleiden van besturen, inclusief het voorbereiden van en aanwezig zijn bij bestuursvergaderingen waarin het beleggingsbeleid wordt besproken en geëvalueerd.

De werkzaamheden van de consultancy hebben een toegevoegde waarde voor de beleggende instantie. Deze voordelen zijn:

 kostenbesparingen,

 vergroting van opbrengsten uit beleggingsportefeuilles,  en professionalisering van het beleggingsbeleid.

Indien in het verdere verloop van de scriptie gesproken wordt over de consultancy, wordt hiermee specifiek de opdrachtgever bedoeld.

1.1.2 Definitie diensten

In de literatuur zijn verschillende definities van diensten te vinden. Lovelock en Wirtz (2004) noemen drie definities van diensten die ieder andere karakteristieken van diensten weergeven. Eerst noemen Lovelock en Wirtz (2004, p.8) dat alle producten een voordeel opleveren voor de klant die de aankoop heeft gedaan en benut; in het geval van een dienst wordt dit voordeel gecreëerd door acties of prestaties. De tweede definitie van Lovelock en Wirtz (2004, p.9) noemt een dienst een activiteit of prestatie, aangeboden door de ene partij aan de andere. Deze prestatie is vergankelijk, vaak ontastbaar, en resulteert normaal gesproken niet in eigendom van één van de factoren van de productie. De laatste definitie van Lovelock en Wirtz (2004, p.9) noemt een dienst een economische activiteit die waarde creëert en voordelen oplevert voor de klant op specifieke tijden en plaatsen door een gewenste verandering te bewerkstelligen in, of namens, de ontvanger van de dienst.

Woodruffe (1995) bespreekt alleen het geval dat er veel verschillende definities zijn in de literatuur, maar waagt het niet om zelf tot een definitie te komen en zegt dat een precieze definitie niet nodig is om het verschil tussen goederen en diensten te kunnen onderscheiden.

Bateson en Hoffmann (1999, p.9) zeggen dat veel diensten samenhangen met tastbare goederen, maar spreken in hun definitie van een ‘pure’ dienst, die ervan uitgaat dat er geen “goederen”-element zit in de dienst, die de klant ontvangt. Even verder stellen Bateson en Hoffmann (1999,p.10) dat bij een dienst de voordelen die geleverd worden aan een klant, het ontastbare deel van de voordelen dat door de dienst (activiteiten of prestaties) geleverd wordt, groter is dan het deel van het goed waar de dienst mee samenhangt. Dit sluit in zekere zin aan bij de eerste definitie van Lovelock en Wirtz (2004, p.8) waarbij de voordelen voor de klant geleverd worden door activiteiten of prestaties.

Grönroos (2000, p.46) hanteert een meer abstracte definitie. Grönroos (2000) definieert een dienst als “een proces bestaande uit een series van min of meer ontastbare activiteiten, die normaal gesproken, maar niet noodzakelijk, plaats vindt in interacties tussen de klant en de werknemers van de dienst en/of fysieke bronnen of goederen en/of systemen van de dienstverlener, welke geleverd worden als oplossing voor problemen van cliënten”. Deze definitie sluit aan bij de tweede en derde definitie van Lovelock en Wirtz (2004) waarbij gesproken wordt van ontastbare activiteiten die door de ene partij aangeboden worden aan de andere, oftewel interactie, en die een voordeel opleveren door een gewenste verandering te bewerkstelligen, in de betekenis van een oplossing van een probleem van een klant.

Een samenvattende definitie zou kunnen luiden: een dienst is reeks van min of meer ontastbare activiteiten die door de ene partij aan de andere aangeboden worden en plaats vinden in de interactie tussen deze twee partijen en zodoende een voordeel voor de klant op kunnen leveren door een gewenste verandering te bewerkstelligen zodat een probleem opgelost kan worden.

1.2 Probleem

kinderschoenen, maar TRUSTUS wil dit verder professionaliseren en is al gaan samen werken met een vermogensconsultant uit Den Haag.

Op dit moment heeft de opdrachtgever slechts één klant. Medio 2006 is een andere klant opgestapt, door het aantrekken van een vakbekwame bestuurder, die het vermogensbeheer zelf ter hand heeft genomen. De opdrachtgever heeft zich verder nog niet verdiept in de vermogensmarkt van Noord-Nederland. De bedoeling is dat er in eerste instantie middels het uitgevoerde marktonderzoek potentiële cliënten gevonden worden, zodat verdere stappen kunnen worden genomen om de consultancyactiviteiten uit te breiden in Noord-Nederland.

Het praktische probleem leent zich goed voor een marktonderzoek, maar mogelijk minder voor een academische scriptie. Dat is helaas niet te voorkomen. Het probleem is namelijk dermate specifiek, dat er geen literatuur voorhanden is, naast de algemene marktonderzoeksliteratuur, die toegepast kan worden om het probleem op zich op te lossen. De resultaten uit deze scriptie kunnen andere marktonderzoekers van dienst zijn bij het doen van onderzoek naar financiële markten, met name in beleggingsmarkten.

De literatuur van dienstenmarketing en dienstenontwikkeling wordt wel toegepast op de opdrachtgever en kunnen de opdrachtgever een houvast bieden om het te voeren beleid van de nieuwe dienst zo goed mogelijk te bepalen en te evalueren en de kans op commercieel succes van de nieuwe dienst te vergroten. De beschreven literatuur kan andere ontwikkelaars van (nieuwe) diensten eenzelfde handreiking bieden in het bepalen van het te voeren beleid en de evaluatie ervan.

De wetenschappelijke bijdrage beperkt zich tot bovengenoemde toepassingen van literatuur en het komen tot een conceptueel model van factoren die het commerciële succes van een nieuwe dienst kunnen vergroten. Andere marketingonderzoekers kunnen dit model gebruiken voor onderzoek naar het succes van nieuwe diensten.

1.3 Onderzoeksvraag

Cooper en Schindler (2003, p.66) beschrijven de management research question hierarchy. Hierin wordt een aanpak van een probleem beschreven door een onderzoeksvraag terug te brengen naar verschillende niveaus, van algemeen naar specifiek. Een vergelijking met de aanpak volgens Malhotra (2004) valt te maken. Malhotra (2004) brengt deze niveaus tot slechts drie terug. Om een beter, duidelijker beeld te geven van het probleem, wordt hier uitgegaan van de management research question hierarchy.

Cooper en Schindler (2003) beschrijven vijf niveaus. Eerst dient het management dilemma te worden erkend, het werkelijke probleem: “Het consultancyconcept van TRUSTUS staat nog in de kinderschoenen.”

Hieruit volgt de management question, die om een oplossing van het probleem vraagt: “Hoe kan TRUSTUS haar consultancy tot een volwassen bedrijfsactiviteit laten uitgroeien?”

De research questions vloeien voort uit de management question. De research questions geven aan welke stappen het management kan ondernemen om het probleem op te lossen:

Deze research questions kunnen verder worden uitgesplitst in investigative questions. Deze beschrijven welke informatie nodig is om de research questions te kunnen beantwoorden:

1a. “Is er een potentiële markt voor het concept te vinden in Noord-Nederland?” 1b. “In welke branches is de kans het grootst om potentiële cliënten te vinden?” 2a. “Wat zijn de kenmerken van het consultancyconcept?”

2b. “Wat zijn de factoren die aan succes bij kunnen dragen in de ontwikkeling van nieuwe financiële diensten?”

Deze investigative questions kunnen worden omgezet in measurement questions. Dit zijn de werkelijke vragen die gesteld worden aan een respondent in een enquête. Appendix I bevat een kopie van de gebruikte enquête.

1.4 Opbouw scriptie

2 Literatuur

Dit hoofdstuk begint met de algemene kenmerken van diensten. Daarna worden de problemen die diensten met zich meebrengen en de oplossingen ervan behandeld. Vervolgens wordt getracht de consultancy en haar werkzaamheden aan de hand van literatuur te beschrijven en te classificeren. In de daaropvolgende paragraaf worden twee ontwikkelingsprocessen voor nieuwe diensten beschreven. Deze kunnen als leidraad fungeren in het ontwikkelen van nieuwe diensten of de evaluatie hiervan. Als laatste worden de succesfactoren in de ontwikkeling van nieuwe diensten behandeld. Dit resulteert in een conceptueel model dat gebruikt kan worden voor onderzoek naar het commerciële succes van nieuwe diensten.

