Succesfactoren in de ontwikkeling van nieuwe diensten

Er zijn twee modellen te beschouwen als de basis voor het ontwikkelen van een nieuwe dienst. Woodruffe (1995, p.131) beschrijft het New Service Development Process en het Stage-Gate-model wordt uitgebreid beschreven door Cooper (1990). Deze twee modellen zijn zeer geschikt als houvast voor dienstenaanbieders in het ontwikkelen van nieuwe diensten of de evaluatie hiervan.

De opdracht, het onderzoeken van het marktpotentieel van de dienst in Noord-Nederland, bevindt zich in de vierde stap van het New Service Development proces (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995) of, men kan ook stellen, de eerste fase van het stage-gate-model (Cooper en Edgett, 1996). De dienst is al volledig ontwikkeld omdat dit uit de wensen van klanten voortvloeide. De opdrachtgever kan de twee modellen wel gebruiken in de evaluatie van de ontwikkeling van de dienst. De modellen kunnen nieuwe inzichten bieden aan de opdrachtgever en kunnen de professionalisering van de consultancy vergroten.

De factoren die bij kunnen dragen aan het succes van een nieuwe dienst en die betrekking op de consultancy kunnen hebben, kunnen samengevat worden als volgt en in een conceptueel model (figuur 6, hieronder herhaald als figuur 14):

 Synergie in het bedrijf en het project (De Brentani, 1991; Edgett en Parkinson, 1994; Cooper e.a., 1994)

 ‘fit’ tussen product, markt, bedrijf en strategie (De Brentani, 1991; Cooper en Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

 Gedetailleerde en op kwaliteit gerichte uitvoering van een ontwikkelingsproces (De Brentani, 1991; Cooper en Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

 Afstemming organisationele factoren, zoals samenwerking, personeel en cultuur, op nieuwe dienst (Edgett en Parkinson, 1994; Cooper e.a., 1994; De Brentani, 2001)

 Marktonderzoeken uitvoeren (Edgett en Parkinson, 1994; Cooper en Edgett, 1996)

 Rol van de klant benadrukken (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Terril en Middlebrooks, 2000)

 Marketingcommunicatie, inclusief de lancering (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Edgett, 1996; Papastathopoulou, Gounaris en Avlonitis, 2006 (bij de ‘eerste-in-de-markt’))

 Creëren unieke en/of superieure dienst (Cooper e.a., 1994; Cooper en Edgett, 1996; Papastsathopoulou, Gounaris en Avlonitis, 2006 (bij ’volgers’))

 Rekening houden met mate van innovativiteit (Edgett, 1996; De Brentani, 2001)

Het formaliseren van het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten kan zeer bruikbaar zijn en bijdragen aan het succes van een nieuwe dienst (De Brentani, 1991; Cooper en Edgett, 1996; De

Brentani, 2001). Maar het formaliseren van het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten volgens het ontwikkelingsproces van nieuwe producten (stage-gate-model) blijft moeilijk (Dolfsma, 2004). Dit komt door de speciale karakteristieken van diensten. Dolfsma (2004) benadrukt dat innovaties in diensten vaak toevallig gebeuren. Dolfsma (2004) pleit daarom voor het rationeel plannen, waarin meer gericht wordt op financiële uitkomsten in plaats van het ontwikkelingsproces. Het succes van de ontwikkeling van nieuwe diensten hangen volgens Dolfsma (2004) af van de aard van de dienst en de kennis, capaciteiten en vaardigheden van het bedrijf.

Dienstenaanbieders/-ontwikkelaars kunnen het conceptueel model gebruiken om de kans op commercieel succes van hun nieuwe dienst te vergroten. Het model is voor andere marketingonderzoekers bruikbaar in verder onderzoek naar het commerciële succes van nieuwe diensten.

De achtergrond van de opdrachtgever ligt in vermogensbeheer. Hierdoor is de opdrachtgever in staat om de nieuwe dienst goed uit te voeren. De nieuwe dienst richt zich op een bepaalde doelgroep, namelijk vermogens van particulieren, instituten, stichtingen, verenigingen enzovoorts die meer dan € 2.500.000,- hebben te beleggen. De consultancy kan het vermogensbeheer goed aanvullen in het bedienen van de totale beleggingsmarkt in Noord-Nederland.

Bovenstaande synergie impliceert dat het product, het bedrijf en de strategie goed bij elkaar passen. Uit het marktonderzoek is gebleken dat geen van de respondenten interesse had in een kennismakingsgesprek met de opdrachtgever (tabel 28, Appendix III). Hieruit kan worden afgeleid dat het product niet aansluit bij de behoeften van de markt. Het is mogelijk dat de respondenten nog nooit over deze productoptie nagedacht hebben, want het product bestond nog niet in Noord-Nederland. Dit betekent tevens dat het product uniek is voor de Noord-Nederlandse markt.

