Studenten: Opdrachtgever:
Luuk Mulder - 2089319 Heijmans Utiliteit Bert Coppens - 2117763
Begeleider: Inleverdatum:
Joep Grosveld Vrijdag 18 mei 2018
2
Inhoudsopgave
Inleiding ... 3
Concept Drafting ... 3
Ruwe concepten ... 4
1.Groep ambassadeurs ... 4
2. HeyU ... 4
Schetsen ... 5
Groep ambassadeurs ... 5
Concept testing ... 6
Hypotheses ... 6
Test Kaarten ... 7
Business Model Canvas groep ambassadeurs ... 8
Onderzoeksmethoden ... 8
Vooraf opgestelde vragen ... 9
Samenvattingen test gesprekken ... 9
Alma Krug ... 9
Joost Leijten ... 10
Joep Grosveld ... 10
Alma Krug, Thomas Thunnissen en Joep Grosveld ... 11
Inzichten ... 11
Learning cards ... 12
Concept Finalizing... 14
Business model canvas innovatie handleiding ... 14
Schetsen ... 15
Mini New Business Case ... 16
Concept presentation ... 18
Innovatie handleiding ... 18
Bronnen ... 19
Bijlage ... 20
Napkin pitch template ... 20
3
Concepting
Inleiding
Tijdens de problem finding fase zijn de kerninzichten verzameld. Deze inzichten zijn verwerkt in een probleemstelling. Tijdens de ideation fase staat het oplossen van de probleemstelling centraal. Om dit te bereiken worden er creatieve sessies georganiseerd, waarin ideeën gegenereerd worden die het probleem mogelijk kunnen oplossen. Na een grote hoeveelheid ideeën binnengehaald te hebben worden deze omgevormd en samengevoegd tot ideeën die het innovatievraagstuk kunnen gaan oplossen. In de concepting fase worden deze ideeën ontwikkeld tot innovatie concepten.
Conceptontwikkeling kent vier stappen die één of meerdere keer doorlopen kunnen worden, namelijk: concept drafting, concept testing, concept finalization en concept presentation. Om te starten met de concepting fase worden de ideeën clusters vanuit de ideation uitgewerkt tot de eerste ruwe concept schetsen.
Concept Drafting
Vanuit de ideation fase zijn er ideeën clusters ontstaan van de mogelijkheden die een oplossing kunnen bieden voor het innovatievraagstuk van Heijmans Utiliteit. De ideeën hebben nog geen duidelijk vorm waarbij de werknemers ervan overtuigd kunnen worden dat het een potentiële innovaties kunnen zijn. Het is van belang dat de ideeën omgevormd worden tot ruwe concepten, waarbij er minimal viable products(MVP’s) ontstaan. Om deze ideeën te kunnen omvormen naar ruwe concepten is er gebruik gemaakt van de Napkin pitch. De Napkin pitch (Zwart, 2014) wordt gebruikt als structuur om ideeën gedetailleerder uit te werken. De pitch richt zich op de belangrijkste aspecten van het concept, ieder idee moet duidelijker worden op een servet.
In de ideation fase zijn er door middel van creatieve sessies meer dan 100 ideeën bedacht om het innovatievraagstuk te kunnen gaan oplossen. Aan het eind van de Ideation fase zijn er verschillende ruwe concepten ontwikkeld. De ruwe concepten zijn afgebakend naar de twee meest realistische concepten die beide een potentiële oplossing zouden kunnen zijn voor het geformuleerde innovatievraagstuk. Aan de hand van gesprekken met belanghebbenden in de ideation fase is er gekozen voor deze twee concepten. Dit is van belang om deze belanghebbenden(stakeholders) volledig betrokken zijn in het proces. Door deze te betrekken bij de keuze van de concepten, zijn er onderbouwde keuzes gemaakt. De bedoeling is dat er uiteindelijk één concept uitgewerkt wordt in de concepting fase. Uit de gesprekken zijn er een aantal randvoorwaarden ontstaan waar het
concept aan moet voldoen en daarbij zijn de criteria vanuit de problem finding fase meegenomen. Er wordt samen met de belangrijke stakeholders(opdrachtgever/programmamanager innovatie) bepaald welke concepten meegenomen worden naar de testfase.