2.1 Diensten

In de literatuur verschijnen steeds meer artikelen over de marketing van diensten. In de jaren ’80 is de grondslag voor de dienstenmarketing gelegd en veel werk uit die periode wordt nog steeds als de basis beschouwd.

2.1.1 Kenmerken van diensten

In de jaren ’80 is ook de basis gelegd voor het bepalen van de kenmerken van diensten, hoe deze zich onderscheiden van goederen. De kenmerken die tegenwoordig beschreven worden, zijn te herleiden tot vier begrippen (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995, p.18; Bateson en Hoffmann, 1999, p.11; Grönroos, 2000, p.47; Lovelock en Wirtz, 2004, p.9):

 Ontastbaarheid: Diensten hebben vaak een tastbaar aspect maar de waarde voor de klant wordt verkregen door ontastbare elementen, die niet waarneembaar zijn, zoals koper-verkoper-interactie en de vervulling van behoeftes. Door de ontastbare elementen van een dienst kunnen consumenten geen eigendomsrecht verwerven en kunnen diensten niet geïnventariseerd of opgeslagen worden. Distributiekanalen zijn daardoor ook minder tastbaar; productie en consumptie van diensten vallen samen op één plaats, zoals een verblijf in een hotel, of elektronische middelen ingezet worden, zoals bij tv-uitzendingen of het overmaken van geld.  Onafscheidelijkheid: Dit vertaalt zich in twee zaken. Ten eerste vallen de productie en consumptie

op hetzelfde tijdstip samen. Ten tweede zijn mensen (klanten, personeel en andere mensen) onderdeel van het productieproces van diensten, zoals bij kapsalons, hotels enzovoorts.

 Heterogeniteit/variabiliteit: Doordat mensen betrokken zijn in het productieproces bestaat er een grote variabiliteit in de in- en uitvoer van het proces waardoor diensten zeer heterogeen zijn; elk dienstproduct is uniek.

2.1.2 Dienstproduct

Lovelock en Wirtz (2004, p.99), Woodruffe (1995, p.125/6) en Grönroos (2000, p.166/7) gebruiken verschillende manieren om een dienstproduct en de aanbieding ervan te beschrijven, maar er zijn zeker ook overeenkomsten.

Lovelock en Wirtz (2004) definiëren een dienstproduct als de samenvoeging van het kernproduct, die de klant voorziet van probleemoplossende voordelen, en aanvullende diensten, die het gebruik van de dienst vergemakkelijken en zijn waarde en aantrekkingskracht versterken. Grönroos (2000) omschrijft het dienstproduct als een combinatie van het kernproduct, de vergemakkelijkende diensten en de ondersteunende diensten en goederen, waarbij Lovelock en Wirtz (2004) deze laatste twee combineren onder ‘aanvullende diensten’. Woodruffe (1995) definieert het dienstproduct als samenvoeging van een kern product/voordeel en de verwachte service, waarbij Woodruffe (1995) vanuit de consument redeneert; daarentegen Lovelock en Wirtz (2004) en Grönroos (2000) vanuit de invalshoek van de aanbieder beschouwen.

De aanbieding van het dienstproduct wordt door Lovelock en Wirtz (2004) beschreven als het dienstproduct en zijn leveringsproces, waarbij het leveringsproces alle procedures en processen van de levering van het kernproduct en de aanvullende diensten beschrijft. Grönroos (2000) stelt daar het dienstproduct en zijn dienstproces tegenover, waarbij de toegankelijkheid van de dienst, de koper-verkoper-interactie en de participatie van de klant, worden beschreven en de auteur een minder breed perspectief hanteert dan Lovelock en Wirtz (2004). Woodruffe (1995) heeft het over het dienstproduct en zijn uitgebreide diensten, waarbij de ‘fine-tuning’ van de marketingmix wordt beoogd om concurrentievoordeel te behalen.

2.1.3 Classificatie van diensten

In de literatuur zijn vele classificaties van diensten te vinden, waardoor het onvermijdelijk is dat er enige overlap is tussen de verschillende classificaties (Woodruffe, 1995, p. 28)

Woodruffe (1995, p.28/9) beschrijft vijf verschillende classificaties van diensten. Er wordt geclassificeerd op basis van:

 eindgebruiker, waarin de categorieën consumenten, business to business en industrieel worden onderscheiden

 tastbaarheid van de dienst, waarin de categorieën zeer tastbare diensten, diensten behorende bij tastbare goederen en zeer ontastbare diensten worden onderscheiden

 mensengerichte diensten, waarin de categorieën mensengerichte diensten (met veel contact) en materiaalgerichte diensten (met weinig contact) worden onderscheiden

 expertise van de dienst, waarbij onderscheid gemaakt wordt in professionele en non-professionele diensten

 winstoriëntatie, waarbij onderscheid gemaakt wordt in commerciële diensten en diensten zonder een winstoogmerk

andere classificatie is op basis van de uitvoering van de dienst. Dit kan zijn ad hoc (zoals een reparatie) of continu (b.v. schoonmaak van een gebouw).

Lovelock en Wirtz (2004, p15) combineren twee classificaties om tot vier groepen van diensten te komen. Enerzijds wordt er geclassificeerd op tastbaarheid van de dienst en anderzijds op de ontvanger van de dienst (figuur 3).

Wie of wat is de directe ontvanger van de dienst? Aard van de dienst Mensen Bezittingen

Tastbare acties

People processing:

Diensten gericht op het lichaam van mensen, zoals kapsalons

Possession processing:

Diensten gericht op fysieke bezittingen, zoals reparaties

Ontastbare acties

Mental stimulus processing:

Diensten gericht op de geest van mensen, zoals educatie

Information processing:

Diensten gericht op ontastbare bezittingen, zoals bankieren

Figuur 1 Dienstenclassificatie volgens Lovelock en Wirtz (2004)

2.2 Ontwikkeling van nieuwe diensten

2.2.1 Dienstontwikkeling

Lovelock en Wirtz (2004, p.116/7) beschrijven een hiërarchie van zeven categorieën van nieuwe diensten, gerangschikt van zeer grote innovaties tot simpele stijlveranderingen:

 Grote dienstinnovaties zijn nieuwe kernproducten voor markten die nog niet eerder gedefinieerd zijn, met nieuwe dienstkarakteristieken en radicaal nieuwe processen

 Grote procesinnovaties bestaan uit het gebruik van nieuwe processen om bestaande producten op nieuwe manieren, met additionele voordelen, te leveren.

 Productlijnextensies zijn aanvullingen door bestaande bedrijven aan hun huidige productlijnen. Het eerste bedrijf die zo’n product aanbiedt, wordt vaak gezien als de innovator, terwijl de rest vaak defensieve volgers zijn. De nieuwe dienst kan zich richten op het uitgebreider bedienen van bestaande klanten of op het aantrekken van nieuwe klanten met andere behoeftes.

 Proceslijnextensies zijn minder innovatief dan procesinnovaties maar vertegenwoordigen vaak nieuwe manieren om bestaande producten te leveren en zo meer gemak en een andere ervaring bieden aan bestaande klanten of het aantrekken van nieuwe klanten die de oude manier oninteressant vinden.

 Aanvullende diensteninnovaties hebben de vorm van nieuwe vergemakkelijkende of versterkende dienstelementen voor een bestaande kerndienst of verbeteren een bestaande aanvullende dienst significant .

 Stijlveranderingen zijn de simpelste vorm van innovaties en zijn vaak zichtbaar, kunnen opwinding veroorzaken en employees motiveren.

2.2.2 Ontwikkelingsprocessen van een nieuwe dienst

In de literatuur van de ontwikkelingsprocessen van nieuwe diensten wordt vaak als basis gebruik gemaakt van een systematisch, gefaseerd proces genaamd New Service Development Process (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995, p.131; Terril en Middlebrooks, 2000, p.200/1; Kotler, Hayes en Bloom, 2002, p.256) . Er is echter nog een tweede proces die de ontwikkeling van nieuwe diensten beschrijft: Stage-Gate-process (Cooper, 1990; Cooper en Edgett, 1996; Edgett, 1996; De Brentani, 2001).

