InVorm. 'Samen kunnen we het verschil maken' Marjoleine Lewis, S&L Zorg. Digitalisering: essentieel onderdeel van strategisch HR-beleid

(1)

In Vorm December 2020

Magazine over ontwikkelingen in zorg & welzijn in Noord-Brabant

'Samen kunnen we het

verschil maken' Marjoleine Lewis, S&L Zorg

Digitalisering:

essentieel onderdeel van strategisch

HR-beleid

Care Innovation Center brengt innovatie naar een hoger niveau

'Het verbeteren

van digitale vaardig- heden is niet langer vrijblijvend'

Suzanne Verheijden,

Buro StrakZ

(2)

Inhoud

4 MARTIJN HEMMINGA

over innoveren op de arbeidsmarkt 7 DE DIGITALE TRANSITIE VAN THEBE

10 SOVAK, S&L ZORG EN SDW zijn Samen Onbeperkt 13 COLUMN Koen de Hond

14 VIJF VRAGEN AAN…

Katinka van Garderen (Summa Zorg)

16 ONTWIKKELING EN INZETBAARHEID centraal bij Passport4Work

18 IN BEELD

MMC biedt verpleegkundigen mixed reality

20 ONDERZOEK

HR onmisbaar bij implementeren technologie

24 SUZANNE VERHEIJDEN gaat voor digivaardige zorgmedewerkers

28 ANDERS BEGELEIDEN van studenten in zorg en welzijn

30 CARE INNOVATION CENTER kijkt breed naar innovatie

34 PERSONALIA

Colofon

Titel

InVorm, magazine over ontwikkelingen in zorg en welzijn in Noord-Brabant Uitgever

Stichting Transvorm Abonnementsgegevens

Gratis voor bestuurders, managers en beleidsmakers van zorgen welzijnsorganisaties, overheid en onderwijs in Noord-Brabant.

Abonnementen en losse nummers zijn op te vragen via communicatie@transvorm.org.

Omvang 36 pagina’s Oplage

2000 exemplaren Eindredactie

Sietske Beurskens, Marloes Daamen Redactie- en advertentieadres Postbus 4275

5004 JG Tilburg T 088 1444000

E communicatie@transvorm.org I www.transvorm.org

Vormgeving Staet van Creatie Productie en verspreiding Editoo

(3)

24 30 4

14 20

7

3 InVorm | December 2020

(4)

DIGIVAARDIG IN DE ZORG

INNOVEREN OP DE ARBEIDSMARKT

(5)

‘Iedereen kan innoveren op het gebied van werving en selectie’

Veel organisaties blijven schudden aan een boom waar geen appels aan zitten. Ze blijven op hun oude, vertrouwde manier medewerkers werven. Ze richten zich op de ‘verkoop’ van vacatures en het vervullen hiervan. Zonde, vindt specialist arbeidsmarktcom- municatie Martijn Hemminga. Hij leert organisaties hoe ze doeltreffend innoveren op de arbeidsmarkt, met een sterk plan, duidelijke doelen en passende communicatie.

Denk je aan innovatie, dan denk je in eerste instantie aan technologie. Maar volgens Hemminga is de definitie van innoveren veel breder en simpeler.

“Spreek je over innovatie, dan denken organisaties aan techniek, grootschalige veranderingen en zaken als virtual reality en artificial intelligence. Maar innoveren wil niets meer of minder zeggen dan vernieuwen en verbeteren. Je hebt je startpunt en je hebt een doel. Daar- tussen bevindt zich een kloof. Hoe ga je deze kloof overbruggen? En hoe doe je dat op een andere manier dan daarvoor?

Dat is waar innovatie om draait. Vaak kijken kleine organisaties naar grote, prijswinnende organisaties. Wat doen zij? Daardoor leg je de lat direct erg hoog. Meestal zijn budget en tijd niet vergelijkbaar. Een innovatieslag wordt daardoor onrealistisch en onhaalbaar.

Neem daarom je eigen organisatie als uitgangspunt,” adviseert Hemminga.

“Dat is het vertrekpunt. Vanuit daar wil je

verbeteren en innoveren. Laat je daarbij inspireren door grote organisaties, maar vooral niet ontmoedigen.”

Kijk verder dan vandaag

Het valt Hemminga op dat er, ondanks het grote tekort op de arbeidsmarkt, weinig gerichte actie is vanuit (zorg)organisaties. “Het probleem is groot en wordt ook erkend, maar er worden weinig stappen ondernomen. Zo zie ik bij sommige organisaties nog geen recruitmentafde- ling. Ook zie ik nog steeds veel organisaties die vooral op korte termijn vacatures op willen vullen. Dat is geheel begrijpe- lijk: de nood is hoog en extra handen zijn nú nodig. Maar deze aanpak levert je op de lange termijn niks op.” Hemminga adviseert dan ook om verder te kijken dan vandaag. “Iédereen kan innoveren op gebied van werving en selectie. En dat gaat écht niet alleen om technologie. Het draait bijvoorbeeld ook om de inrichting van je (sollicitatie)processen. Een deel

van de organisaties checkt nog steeds pas ná de sluitingsdatum alle binnen- gekomen cv’s. Zonde, want tegen die tijd kan een sollicitant al ergens anders aan de slag zijn. Bestel je iets online, dan kun je je pakketje zeer nauwkeurig volgen.

Maar werving en selectie blijft een soort zwarte doos: een sollicitant heeft vaak geen idee wat er met zijn of haar sollicitatie gebeurt. Solliciteren is een ingrij- pend proces. Houd je kandidaten daarom op de hoogte van de stand van zaken.

Leg de rode loper uit. Dat heeft niks met automatisering te maken, maar alles met innovatie en gevoel. Ik begrijp dat kandidaten op de hoogte houden lastig is als het er heel veel zijn. Maar dan kun je er ook voor kiezen om je selectiecriteria aan te scherpen, door bijvoorbeeld enkele harde eisen te stellen aan je sollicitant.

Hierdoor sluit het profiel van de kandidaat beter aan bij de wens van jouw organisatie en verhoog je de kwaliteit van de respondenten. Ook dat is innovatie.” Hemminga adviseert zorgorganisaties om kritisch naar hun werkwijze te kijken. “Past deze nog bij de huidige tijd, bij jouw organisatie en bij jullie wensen?

En sluit het aan bij de wensen van de sollicitant? Zorg dat een innovatie past bij je organisatiedoelstelling en ga niet zomaar vernieuwen om te vernieuwen.

Je innovatie moet een doel dienen. Wil je een sneller selectieproces? Een hogere kwaliteit sollicitanten? Makkelijker cv’s screenen? Of meer sollicitanten?”

Prikkel je kandidaat

“Negentig procent van de zorgorganisaties werkt ad hoc. Ze zijn vooral bezig met werving en het zoeken naar actieve kandidaten voor hun vacatures. Dat doen ze op een vrij directe manier. Ik vergelijk

Tekst: Maartje Bertens • Fotografie: Marco Magielse

(6)

het altijd met het kopen van een keuken voor een nieuwbouwhuis dat je pas over een jaar betrekt. Stap je voor het eerst een keukengigant binnen en staat de verkoper meteen met een offerte van jouw zogenaamde ideale keuken in zijn handen? Dan is de kans groot dat je je terugtrekt. Je wilt je eerst oriënteren, een goed beeld krijgen van de zaak en van jouw opties. Zo is het ook met vacatures. Veel organisaties duwen direct een vacature onder je neus. Maar potentiële kandidaten willen eerst geprikkeld en ge- raakt worden. Ze zijn benieuwd naar eer- lijke, oprechte en authentieke informatie over jouw organisatie. Een Brabantse zorgorganisatie liet een paar jaar geleden zien dat je daarvoor niet diep in de buidel hoeft te tasten: een zelfgemaakte video waarin cliënten een oproep deden voor nieuwe zorgmedewerkers ging viral en haalde zelfs de landelijke televisie.”

Bereik de latente doelgroep

“Zorgorganisaties hebben te maken met een heel moeilijke, krappe arbeidsmarkt,”

beaamt Hemminga. “Slechts 5 tot 10%

van de zorgmedewerkers is op zoek naar een vacature. Toch storten we ons mas- saal op deze categorie. Dat is een gemiste

kans, want wist je dat 40 tot 50% van de zorgmedewerkers tevreden is met zijn of haar huidige functie, maar wel open staat voor iets anders? Zij zijn niet actief op zoek, maar voor een organisatie met een mooi verhaal, een goed imago of een aantrekkelijk aanbod willen zij hun opties zeker heroverwegen. Ze hebben behoefte aan een andere boodschap. Bied je enkel en alleen jouw vacature aan, dan gaan ze verder. Net als bij die keukenboer.”