4
Ruwe concepten
1.Groep ambassadeurs
Het idee is om binnen elke afdeling een ambassadeur aan te stellen die informatie verzameld binnen zijn/haar afdeling. De ambassadeur is een aanspreekpunt voor medewerkers die met een probleem zitten of een bepaald idee hebben. Alle ambassadeurs van verschillende afdelingen komen één keer in de 3 maanden (meer is ook mogelijk) bij elkaar. De ambassadeurs delen informatie en kennis die ze verkregen hebben uit hun eigen afdeling. Ook halen ze informatie die voor belang kan zijn voor hun eigen afdeling. Er ontstaat hier een wisselwerking tussen afdelingen. De problemen die zich voordoen bij medewerkers worden ook aanbod gebracht door de ambassadeurs. Wanneer een probleem besproken wordt binnen meerdere afdelingen is de kans groter dat het opgelost wordt, misschien is er zelfs al een oplossing bij een van de andere afdelingen. De ambassadeurs zorgen ervoor dat er altijd terugkoppeling is naar de medewerkers die iets ingebracht hebben. Dit is van groot belang omdat de medewerkers zich dan serieus genomen voelen en een volgende keer wanneer ze ergens tegen aanlopen, sneller naar de ambassadeur zullen stappen. Er ontstaat zo een nieuw intern communicatiekanaal binnen Heijmans, dit zorgt voor dat de bedrijfscultuur innovatiever wordt.
2. HeyU
HeyU is een bestaande innovatie binnen Heijmans. Het is een online platform dat geplaatst is in een app. Medewerkers kunnen actuele ontwikkelingen of nieuwe opdrachten plaatsen en die worden dan door de app verspreid in de vorm van een persoonlijk whatsapp bericht naar alle medewerkers die aangesloten zijn bij HeyU. De app kan verder uitgewerkt worden en dit kan zorgen voor sterkere interne communicatie. Op het moment kan niet elke medewerker iets plaatsen, enkel een aantal van de afdeling waar de app bedacht is. Ook zijn er nog geen groepen binnen de app, iedereen die zich aangemeld heeft krijgt het binnen. Het idee is om de app verder uit te werken. Het moet voor elke medewerker mogelijk zijn om iets te plaatsen in de HeyU app en ze moeten kunnen aangeven wie het wel en wie het niet krijgt te zien. Ook moeten er groepen ontstaan, bijvoorbeeld alle
afdelingsmanagers die actuele activiteiten en ontwikkelingen met elkaar delen. Zo leren ze van elkaar op een snelle en efficiënte manier. Ook is het handig wanneer afdelingen zoals Business
Development direct kennis kunnen delen met medewerkers die in contact staan met de klant. De app HeyU zorgt voor een snelle en efficiënte interne communicatie, wanneer de app verder is uitgewerkt.
5
Schetsen
Groep ambassadeurs
HeyU
6
Concept testing
Wanneer de concepten op de markt gebracht gaan worden is het van belang dat er getest wordt of er nog vraagstukken of onzekerheden zijn. Een manier om dit te controleren is het opstellen van hypothese, door het opstellen van hypotheses worden de onduidelijkheden en vraagstukken vanuit het concept weggenomen om het geheel van het concept sterker te maken. De hypotheses worden getest door de doelgroep waarvoor het concept dient. In het geval van Heijmans worden de
concepten getest door de belanghebbenden die uiteindelijk de eindgebruikers van het concept zijn.
Het doel van concept testing is dus ook om te valideren of de doelgroep iets in het concept ziet en verbeteringen voor het concept vinden. Het is van belang om te werken vanuit hypothesen die voorkomen in je project.
Hypotheses
1. De groep ambassadeurs zorgt voor een innovatiever bedrijfsklimaat binnen Heijmans.
2. Er is behoefte aan een groep ambassadeurs die verantwoordelijk zijn voor het ontvangen en verspreiden van informatie binnen Heijmans.
3. Door de groep ambassadeurs wordt de interne communicatie binnen Heijmans beter.
4. Binnen elke afdeling van Heijmans is er behoefte aan een persoon waar je terecht kan met ideeën voor de toekomst.
5. Binnen elke afdeling van Heijmans i ser behoefte aan een persoon waar je informatie kan krijgen over andere afdelingen.
6. Heijmans heeft behoefte aan innovatie.
7. Er te weinig kennis wordt gedeeld tussen afdelingen onderling en hier wel behoefte aan is.
8. Bij heijmans is er behoefte aan meer samenwerking tussen afdelingen
9. Wanneer er een vast contactpersoon is per afdeling voor ideeën of problemen gaat de interne communicatie er op vooruit.
10. Creatieve sessies voor de groep ambassadeurs met een extern bedrijf(Creatieve Koppen) als facilitator zorgt voor innovatie ideeën.
7
Test Kaarten
8
Business Model Canvas groep ambassadeurs
Onderzoeksmethoden
Er is bewust gekozen om het concept intern binnen Heijmans te testen, dit omdat het concept ook alleen intern binnen Heijmans geïmplementeerd zal worden wanneer het positief uit de testing fase komt. Wanneer er aan externe bedrijven gevraagd wordt wat zij van het concept vinden en ze reageren positief, betekent het niet dat de medewerkers van Heijmans ook positief over het concept denken en er mee willen gaan werken. De medewerkers van Heijmans zijn uiteindelijk de doelgroep en daarom is er besloten om de testfase op hun te richten.