Cowell (1988) en Woodruffe (1995) beschrijven de zeven fases van de ontwikkeling van nieuwe diensten, die gezien kunnen worden als de basis van veel andere modellen die later ontwikkeld zijn. Deze modellen bevatten vaak een aanvulling op het basismodel.

Het stage-gate-model is een conceptueel en operationeel model om een product van idee tot lancering te brengen (Cooper, 1990).

Woodruffe (1995) schrijft dat de eerste fase, het generen van ideeën, voort kan komen uit elke bron, zowel intern als extern. Onder interne bronnen wordt personeel verstaan en worden klanten, experts, ‘gap’-analyse en marktvraaganalyse zijn dan de onder externe bronnen.

De screeningfase is een ruw filteringproces van alle gegenereerde ideeën waarbij ideeën of terzijde worden geschoven, of beschouwd worden als toekomstige mogelijkheden of meteen verder ontwikkeld worden. De aanbieder dient zich af te vragen of de nieuwe dienst bij het bedrijf past, of er vraag naar is, wie de concurrenten zijn, en hoe snel de dienst ontwikkeld kan worden.

Figuur 2 New Service Development proces volgens Cowell (1988) en Woodruffe (1995)

In de testfase wordt het potentieel van het concept vastgesteld, dit veelal plaats op basis van marktonderzoek. Het concept wordt gepresenteerd aan de doelgroep, waarna de reactie van de groep bestudeerd wordt.

In de bedrijfsanalyse/evaluatie-fase worden de mogelijke kosten en baten geanalyseerd. De analyse richt zich op het definiëren van de markt, grootte en structuur van de markt, consumententrends in de markt, huidige en toekomstige vraagniveaus, externe omgevingsfactoren die waarschijnlijk effect hebben op de prestatie, concurrentie, marktaandeelvoorspellingen, financiële voorspellingen, break-even-analyse enzovoorts.

De praktische ontwikkeling is de fase waarin de dienst ontwikkeld en gedocumenteerd wordt en alsmede ondersteunende materialen. Productie van tastbare goederen moet worden opgestart en een compleet marketingprogramma moet ontwikkeld worden dat alle aspecten van de marketingmix omvat. Ook kan het zijn dat bestaande processen aangepast moeten worden.

Door een testmarkt te gebruiken kunnen organisaties hun marketingmix verfijnen om de kans op succes te vergroten en risico’s te verminderen. Dit kan door mensen thuis het product te laten uitproberen of door het product in een bepaald gebied in de markt te testen.

De laatste fase in het proces is de werkelijke lancering van de dienst, waarin de dienst zich ontwikkeld van een kostenpost naar het genereren van omzet. De lancering is cruciaal voor toekomstig succes en moet niet gezien worden als laatste stap in het ontwikkelingsproces maar als eerste stap in de levencyclus van een succesvol nieuwe dienst.

Terril en Middlebrooks (2000, p.200/1) gaan uit van een probleemdefinitie vanuit het perspectief van de klant. De geschiedenis heeft uitgewezen dat het niet altijd om wensen van de klant gaat die ten grondslag liggen aan een nieuw product, zoals bijvoorbeeld bij digitale camera’s en mobiele telefoons. Volgens Terril en Middlebrooks (2000) moet de klant tijdens het hele proces betrokken worden; zij vragen om meer producttesten omdat een nieuwe dienst nog meer veranderingen met zich meebrengt dan een nieuw product. Ook achten Terril en Middlebrooks (2000) het nodig om een post-lanceringsevaluatie uit te voeren. Hierdoor breiden Terril en Middlebrooks (2000) het model met drie stappen uit, maar deze kunnen, op de post-lanceringsevaluatie na, gezien worden als het splitsen van bepaalde fases die door Woodruffe (1995) beschreven worden, om zodoende hier extra aandacht voor te vragen.

Figuur 3 Stage-gate-model. Overgenomen uit Cooper en Edgett (1996, exhibit 9)

Cooper (1990) beschrijft uitvoerig het stage-gate-model. Elke fase kost meer dan de voorafgaande. De informatie wordt beter zodat er minder risico is. De toegang tot een fase is de poort. De poorten beheren het proces als een kwaliteitscontrolepunt in een productieproces.

Als eerste wordt het ontwikkelingsproces van een nieuwe dienst geïnitieerd door een nieuw idee. Het idee wordt gegenereerd.

De eerste poort is de initiële screening van het idee. Het project dien te voldoen aan bepaalde belangrijke criteria, zoals strategierichting, haalbaarheid, grootte van de kans, onderscheidend voordeel, synergie met kernbedrijfsactiviteiten en –middelen en de aantrekkelijkheid van de markt. Er worden nog geen financiële criteria gehanteerd. Een checklist met een scoringsmodel kan zeer bruikbaar zijn in deze stap.

De eerste fase wordt een voorbereidende beoordeling gedaan. Hierin worden de markt- en de technische waarde bepaald. Bij bepaling van de marktwaarde wordt een aantal - niet dure - zoekactiviteiten gedaan om de marktgrootte en –potentieel en de kans op acceptatie in de markt te bepalen. Bij vaststelling van de technische waarde gaat het om de haalbaarheid van de ontwikkeling en fabricage, mogelijke kosten die er zijn, en de tijd die nodig is om de ontwikkeling uit te voeren. In de tweede screening wordt het project opnieuw geëvalueerd met de informatie uit de eerste fase, met als nieuwe toegevoegde criteria ‘verkoopkracht’ en ‘klantenreactie op het productvoorstel’.

In de tweede fase gaat het om het bepalen van de aantrekkelijkheid van het project, het helder definiëren van het project, het doen van marktonderzoek naar klantenbehoeften, -wensen en – voorkeuren om tot een beter technisch en economisch haalbaar product te komen. Verder het doen van een concurrentieanalyse, het testen van het concept om de klantenreactie vast te leggen, het vastleggen van de operationele waardering met de haalbaarheid en kosten van fabricage en het doen van een investeringsanalyse, het doen van een juridisch onderzoek naar alle wettelijke bepalingen die te maken hebben met het nieuwe product, en het maken van een gedetailleerde financiële analyse, met kasstroomanalyse en gevoeligheidsanalyse.

In de derde fase vindt de ontwikkeling van het product, een gedetailleerde test en marketing- en operationele plannen plaats. De financiële analyse wordt herzien en mogelijke juridische problemen worden opgelost.

Bij de vierde poort wordt gekeken naar de progressie en of het project en het product nog wel aantrekkelijk zijn. Eerdere analyses worden geëvalueerd en verbeterd en de goedkeuring van de derde fase vindt plaats.

De vierde fase betreft bevestiging van de plannen. De uitvoerbaarheid van het hele project, inclusief het product zelf, het productieproces, klantenacceptatie en de cijfers van het project, wordt getest. De betrokken activiteiten zijn: interne producttesten voor het bepalen van productkwaliteit en –prestaties, een gebruikers- of veldproef, een proefproductie om te testen, en verder fouten op te sporen en te verwijderen. Eveneens bepaling van precieze productkosten, bepalen van klantenreactie op een testmarkt, het bepalen van de effectiviteit van het lanceringsplan, de bepaling van het verwachte marktaandeel en de opbrengsten en herziening van de financiële analyse voor continue economische uitvoerbaarheid aan de hand van meer nauwkeurige data.

De vijfde poort is te beschouwen als het laatste moment waar het project nog beëindigd kan worden. De poort richt zich op de kwaliteit en resultaten van de activiteiten die onder fase vier vallen. Daarnaast worden de marketing- en operationele plannen herzien en goedgekeurd. De financiële vooruitzichten zijn zeer belangrijk bij deze poort.

De vijfde fase betreft het commercialiseren van het project, oftewel de implementatie van de marketing- en operationele plannen.

Daarna volgt nog een post-implementatie beoordeling. Na het commercialiseren wordt het project afgesloten en wordt het een ‘regulier product’ in de productlijn. De prestaties van het project en het product worden geëvalueerd en de beschikbare data wordt vergeleken met de verwachtingen. Tenslotte volgt een ‘post-audit’ waarin de sterkten en zwakten van het product, wat de leermomenten zijn en hoe men het voortaan beter kan doen, naar voren komen.