Hemminga benadrukt dat het hier niet draait om zorgmedewerkers bij elkaar wegkapen. “Ik zeg altijd, zie het als een omgekeerde beveiliging van je huis: heb jij één slot meer dan je buurman? Dan gaat de inbreker naar de buurman.”

Wek nieuwsgierigheid

“Kortom, zorg dat je laat zien wat je in jouw organisatie aanbiedt. Duik in het hoofd van de bezoeker van jouw vacature- of werken bij-website. Vaak is er zoveel meer over een organisatie te vertellen, maar dat hoort een sollicitant pas aan de gesprekstafel. Wees daarom zo duidelijk mogelijk. Ga voor jezelf na:

laten wij op onze website zien wat we bieden? Zijn we daarin compleet? Bedenk hoe je die latente doelgroep van 40 á 50% aanspreekt. Hoe houd je ze warm?

Hoe zorg je ervoor dat ze terugkomen?

Vooral dat laatste is belangrijk, want deze groep laat zich niet in één keer overtui- gen. Plaats steeds weer nieuwe inhoud op je wervingssite, zorg dat ze zich aan- melden voor jouw social media kanalen of laat ze abonneren op de nieuwsbrief.

Deel interessante en inspirerende berichten die nieuwsgierigheid wekken. Dat werkt twee kanten op: deze berichten zijn niet alleen goed voor je doelgroep, maar ook jouw eigen medewerkers delen dit soort berichten een stuk sneller op hun eigen social media kanalen dan enkel een droge vacaturetekst. Blijven ze warm draaien voor jouw organisatie? Dan zetten ze uiteindelijk de stap:

ze bezoeken je open dag of lopen een dagje mee. Hetzelfde verhaal geldt voor bijvoorbeeld zij-instromers. Die staan op het punt om hun oude vertrouwde baan of zelfs sector gedag te zeggen. Zij hebben behoefte aan meer informatie, recensies van andere zij-instromers en de

kans om een dag mee te lopen. Enkel de boodschap ‘Mail ons voor meer informatie’ voldoet niet meer.”

Aan de slag!

“Veel organisaties zien op tegen innoveren, maar het enige doel ervan is jouw organisatie verder helpen. Uiteindelijk heb je er dus baat bij. Start bijvoorbeeld eens met een investering van vier uur per week. En maak er een gezamenlijk project van. Innoveren doe je met z’n allen. Maak er een vast agendapunt van.

Zet een multidisciplinair team op. Betrek niet alleen de HR-afdeling, maar ook communicatie en andere afdelingen.

Maak samen een analyse waarbij je de sterktes en zwaktes van je wervings- strategie in kaart brengt. Wat gaat er goed? Hoe communiceren we dit? Wat kan er beter? Rennen we van vacature naar vacature? Hoe staat onze website erbij? Heb je dat in beeld, maak dan een lijst van alle verbeterpunten. Bekijk wat de prioriteit heeft. Ken daar tijd en budget aan toe en maak plannen voor volgend jaar. Kijk ook welke rol technologie kan spelen. Welke arbeidsintensieve en repetitieve administratieve handelingen binnen je processen kun je auto- matiseren? Hoe staat het met jullie recruitmentsysteem? Past de cabrio die jullie tien jaar geleden aanschaften nog bij het gezin met drie kinderen dat jullie nu zijn? Oftewel: Voldoet jullie systeem nog aan de wensen van de organisatie en de kandidaten? Op basis van jullie analyse en prioriteitenlijst ontdek je waar behoefte aan is. Zoek je een sneller systeem? Iets met een hoger volume?

Of juist met meer kwaliteit? Kortom:

ga samen en vooral laagdrempelig op onderzoek uit en… innoveer!”

INNOVEREN OP DE ARBEIDSMARKT

Innoveren, ja goed idee!

Maar waar start ik?

“De werkgeverspositionering vormt de kapstok,” vertelt Hemminga. “Het is de rode draad waarop je al je commu- nicatie en acties aanpast. Je werkge- verspositionering vertelt hoe jij je als organisatie in het hoofd van anderen wilt positioneren ten opzichte van soortgelijke organisaties. Je claimt bij- voorbeeld als zorgorganisatie dat een persoonlijke benadering bij jullie op nummer één staat. Dat heeft effect op jullie uitingen. Een algemene afwijzing op een sollicitatie klopt dan niet met jullie positionering. Een goede, heldere positionering helpt bij het maken van keuzes. Het vertelt je bijvoorbeeld hoe je sollicitatieproces eruit kan zien, hoe jij je arbeidsvoorwaarden inricht en hoe je met jouw (potentiële) medewer- kers communiceert.”

Over Martijn Hemminga Martijn Hemminga is spreker, advi- seur, ondernemer, docent en auteur.

Hij is expert op gebied van arbeids- marktcommunicatie, employer bran- ding en recruitmenttechnologie. Hij verzorgt regelmatig workshops over deze onderwerpen voor Transvorm.

(7)

Het gebruik van technologie hoort bij goede zorg van nu. Medewerkers van zorgorganisaties krijgen in hun werk onvermijdelijk te maken met digitalisering.

Dat erkennen ze bij Thebe. Paul Kouwenberg, infor- matieadviseur Digitale Transformatie, vertelt wat de digitale transitie van Thebe nu en in de toekomst betekent en wat het kan opleveren. De ambitie? Het verbeteren van de digitale vaardigheden van álle medewerkers, om zo de kwaliteit en de efficiëntie van werken te verbeteren.

Kouwenberg legt uit: “De wereld van zorg en welzijn en de verwachting van de cliënt verandert. De cliënt wordt klant, met al zijn wensen en eisen. Zorg op een eigen online gekozen tijdstip wordt bijvoorbeeld steeds meer de norm. Wil de cliënt om 10 uur worden gedoucht? Dan kiezen cliënt en familie voor een zorgaan- bieder die dat waarmaakt en niet langer voor een aanbieder die ergens tussen 9 en 12 komt. Om aan onder andere deze verwachtingen te blijven voldoen, is digitalisering onvermijdelijk. Doen we dat niet, dan neemt een andere aanbieder het over. Daar zijn we ons bij Thebe van bewust. Wij werken aan een efficiënte, digitale organisatie. Daarnaast blijven we voor de cliënt ‘gids in zorgland’. Dat is ons doel.”

‘Ruimte voor nieuwe ideeën is een basisvoorwaarde voor digitale groei’

Tekst: Sietske Beurskens • Fotografie: Joris Buijs

(8)

Om dat te bereiken, redeneert Thebe vanuit de mens. Kouwenberg: “Ook wij hebben nog een lange weg te gaan.

Of eigenlijk; deze trein stopt niet. Hier maken we zowel medewerker als cliënt van bewust. Op een positieve manier. Het gevolg van verbetering van de digitale vaardigheden van zorgprofessionals is: betere zorg met minder mensen.

Dat klinkt voor sommige werknemers misschien niet zo positief. Wij buigen dat om: er is en blijft een tekort aan goede zorgprofessionals. Kijk alleen al naar het aantal 50+’ers in Nederland. Daar bereiden we ons op voor. En daar hebben we jou als medewerker bij nodig!”

Werkgeluk

Bij alles wat Thebe doet op digitaal vlak, stellen ze de vraag; op welke manier draagt dit bij aan geluk in het werk?

Medewerkers zijn volgens Kouwenberg onder te verdelen in twee groepen. “De groep ‘digitale starters’ is onzeker. Zij wis- selen bepaalde taken soms uit. De één lost het digitale vraagstuk van de ander op. Terwijl ‘digitale meters maken’ juist leidt tot ontwikkeling en groei. En niet te vergeten; je op digitaal vlak zeker kunnen

voelen in het werk, zonder frustratie en schaamte. Dat betekent een enorme stap in het werkgeluk van deze groep.”

Ook voor de meer ervaren medewerker is winst te behalen. “Efficiënter werken met digitale middelen creëert extra tijd voor directe zorg. Het geeft meer regie en het maakt zorg op afstand mogelijk.

Het werk wordt daardoor leuker én we

kunnen kwalitatieve aandacht voor de cliënt ook op de lange termijn blijven waarmaken. Zelfs met een stijgend aantal ouderen en een krimpende groep zorgprofessionals.” Kouwenberg licht toe: “Met behulp van sensoring worden cliënten van locatie Thebe Elisabeth

‘s nachts gemonitord op onrust of uit bed vallen. Medewerkers lopen daardoor minder rondes per nacht, wat leidde tot 5 in plaats van 7 nachtdiensten. Deze diensten werden verplaatst naar overdag, waardoor er meer aandacht is voor directe zorg. Hierdoor verbeterde de nachtrust én het welzijn overdag.”