Om op zoek te gaan naar de achterliggende meningen van mensen is er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek (Reulink, 2005). Om de hypotheses zo goed mogelijk bij de doelgroep te kunnen testen, zijn er open interviews afgenomen. Door middel van de open interviews met de belangrijke stakeholder is er veel kwalitatieve data ontvangen. Naast de hypothesen getest te hebben, zijn in de interviews de ruwe concepten getest door middel van open vragen. Door het stellen van open vragen (Bridge2Learn, 2016) je iemand de ruimte om zelf na te denken en te kiezen welke kant het antwoord op gaat. De mogelijkheid is er dus om door te gaan vragen wanneer er een antwoord wordt gegeven door de respondent. Door middel van open vragen er meer dan voldoende informatie verkregen uit een kort interview.
9
Vooraf opgestelde vragen
Voorafgaand aan de gesprekken in de concepting fase zijn er een aantal vragen opgesteld. De vragen worden niet letterlijk gesteld, maar dienen als een hoofdlijn voor de gesprekken. Het gaat om de volgende vragen:
• Denkt u dat deze concepten realistisch zijn voor Heijmans? En kunnen ze van toegevoegde waarde zijn op de huidige situatie van Heijmans?
• Wat kan er toegevoegd worden aan de concepten om ze nog sterker te maken? Is het een mogelijkheid om beide concepten te combineren tot 1 concept?
• Zou u meewerken aan het concept wanneer deze gerealiseerd wordt?
• Zou u zelf ambassadeur willen zijn voor uw afdeling?
• Waar zitten de pijnpunten van deze concepten?
• Waar zitten de sterke punten van deze concepten?
Deze vragen zijn redelijk algemeen, maar een goede basis om een gesprek uit te vormen. Er is bewust gekozen om niet te specifieke vragen op te stellen, aangezien dit verschillend is per persoon die er gesproken gaat worden.
Samenvattingen test gesprekken
Alma KrugAlma is marketing manager bij afdeling Business Development van Heijmans Utiliteit. Eerder tijdens de problem finding fase is er al gesproken met Alma. Aangezien Alma op de hoogte is van de opdracht en het proces dat door ons doorlopen wordt is er gekozen om haar te vragen of ze feedback wil geven op het concept. Allereerst is het concept (de groep ambassadeurs) voorgelegd aan Alma om haar een duidelijk beeld te geven van wat het probleem is en wat daar vervolgens de oplossing voor is in de vorm van een concept. De eerste vraag die gesteld werd was ‘Denk je dat dit concept de oplossing kan zijn voor de geformuleerde probleemstelling’. Alma gaf aan dat het een goede oplossing zou kunnen zijn, maar dat er al soortgelijke groepen bestaan. Ze gaf ook gelijk aan dat ze geen voorstander is van ‘praatgroepen’. Het is volgens alma een menselijk proces en dit is lastig te beïnvloeden, je kunt het wel stimuleren. Dit was voor het proces een vervelende wending aangezien het concept deels al bestaat en niet erg functioneel is binnen Heijmans. Er is verder op ingegaan tijdens het gesprek om duidelijk te stellen waarom het concept volgens Alma niet de juiste oplossing is voor het probleem. Hieruit kwam duidelijk naar voren dat dit zo is aangezien er al soortgelijke groepen bestaan en deze weinig resultaat boeken. Na dit duidelijk te hebben, is er aan Alma gevraagd wat volgens haar de oplossing kan zijn voor de probleemstelling. Alma gaf aan dat de structuur van Business Development nog niet altijd even goed is, dat er vaak stappen worden overgeslagen. De innovatiefunnel waar Business Development mee werkt is tot op zekere hoogte gestructureerd. Maar wanneer er stappen worden overgeslagen is er een grotere kans op het falen van een innovatie (Huizingh, 2011). Als tip gaf Alma om hiermee aan de slag te gaan, ze gaf aan dat hierin ook een duidelijk communicatie probleem zit waardoor niet iedereen op één lijn zit. Het gedrag van werknemers veranderen is erg lastig. Deze feedback is genoteerd en meegenomen is het proces (Krug, 2018).