Niet alle projecten volgen dit traject. Dit hangt af van de mate van innovativiteit van het nieuwe product of proces. Een zeer innovatief project zal alle stappen doorlopen terwijl een stijlverandering slechts een aantal stappen van het proces zal volgen.

Het stage-gate-model voegt discipline toe in een ad hoc-proces waarin teveel bedrijven tekort schieten. Het proces wordt visueel gemaakt en is relatief simpel en door iedereen wordt begrepen wat nodig is in elke stap. Het ontwikkelingsproces wordt vergemakkelijkt door deze richtlijnen van het model en de rol van de projectleider wordt beter beschreven.

2.2.3 Succesfactoren

hetgeen van belang is in deze scriptie. Hierna wordt een aantal artikelen van vooraanstaande onderzoekers op dit gebied behandeld.

De Brentani (1991) deed onderzoek naar het bepalen van factoren die het verschil maken tussen succesvolle nieuwe producten en mislukkingen. De studie werd gehouden onder 184 financiële bedrijven. Uit de studie kwam naar voren dat er projectsynergie moet zijn, bedrevenheid in het ontwikkelingsproces, en dat verder het product bij de markt moet passen. Dit laatste betekent een goede ‘fit’ tussen het product en de markt; het product moet voorzien in de behoeften van de markt. De projectsynergie uit zich hierin dat de nieuwe dienst bij de huidige strategie moet passen en dat het nieuwe product raakvlakken moet hebben met de kernactiviteiten van het bedrijf. Door de ontastbaarheid van diensten kunnen consumenten een dienst moeilijk evalueren en gebeurt de aanschaf van de nieuwe dienst op basis van de expertise van het bedrijf in vergelijkbare producten. De bedrevenheid in het ontwikkelingsproces vertaalt zich naar een gedetailleerde beschrijving van het proces. Als, bijvoorbeeld, de nieuwe dienst goed getest wordt, wordt de kans op een goed product vergroot.

In een studie van Edgett en Parkinson (1994) werden 118 bruikbare projecten van financiële instellingen onderzocht. Edgett en Parkinson (1994) vonden drie factoren die het meest bijdragen aan succesvolle nieuwe diensten:

 Marktsynergie beschrijft dat er een goede ‘fit’ moet zijn tussen het nieuwe product en het bestaande imago van het bedrijf. Dit resulteert in een superieur voordeel in het tegemoetkomen aan klantenbehoeften ten opzichte van concurrerende producten. De nieuwe dienst kreeg veel steun tijdens en na de lancering van de dienst. Verder begreep het bedrijf het gedrag van de klant in zijn aankoopbeslissing.

 Organisationele factoren beschrijven een sterke samenwerking en coördinatie tussen bedrijfsfuncties. Het ontwikkelingspersoneel was zich bewust van het feit waarom zij erbij betrokken werd en van de importantie van de nieuwe producten voor het bedrijf. De nieuwe dienst krijgt zo de steun die het nodig heeft om succesvol te worden.

 Marktonderzoeksfactoren beschrijven dat er vroeg in het ontwikkelingsproces een gedetailleerd en wetenschappelijk marktonderzoek moet worden gedaan waarin duidelijk naar voren moet komen welke informatie er verkregen moet worden, zodat de kans op mislukking van de nieuwe dienst geminimaliseerd kan worden. Het productconcept moet goed gedefinieerd worden voordat er veldonderzoek gedaan werd.

Cooper e.a. (1994) onderzochten welke factoren de bestpresterende nieuwe diensten onderscheiden van andere nieuwe diensten. Er werden 173 nieuwe financiële diensten onderzocht. De bestpresterende diensten implementeerden een ‘market-driven’, klantgericht ontwikkelingsproces van nieuwe producten, zodat de dienst goed aansluit op de markt-/klantbehoeften.

worden. Door de ontastbaarheid van diensten is klantcontact-personeel zeer belangrijk omdat de consument deze mensen haast als het product zien. Het project dient genoeg tijd en geld te krijgen in de lanceringsfase om het tot een succes te maken.

Het design van de nieuwe dienst is wel van belang, maar niet zo groot als bij goederen. Door ontastbaarheid van diensten is het voor een dienst moeilijk om zich te differentiëren, en daarmee een concurrentievoordeel te behalen, op het gebied van design.

Ook moet er voorzichtig geselecteerd worden tussen verschillende projecten. Cooper e.a. (1994) bevelen aan om projecten te kiezen waar synergie het grootst is, oftewel waar alle bedrijfsmiddelen elkaar het meest aanvullen, en significante productverbetering en –voordelen kunnen worden gevonden.

Edgett (1996) onderzocht 82 financiële bedrijven in Amerika (79%) en Canada (29%) waarin gezocht werd naar antwoord op de vraag hoe uitgebreid en compleet de activiteiten van het ontwikkelingsproces van nieuwe producten zijn en de kwaliteit van de uitvoering ervan, en hoe de activiteiten te linken zijn aan de prestaties van een nieuw product. Edgett (1996) kwam tot de conclusie dat een rigoureus nieuw productieproces belangrijk is voor succes, dat het vroeg op de voorgrond plaatsen van marketingactiviteiten belangrijk is, dat de kwaliteit van de uitvoering een must is en dat op deze manier succes te managen is.

Het nieuwe productieproces dient gericht te zijn op een hoogkwalitatieve uitvoering, zodat een uniek en/of superieur product gecreëerd kan worden. De marketingactiviteiten uiten zich in een goede screening van nieuwe ideeën, checken indien het nieuwe product bij de organisatie past en een gedetailleerd marktonderzoek.

product ontwikkeld te worden; er moet een goede ‘fit’ zijn tussen het product en de markt; en het product dient afgeleverd te worden met klantgerichte service.

De Brentani (2001) onderzocht 276 projecten van 115 financiële bedrijven in Canada. Zeer innovatieve bedrijven werden vergeleken met langzaam innoverende, nieuwe diensten om te bepalen welke factoren invloed hebben op de prestaties van de nieuwe dienst. De Brentani (2001) komt tot de volgende conclusies:

 de mate waarop de dienst innoverend is heeft invloed op de ontwikkeling van nieuwe diensten, oftewel zeer innovatieve diensten vereisen een andere aanpak dan minder innovatieve diensten;  het begrijpen van de klant en zijn/haar behoeften staan voorop;

 een goed functionerend front-office met personeel dat de klant begrijpt;

 een goed gepland ontwikkelingsproces van een nieuw product kan belangrijke voordelen opleveren, aan de hand van bijvoorbeeld het stage-gate-model;

 het hebben van een open en zeer innovatieve bedrijfscultuur is primair een sleutel tot succes, vooral bij zeer innovatieve diensten. Werknemers dienen aangemoedigd te worden door managers om creatief te zijn en buiten het bestaande raamwerk te denken;

 een goede strategie moet bij de bedrijfsmiddelen passen want dit is een vereiste in het ontwikkelen en in de markt zetten van een nieuwe dienst.

Papastathopoulou, Gounaris en Avlonitis (2006) onderzochten 84 Griekse, financiële instellingen. In dit onderzoek stonden de bedrijfsfuncties centraal die als belangrijk gelden voor eerste-in-de-markt-diensten en ‘volgers’. Hieruit bleek dat bij de eerste-in-de-markt-eerste-in-de-markt-diensten de marketingfunctie het belangrijkst te zijn, daarentegen is bij de ‘volgers’ de operationele functie het belangrijkst is. Dit duidt erop dat er een uniek en superieur product moet worden gemaakt om te kunnen concurreren.

Figuur 4 Conceptueel model succesfactoren Synergie Fit Uitvoering ontwikkelingsproces Afstemming organisationele factoren Marktonderzoek

Rol van de klant benadrukken

Marketingcommunicatie

Creatie uniek en/of superieur product

Rekening houden met mate van innovativiteit

Kans op

commercieel succes

3. Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal aan de hand van literatuur de onderzoeksopzet worden beschreven. Daarna worden de gebruikte data, enquête en codeboek in algemene zin besproken.