Lerende organisatie

Het digivaardiger maken van de organisatie heeft niet alleen te maken met ICT, vindt Kouwenberg. “Het raakt elkaar, maar digitalisering en innovatie beginnen bij gedrag. Daar ligt voor Thebe de focus. Het is een essentieel onderdeel van het strategisch HR-beleid. Thebe is een lerende organisatie. Dat betekent dat wij medewerkers stimuleren te leren en ontwikkelen vanuit eigen perspectief.

Onze managers en leidinggevenden zien en horen waar de leerbehoefte van een medewerker ligt. We behouden wat goed is en brengen in beweging wat nodig is voor persoonlijke groei. Want om te kunnen werken aan digitale vaardigheden is een vragende houding van medewerkers noodzakelijk. En een cultuur waarin

talent mag groeien. Onze medewerkers kiezen zelf de ontwikkelrichting die bij ze past. Ook op het gebied van digitale vaardigheden. Thebe legt daarbij niets op, we doen het als organisatie samen.”

Experimenteren

Thebe ziet dat de verschuiving van een statische mindset naar een groeiende onder medewerkers leidt tot digitale

innovatie. Digitalisering is volgens Kouwenberg een kwestie van experimenteren, van vallen en opstaan. “Een wijkverpleegkundige bekeek met ruim 20 medewerkers uit verschillende teams welke rol Microsoft Teams kan vervullen in de samenwerking en communicatie.

Werken in teamdocumenten per thema vermindert het mailverkeer en zorgt voor overzicht, transparantie en duidelijkheid.

Dit heeft een positieve invloed op de belasting van medewerkers, wat zich ver- taalt naar extra tijd en aandacht voor de cliënt. Dat werd door de directie, andere managers én medewerkers gezien. Som- mige teams namen het over. Anderen niet, en dat is prima. Dit soort ontwikkelingen werken inspirerend. Mensen ervaren hierdoor dat er ruimte is voor nieuwe ideeën en de praktische uitvoering ervan.

Dat stimuleert innovatie in alle lagen van de organisatie. En dat is een basisvoorwaarde voor digitale groei.”

‘Digitalisering is een essentieel onderdeel van het strategisch

HR-beleid’

DE DIGITALE TRANSITIE VAN THEBE

Thebe Leert!

De beweging Thebe Leert! staat voor verbinden in leren. Van, voor en door medewerkers. Thebe maakt hen be- wust dat leren meer is dan het volgen van e-learnings en klassikale lessen.

Robert van Berkel, programmamana- ger Thebe Leert: “Leren kan altijd en overal. Iedereen krijgt feedback van de directe omgeving en elke medewerker draagt kennis bij zich. We bieden hen de ruimte om dit met elkaar te delen.

Het is aan de medewerker wat hij of zij daarmee doet. We verwachten daarin eigen regie. Maar geven de medewer- ker daar ook veel vrijheid voor terug.

We vertellen niet op welke manier de medewerker zich moet ontwikkelen, maar ondersteunen en faciliteren het eigen initiatief. Dat maakt leren leuker en toegankelijker. En goed voorbeeld doet volgen.”

Samenwerking met studenten Thebe werkt samen met studenten van Avans Hogeschool. Zij intervie- wen en observeren medewerkers en brengen daarmee kansen en risico’s op het gebied van digitalisering in beeld.

Daarnaast houden de studenten zich bezig met de vraag hoe medewerkers te verleiden om de zelftest op digivaardigindezorg.nl in te vullen.

(9)

Digicoaches en buddy’s

Aandacht voor digitalisering zorgt ook voor het behoud van medewerkers die dreigen te vertrekken uit de zorg, omdat ze de digitale ontwikkelingen niet kunnen bijbenen. Thebe start binnenkort met digicoaches. Kouwenberg: “Een digicoach is een collega die digitaal vaardig is. Hij of zij vindt het leuk om collega’s te coachen, op weg te helpen en te enthou- siasmeren. Het gaat om aandacht voor vaardigheden en gedrag. De digicoach besteedt gemiddeld 8 uur per week aan deze klus. Zij zorgen ervoor dat digitale vaardigheden als een olievlek binnen de organisatie verspreiden.”

Thebe werkt al een half jaar met buddy’s.

“Dat blijven we doen”, vertelt Kouwen- berg. “Het verschil met de digicoaches is dat zij vooral praktische hulp bieden.

Deze collega’s begeleiden nieuwe medewerkers. Onboarding, ook gericht op de digitale kant van het werk. Nieuwe medewerkers vormen namelijk een makkelijke eerste stap als het gaat om digitalisering. Ze starten hun loopbaan bij Thebe met een test, waaruit blijkt of en waarbij ze digitale hulp van de buddy nodig hebben. Op die manier zorgen we voor een goede start, wat weer bijdraagt aan lagere uitstroomcijfers.”

Voorbeeld van digitalisering: Jet Een aantal jaar geleden gaf Thebe het intranet een gezicht door de naam Jet te visualiseren in een personificatie van de medewerkers. Dit idee ontstond naar aanleiding van de behoefte aan verbinding, om mensen en informatie samen te brengen. Kouwenberg stond samen met collega’s aan de wieg van dit initiatief: “Een sociaal intranet verbindt medewerkers ook op afstand met elkaar. Jet was vanaf de eerste dag een begrip, een collega en een inspiratiebron voor communicatie- campagnes en -middelen zoals arbeidsmarktcommunicatie. Het effect van dit digitale gezicht op de organisatie bleek groot. Jet was enkele jaren het enige centrale communicatie- middel binnen Thebe. Nu maken programma’s als Microsoft Teams en zorg-apps hun opmars. Allen met een ander doel. De ambitie op de lange termijn is één digitale werkplek voor alle toepassingen binnen Thebe.”

‘Mensen ervaren dat er ruimte is voor nieuwe ideeën en de praktische uitvoering ervan.

Een basisvoorwaarde voor

digitale groei’

(10)

Tom Pietermans

SOVAK, S&L ZORG EN SDW WERKEN SAMEN

Stel: je hebt hetzelfde werkgebied en jullie doel- groepen overlappen voor een groot deel. Wat ben je dan van elkaar? Een concurrent? Concullega? Of juist de perfecte samenwerkingspartner? S&L Zorg, SDW en SOVAK gingen de uitdaging aan en kozen voor dat laatste. De titel van het samenwerkingsverband van deze organisaties in de gehandicaptenzorg zegt het al:

Samen Onbeperkt.

Marjolijne Lewis is sinds vier jaar bestuurder van S&L Zorg. Zij bieden kleinschalig wonen voor mensen met een verstandelijke beperking op een gezamenlijk terrein (‘zorgwijk’) in West-Brabant. “Ons motto is ‘samen op weg naar een goed en prettig leven’.

Daarbij bieden wij de benodigde ondersteuning. Voor de ene cliënt is die hulp intensiever dan voor de andere.” S&L Zorg is niet de enige organisatie voor mensen met een verstandelijke beper-

king in die regio. Al snel na haar start als bestuurder spreekt Lewis met collega- organisaties. Er ontstaat een band. “Dat ging als vanzelf. Niet alleen hebben we een gemeenschappelijke doelgroep en een gezamenlijke regio, maar we kunnen elkaar ook mooi aanvullen en van elkaar leren.” Tijdens haar werk als bestuurder treft ze onder andere Hilde Hulsen (sectormanager Ondersteuning thuis en Dagbesteding, HR manager en afgelopen voorjaar ook interim-bestuurder)

van zorgorganisatie SDW. Hulsen: “Wij bieden een soortgelijke zorg als S&L, maar met een ander focuspunt. Wij zeggen juist: ‘Leven zoals jíj dat wilt’. Naast cliënten met een Wlz-indicatie geven wij ook ondersteuning aan een groot aantal cliënten met een Wmo- of Jeugdzorg- indicatie. We willen cliënten stimuleren om zoveel mogelijk te participeren in de samenleving, als zelfstandige burger.

We richten ons op het individu en zijn of haar zorgbehoefte. Dat maakt ons allebei unieke organisaties.”

Eén nacht ijs?

Samen gaan ze op verkenning. Zijn we gewoonweg buren? Of kunnen we iets met elkaar? De gesprekken krijgen een steeds stevigere basis. Lewis: “Op een gegeven moment zeiden we als organisaties en als bestuurders tegen elkaar:

‘zullen we in onze jaarplannen noteren dat we een samenwerking aangaan?’.

Daarbij gingen we natuurlijk niet over één nacht ijs. Vorig jaar maart onderte- kenden we onze eerste intentieovereen- komst. Driekwart jaar daarvoor zijn we al gestart met het denken zoekwerk.”