10 Joost Leijten
Als tweede persoon is er gesproken met Joost Leijten, hij is Sr. Engineer bij het Heijmans filiaal in Rotterdam. Er is bewust gekozen om iemand te spreken uit een ander filiaal die ver weg staat van de afdeling Business Development in Rosmalen. Ook is Joost nog niet eerder betrokken in het
innovatieproces, vandaar dat hij waarschijnlijk anders tegen het probleem aankijkt dan andere medewerkers die wel betrokken zijn. Om een zo goed mogelijk gesprek te voeren is er afgesproken in Rotterdam bij Joost op zijn kantoor. Allereerst is er aan Joost samengevat waar er de afgelopen periode aan gewerkt is. De inzichten uit de problem finding fase, ideeën uit de ideation fase zijn voorgelegd. Hierop volgend is het concept kort maar krachtig toegelicht en is gevraagd aan Joost of hij hierin een oplossing zag en zou meewerken aan dit proces. Joost gaf als eerste antwoord, wij komen met engineers van verschillende afdelingen al eens in de zoveel tijd bij elkaar om actuele zaken te bespreken. De groepen zijn er al binnen Heijmans alleen wordt er nog niet specifiek aandacht besteed aan vernieuwing en innovatie. Joost gaf aan omdat er bij deze overleggen voor vakmensen zitten die al jaren op een bepaalde manier werken en dat het liefst zo blijven doen. Na dit te horen van Joost is er gevraagd of er behoefte is aan innovatie binnen zijn afdeling/filiaal. Hij reageerde hier positief op, hij gaf aan dat er zeker geïnnoveerd moet worden maar dat dit zeer lastig gaat op een afdeling met medewerkers die daar zelf niet zo snel aan zouden beginnen en het wordt lastig aangezien het uren kost en dus geld. Medewerkers op de afdeling van Joost zijn vaak gebonden aan projecten en die hebben sneller de prioriteit dan een innovatie. Als volgende is aan Joost
gevraagd hoe hij het zou vinden wanneer er een externe partij (Creatieve Koppen als voorbeeld genomen) ingehuurd wordt die nauwelijks kennis hebben van de werkzaamheden van Heijmans, maar wel gespecialiseerd in het faciliteren van een innovatieproces of creatieve sessie. Joost gaf aan dat dit mogelijk van hulp kon zijn, maar gaf aan dat dit geld kost en misschien te weinig oplevert. Wel achtte hij het mogelijk dat een externe partij aan het begin betrokken wordt zodat ze een bepaald voorbeeld kunnen geven, wat later overgenomen kan worden door medewerkers van Heijmans zelf (mogelijk afdeling Business Development). Toen Joost dit aankaartte werd er gelijk teruggedacht aan het eerdere gesprek met Alma Krug. Zij gaf aan dat er een probleem is in de structuur rondom innovatie. Volgens Alma worden er af en toe stappen overgeslagen of niet correct uitgevoerd
waardoor innovaties minder succesvol zijn dan ze zouden kunnen zijn. Het beeld van Alma werd door Joost deels bevestigt, hij gaf ook aan dat er behoefte een behoefte aan structuur voor innovatie.
Later is er ook nog aan Joost gevraagd of er een online of offline plaats is waar medewerkers uitgewerkte processen of stappenplannen kunnen vinden. Hij gaf aan dat hier platformen voor zijn zoals ‘Yammer’ en ‘HUMS’. Echter zijn deze wel wat verouderd en klopt niet alles meer omdat er veel dingen zijn veranderd ten opzichte van het verleden. Joost gaf aan dat hij linkjes van de platformen zou delen zodat er een beter beeld zou komen. Als laatste is Joost gevraagd of hij nog tips had of een andere mogelijke oplossing voor het probleem waar onderzoek naar gedaan is. Joost gaf aan dat hij geen verdere toevoegingen had en mocht hij later nog iets bedenken dat hij dit via de mail zou delen (Leijten, 2018).
Joep Grosveld
Aangezien Joep de stagebegeleider is vanuit Heijmans en het innovatievraagstuk mede heeft geformuleerd is het relevant om het bedachte concept aan hem voor te leggen zodat hij het kan beoordelen en voorzien van feedback. Er is gekozen om Joep in de concepting fase meerdere keren te spreken om zo de meest optimale feedback te ontvangen. De eerste keer dat Joep gesproken is, was voordat er gesproken is met andere medewerkers van Heijmans. Het concept(groep
ambassadeurs) is aan hem voorgelegd en er is gevraagd om feedback. Joep gaf aan dat het concept een oplossing kan zijn alleen dat de onderbouwing zeer belangrijk is. Joep gaf aan dat het erg belangrijk is dat er duidelijk aangetoond kan worden wat het concept uiteindelijk voor meerwaarde biedt. Vervolgens is het belangrijk dat je dit dan kan onderbouwen waardoor andere medewerkers in het concept gaan geloven.
11 Na het gesprek met Alma waaruit bleek dat er al een soortgelijke groep actief was binnen Heijmans en dat er volgens haar naar een ander aspect(structuur) gekeken moest worden is er een tweede gesprek gevoerd met Joep. Aangezien dit de mening was van een persoon is er niet gelijk een conclusie getrokken om het concept om te gooien, maar toch moest dit even met Joep besproken worden om te horen hoe zijn kijk hierop was. Joep reageerde verrast en gaf aan dat er niet gelijk een andere weg ingeslagen moest worden op basis van de mening van één persoon. Wel zei hij dat het meegenomen moesten nemen in het verslag en de verdere gesprekken om te testen of meerdere medewerkers deze mening deelde.