3.1 Type onderzoek

Volgens Malhotra (2004, p.75) is een onderzoek oriënterend of concluderend. Oriënterend onderzoek heeft als hoofddoel het weergeven van inzichten in, en begrip van, de probleemsituatie waar de onderzoeker mee geconfronteerd wordt. Concluderend onderzoek is bedoeld om de besluitmaker te ondersteunen bij het bepalen, evalueren en selecteren van de best mogelijke te ondernemen stappen in een gegeven situatie. Oriënterend onderzoek richt zich op het doen van kwalitatief onderzoek terwijl concluderend onderzoek zich, door middel van kwantitatieve data analyse, richt op het testen van hypotheses en het beoordelen van relaties (Malhotra, 2004, p.76).

Concluderende onderzoeken zijn verder onder te verdelen in beschrijvende onderzoeken en causale onderzoeken (Malhotra, 2006, p.76). Beschrijvende onderzoeken hebben als hoofddoel het beschrijven van iets – veelal marktkarakteristieken of –functies (Malhotra, 2004, p.78). Het doel van causale onderzoeken is het verkrijgen van bewijs voor oorzaak-en-gevolg (causale) relaties (Malhotra, 2004, p.85)

Het uitgevoerde onderzoek, dat als basis dient voor deze scriptie, is enerzijds oriënterend en anderzijds beschrijvend van aard. Eén van de doelen van het onderzoek is het verkrijgen van inzichten in de problemen die zich voordoen bij de uitbreiding en professionalisering van het consultancyconcept, hetgeen oriënterend van aard is. Anderzijds wordt er getracht bepaalde marktkarakteristieken te beschrijven om de besluitmaker te ondersteunen bij zijn beslissing om te bepalen welke instituten de grootste kans hebben om te benaderen als potentiële klant.

Beschrijvend onderzoek is vooraf gepland en gestructureerd (Malhotra, 2004, p.78). Het wordt vaak gebaseerd op grote representatieve steekproeven. Een formeel onderzoeksopzet specificeert de methoden voor het selecteren van de informatiebronnen en het verzamelen van data van die bronnen. De zes W’s (who, what, when, where, why, way, Malhotra, 2004, p.79) specificeren deze methoden. Indien dit wordt toegepast op dit onderzoek, ziet het er als volgt uit:

1. Wie moeten er bij het onderzoek betrokken worden?

Door overleg tussen de opdrachtgever en de onderzoeker is besloten om respondenten uit Noord-Nederland uit de Kamer van Koophandel-branches levens- en naturaverzekeringen, schadeverzekeringen, beheer van natuurgebieden, waarborgfondsen, pensioenfondsen en – stichtingen, musea, monumentenzorg, steunfondsen voor kunst en cultuur en steunfondsen voor natuurbehoud te beoordelen en te benaderen, omdat de kans het grootst is dat er in deze branches potentiële cliënten zijn.

2. Welke informatie moet van de respondenten worden verkregen? In de enquête wordt onder andere gevraagd naar:

 Informatie over het beleggingsstatuut van de respondent  Informatie over de invulling van de asset allocatie

 De mate van belangrijkheid van maatschappelijk verantwoord beleggen  Het te beleggen vermogen

 De mate van het vermijden van risico’s

 Verantwoordelijkheid van vermogen en vermogensbeheer

 De mate van belangrijkheid van betrouwbaarheid, behaalde rendementen, heldere rapportage en kosten om de keuze voor een vermogensbeheerder te bepalen

 De mate van tevredenheid over evaluaties, behaalde rendementen, prijs-kwaliteitsverhouding en het algemene beleggingsbeleid

 De beleggingskosten die gemaakt worden  De mogelijkheid tot kennismaking

3. Wanneer wordt de informatie van de respondenten verkregen?

De enquête werd afgenomen gedurende de periode tussen 17 mei 2007 (eerste mailing) en 2 juli 2007 (tweede mailing).

4. Waar worden de respondenten benaderd?

De benaderde respondenten worden benaderd op hun correspondentieadres. Deze adressen komen uit de database van de Kamer van Koophandel. Ze ontvangen een brief en een enquête. Voor de respondenten bestaat ook de mogelijkheid om de enquête online op internet in te vullen. 5. Waarom wordt de informatie van de respondenten verkregen?

De enquête is bedoeld om de markt en zijn karakteristieken van Noord-Nederland te beschrijven voor de opdrachtgever.

6. Op welke manier wordt de informatie verkregen?

Door middel van een enquête die de geselecteerde respondenten op hun correspondentieadres ontvangen, op basis van de adressen uit de database van de Kamer van Koophandel.

3.2 Data

De dataset van dit onderzoek bevat primaire data die verzameld zijn middels de enquête. Het gebruik van secundaire data vertaalt zich naar het feit dat de respondenten werden uitgezocht met behulp van database van de Kamer van Koophandel.

Gezien de omstandigheid dat het selecteren van respondenten plaats vond op basis van op beoordeling van de onderzoeker, is er sprake van jugdmental sampling (Malhotra, 2004, p.322). Dat betekent dat de onderzoeker door middel van beoordeling of expertise de elementen van de steekproef kiest omdat dit de representativiteit kan verbeteren of op een andere manier beter is voor het onderzoek.

3.3 Enquête

De inhoud en de indeling van de enquête is het gevolg van overleg tussen de opdrachtgever en de onderzoeker. Deze weerspiegelt in zekere zin het invullen van een beleggingsstatuut, in de vorm die door de opdrachtgever gehanteerd wordt. Zoals aangegeven in paragraaf 1.2, is dit praktische probleem een zeer specifiek en geheel nieuw geval, waardoor de inhoud van de enquête niet op basis van bestaande literatuur kan worden opgesteld. Hierdoor dient de onderzoeker experts in te schakelen die meer kennis van dit onderwerp hebben. Zodoende kan de onderzoeker tot een inhoudelijk representatieve enquête komen. Appendix I bevat een voorbeeld van de gebruikte enquête.

Om de respons te vergroten is ervoor gekozen om een gefrankeerde antwoordenvelop en een ondertekende begeleidende brief bij de enquête te voegen waarin de respondent gevraagd werd om binnen een week te antwoorden. Ook verscheen de enquête op internet teneinde de drempel voor de respondent, om de enquête in te vullen, verder te verlagen. Door vertraging bij TNT Post werden de laatste ingevulde enquêtes pas op 2 juli ontvangen.

Het onderzoek heeft als doel om een potentiële markt te identificeren voor de opdrachtgever en wat de respondenten belangrijk vinden in het beheer van hun vermogen.

3.4 Codeboek

4 Resultaten en verbanden

In dit hoofdstuk wordt eerst het aantal respondenten behandeld. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek behandeld. In paragraaf 4.3 worden verbanden en factoren aangetoond.

4.1 Aantal respondenten

In de periode tussen 17 mei 2007 en 2 juli 2007 zijn 809 instanties benaderd. Een aantal enquêtes kon niet worden verstuurd, aangezien de desbetreffende instantie failliet of ontbonden was. Een tiental benaderde instanties liet weten niet te willen deelnemen aan het onderzoek. In totaal werden 57 “ingevulde” enquêtes geretourneerd. Daarvan waren 26 enquêtes volledig ingevuld en vormden de basis voor het onderzoek. Bij de overige 31 enquêtes werden alleen de algemene gegevens ingevuld en op geen van de andere vragen werd een antwoord gegeven, waardoor deze enquêtes onbruikbaar waren voor het onderzoek.

4.2 Frequenties

In appendix III zijn alle tabellen en grafieken betreffende de frequenties weergegeven. Verwijzingen naar tabellen en grafieken in deze paragraaf hebben betrekking op de desbetreffende figuur of tabel in appendix III.

Figuur 1 in appendix III (hieronder herhaald als figuur 7) geeft weer indien de instantie een beleggingstatuut heeft gedefinieerd. 61,5 procent van de instanties heeft geen beleggingsstatuut. Dit betekent dat bij 16 van 26 instanties geen bepalingen vastgelegd zijn betreffende het vermogen van de instantie. De verschillende geformuleerde beleggingsdoelen zijn samen te vatten tot het instandhouden van het vermogen zonder veel risico te nemen (tabel 12).

Meer dan de helft van de respondenten (56%) belegt op lange termijn – een beleggingshorizon van 10 jaar of langer. De andere 44 procent belegt op de korte (minder dan 5 jaar) of middellange (5 tot 10 jaar) termijn.