‘We zitten in

dezelfde sector

en samen kunnen we het verschil

maken’ Marjolijne Lewis

(11)

Tekst: Maartje Bertens • Fotografie: Joris Buijs

11 InVorm | December 2020 11

Mooie bijvangst

Het eerste traject van Samen Onbeperkt werd een flexibele pool voor specialistische begeleiding. De pool zelf werd niet zo’n daverend succes. De functie (waarbij zorgmedewerkers zowel bij S&L Zorg als bij SDW ingezet konden worden) was niet echt in trek. De bijvangst van het traject was daarentegen wél erg gunstig.

“In plaats van lang te dubben over ‘hoe’

we het gingen doen, zijn we gewoon gestart. We zijn de diepte in gesprongen en vonden elkaar op de inhoud. Je merkte meteen dat er verdieping plaatsvindt als ook andere takken, zoals HR, aansluiten. Dan blijft het niet bij ‘een leuk idee van het bestuur’,” vertelt Lewis. Hulsen:

“Tijdens dat traject vonden we elkaar nóg meer. Het verliep zo natuurlijk en prettig.

We gingen samen iets aan en ontdek- ten dat het kon, zónder je eigenheid als organisatie te verliezen.” Het gaf beide organisaties inspiratie en motivatie om meer samen te ontwikkelen.

Aansluiten bij verwachtingen én de realiteit

Het volgende project draaide om zij-instromers. Zowel SDW als S&L Zorg merkte dat er veel interesse was van mensen met (ruimere) levenservaring. Zij wilden graag aan de slag in de zorg, maar niet

voor vier jaar de schoolbanken in.

Hulsen: “Daarnaast stellen wij als gehandicaptenzorgorganisatie vaak nog extra eisen aan onze medewerkers. In com- binatie met het lange scholingstraject raken mensen eerder ontmoedigd dan enthousiast. Dat is zo zonde. We willen de praktijk en de school dichter bij elkaar brengen. Daarom zijn we gezamenlijk

een samenwerking aangegaan met een onderwijspartner. De lessen vinden plaats in onze gebouwen en de casuïstiek komt rechtstreeks uit de praktijk. Hier- door sluit het veel beter aan bij de verwachtingen van de studenten én de realiteit. Naast dit verkorte traject hebben we nu ook het reguliere traject op deze manier ingericht.” De werkwijze blijkt een succes. Op de oproep voor zij-instro-

mers reageerden zo’n vijftig sollicitanten.

Er was plek voor twintig studenten. “We hadden dus zelfs te veel aanmeldingen!,”

vertelt Marjolijne Lewis. “Begin volgend jaar eindigt de eerste lichting. Van de twintig studenten is er slechts één afge- haakt en dat had persoonlijke redenen.

Een geweldige score dus.”

Persoonlijke klik van ongekend belang

Lewis: “Het tweede samenwerkingspro- ject verliep direct een stuk gemakkelijker.

Je hebt al eens bij elkaar in de keuken gekeken. Het zijn processen waarin je elkaar echt leert kennen. Je kunt toetsen of het beeld dat je van een andere organisatie hebt ook klopt met de werkelijkheid.”

“Het klinkt misschien basaal,” vult Hulsen haar aan. “Maar een persoonlijke

‘Je merkt meteen dat er verdieping plaatsvindt als ook anderen aansluiten. Dan blijft het niet bij ‘een leuk idee

van het bestuur’’

Marjolijne Lewis

Hilde Hulsen

(12)

klik tussen de mensen van de organisaties is van onvoorstelbaar belang.

Wanneer bellen met een collega-organisatie een ‘moetje’ wordt en je geen aansluiting vindt bij de ander, wordt het lastig.” Lewis: “Daarom was het voor ons ook even slikken dat de bestuurder van SDW, Brigitte van Haaften, vertrok. We hadden al iets moois opgebouwd. Zou dat blijven bestaan? Gelukkig nam SDW

onze samenwerking net zo serieus als wij en werd in het functieprofiel voor de nieuwe bestuurder de samenwerking zelfs benoemd. Met de nieuwe bestuurder, Ingrid van Huijkelom, verloopt het nu alsof het nooit anders is geweest.”

Van twee naar drie

De energie die vrijkomt uit de samenwerking blijft ook bij andere buren niet onop- gemerkt. Gehandicaptenzorgorganisatie SOVAK sloot begin 2020 aan. Lewis: “We zijn samen het gesprek aangegaan. Het is namelijk belangrijk dat alle partijen geloven in een samenwerking en het feit dat we van elkaar kunnen leren. We zijn alle drie vergelijkbaar qua omvang, we hebben voor een groot deel dezelfde doelgroep, maar we hebben ook alle drie een eigen identiteit, maatschappelijke rol en lokale bijdrage. Die eigenheid en lokale verankering willen we heel graag behouden. Toch voelen we dat bij een aantal projecten meer volume en schaalgrootte nieuwe mogelijkheden met zich meebrengt. SOVAK bleek naast dezelfde geografie en doelgroep ook over hetzelfde enthousiasme te beschikken.

Er was direct een klik en het voelde heel natuurlijk. Alsof we altijd al met z’n drieën zijn geweest.”

Meer verantwoordelijkheid dan alleen de eigen organisatie

Hilde Hulsen: “Het is mooi om te merken

dat je met dezelfde thema’s bezig bent.

Zeer regelmatig hoor ik aan tafel: ‘Ah daar ben ik ook mee bezig!’ of ‘Hé, dat speelt bij ons ook!’. Het gesprek is heel open, we durven eerlijk tegen elkaar te zijn en daardoor zijn er geen verborgen agenda’s.” “Dat vind ik ontzettend mooi om te merken,” vult Lewis aan. “We zijn alle drie bereid om meer verantwoordelijkheid te nemen dan alleen die over

onze eigen organisatie. We kunnen meer kwaliteit leveren door het samen te doen of bijvoorbeeld taken van elkaar over te nemen. Dit gehele proces verloopt heel natuurlijk. Daar waar veel organisaties in hun eigen schulp kropen in de coronatijd, hebben wij elkaar, figuurlijk natuurlijk, juist opgezocht.”

Innovatie met en zonder stekker

S&L Zorg, SDW en SOVAK gaan zich de komende tijd richten op diverse thema’s en projecten, zoals innovatie, het verste- vigen van de medische zorg en het vervullen van specialistische functies. “We accepteren daarbij dat we verschillende belangen en wensen hebben. Maar ook dezelfde problemen. Het is bijvoorbeeld, ook voor compactere organisaties, lastig om een AVG-arts te vinden. Wanneer we deze specialist een uitdagende functie kunnen bieden via ons samenwerkingsverband, kan hij of zij bij ons alle drie aan de slag. Dat biedt niet alleen meer perspectief voor onze medewerker, maar lost ook een personeelsprobleem op,”

vertelt Hulsen. Lewis: “We onderzoeken telkens hoe we elkaar kunnen versterken.

Bijvoorbeeld door audits bij elkaar uit te voeren, in plaats van bij de eigen organisatie. Bij grote projecten werken we met een projectplan en een projectmanager.

Dan kun je ook daadwerkelijk stappen zetten en zaken goed beleggen. We kunnen daarbij niet ontkennen dat corona roet in het eten gooit. Toch ontwikkelen zich mooie plannen. Neem bijvoorbeeld ons innovatieproject rondom nachtzorg.

Hoe zorgen we voor een fijnere nacht?

Doen we dat met betere nachtrust of juist met een intensievere dagindeling, waardoor de nacht beter verloopt? Het is een misvatting om te denken dat aan elk innovatieproject een stekker moet zitten.” “Klopt,” vult Hulsen haar aan. “Ik zie onze samenwerking bijvoorbeeld ook als een innovatie. Het gaat erom dat je vooruitgaat en dat op een andere manier doet dan je voorheen deed. Met of zonder inzet van extra technologie.”

In elkaars kaarten kijken

Hebben deze organisaties nog tips voor andere organisaties die graag samen willen werken? Lewis: “Zorg dat je écht

investeert in de voorkant. De basis moet goed zijn. Je moet in elkaars kaarten kunnen, durven en mogen kijken. Daarnaast moet je bereid zijn om jouw tempo aan te passen aan de gemeenschappelijke deler. Dat houdt in dat je soms moet versnellen of juist vertragen.” Hulsen:

“Maak daarnaast je projecten en stappen niet te groot. Houd het praktisch en behapbaar en werk samen vanuit kracht en bezieling.”

Meer weten?

Kijk op samenzijnweonbeperkt.nl en samenzijnweonbeperkt.nl/

innovatiesamenonbeperkt

‘Het is een misvatting om te denken dat aan elk innovatie- project een stekker moet zitten’

‘Je moet in elkaars kaarten kunnen, durven

en mogen kijken’

(13)

Als sector varen we in deze crisis scherp aan de wind. We bevinden ons in woelige wateren en trotseren coronagolven.