Nadat ook Joost gesproken was is er weer een gesprek geweest met Joep, aangezien de feedback van Joost deels aansloot op die van Alma. Tijdens dit gesprek is besproken hoe het concept verder ontwikkeld moest worden. Er kwam duidelijk naar voren uit de voorgaande test gesprekken met Alma, Joost en Joep dat het concept ‘groep ambassadeurs’ niet de optimale oplossing zou zijn voor het geformuleerde probleem binnen Heijmans. Een oplossing die wel mogelijk zou zijn zou volgens de medewerkers die gesproken zijn te maken moeten hebben met structuur. Met Joep is dus afgesproken om daar de focus op te leggen en kijken wat de mogelijkheden zijn (Grosveld, 2018).
Alma Krug, Thomas Thunnissen en Joep Grosveld
Aangezien de resultaten van de concepting fase anders uitvallen dan verwacht is er gekozen om een overleg te houden met een aantal belangrijke stakeholders. Alma, Thomas, en Joep hebben dicht bij het proces gestaan en weten wat er gebeurd is in elke stap van de innovatiecyclus tot nu toe. Tijdens het overleg is de actuele situatie besproken en is gekeken naar wat de vervolgstappen van de concepting fase gaan zijn. Door de test gesprekken is het duidelijk geworden dat het concept niet de juiste oplossing biedt voor Heijmans. Dit komt omdat er al soortgelijke concepten bestaan binnen Heijmans. In overleg met Alma, Thomas en Joep is besloten om verder te gaan kijken naar een volgende concept, gebaseerd op de inzichten uit de problem finding fase, de ideation fase en de resultaten uit de testfase van de concepting fase. Het concept is uitgewerkt en later nog een keer voorgelegd aan Joep om te beoordelen of het concept antwoord geeft op de inzichten.
Inzichten
Om kort en overzichtelijk te weergeven wat de uitkomsten uit de test gesprekken zijn, worden de meest belangrijke inzichten hieronder kort omschreven.
• Er bestaan al soortgelijke groepen als het concept met de groep ambassadeurs(Alma Krug+Joost Leijten).
• Binnen deze bestaande groepen zijn vaak vooral vakmensen aanwezig die een eigen manier van werken hebben en deze graag zo houden(Joost Leijten).
• Er is behoefte aan een gestructureerd innovatie proces die kan gelden voor de gehele organisatie(Alma Krug).
• Het gedrag van de mensen veranderen is lastig en misschien niet eens mogelijk, je kan het wel proberen te beïnvloeden (Alma Krug)
• Er zijn al veel stappen plannen of modellen voor innovatie die op Sharepoint staan, maar deze zijn vaak wat verouderd of niet optimaal geschikt voor Heijmans(Joep Grosveld).
• Oplossingsrichting gaan zoeken in structuur van processen binnen Heijmans(Joep Grosveld)
12
Learning cards
13
14
Concept Finalizing
Uit de concept testing fase is duidelijk naar voren gekomen dat de groep ambassadeurs niet de oplossing gaat bieden voor het probleem binnen Heijmans. Vandaar dat er goed gekeken moet worden naar de feedback die gegeven is in de testfase, om hieruit vervolgens een nieuw concept te vormen dat de oplossing biedt voor het geformuleerde probleem.
Uit de gegeven feedback kan geconcludeerd worden dat er bij het nieuwe concept gericht moet worden op structuur en dan vooral rondom het innovatieproces. HIerbij moet gekeken worden naar hoe dit de interne communicatie kan verbeteren, aangezien hier het hoofdprobleem van het innovatievraagstuk ligt. Ook is er in de testfase aangegeven dat er al stappenplannen voor innovatie bestaan binnen Heijmans, maar dat deze niet goed passen of te ingewikkeld zijn voor medewerkers.
DIt resulteert in het feit dat er stappen overgeslagen worden waardoor uiteindelijk innovaties minder succesvol zijn.
Het concept moet dus een stappenplan(handleiding) voor innovatieprocessen gaan zijn. Deze handleiding moet toegankelijk en begrijpelijk zijn voor alle medewerkers van Heijmans. De
handleiding moet afgestemd zijn op Heijmans, hiervoor kan een externe partij zoals creatieve koppen mogelijk van dienst zijn.
Business model canvas innovatie handleiding
Het invullen van een Business Model Canvas kan behulpzaam zijn bij het in kaart brengen van de waarde die je concept biedt. Vandaar dat er voor gekozen is om een Business Model Canvas op te stellen (Osterwalder, z.j.)
15
Schetsen
16
Mini New Business Case
1.Dit is de klant frictie:
Een medewerker van Heijmans kan niet tot nauwelijks een innovatie tot stand brengen. De klant frictie is het proces waarin een innovatie tot stand wordt gebracht, hiervoor is geen duidelijke structuur.
Situatie:
Medewerkers ziet een probleem in zijn werkveld(voorbeeld: Er is een project van Heijmans in de binnenstad van ‘s-Hertogenbosch. Alle medewerkers van het project gaan met hun werkbus de binnenstad in, dit zorgt voor veel uitstoot en er is veel parkeergelegenheid nodig).