Een gedetailleerde en op kwaliteit gerichte uitvoering van een ontwikkelingsproces heeft niet plaats gevonden. Indien de dienstontwikkelaar dit wel wil, zodat, bijvoorbeeld, de ontwikkeling van een dienst geëvalueerd kan worden, kan er gebruikt gemaakt worden van twee modellen. Deze modellen, New Service Development proces (Cowell, 1988; Woodruffe, 1995) en Stage-Gate model (Cooper 1990) die in paragraaf 2.2.2 behandeld worden, beschrijjven uitvoerig en gedetailleerd het proces dat doorlopen moet worden om een nieuwe dienst te ontwikkelen.

De opdrachtgever heeft dit marktonderzoek uit laten voeren inzicht te krijgen in de potentiële markt in Noord-Nederland.

De reden van het ontstaan van de dienst is voortgekomen uit het vervullen van een klantbehoefte. Onduidelijk is wel in hoeverre de klant een rol gespeeld in de invulling van de dienst. Derhalve is er geen rekening gehouden met de mate van innovativiteit en is slechts getracht de specifieke klantbehoefte te vervullen.

De dienst is te zien als een productlijnextensie en niet als grote dienstinnovatie (Lovelock en Wirtz, 2004, p.116). Hierdoor ontbeert de dienst de afstemming binnen de organisatie.

De marketingcommunicatie beperkt zich voor de hele organisatie tot advertenties in lokale vakbladen en vertegenwoordigd worden op beurzen.

Figuur 12 Conceptueel model succesfactoren (herhaling van figuur 6)

De consultancy voldoet aan de succesfactoren ‘synergie’, ‘fit’, ‘marktonderzoek’ en ‘creatie uniek product’. Op de overige factoren kan nog veel winst worden geboekt zodat de kans op commercieel succes van de nieuwe dienst verder vergoot kan worden. Dit zal de nodige veranderingen van de organisatie vergen om dit te bereiken. Zo moet de organisatie meer afgestemd worden op de nieuwe dienst en dient een duidelijk communicatieplan opgesteld te worden. Verder moeten de rol van de klant en de mate van innvovatiteit worden behandeld in het ontwikkelingsproces aan de hand van een van de twee beschreven modellen voor processen van dienstontwikkeling.

Synergie Fit Uitvoering ontwikkelingsproces Afstemming organisationele factoren Marktonderzoek

Rol van de klant benadrukken

Marketingcommunicatie

Creatie uniek en/of superieur product

Rekening houden met mate van innovativiteit

Kans op

commercieel succes

van nieuwe

diensten

Literatuur

Bateson, J.E.G., en K.D. Hoffmann, 1999, Managing Services Marketing. Text and Readings, fourth edition, The Dryden Press.

Cooper, D.R., en P.S. Schindler, 2003, Business Research Methods, eighth edition, international edition, McGraw-Hill.

Cooper, R.G., en S.J. Edgett, 1996, “Critical Success Factors for New Financial Services. A stage-gate approach streamlines the new product development process”, Marketing Management, Fall 1996, 26-37.

Cooper, R.G., C.J. Easingwood, S. Edgett, E.J. Kleinschmidt, en C. Storey, 1994, “What Distinguishes the Top Performing New Products in Financial Services”, Journal of Product Innovation Management, 11, 281-299.

Cowell, D.W., 1988, “New Service Development”, Journal of Marketing Management, 3, no. 3, 296-312

De Brentani, U., 1991, “Success Factors in Developing New Business Services”, European Journal of Marketing, vol. 25, no. 2, pp. 33-59.

De Brentani, U., 2001, “Innovative versus Incremental New Business Services: Different keys for achieving success”, Journal of Product Innovation Management, 18, 169-187.

Dolfsma, W., 2004, “The Process of New Service Development – Issues of Formalization and Appropriability”,

International Journal of Innovation Management, vol. 8, no. 3, pp. 319-337.

Edgett, S.J., 1996, “The New Product Development Process for Commercial Financial Services”, Industrial

Marketing Management, 25, 507-515.

Edgett, S., en S. Parkinson, 1994, “The Development of New Financial Services. Identifying Determinants of Success and Failure”, International Journal of Service Industry Management, vol. 5, no. 4, pp. 24-38. Grönroos, C., 2000, Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach,

second edition, international edition, John Wiley & Sons, ltd, West Sussex.

Hair, J.F., W.C. Black, B.J. Babin, R.E. Anderson, en R.L. Tatham, 2006, Multivariate Data Analysis, sixth edition, Prentice Education, New Jersey.

Kotler, P., T. Hayes, en P.N. Bloom, 2002, Marketing Professional Services. Forward-Thinking Strategies for

Boosting Your Business, Your Image, and Your Profits, second edition, Prentice Hall Press.

Lovelock, C., en J. Wirtz, 2004, Services Marketing. People, Technology, Strategy, fifth edition, international edition, Pearson Education, New Jersey.

Malhotra, N.K., 2004, Marketing Research. An Applied Orientation, fourth edition, international edition, Pearson Education, New Jersey.

Papastathopoulou, P.G., S.P. Gounaris, en G.J. Avlonitis, 2006, “Successful new-to-the-market versus “me-too” retail financial services”, International Journal of Bank Marketing, vol. 24, no. 1, pp. 53-70.

Terril, C., en A. Middlebrooks, 2000, Market Leadership Strategies for Service Companies. Creating Growth,

Profits and Customer Loyalty, NTC Business Books, Chicago.