Het spreekwoordelijke schip van zorg en welzijn piept en kraakt zo af en toe, maar houdt dapper koers. Niet in de laatste plaats dankzij haar bemanning, de zorgmedewerkers, die dag en nacht klaarstaan voor hun patiënten, cliënten en bewoners. Zij verdie- nen het applaus.

Ondanks de malaise biedt elke crisis kansen. ‘Build back better’

om met Amerikaanse verkiezingsretoriek te spreken. De huidige coronacrisis vergroot de sterke én zwakke plekken in het (zorg) systeem. Dat vraagt om baanbrekende oplossingen.

Daarom stellen we in deze InVorm de kansen van innovatie voorop. Om juist nú het momentum te benutten om anders te gaan werken, leren en organiseren in de sector. Laten we de buitengewone creativiteit die in deze crisis, ook in Brabant, ontstaat samen vasthouden.

Ik zie mooie voorbeelden die juist nu of versneld door de crisis ontstaan. We lichten daarvan in deze InVorm, zonder overigens de illusie te hebben compleet te zijn, een tipje van de sluier op.

Verhalen over de digitale transitie en het werkelijk overgaan tot toepassen van technologie, het anders werven en begeleiden van nieuwe groepen medewerkers, het toekomstgericht en multidisciplinair opleiden en slim samenwerken over (branche) grenzen heen.

Veel van deze initiatieven pakken het hardnekkigste probleem van de sector aan: het structurele tekort aan (gekwalificeerd) personeel. Te weinig passende instroom en te veel uitstroom.

Een probleem dat door ontgroening en vergrijzing alleen maar toeneemt. De kansen van de nieuwe mobiliteit door de crisis tussen overschotberoepen, zoals de horeca, en tekortberoepen ten spijt.

Juist dit maakt instroom en behoud van personeel essentieel.

Daarom zijn we dit najaar het actieprogramma Behoud gestart.

Hierin willen we met aangesloten organisaties en het voltallige beroepsonderwijs de preboarding, onboarding en het leer- en ontwikkelklimaat naar een hoger plan tillen. Ook staat komend jaar in het teken van een innovatieprogramma. We gaan helpen de technologie die al geïntroduceerd is in de sector te implementeren en op te schalen. Hierin werken we als netwerk- organisatie samen met Slimmer Leven en het Care Innovation Center. Zo kunnen sociale, technologische én systeeminnovaties zorgen welzijnsorganisaties helpen het werk slim te doen én een prettige omgeving voor patiënten, cliënten en bewoners te creëren.

Met deze InVorm geven we u graag een inkijkje in verschillende mooie voorbeelden. En ik nodig u uit om, hoe 2021 ook verloopt, met ons te blijven bouwen aan het zorglandschap van morgen.

Koen de Hond

Directeur/bestuurder Transvorm

‘Build back better’

COLUMN

(14)

5 VRAGEN AAN... KATINKA VAN GARDEREN

‘Het samenspel tussen school en praktijk vind ik een van de mooiste dingen van mijn werk’

Twee jaar geleden startte Katinka van Garderen als directeur bij het Summa College Zorg. Het afgelopen jaar bracht niet alleen de nodige uitdagingen met zich mee, maar ook kansen. Die worden elke dag ge- grepen, dankzij een nauwe samenwerking in de regio.

“Investeren in relaties, dat loont.”

(15)

Heeft uw hart altijd bij de zorg en het onderwijs gelegen?

“Bij het onderwijs zeker. Ik studeerde Toe- gepaste Onderwijskunde en werd daarna docent wiskunde en statistiek, omdat ik het onderwijs zo leuk vind. Gaandeweg kreeg ik meer managementfuncties bij verschillende opleidingen, waaronder bij Toegepaste Psychologie en uiteindelijk de Paramedische Hogeschool. Zo kwam ik in aanraking met de zorg. Een aantal jaren geleden heb ik in Limburg een project geleid rondom innovaties in de zorg. In de contacten die ik had met onderwijs- en werkveldpartners viel me op dat deze zich met name richten op het mbo. Dat heeft me aan het denken gezet. Het mbo is maatschappelijk relevant en daar gaat mijn bloed sneller van stromen. Binnen de muren van de school wordt geoefend met praktische vaardigheden, buiten de school vormt het beroep zich. Dat samenspel elke dag zien, vind ik een van de mooiste dingen van mijn werk.”

Vinden, binden en boeien van stu- denten: hoe kijkt u daar tegenaan?

“De afgelopen jaren hebben we een toe- name van het aantal studenten gehad. Ik vermoed dat dit enerzijds komt door de baanzekerheid in de sector en anderzijds doordat werkgevers, organisaties als Transvorm en de landelijke overheid met campagnes de mooie kanten van werken in de zorg belichten. Toch wil ik ervoor waken dat we alleen kijken naar de instroom. Het behouden van mensen is minstens zo belangrijk. Dat ligt deels buiten onze invloed, maar we kijken op het Summa College Zorg wel naar wat we bijvoorbeeld kunnen doen voor alumni. Denk daarbij aan intervisie, supervisie of aanvullende cursussen.”

“We werken daarnaast vanuit een nieuw kwaliteitsdossier Verpleegkunde. Tijdens het eerste jaar krijgen studenten een brede oriëntatie, in plaats van de focus te leggen op een specifieke branche.

Daardoor krijgen ze meer zicht op de diversiteit in het werkveld. Zorgorgani- saties werken daar volop aan mee door studenten op allerlei manieren kennis te laten maken met de mogelijkheden. Die verbinding met het werkveld is enorm waardevol. Een mooi voorbeeld daarvan

is het ketenspoor dat is ontwikkeld in samenwerking met twee zorgorganisaties.

Dit houdt in dat studenten één jaar stage lopen in een ziekenhuis en één jaar in een verpleeghuis. Er wordt steeds meer gedacht in het gemeenschappelijke belang in plaats van in organisatiebelang.”

Wat is volgens u uniek aan de sector zorg en welzijn in deze regio?

“Wat wij heel gewoon vinden in de Brainportregio is dat we elkaar opzoeken en samenwerken. Dat loont in tijden van crisis, zoals met het coronavirus dit jaar. We kennen elkaar in alle lagen van de organisaties en dat helpt om snel te schakelen. Zo weten Karen Cox, directeur Fontys Hogeschool Mens en Gezondheid, en ik elkaar snel te vinden en kiezen we waar mogelijk hetzelfde pad. Datzelfde geldt voor de docenten van het Summa College en Fontys. We doen samen on- derzoeksprojecten, bijvoorbeeld rondom virtual reality in de zorg. In deze regio

zit verbinden en samenwerken in onze genen, over de grenzen van de eigen organisatie heen. Ik ben het werkveld ook heel dankbaar voor de flexibiliteit en de bereidheid die zij getoond hebben dit jaar. Zo heeft bijna elke student gewoon zijn praktijkstage kunnen doen, ondanks de coronamaatregelen.”

Wat is de impact van het coronavirus op uw studenten en docenten?

“De impact is voor zowel studenten als docenten erg groot geweest. Som- mige studenten hebben een deel van hun stage op een corona-afdeling gelopen; een pittige ervaring. Er waren ook studenten die op zoek moesten naar een andere stageplek, omdat de afdeling waar ze naartoe zouden gaan op slot ging. Ik ben trots op docenten die

in twee dagen tijd overgeschakeld zijn naar online onderwijs en die er alles aan doen om studenten zo goed mogelijk te blijven ondersteunen en te zien. Door de anderhalve meter afstand die we hand- haven, kunnen er in plaats van dertig nog maar vijftien studenten in een lokaal zijn, de andere vijftien volgen de les online.

Gelukkig gaat het praktijkonderwijs door;

dit gaven we al in kleinere groepen. Los van onze eigen studenten bekijken we wat we samen met partners kunnen betekenen voor mensen die hun baan zijn kwijtgeraakt, bijvoorbeeld met BBL-trajecten, maatwerk en korte certi- ficeringstrajecten. We hebben als sector een rol en nemen die ook.”

Is er iets wat u zou willen veranderen in de sector?

“Ik onderschrijf de bevindingen en advie- zen van de Commissie Werken in de Zorg:

de samenwerking tussen onderwijs en werkveld is belangrijk, we moeten mede-

werkers zien te behouden voor de sector en investeren in een leven lang ontwikkelen. Verder ben ik erg enthousiast over de activiteiten die we vanuit ons practoraat Samen Slim Zorgen ondernemen. Het doel daarvan is toekomstgericht opleiden en innoveren in de zorg. Ik geloof dat de sector veel kan leren van studenten die met een frisse blik binnenkomen; zij kunnen een versneller zijn voor ontwikkelingen. Als we daarnaast ook steeds meer multidisciplinair gaan samenwerken, dan ontstaat een inspirerende beweging die voor studenten, docenten en het werkveld veel waarde heeft.”