Behoefte:
Een oplossing waardoor er minder werkbussen nodig zijn, maar dat toch alle medewerkers van het project in de binnenstad komen. Hierdoor een lagere uitstoot in de binnenstad en gebruikt Heijmans minder van de parkeergelegenheid in de binnenstad.
Frictie:
Er is geen duidelijke structuur of stappenplan hoe ik van een probleem naar een oplossing kan komen.
2. Dit is ons nieuwe concept:
Een gestructureerd innovatie handleiding waardoor innovaties beter tot stand kunnen komen. Het doel van deze gestructureerde innovatie handleiding is om vanuit een probleem idee een innovatie tot stand te brengen.
Doelgroep:
De medewerkers van Heijmans
Nieuw voor ons, onze markt, Nederland, de wereld?
Nieuw voor Heijmans maar bestaat al bij andere bedrijven. Het is dus geen nieuwe product maar wel nieuw voor Heijmans.
3. Dit is het voordeel voor de klant:
Medewerkers van Heijmans die kampen met een probleem of idee zijn voortaan zelf in staat om de juiste mensen te betrekken en het op te lossen aan de hand van een gestructureerd stappenplan.
Waarom kiest de klant ervoor?
Omdat ze voortaan niet meer 10 stappen moeten ondernemen voordat dat ze bij de juist
aangewezen persoon zijn, maar voortaan nu zelf de stappen kunnen doorlopen en zien in de stappen wie ze voor welk probleem of idee kunnen benaderen.
4. Wij kunnen het maken:
Door middel van veel research en het betrekken van stakeholders met de nodige kennis op het gebied van innovatieprocessen is het mogelijk om intern binnen Heijmans dit concept te ontwikkelen.
Mogelijke partners voor co-creatie
Om het innovatieproces in te leiden waardoor iedereen weet waar hij/zij aan toe is het goed om een samenwerking aan te gaan met Creatieve Koppen. Creatieve Koppen is een innovatieadvies bureau, die een neutrale kijk heeft op Heijmans Utilteit. Door te laten zien van hoe hun te werk gaan, kan bijvoorbeeld Business Development deze taak later op zich gaan nemen om vervolgens zelf het innovatieproces te gaan leiden.
Productontwikkelproces
Start met het vormen van een ontwikkelgroep die het concept gaat ontwikkelen. Betrek hierbij innovatie medewerkers, iemand uit de doelgroep en eventueel iemand van een externe partij die ervaring heeft met het ontwikkelen van soortgelijke concepten. Vervolgens research doen om de
17 situatie te schetsen en te kijken naar bestaande soortgelijke processen. Alle research combineren tot een concept en deze uiteindelijk implementeren.
5. Dit gaat het ons opleveren:
Aangezien het een proces is en geen product is het lastig om exact te meten wat het gaat opleveren.
Wel kan hier een schatting van gemaakt worden. Er vanuit gaande dat momenteel 30% van de innovatieprocessen Heijmans een positieve uitkomst heeft, hiermee wordt dan een succesvolle innovatie bedoeld. Dit betekent dat er voor 70% van de ideeën of problemen waarvoor een innovatieproces gestart wordt geen uitkomst geen heeft en dus verloren tijd + geld is. Wanneer de innovatieprocessen in de toekomst uitgevoerd aan de hand van de geschreven innovatie handleiding zullen 50% van de innovatie processen resulteren in een succesvolle innovatie. Dit houdt in dat nog maar 50% van de innovatie processen uitkomst loos is en er dus 20% profijt is geboekt ten opzichte van het verleden.
Het concept gaat niet alleen meer innovaties opleveren maar brengt meerdere voordelen met zich mee. Doordat er meer innovaties zijn zal de omzet, de positie tegenover concurrenten en mogelijk zelfs het marktaandeel van Heijmans stijgen. Het is lastig om hier een precieze uitspraak over te doen omdat dit zeer afhankelijk is van de soort innovaties die er tot stand komen.
Ook levert het een betere interne communicatie(probleem vanuit de problem finding fase) op, aangezien afdelingen tijdens het proces gedwongen worden om contact met elkaar op te nemen.
Afdelingen hebben elkaar nodig tijdens het proces voor feedback, testfase en hulp bij het implementeren van het concept. Het is vanaf de eerste stap van het proces van belang dat medewerkers worden betrokken bij het proces aangezien zij later met het concept moeten gaan werken. Dit bevorderd de interne communicatie en is dus zeker een positief punt voor Heijmans als bedrijf.
Om de schattingen niet helemaal op aannames te baseren is er deskresearch gedaan naar
soortgelijke concepten of processen. De schattingen zijn mede gebaseerd op de volgende bronnen:
(Bruijn, 2005) (goldschmedingfoundation, 2017) (Veer, 2015)
6. Zo gaan wij verder:
Om het concept te implementeren wordt er een implementatieplan geschreven. Door dit plan wordt het duidelijk van hoe het concept daadwerkelijk in Heijmans geïmplementeerd gaat worden.