Figuur 5 Beleggingsstatuut (figuur 1 uit Appendix III)

Descriptive Statistics Invulling asset allocatie

26 ,00 70,00 17,0385 26 ,00 80,00 25,6346 26 ,00 100,00 18,0385 26 ,00 17,00 1,0385 26 ,00 100,00 38,2115 26 Percentage invulling asset allocatie over aandelen

Percentage invulling asset allocatie over obligaties

Percentage invulling asset allocatie over onroerend goed Percentage invulling asset allocatie over alternatieve beleggingen Percentage invulling asset allocatie over liquiditeiten Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean

Tabel 1 Invulling asset allocatie (tabel 13 uit Appendix III)

stil dat dit zou kunnen gebeuren. In de enquête werden de respondenten gevraagd hoe belangrijk zij maatschappelijk verantwoord beleggen vinden. Investeringen in duurzame bedrijven hebben de meest aanhangers. 50 procent van de ondervraagden vindt het belangrijk dat er alleen belegd wordt in duurzame ondernemingen (figuur 5, hieronder herhaald als figuur 8). De stelling, dat er niet belegd wordt in wapen-gerelateerde ondernemingen, krijgt 37,5 procent van de respondenten achter zich (figuur 6). De stellingen beleggen in alleen milieuvriendelijke of diervriendelijke ondernemingen kennen weinig aanhangers: respectievelijk slechts 16,7 procent en 12,5 procent van de respondenten vinden dit belangrijk of zeer belangrijk (figuren 3 en 4) .

Figuur 6 Duurzame ondernemingen (figuur 5 uit Appendix III)

Figuur 7 (hieronder herhaald als figuur 9) geeft weer in welke klasse van vermogensgrootte de instanties zich bevinden. Hieruit kunnen de potentiële cliënten van de opdrachtgever worden afgeleid. Van de ondervraagde instanties zijn er zeven die met een vermogen van meer dan € 2.500.000,- in de doelgroep van potentiële cliënten vallen. De andere instanties worden door de opdrachtgever beschouwd als potentiële klanten voor de afdeling vermogensbeheer.

Figuur 7 Vermogengrootte (figuur 7 uit Appendix III)

De verantwoordelijkheid voor het vermogen is met elk 50 procent voor ‘commissie’ en ‘één persoon’ evenwichtig verdeeld (figuur 11). Met 68 procent van de respondenten die hun eigen kennis van beleggingen voldoende tot ruim voldoende beoordelen, schatten ze hun eigen kennis van beleggingen hoog in (figuur 12). Dit kan verklaren dat slechts 10 van de 26 (38,5%) van de instanties het vermogensbeheer uit handen geven aan een bank of gespecialiseerde vermogensbeheerder (figuur 13, herhaald als figuur 11). De redenen om wel of geen gebruik te maken van een beleggingsadviseur of –consultant lopen sterk uiteen (tabel 16).

Figuur 9 Verantwoordelijkheid vermogensbeheer (figuur 13 uit Appendix III)

Figuur 10 Behaalde rendementen (figuur 20 uit Appendix III)

Het gemiddelde aantal evaluaties van het beleggingsbeleid ligt op 3,48 evaluaties per jaar. Dit gemiddelde vertaalt zich in het feit dat 85,7 procent van de instanties tot vier keer per jaar hun beleggingsbeleid evalueren (figuur 18).

Hierna zijn de instanties gevraagd naar de tevredenheid over hun beleggingsbeleid. 76,2 procent is te spreken over de uitgevoerde evaluaties (figuur 19). 68,8 procent is tevreden over de prijs-kwaliteitsverhouding (figuur 21). Bijna 60 procent van de instanties is in het algemeen tevreden tot zeer tevreden over het gevoerde beleggingsbeleid, een gering deel (4,5%) is dat niet (figuur 22, hierboven herhaald als figuur 13). Een nog groter deel (21,7%) is ontevreden over de behaalde rendementen (figuur 20, hierboven herhaald als figuur 12). Hier liggen kansen voor de opdrachtgever. De meeste instanties hebben zicht op de kosten die ze maken (figuur 23) en 65,2 procent schat in hun kosten liggen tussen 0 en 1 procent (tabel 19). Niemand van de respondenten heeft positief gereageerd op het aanbod van een kennismakingsgesprek (tabel 20).

4.3 Correlaties en factoren

Twee variabelen worden beschouwd te correleren indien de veranderingen in de ene variabele geassocieerd worden met de veranderingen in de andere variabele (Hair e.a., 2006, p.179). Deze correlatiecoëfficiënt wordt gebruikt als fundament in regressieanalyse. Een correlatiematrix is een tabel die de onderlinge correlaties van alle variabelen weergeeft (Hair e.a., 2006, p.102). Deze dient als basis voor factoranalyse, in het geval van het samen vatten van variabelen (Hair e.a.,2006, p.111). In deze paragraaf wordt getracht de basis voor factoranalyse te leggen indien een mogelijk vervolgonderzoek meer dan 50 respondenten kent, omdat dit een criterium voor factoranalyse is (Hair e.a., 2006, p.111). Omdat de dataset niet meer dan 26 respondenten ligt een factoranalyse of een andere analysemethode niet voor de hand. Toch is getracht factoranalyse toe te passen. Factoranalyse is het definiëren van de onderliggende structuur tussen de variabelen in de analyse (Hair e.a., 2006, p.105 e.v.). Het toepassen van factoranalyse kent een aantal stappen.

 Eerst dient het doel van de factoranalyse te worden vastgesteld. Het doel kan een samenvatting van data zijn of datareductie, waarbij de samenvatting uitgebreid wordt met factorscores die de onderliggende variabelen vervangen. Deze scores kunnen in verdere analyses gebruikt worden. In dit geval is het doel het samenvatten van data.

 In de tweede stap wordt het correlatietype gekozen. Er zijn twee types, R en Q factoranalyse. Het R-type is het samenvoegen van variabelen terwijl het Q-type respondenten samenvoegt. In dit geval worden variabelen samegevoegd en wordt er uitgegaan van een R-type factoranalyse. Ook vindt de selectie van variabelen plaats in deze stap. Dit zal per factor gebeuren.

 In de vierde stap wordt de keuze tussen Principal Component Analysis (PCA) en Factor Analysis (FA) gemaakt. PCA wordt gebruikt indien een minimum aantal factoren zoveel mogelijk variantie moeten verklaren. FA wordt gebruikt indien latente dimensies geïdentificeerd moeten worden.  In de vijfde stap worden de factoren geïnterpreteerd.

De zesde (validatie van factoranalyse) en de zevende stap (additioneel gebruik van de resultaten) worden niet gemaakt, omdat dit of onmogelijk (stap 6) is of niet wenselijk is (stap 7).

Uit de geschiktheidstesten dat factoranalyse in deze situatie niet gebruikt kan worden. De KMO-score ligt onder 0,5. Deze score is onacceptabel (Hair e.a., 2006, p.114/5) en zodoende mag de factoranalyse niet verder uitgevoerd worden.

Om de factoranalyse geschikt te maken dienen de variabelen die op geen enkele factor ‘laden’, oftewel een communality-score lager dan 0,5 hebben, te worden verwijderd. De resultaten die hierna uit de factoranalyse voortvloeien, zijn zeer slecht interpreteerbaar en derhalve onbruikbaar.

Hieronder worden slechts de correlaties behandeld die vermoedelijk de factoren op zouden leveren indien de dataset hiervoor geschikt zou zijn.

Bij verder onderzoek naar de vermogensmarkt in Noord-Nederland en de rest van Nederland, kunnen deze vermoedelijke factoren, mits de dataset groot genoeg is, wellicht gebruikt worden bij het samenvatten van de data en bij verdere analyses van de markt.

In appendix IV zijn alle correlatiematrices weergegeven. Verwijzingen naar correlatiematrices in deze paragraaf hebben betrekking op de desbetreffende correlatiematrix in appendix IV.

De coëfficiënt voor de correlatie tussen de beleggingshorizon en het te beleggen vermogen is 0,597 op een betrouwbaarheidsinterval van meer dan 99 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,002) (tabel 22). Hoe langer de beleggingshorizon is, hoe groter het te beleggen vermogen. Dit betekent dat het wellicht mogelijk is om het te beleggen vermogen deels te voorspellen met de beleggingshorizon.