Tekst: Maartje Bertens • Foto’s: Bart van Hattem Fotografie

‘De sector kan veel leren van de frisse blik van studenten.

Zij kunnen een versneller zijn voor ontwikkelingen’

Tekst: Andrea Hodzelmans • Fotografie: Joris Buijs

(16)

Sinds 2019 is Transvorm aangesloten bij het inno- vatieve project Passport4Work (P4W). Dit project is mogelijk gemaakt door Urban Innovative Actions van de Europese Unie en heeft als doel de arbeids- markt transparanter en duurzamer te maken. Hoewel mensen de regio Zuidoost-Nederland nationaal en internationaal roemen om haar technologische innovatiekracht, is er ook een grote groep mensen die worstelt met het vinden van passend werk dat ook op de lange duur passend blijft. De gemeente Eind- hoven riep het project in het leven om dit probleem aan te pakken. Wendy Duijvesteijn, projectleider vanuit Transvorm, vertelt.

Aandacht voor vaardigheden

“De arbeidsmarkt van nu vraagt om een andere kijk. Werkgevers en werknemers hebben er baat bij meer zicht te krijgen op de vaardigheden van werkzoekenden en deze te matchen met de benodigde vaardigheden voor de vacatures.” Binnen zorg en welzijn zijn veel openstaande vacatures en het is een uitdaging om hierop aansluitende potentiële medewerkers te vinden.

Professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid centraal bij Passport4Work

Wat zijn de beoogde resultaten?

• 1500 ingevulde skills-paspoorten

• 75 actief deelnemende werkgevers die met Passport4Work beter invul- ling kunnen geven aan recruitment

• 600 deelnemers die meer inzicht hebben in hun eigen skills en rele- vante e-learnings om deze verder te verbeteren

• 200 matches van werkzoekenden met werkgevers

PASSPORT4WORK

(17)

“Om de tekorten in onze sector aan te pakken, willen we dat mensen uit andere sectoren ontdekken dat de sector zorg en welzijn bij ze past. Dat werkgevers op dit moment veelal werven en selecteren op harde criteria, zoals functies en diploma’s, kan daarbij in de weg staan.

Soft skills, oftewel vaardigheden, komen te weinig aan bod terwijl ze zó belangrijk

zijn. Een diploma kun je behalen, maar een vaardigheid hoort bij je persoon- lijkheid. Hoe mooi is het dan om juist daarop te selecteren en te matchen?”

Het ontwikkelen van één taal

Een belangrijk doel van Passport4Work is het vereenvoudigen van de overstap naar nieuw werk, voor zowel werkzoekenden als mensen die al een baan hebben. In eerste instantie is het project bedoeld voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. “Dit is juist de doelgroep die vaak afvalt in huidige werving- en selectieprocedures omdat ze niet de gevraagde opleiding en werkervaring hebben. P4W helpt werkgevers, werkzoekenden en recruiters om anders te leren kijken naar werving en selectie.

Binnen het project ontwikkelen en onderzoeken we op een onderbouwde manier

een landelijke skills-taal die ervoor gaat zorgen dat we allemaal hetzelfde verstaan onder die vaardigheden. Dit is een belangrijke voorwaarde om werkzoekenden op basis van vaardigheden aan werkgevers te kunnen koppelen. Het maakt dit project voor mij innovatief en van grote toegevoegde waarde.”

Een leven lang leren

In het innovatieve loopbaanplatform waar Passport4Work aan werkt, staan professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid centraal. Aan de basis hiervan staat de skills-taal én het persoonlijke skills-paspoort. Dit paspoort komt tot stand door gamification, spelvormen en neurogames in een online omgeving.

In plaats van tekst is er zoveel mogelijk gebruik gemaakt van video, spelvormen en coaching. “Wat ik mooi vind om te zien, is dat gebruikte praktijkvideo’s zijn opgenomen in echte situaties op de werkvloer. Het is realistisch en herken- baar voor de doelgroep en sluit perfect aan bij de belevingswereld. Dit vergroot de effectiviteit.”

Het skills-paspoort schetst een compleet beeld van iemands talenten, mogelijkheden en vaardigheden, aangevuld met gegevens over opleiding en werkervaring.

Het biedt werkzoekenden de mogelijk- heid naar ander werk of andere passende beroepen uit te kijken, die passen bij hun persoonlijke profiel. Dat kunnen beroepen binnen de eigen sector zijn, maar ook daarbuiten. Daarbij staan ook de ontwikkeling van vaardigheden en scholing centraal. Werkzoekenden kunnen in de toekomst op maat gemaakte e-learnings volgen via het loopbaan- platform.

“Op deze manier dragen we bij aan de persoonlijke ontwikkeling van werkzoekenden. Wij geloven in een leven lang leren.”

Werkzoekenden kunnen toestemming geven om het skills-paspoort te delen met werkgevers. P4W helpt werkgevers hun vacatures scherper vorm te geven, met name op het gebied van benodigde vaardigheden. Bovendien zorgt het project voor een kortere tijd tot werk en een duurzame inzetbaarheid van mensen.

“Op deze manier staan we niet alleen werkzoekenden bij, maar ook werkgevers in hun zoektocht naar passend personeel. Het is onze ambitie om een bijdrage te leveren aan de arbeidsmarkt in totaal.”

‘We staan niet alleen werk- zoekenden bij, maar ook werk-

gevers in hun zoektocht naar passend personeel’

Over Urban Innovative Actions Urban Innovative Actions (UIA) is een initiatief van de Europese Unie.

Het subsidietraject biedt stedelijke gebieden in Europa mogelijkheden om nieuwe en onbewezen projecten te testen en bij succes verder uit te rollen in andere regio’s. Het gaat om projec- ten die een positieve verandering voor inwoners teweeg kunnen brengen.

Onderzoek: doet u mee?

Momenteel voert Passport4Work een grootschalig onderzoek uit. Doel van het onderzoek is het verkrijgen van een compleet overzicht van de belang- rijkste vaardigheden. Het is belangrijk daarbij zoveel mogelijk informatie te verzamelen van mensen uit het werkveld. Ook uw bijdrage is welkom.

U kunt deelnemen via bit.ly/Passport4Work.

Passport4Work en RAAT

In de regio Zuidoost-Brabant is in 2019 gekozen om een sectorale Regionaal Actieplan Aanpak Tekorten (RAAT) te maken. De focus ligt op sectorspeci- fieke arbeidsmarktuitdagingen. De zorgen welzijnsorganisaties (en hun bestuurders) schaarden zich achter deze zogenaamde sectorale RAAT.

Passport4Work is één van de vier pro- jecten die hier invulling aan geeft.

Dit project is mede mogelijk gemaakt door European Regional Development Fund via de Urban Innovative Actions

Tekst: Marleen Ceelen • Fotografie: Marco Magielse

(18)

IN BEELD

(19)

Levensechte voorbereiding op coronapatiënt met mixed reality

Verpleegkundigen van Máxima MC kunnen, dankzij een samenwerking tussen het ziekenhuis en ASML, een scenariotraining met een coronapatiënt volgen met behulp van mixed reality. Door het dragen van de HoloLens 2-bril, die 3D-objecten in de echte omgeving plaatst, lijkt de patiënt levensecht. MMC bereidt verpleegkundigen hiermee voor op de behandeling van coronapatiënten. MMC is het eerste ziekenhuis in Nederland dat deze innovatieve trainingsvorm met een coronapatiënt aanbiedt.

Het scenario start op het moment dat een patiënt met klachten in het ziekenhuis ver- schijnt en eindigt wanneer een overplaatsing naar de Intensive Care noodzakelijk wordt.

De training kan op twee manieren gevolgd worden. Samen met collega’s, waarbij door de trainer uitgedaagd wordt klinisch te redeneren. Een andere optie is trainen op afstand. Het is zelfs mogelijk om thuis met een tablet of telefoon de patiënt in de eigen woonkamer te plaatsen en om de patiënt heen te lopen. Zo kunnen trainingen ook veilig georganiseerd worden voor grotere groepen.

Fotografie: Máxima MC

(20)

IMPLEMENTATIE VAN TECHNOLOGIE IN ZORG EN WELZIJN

(21)

‘Verbeter de match tussen techniek en werkvloer’

Technologie speelt een steeds grotere rol binnen zorg- en welzijnsorganisaties. Een ontwikkeling die in- grijpt op werk- en zorgprocessen van de professional.

Om technologie effectief werkzaam te krijgen, is HR als strategische partner onmisbaar. Dat stellen Jol Stoffers en Tom Brandsma van de Zuyd University of Applied Sciences.