Daarnaast zal het van belang zijn om continu het concept te blijven versterken. Aan het einde van de implementatiefase wordt het definitieve concept gepresenteerd aan de belangrijke stakeholders.
Wat zijn de onzekerheden?
De onzekerheid is er of het stappenplan geïmplementeerd wordt. Door middel van een sterke onderbouwing is het wel de bedoeling dat Heijmans daadwerkelijk deze innovatie handleiding gaat toepassen.
18
Concept presentation
Innovatie handleiding
Gestructureerd stappenplan waardoor innovaties beter tot stand kunnen komen.
Er wordt een innovatie binnen Heijmans bedacht en een afdeling(BD) gaat er direct mee aan de slag.
Heijmans werkt met een innovatiefunnel die een aantal stappen bevat. In plaats van dat ze stap voor stap te werk gaan, worden er vaak stappen overgeslagen. Door een stappenplan met een duidelijke structuur te creëren wordt de stap met bijvoorbeeld het testen van het idee bij andere afdelingen niet meer overgeslagen.
Door te gaan testen bij andere afdelingen wordt er onbewust een draagvlak gecreëerd voor de innovatie. Omdat bijvoorbeeld de afdeling Business Development met hun innovatie idee gaat testen bij andere afdelingen, krijgen zij daar ook feedback op. Als business development dan hierop
terugkoppeling geeft, voelen die afdelingen zich ook gehoord. De interne communicatie, inclusief wisselwerking van informatie binnen de afdelingen wordt hierdoor dus ook beter. Het is dus van belang dat de stappen van de innovatiefunnel per stap goed worden uitgevoerd en geen stappen worden overgeslagen. Wat wel van belang is tijdens het stappenplan, is evaluatie. Continue
evalueren over het hoe gaat en wat de verbeterpunten zijn is belangrijk om het stappenplan zo goed mogelijk te laten verlopen. Niet zomaar tevreden zijn, constant op zoek zijn naar verbeterpunten om zo uiteindelijk een beste innovatie te creëren. Verder is het van belang dat er vanaf de eerste stap van het proces medewerkers worden betrokken, aangezien zij later met het concept moeten gaan werken. Ook bevorderd dit de interne communicatie en is dus zeker een positief punt voor Heijmans als bedrijf.
Er zou een externe partij als Creatieve Koppen benaderd kunnen worden om door middel van hun leiding een paar keer dat stappenplan te laten volgen. Om zo te leren van deze partij om uiteindelijk dit proces zelf te gaan organiseren, bijvoorbeeld door de afdeling Business Development.
19
Bronnen
Bridge2Learn. (2016). Motiverende gespreksvoering. Opgehaald van Motiverende-
gespreksvoering.com: http://www.motiverende-gespreksvoering.com/open-vragen.html Bruijn, P. d. (2005). Innovatie in de Bouw. TNO Bouw en Ondergrond.
goldschmedingfoundation. (2017, november 13). RESULTATEN ERASMUS CONCURRENTIE EN INNOVATIE MONITOR. Opgehaald van https://goldschmedingfoundation.org/resultaten- erasmus-concurrentie-en-innovatie-monitor/:
https://goldschmedingfoundation.org/resultaten-erasmus-concurrentie-en-innovatie- monitor/
Grosveld, J. (2018, Mei). Concepttesting. (L. Mulder, Interviewer)
Huizingh, E. (2011). Innovatie management. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV.
Krug, A. (2018, Mei). Concepttesting. (L. Mulder, Interviewer) Leijten, J. (2018, Mei). Concepttesting. (B. Coppens, Interviewer) Osterwalder, A. (z.j.). Het Business Model Canvas. managementboek.nl.
Reulink, N. (2005). Kwalitatief onderzoek . Leonie Lindeman .
Veer, S. d. (2015, Maart 17). Leidinggeven aan het onbekende. Opgehaald van managementsite.nl:
https://www.managementsite.nl/innoveren-leidinggeven-innovatiekracht-team
Zwart, C. (2014). Understanding and Applying Design Thinking. International Center for Studies in Creativity.
20
Bijlage
Napkin pitch template
Napkin pitch: Groep ambassadeurs.
Need
De behoefte die vervult wordt door middel van de groep ambassadeurs, is dat de interne communicatie wordt verbeterd. Er ontstaat een wisselwerking tussen de verschillende afdelingen/vestigingen van Heijmans Utiliteit. Doordat de interne communicatie versterkt wordt, kunnen innovaties sneller en beter
doorgevoerd worden, omdat nu niet alleen BD er mee bezig is maar derest van de afdelingen ook. Het is dus niet een onverwachts process. De klanten die het concept gaan gebruiken, zijn de werknemers van verschillende afdelingen van Heijmans. Bij elke afdeling wordt er 1 ambassadeur aangesteld die informatie binnen zijn/haar afdeling gaat halen en zelf ook informatie gaat delen. De informatie die hij krijgt, deelt hij in de meeting die één keer in de drie
maanden gehouden wordt. In de meeting wordt er gekeken of er meerdere problemen hetzelfde zijn en daarbij wordt een probleem gekozen door BD om daarvoor een innovatie te bedenken. BD geeft daarvoor terugkoppeling aan diegene die het probleem hebben gevonden en die er mee zijn gekomen.