Tabel 21 (herhaald als tabel 2) geeft de correlatiematrix weer van de variabelen die vallen onder ‘maatschappelijk verantwoord beleggen’. De belangrijkheid van alleen beleggen in milieuvriendelijke en diervriendelijke ondernemingen hebben een correlatiecoëfficiënt van 0,898 op een betrouwbaarheidsinterval van meer dan 99,9 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,000).

De correlatiecoëfficiënt tussen alleen beleggen in milieuvriendelijke ondernemingen en niet in wapen-gerelateerde ondernemingen bedraagt 0,422 op een betrouwbaarheidsinterval van 95 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,040).

De coëfficiënt voor de correlatie tussen alleen beleggen in duurzame ondernemingen en niet in wapen-gerelateerde ondernemingen is 0,467 op een betrouwbaarheidsinterval van 95 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,021). Dit betekent dat er waarschijnlijk geen algemene factor is voor ‘maatschappelijk verantwoord beleggen’.

valuta- en renterisico bedraagt respectievelijk 0,575 op een betrouwbaarheidsinterval van meer dan 99 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,002) en 0,436 op een betrouwbaarheidsinterval van 95 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,026). De coëfficiënt voor de correlatie tussen het vermijden van valuta- en renterisico bedraagt 0,553 op een betrouwbaarheidsinterval van meer dan 99 procent (tweezijdig significantieniveau = 0,003). Correlations 1 ,898** ,201 ,422* ,000 ,347 ,040 24 24 24 24 ,898** 1 ,055 ,399 ,000 ,799 ,054 24 24 24 24 ,201 ,055 1 ,467* ,347 ,799 ,021 24 24 24 24 ,422* ,399 ,467* 1 ,040 ,054 ,021 24 24 24 24 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in milieuvriendelijke ondernemingen? In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in diervriendelijke ondernemingen? In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in duurzame ondernemingen?

In hoeverre vindt u het belangrijk dat er NIET belegd wordt in wapen-gerelateerde In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in milieuvriend elijke ondernemin gen? In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in diervriendelij ke ondernemin gen? In hoeverre vindt u het belangrijk dat er alleen belegd wordt in duurzame ondernemin gen? In hoeverre vindt u het belangrijk dat er NIET belegd wordt in wapen-gere lateerde ondernemi ngen?

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations 1 ,575** ,436* ,002 ,026 26 26 26 ,575** 1 ,553** ,002 ,003 26 26 26 ,436* ,553** 1 ,026 ,003 26 26 26 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N In hoeverre wordt kredietrisico vermeden? In hoeverre wordt valutarisico vermeden? In hoeverre wordt renterisico vermeden? In hoeverre wordt kredietrisico vermeden? In hoeverre wordt valutarisico vermeden? In hoeverre wordt renterisico vermeden?

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Tabel 3 Correlatiematrix risicomijding (tabel 23 uit Appendix IV)

Correlations 1 ,603** ,796** ,824** ,004 ,001 ,000 21 21 14 20 ,603** 1 ,796** ,716** ,004 ,000 ,000 21 23 16 22 ,796** ,796** 1 ,732** ,001 ,000 ,001 14 16 16 16 ,824** ,716** ,732** 1 ,000 ,000 ,001 20 22 16 22 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N In hoeverre bent u tevreden met deze evaluaties? In hoeverre bent u tevreden met de behaalde rendementen?

In hoeverre bent u tevreden over de prijs-kwaliteitsverhoudin g?

In hoeverre bent u in het algemeen tevreden over het beleggingsbeleid? In hoeverre bent u tevreden met deze evaluaties? In hoeverre bent u tevreden met de behaalde rendemente n? In hoeverre bent u tevreden over de prijs-kwaliteits verhouding? In hoeverre bent u in het algemeen tevreden over het beleggingsb eleid?

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

5 Conclusies en discussie

In dit hoofdstuk zullen de conclusies en discussie aan bod komen aan de hand van de investigative questions uit paragraaf 1.3. Tevens wordt de literatuur toegepast op de opdrachtgever.

5.1 Potentiële markt Noord-Nederland

Uit het onderzoek is gebleken dat er van slechts zeven instanties bekend is geworden dat ze een te beleggen vermogen van meer dan €2.500.000,- hebben, dit is 26,9 procent (figuur 7, appendix III). In totaal werden 809 instanties aangeschreven. Een aantal enquêtes kon niet worden bezorgd, een tiental instanties belde met de mededeling niet aan het onderzoek mee te willen doen en 31 van de 57 ingevulde enquêtes waren niet bruikbaar voor onderzoek. In totaal gaat het dus naar schatting om 70 instanties die gereageerd hebben. Van de overige instanties is niet bekend waarom deze niet geparticipeerd hebben in het onderzoek. Ik veronderstel dat de desbetreffende instantie geen mededelingen wenst te doen over haar kapitaal, of dat het kapitaal van de desbetreffende instantie te gering is om relevant te zijn voor de uitkomsten van het onderzoek. Dit maakt het zeer moeilijk om een schatting te kunnen doen van de totale potentiële markt in Noord-Nederland. Wel denk ik zelf dat het aantal potentiële cliënten groter is dan de gevonden zeven instanties, die aan het vermogenscriterium beantwoorden.

Indien de opdrachtgever erin slaagt om een aantal van deze zeven instanties aan zich te binden, is er een basis voor een kernactiviteit van het moederbedrijf. De opdrachtgever dient middels een nog op te zetten marketingstrategie deze potentiële klanten aan zich te binden. Indien de opdrachtgever hier niet in slaagt, dient dit consultancyconcept als een extra dienst te worden beschouwd van het moederbedrijf, zoals deze zich in de huidige vorm manifesteert.

5.2 Meest potentiële branches

De aangeschreven Kamer van Koophandel-branches waren het direct gevolg van overleg tussen en beoordeling door de opdrachtgever en de onderzoeker. Er werd verwacht in deze branches de meeste potentiële cliënten te kunnen vinden. Tabel 4 geeft het aantal respondenten en potentiële cliënten weer per branche.

Branche Aantal respondenten Aantal potentiële cliënten

Verzekeringen 5 3

Pensioenen 10 3

Natuurbeheer 5 1

Overige branches 6 0

Totaal 26 7

Het verwachtingspatroon komt overeen met de branches ‘verzekeringen’ (schade-, levens-, en naturaverzekeringen), pensioenen (pensioenfondsen en –stichtingen) en ‘natuurbeheer’( beheer van natuurgebieden). De verwachting van de andere branches waren deels gebaseerd op de samenwerking met een vermogensconsultant uit Den Haag. In de Randstad bevinden zich de grotere musea, meer monumentale panden en veel meer steunfondsen. Grotere musea hebben meer kapitaal om grotere aankopen te kunnen doen dan provinciale musea. Waarschijnlijk is er ook meer kapitaal beschikbaar voor de vele monumentale panden in de Randstad. In Noord-Nederland zijn veel minder monumentale panden en waar dit het geval is, betreft het veelal kerken die kapitaalkrachtige steunfondsen ontberen. De steunfondsen waar men van denkt dat er veel kapitaal beschikbaar is, zijn veelal nationaal opererende steunfondsen die in de Randstad gevestigd zijn. Door de samenwerking en het overleg met de consultant uit Den Haag werd de veronderstelling gewekt dat er ook in Noord-Nederland zulke potentiële klanten zouden worden gevonden, hetgeen dus niet zo bleek te zijn. Vooralsnog is het voor de opdrachtgever verstandiger zich in Noord-Nederland vooral te richten op de branches ‘verzekeringen’ en ‘pensioenen’.

5.3 Kenmerken van het consultancyconcept

Diensten onderscheiden zich van goederen door de kenmerken ontastbaarheid, onafscheidelijkheid, heterogeniteit/variabiliteit en vergankelijkheid (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995, p.18; Bateson en Hoffmann, 1999, p.11; Grönroos, 2000, p.47; Lovelock en Wirtz, 2004, p.9).