Zorg en welzijn staan voor een grote maatschappelijke opgave. Enerzijds zijn minder zorgmedewerkers beschikbaar.

Anderzijds is door de vergrijzing sprake van een toenemende zorgvraag en com- plexiteit. Steeds meer zorg wordt in de thuissituatie geboden. Technologie zou een bijdrage kunnen leveren aan het op- lossen van deze problemen. Jol Stoffers, lector Employability aan Zuyd Hoge- school en bijzonder hoogleraar aan de Open Universiteit:” De uitdaging is om

technologie goed te implementeren én te borgen in de organisatie, de dagelijkse werkroutines én in het beroepsmatig handelen van de professionals.”

Bij de implementatie van technologie in de zorgpraktijk speelt de acceptatie ervan door de werkvloer een belangrijk

rol. Om inzicht te verkrijgen in de fac- toren die de acceptatie van technologie bevorderen, deden Tom Brandsma, Jol Stoffers en Ilse Schrijver een onderzoek bij twee zorgorganisaties in Limburg.

Het onderzoek duurde ongeveer een jaar.

Tom Brandsma, projectmanager in het lectoraat Employability, vertelt erover:

“De twee zorgorganisaties hadden tablets geïntroduceerd. Ze wilden hiermee zorgprofessionals maximaal faciliteren in hun werk. De tablet moest ervoor zorgen

dat de professional de administratieve handelingen direct kon afronden en op elke kamer alle relevante cliëntinformatie binnen handbereik had. Dit moest on- nodig lopen en fouten voorkomen; met uiteraard een stijging van de efficiëntie en effectiviteit tot gevolg.”

De praktijk bleek weerbarstig. 27% van de zorgprofessionals liet de tablets in de meetperiode links liggen. Brandsma:

“De grote vraag was natuurlijk: hoe zou dat nou komen? Om hier achter te komen, hebben we de zorgprofessionals bevraagd.” Jol Stoffers vult zijn collega aan: “We hebben zorgprofessionals over hun ervaringen met de tablets bevraagd en het gebruik van de tablets met logfiles op vier momenten geanalyseerd. In die logfiles stond precies hoe vaak iemand de tablet had gebruikt en wat hij had ge- daan, de functionaliteit. Dat maakte ons onderzoek in zekere zin ook uniek. Er zit immers bias tussen iemands perceptie, die we doorgaans uit enquêtes en interviews optekenen, en de harde cijfers die in dit onderzoek ook voorhanden waren.”

‘Of innovaties op de werk- vloer geaccepteerd en gebruikt worden, hangt in sterke mate af van de wijze

van implementeren’

Tekst: Natasja Ververs • Fotografie: Joris Buijs

Jol Stoffers

(22)

De houding van medewerkers

In het algemeen concludeerden de onderzoekers dat de houding van medewerkers ten opzichte van de technologie in grote mate voorspelt of ze tevreden zijn met de technologie. Uit hun onderzoek bleek dat de mate waarin de technologie de zorgprofessionals ondersteunt in hun werk (gepercipieerd nut), van grote invloed is op de houding, evenals de gebruikers-

vriendelijkheid van de technologie. Ook kwam uit het onderzoek naar voren dat naarmate de medewerker zelfverzeker- der is over zijn eigen kunnen (vaardig-

heden en competenties) dit een positief effect heeft op zijn houding tegenover de technologie.

Er was in de onderzochte zorgorganisaties volgens de onderzoekers sprake van een mismatch tussen aanwezige en benodigde functionaliteiten. Zo konden de zorgprofessionals niet alle informatie via de tablet raadplegen én konden zij géén

informatie vastleggen op de tablet die bij de bewoners op de kamer aanwezig was, zoals belangrijke meetwaarden over de gezondheid van de cliënt. “Door het gebrek aan benodigde functionaliteiten konden de zorgprofessionals niet alle handelingen op de bewonerskamers uit- voeren en moesten zij toch naar de tradi- tionele zusterspost lopen. Ze bedachten allerlei alternatieve oplossingen om maar niet met de tablets te hoeven werken, zoals het raadplegen van een reguliere computer op een vaste werkplek.”

De rol van HR

Volgens de onderzoekers is in een wereld waarin technologie steeds sterker een stempel drukt op werken zorgprocessen dus niet de vraag ‘hoe krijg je technologie werkend?’ relevant, maar juist de vraag

‘hoe zorg je voor acceptatie en gebruik van de technologie?’. “Natuurlijk is het belangrijk dat technologie werkt, eenvou- dig te bedienen is en dat knelpunten snel worden opgelost. Het gebruik echter, is zoals gezegd geen vanzelfsprekendheid.

Of innovaties op de werkvloer geaccepteerd en gebruikt worden, hangt in sterke mate af van de wijze van implementeren.

HR speelt hierbij een cruciale rol”, zegt Jol Stoffers.

HR heeft volgens hem vooral een belangrijke rol in het managen en monitoren van deze veranderingen in de organisatie.

“We hebben het over een verandertra- ject dat je goed moet doordenken van tevoren. Het gaat zeker niet alleen om de technologie als zodanig. Het gaat écht om de implementatie en het draagvlak dat je moet zien te genereren. Een grotere verandering in een organisatie doet doorgaans pijn en roept weerstand op.

De afdeling die dit proces bij uitstek kan begeleiden is HR, en daarom is die rol van HR ook zo cruciaal. Te vaak zie je de in- bedding van technologie op de werkvloer weggelegd worden bij een innovatie- of ICT-afdeling. We zouden graag zien dat HR zich actief in een dergelijk implemen- tatiedebat gaat mengen.”

De hoogleraar vindt het frappant om te zien dat HR doorgaans ruime ervaring heeft in verandertrajecten, maar dat als het op technologische implementatie aankomt beproefde veranderstrategieën niet worden ingezet.

Effectieve HR-strategieën

Zorg- en welzijnsorganisaties kunnen de mate waarin zorgprofessionals in staat zijn nieuwe zaken aan te leren (hun employability) vergroten en versterken door effectieve HR-strategieën in te zetten. HR kan volgens Jol Stoffers met verschillende zaken aan de slag. “Aller- eerst het creëren van bewustzijn bij medewerkers dat het vak van zorgprofessionals er in de toekomst anders uit gaat zien. HR moet in de basis inzetten op de ontwikkeling van digitale vaardigheden van medewerkers. Die basiskennis is van groot belang voor zorgprofessionals om alle veranderingen in de toekomst bij te benen, en om employable te blijven.”

Tom Brandsma vult aan: “Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en hebben impact op de wijze waarop we werken en georganiseerd zijn. Nieuwe manieren van werken – waarin technologie een rol vervult – vragen dus vanzelf- sprekend om andere vaardigheden. Uit een recent onderzoek is gebleken dat ongeveer 16% van de zorgprofessionals digi-starter is.

‘Prachtige gelegenheid voor HR om weer eens aan te tonen dat

ze als strategisch partner in de organisatie onmisbaar is’

IMPLEMENTATIE VAN TECHNOLOGIE IN ZORG EN WELZIJN

Tom Brandsma

(23)

Als wordt gekeken naar medewerkers ouder dan 50 jaar blijkt dit percentage rond de 25% te liggen. Je ziet gelukkig nu allerlei trajecten ontstaan om medewerkers te ondersteunen in hun digitale ontwikkeling (zoals Digivaardig in de Zorg).

Het zou zonde zijn als medewerkers de sector zouden verlaten uit angst voor de technologie. Echter, in het digitaal vaardiger maken van professionals is ook een belangrijk rol weggelegd voor regionale opleidingscentra. Door technologie te integreren in het basiscurriculum van verzorgende- en verpleegkundige opleidingen, wordt het werken met technologie in de toekomst een vanzelfsprekendheid. Voeling houden met dergelijke ontwikkelingen is volgens de wetenschappers dan ook elementair.

Als je nu nog moet beginnen met het digitaal vaardiger maken van je medewerkers, sta je eigenlijk al op achter- stand, want de technologie is er al. Om de digitale vaardigheden te borgen, kan HR in de functiebeschrijvingen specifiek aandacht vragen voor deze vaardigheden.

Zo worden deze nieuwe vaardigheden onderdeel van de HR-cyclus (functio- neringsgesprekken, opleiding, training, beoordelingsgesprekken).”

Nieuwe functies

De onderzoekers pleiten voor het faciliteren van nieuwe rollen, zoals een

digicoach en innovatieambassadeur om technologie en innovaties beter in de praktijk te laten landen en voorlopers te positioneren. Stoffers: “De uitdaging voor HR is om expliciet de link met het strategisch beleid van de organisatie te maken. Ook topmanagement zou HR zo snel mogelijk moeten meenemen in toekomstscenario’s. Zo kan HR een belangrijke strategische rol vervullen en proactief interveniëren.”