Benadering
De benadering is door middel van een meeting.
Een keer samen komen in de drie maanden om vervolgens de problemen/ideeën te bespreken die de ambassadeurs hebben opgedaan op hun afdeling. Vervolgens gaan kijken hoe Heijmans er voor staat, wat ze het hardste nodig hebben en daarmee aan de slag gaan. Feedback geven aan de werknemers die de ideeën of problemen hebben opgemerkt zodat zij zich gehoort voelen en volgende keer weer actief hun input leveren. Het concept is dus bedoeld voor de werknemers van Heijmans en Heijmans in het algemeen. De sleutel is goede communicatie. Zolang er niet goed gecommuniceerd wordt vanuit de ambassadeur naar de werknemers toe en ook niet vanuit de werknemers naar de ambassadeur toe, schiet het niet op. De wisselwerking moet perfect verlopen en moet ook aangespoord worden. Wanneer dit wel gebeurd, krijg je veel ideeën en problemen om naar te gaan kijken.
21 Voordelen
Het concept geeft waarde aan de klant doordat de klant nu de mogelijkheid heeft om de
problemen/ideeën te delen bij zijn/haar ambassadeur.
De klant hoeft dus niet meer 10x een telefoontje te plegen voordat hij/zij bij de juiste person is
aangekomen. De andere partijen hebben hier ook een voordeel bij omdat zij misschien wel tegen de zelfde problemen aanlopen, waardoor ze dus samane een oplossing kunnen gaan bedenken. Of een andere afdeling heeft hiervoor al een oplossing en kunnen zed us deze delen!
Andere service aanbieders
Sommige bedrijven zullen ook soort van vergader groepen hebben. Maar dit concept is niet echt een concept wat gekocht kan worden. Het wordt vaak vanuit het bedrijf zelf opgericht. Dus er zijn ongetwijfeld concurrenten die ook dit soort vergaderingen organiseren.
Belangrijk voor dit concept, is dat de verschillende afdelingen hiervoor open staan om het succesvol te verlopen.
22 Napkin Pitch: HeyU 2.0
Need
HeyU is een bestaande innovatie binnen Heijmans.
Het is een online platform dat geplaatst is in een app.
Medewerkers kunnen actuele ontwikkelingen of nieuwe opdrachten plaatsen en die worden dan door de app verspreid in de vorm van een persoonlijk whatsapp bericht naar alle medewerkers die aangesloten zijn bij HeyU.Het moet voor elke medewerker mogelijk zijn om iets te plaatsen in de HeyU app en ze moeten kunnen aangeven wie het wel en wie het niet krijgt te zien. Ook moeten er groepen ontstaan, bijvoorbeeld alle
afdelingsmanagers die actuele activiteiten en ontwikkelingen met elkaar delen. Zo leren ze van elkaar op een snelle en efficiënte manier. Ook is het handig wanneer afdelingen zoals Business
Development direct kennis kunnen delen met medewerkers die in contact staan met de klant. De app HeyU zorgt voor een snelle en efficiënte interne communicatie, wanneer de app verder is uitgewerkt.
Benadering
Het is bedoeld voor de werknemers van Heijmans om op een snelle en efficiente manier te
communiceren. Ze kunnen elkaar benaderen via de app HeyU. De sleutel van het concept is de werknemer zelf. De werknemer moet zelf informatie gaan delen via de app waardoor andere werknemers erop zouden kunnen gaan reageren, dit moeten zij dan wel echt gaan doen.
Want als werknemers dit niet doen, werkt het concept niet. Het is dus belangrijk dat de werknemers het belang er van in zien.
23 Voordelen
HeyU 2.0 geeft waarde aan de klant door informatie snel te delen. Wanneer een klant met een bepaald vraagstuk heeft, kan hij/zij dit op een gemakkelijke manier delen door simpelweg een bericht te sturen in HeyU. Wanneer dit bericht bedoelt is voor de BD afdeling, kan hij/zij in deze groep een bericht plaatsen. BD kan hierop dus reageren. Zo kunnen zij samen het probleem oplossen of met een bepaald idee aan de slag gaan. Beide partijen hebben hierbij dus een voordeel. BD krijgt een nieuwe opdracht en de werknemer krijgt een oplossing voor zijn probleem…
Andere service aanbieders
Concurrenten zullen ook ongetwijfeld een communicatie app binnen hun bedrijf hebben.
Een andere partij die belangrijk is voor dit concept is iemand die de app kan maken en ervoor zorgt dat de app werkt.