Paragraaf 1.1.1 beschrijft het doel en de taken van de consultancywerkzaamheden, waarbij, aan de hand van Lovelock en Wirtz (2004), de totstandkoming en uitvoering van een beleggingsstatuut het kernproduct is; het selecteren en monitoren van vermogensbeheerders, inclusief het voeren van contractbesprekingen en het begeleiden van besturen, inclusief het voorbereiden van en aanwezig zijn bij bestuursvergaderingen waarin het beleggingsbeleid wordt besproken en geëvalueerd kunnen gezien worden als de aanvullende diensten. De beschrijving van de aanbieding zal betrekking hebben op de rollen van de consultancy, de klant en de vermogensbeheerders.

Het consultancyconcept is gericht op bezittingen, de vermogens van instanties. De acties van de consultancy zijn ontastbaar van aard, omdat vermogen, zolang het op een rekening staat, niet tastbaar is. Hierdoor valt de consultancy onder information processing. Informatie is de meest ontastbare vorm van dienstenuitvoer, maar kan getransformeerd worden in meer blijvende, tastbare vormen, zoals rekeningafschriften (Lovelock en Wirtz, 2004, p.16). De dienst is zeer afhankelijk van het effectief verzamelen en verwerken van informatie. Het betrekken van de klant is bij bepaling van een beleggingsstatuut belangrijk maar is later niet persé noodzakelijk bij het onderhouden van een relatie. Een relatie kan ook goed onderhouden worden door e-mail, telefoon en websites.

Deze toepassing van dienstenmarketingliteratuur op de consultancy zorgt ervoor dat de consultancy duidelijker omschreven wordt. De opdrachtgever zelf kan door de beschreven toepassingen van literatuur de dienst beter definiëren.

5.4 Succesfactoren in de ontwikkeling van nieuwe diensten

Er zijn twee modellen te beschouwen als de basis voor het ontwikkelen van een nieuwe dienst. Woodruffe (1995, p.131) beschrijft het New Service Development Process en het Stage-Gate-model wordt uitgebreid beschreven door Cooper (1990). Deze twee modellen zijn zeer geschikt als houvast voor dienstenaanbieders in het ontwikkelen van nieuwe diensten of de evaluatie hiervan.

De opdracht, het onderzoeken van het marktpotentieel van de dienst in Noord-Nederland, bevindt zich in de vierde stap van het New Service Development proces (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995) of, men kan ook stellen, de eerste fase van het stage-gate-model (Cooper en Edgett, 1996). De dienst is al volledig ontwikkeld omdat dit uit de wensen van klanten voortvloeide. De opdrachtgever kan de twee modellen wel gebruiken in de evaluatie van de ontwikkeling van de dienst. De modellen kunnen nieuwe inzichten bieden aan de opdrachtgever en kunnen de professionalisering van de consultancy vergroten.

De factoren die bij kunnen dragen aan het succes van een nieuwe dienst en die betrekking op de consultancy kunnen hebben, kunnen samengevat worden als volgt en in een conceptueel model (figuur 6, hieronder herhaald als figuur 14):

 Synergie in het bedrijf en het project (De Brentani, 1991; Edgett en Parkinson, 1994; Cooper e.a., 1994)

 ‘fit’ tussen product, markt, bedrijf en strategie (De Brentani, 1991; Cooper en Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

 Gedetailleerde en op kwaliteit gerichte uitvoering van een ontwikkelingsproces (De Brentani, 1991; Cooper en Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

 Afstemming organisationele factoren, zoals samenwerking, personeel en cultuur, op nieuwe dienst (Edgett en Parkinson, 1994; Cooper e.a., 1994; De Brentani, 2001)

 Marktonderzoeken uitvoeren (Edgett en Parkinson, 1994; Cooper en Edgett, 1996)

 Rol van de klant benadrukken (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Terril en Middlebrooks, 2000)

 Marketingcommunicatie, inclusief de lancering (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Edgett, 1996; Papastathopoulou, Gounaris en Avlonitis, 2006 (bij de ‘eerste-in-de-markt’))

 Creëren unieke en/of superieure dienst (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Papastsathopoulou, Gounaris en Avlonitis, 2006 (bij ’volgers’))

 Rekening houden met mate van innovativiteit (Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

Brentani, 2001). Maar het formaliseren van het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten volgens het ontwikkelingsproces van nieuwe producten (stage-gate-model) blijft moeilijk (Dolfsma, 2004). Dit komt door de speciale karakteristieken van diensten. Dolfsma (2004) benadrukt dat innovaties in diensten vaak toevallig gebeuren. Dolfsma (2004) pleit daarom voor het rationeel plannen, waarin meer gericht wordt op financiële uitkomsten in plaats van het ontwikkelingsproces. Het succes van de ontwikkeling van nieuwe diensten hangen volgens Dolfsma (2004) af van de aard van de dienst en de kennis, capaciteiten en vaardigheden van het bedrijf.

Dienstenaanbieders/-ontwikkelaars kunnen het conceptueel model gebruiken om de kans op commercieel succes van hun nieuwe dienst te vergroten. Het model is voor andere marketingonderzoekers bruikbaar in verder onderzoek naar het commerciële succes van nieuwe diensten.

De achtergrond van de opdrachtgever ligt in vermogensbeheer. Hierdoor is de opdrachtgever in staat om de nieuwe dienst goed uit te voeren. De nieuwe dienst richt zich op een bepaalde doelgroep, namelijk vermogens van particulieren, instituten, stichtingen, verenigingen enzovoorts die meer dan € 2.500.000,- hebben te beleggen. De consultancy kan het vermogensbeheer goed aanvullen in het bedienen van de totale beleggingsmarkt in Noord-Nederland.

Bovenstaande synergie impliceert dat het product, het bedrijf en de strategie goed bij elkaar passen. Uit het marktonderzoek is gebleken dat geen van de respondenten interesse had in een kennismakingsgesprek met de opdrachtgever (tabel 28, Appendix III). Hieruit kan worden afgeleid dat het product niet aansluit bij de behoeften van de markt. Het is mogelijk dat de respondenten nog nooit over deze productoptie nagedacht hebben, want het product bestond nog niet in Noord-Nederland. Dit betekent tevens dat het product uniek is voor de Noord-Nederlandse markt.

Een gedetailleerde en op kwaliteit gerichte uitvoering van een ontwikkelingsproces heeft niet plaats gevonden. Indien de dienstontwikkelaar dit wel wil, zodat, bijvoorbeeld, de ontwikkeling van een dienst geëvalueerd kan worden, kan er gebruikt gemaakt worden van twee modellen. Deze modellen, New Service Development proces (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995) en Stage-Gate model (Cooper 1990) die in paragraaf 2.2.2 behandeld worden, beschrijjven uitvoerig en gedetailleerd het proces dat doorlopen moet worden om een nieuwe dienst te ontwikkelen.

De opdrachtgever heeft dit marktonderzoek uit laten voeren inzicht te krijgen in de potentiële markt in Noord-Nederland.

De reden van het ontstaan van de dienst is voortgekomen uit het vervullen van een klantbehoefte. Onduidelijk is wel in hoeverre de klant een rol gespeeld in de invulling van de dienst. Derhalve is er geen rekening gehouden met de mate van innovativiteit en is slechts getracht de specifieke klantbehoefte te vervullen.

De dienst is te zien als een productlijnextensie en niet als grote dienstinnovatie (Lovelock en Wirtz, 2004, p.116). Hierdoor ontbeert de dienst de afstemming binnen de organisatie.

Figuur 12 Conceptueel model succesfactoren (herhaling van figuur 6)

De consultancy voldoet aan de succesfactoren ‘synergie’, ‘fit’, ‘marktonderzoek’ en ‘creatie uniek product’. Op de overige factoren kan nog veel winst worden geboekt zodat de kans op commercieel succes van de nieuwe dienst verder vergoot kan worden. Dit zal de nodige veranderingen van de organisatie vergen om dit te bereiken. Zo moet de organisatie meer afgestemd worden op de nieuwe dienst en dient een duidelijk communicatieplan opgesteld te worden. Verder moeten de rol van de klant en de mate van innvovatiteit worden behandeld in het ontwikkelingsproces aan de hand van een van de twee beschreven modellen voor processen van dienstontwikkeling.

Synergie Fit Uitvoering ontwikkelingsproces Afstemming organisationele factoren Marktonderzoek

Rol van de klant benadrukken

Marketingcommunicatie

Creatie uniek en/of superieur product

Rekening houden met mate van innovativiteit

Kans op

commercieel succes