Draagvlak creëren

Belangrijke aanbeveling is dat organisaties hun medewerkers betrekken bij experimenten, pilots en implemen- tatietrajecten rondom technologie.

Brandsma: “Dan doelen we niet alleen op de selectie en implementatie van technologie, maar ook op het opnieuw inrichten van zorgprocessen. Betrek zorgprofessionals bij dergelijke processen om draagvlak te creëren, zij gaan er immers in de alledaagse praktijk mee aan de slag. Zij zijn het menselijk kapitaal van je organisatie. Zij kunnen exact aangeven welke informatie zij in hun werk nodig hebben en wanneer nieuwe technologie ook daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft. Een concreet voorbeeld uit ons onderzoek was dat zorgprofessionals in de tablet informatie over reanimatie- wensen van cliënten misten en belangrijke informatie, zoals de behandelend huisarts. Daarvoor moesten ze elders de informatie gaan zoeken, wat toch weer een loopbeweging vanuit de bewoners- kamer betekende. Één van de functionaliteiten van de tablet was het op afstand kunnen raadplegen van camera’s op de bewonerskamers. Voor de zorgprofessionals een grote meerwaarde. Op afstand meekijken, stoort de bewoners immers minder dan de kamer ongevraagd binnenlopen. Dit zag je ook terug in het gebruik van de camera.”

Brandsma benadrukt tot slot dat het belangrijk is om leidersschapstrajecten te ontwikkelen rondom ‘vernieuwend leiderschap’. “Het managen van innovatie vergt andere competenties en vaardigheden van het lijnmanagement dan bij het regelen van de dagelijkse gang van zaken.”

De aanbevelingen uit het onderzoek kunnen niet alleen van waarde zijn voor de twee onderzochte zorgorganisaties, maar ook voor beleidsmakers en bestuurders van zorgen welzijnsorganisaties.

De onderzoekersresultaten zijn dan ook gedeeld in een vooraanstaand internationaal journal en met zorgorganisaties in Zuid-Nederland via het traject ‘Wendbaar aan het werk’ van Transvorm. Tom Brandsma geeft aan de resultaten uit dergelijke onderzoeken ook te gebruiken in opdrachten vanuit zijn eigen innovatiebureau. “Het mooie is dat ik theoretische inzichten en praktijk- ervaring zo optimaal kan combineren.”

“Dankzij trajecten als ‘Wendbaar aan het werk’ kunnen we veel van elkaar leren en ervaringen uitwisselen. Want ook de HR-professional heeft veel te leren op dit moment. De mate waarin functies veranderen en functies met behulp van technologie worden uitgeoefend, is aanzienlijk anders dan ooit tevoren.

We moeten met z’n allen investeren in kennisuitwisseling en ons grondig verdie- pen in deze materie”, benadrukt Stoffers.

Mooie uitdagingen

De hoogleraar ziet een mooie tijd vol met uitdaging voor HR in het verschiet.

“In het digitale tijdperk staat de impact van geavanceerde technologie, robots en data-intelligence buiten kijf. We noemen dit ook wel de Economie 4.0. Door nieuwe technologieën zullen taken voor mensen verdwijnen. Andere zullen blijven en nieuwe taken zullen ontstaan. Er ontstaat een nieuwe verhouding tussen mensen en geavanceerde technologie. Werknemers zijn het belangrijkste kapitaal van organisaties. Met effectieve HR-strategieën kunnen we toekomst- bestendige kennis, vaardigheden en competenties, de employability dus, vergroten en versterken. Een prachtige gelegenheid voor HR om weer eens duidelijk aan te tonen dat ze als strategisch partner in de organisatie onmisbaar is!”

‘27 % van de zorgprofessionals liet de tablets links liggen’

(24)

Suzanne Verheijden en Buro StrakZ Suzanne Verheijden is sinds 1998 werkzaam in de zorg. Als verantwoor- delijke voor digitale innovatie bij ’s Heeren Loo constateerde ze in 2017 een tekort aan digitale vaardigheden om zorgtechnologie goed te laten landen. Verheijden specialiseerde zich in dit onderwerp, met een programma en de website digivaardigindezorg.nl als resultaat. Het ministerie van VWS was enthousiast en vroeg ’s Heeren Loo de website door te ontwikkelen naar alle sectoren. Verheijden stond op dat moment op het punt om voor zichzelf te beginnen. Buro StrakZ werd geboren, met als missie om zorgprofessionals voor te bereiden op de digitale toekomst van zorg. Dit doet Verheijden door o.a. trainingen, lezingen, cabaret, advies en het oplei- den van digicoaches. De rode draad:

humor. Omdat ze erin gelooft dat leren leuk moet zijn.

DIGIVAARDIG IN DE ZORG

(25)

‘Het verbeteren van

digitale vaardigheden is niet langer vrijblijvend’

Ontwikkelingen op digitaal vlak gaan razendsnel, ook in zorg en welzijn. Uit onderzoek blijkt dat één op de tien professionals in de gehandicaptenzorg beschikt over weinig of geen digitale vaardigheden.

In de VVT is dat 16 procent van de zorgprofessionals.

Onder de groep 55+’ers zelfs een kwart. Digitale vaardigheden van zorgprofessionals en digitaal lei- derschap van het management zijn volgens Suzanne Verheijden, programmamanager Digitale Vaardig- heden, essentieel. Ze legt uit wat het investeren van tijd en geld in digitalisering oplevert en wat digitaal leiderschap betekent.

Uit gesprekken met zorgprofessionals en uitgebreid onderzoek door bijvoorbeeld werkgeversorganisatie Utrechtzorg, blijkt werk aan de winkel. Verheijden: “Het feit dat één op de vier 55+’ers in de zorg in de zelfscan als digitale starter scoort, is opmerkelijk. De hele maatschappij wordt digitaler, niet alleen de zorg. Het verbeteren van digitale vaardigheden is niet langer vrijblijvend. De keuze die medewerkers hebben, is hóe zij zich willen ontwikkelen, niet óf zij zich willen ontwikkelen. Als een zorgorganisatie daarin achterblijft, kunnen situaties ontstaan waarin patiënten bijvoorbeeld kiezen voor een wooncomplex waar zij wél van een zorgrobot gebruik kunnen maken.

Een ander voorbeeld: in Amerika bestaat

een website waar mensen 24 uur per dag een afspraak met een huisarts kunnen boeken. Zo snel gaan digitale ontwikkelingen hier in de toekomst ook. Ga je niet mee met de tijd, dan doet een ander het en haalt je in. Maar, zie digitalisering als kans, niet als bedreiging.”

Beladen thema

Verheijden ziet oplossingen aan zowel de kant van de werknemer als de werkgever.

“De meeste organisaties in zorg en welzijn werken met veel verschillende digitale programma’s die niet intuïtief zijn. Niet gebruiksvriendelijk genoeg en niet mensgericht, waar WhatsApp bijvoorbeeld wel in slaagt. Uit onderzoek in de ouderen- en gehandicaptenzorg blijkt

dat in deze sectoren per persoon gemiddeld met 17 verschillende programma’s wordt gewerkt. Eén digitaal platform waar je met één wachtwoord in kan, maakt het verschil. Verbetering in ICT is essentieel, maar ik richt me vooral op de digitale vaardigheden van zorgprofessionals.”

Digitalisering is volgens Verheijden een beladen thema voor starters. “Uit onderzoek blijkt dat zij met schaamte, angst en onzekerheid achter de pc of tablet zitten.

Áls de digitale starter daar al gebruik van durft te maken. Door het onderwerp luchtig te brengen, gaat het taboe eraf.

Bij ’s Heeren Loo interviewden we directie en management over dit thema.

Subsidie voor digicoaches De coalitie Digivaardig in de Zorg helpt organisaties met het opleiden van digitaal vaardige medewerkers tot digicoach. Uit interviews met zorg- professionals blijkt peer to peer leren de meest effectieve leermethode als het gaat om digitale vaardigheden.

Medewerkers willen leren op de werk- plek, door iemand die geduldig is, goed kan coachen en uitleggen en zelf digivaardig is. Daarom is de rol van digicoach ontstaan en zijn er inmiddels honderden in Nederland actief. ZonMw en het ministerie van VWS erkennen het succes van de digi- coach. Nog t/m 14 januari 2021 kan elke organisatie subsidie aanvragen voor het opleiden van 4 digicoaches.

Verderop in 2021 volgen nog twee subsidierondes. Aanvragen kan via zonmw.nl/nl/subsidies.

Tekst: Sietske Beurskens • Fotografie: Joris Buijs