Het organogram van de Sector Public ziet er als volgt uit

Bijlage 1: Organisatiestructuur en organogram

Het bedrijfsmodel van Getronics PinkRoccade is opgebouwd rondom de dienstverlening en ziet er als volgt uit:

Het bedrijfsmodel van Getronics Pinkroccade ziet er als volgt uit:

Het organogram van de Sector Public ziet er als volgt uit

:

Bijlage 2: Definities

Business development

Business development is als vakgebied nog jong. Daardoor biedt het beoefenaars tal van mogelijkheden om het in eigen context vorm te geven.

Op de website van de cluster Business Development van de faculteit bedrijfskunde wordt de volgende definitie gebruikt: “Business development is het geïntegreerd ontwikkelen van (nieuwe) fysieke goederen of diensten en markten. Business development is geen marketing en geen productontwikkeling, maar de ontwikkeling van de verbinding tussen die twee en de organisatie van die verbintenis.”

In de definitie staan twee aspecten centraal. Het gaat om de ontwikkeling van een product of dienst enerzijds en het ontwikkelen van een markt anderzijds. Daarnaast neemt het organisatie perspectief een plaats in die in de definitie impliciet is verondersteld, maar die tevens een belangrijk aspect is van business development.

De nadruk kan op zowel de marktkant als op de organisatiekant liggen. In het eerste geval verkent men nieuwe markten met behulp van bestaande technologieën en producten, in het laatste worden nieuwe producten ontwikkeld voor een bestaande markt.

In onderstaand plaatje is business development weergegeven als het raakvlak tussen markt, product en organisatie:

1

De M geeft de management laag aan. M3 is Engbert Verkoren (directeur Sector Public), M2 is Michel de

Meijer (CEO Getronics PinkRoccade) en M1 is Klaas Wagenaar (CEO Getronics holding).

<product, markt, organisatie>

Innovatie

Hoewel innovatie vaak wordt geassocieerd met uitvinden is dit niet het zelfde (Zairi, 1999) Innovatie is geen creatief proces waarmee nieuwe ideeën tot stand komen (inventie), maar het proces van (nieuwe) ideeën omzetten in succesvolle producten en diensten. In een van de eerste definities van innovatie (1934) afkomstig van Joseph Schumpeter - naast Keynes gezien als de belangrijkste econoom van de twintigste eeuw - komt dit reeds naar voren: ‘Innovation is an effort of one or more individuals to create economic profit through a qualitative change’ (Darso, 2001).

Prins definieert innovatie als: ‘het doorvoeren van een of meer significante wijzigingen in Product, Markt, Primair Proces, en meestal in een combinatie van deze drie, waarvoor geen

routines aanwezig zijn in de onderneming.’(Management van Business Development, 2004).

Deze definitie laat ruimte over voor speculatie. Zo wordt er gesproken over ‘een significante wijziging’.

Hoewel beide definities spreken over innovatie als verandering, zijn er veel verschillen te zien.

Innovatie omvat daarmee een breed spectrum aan activiteiten. Dit loopt dus van vernieuwing in de product- en dienstportfolio via verbeteringen in de processen tot aan het creëren van geheel nieuwe business (Bessant, 2004)

Een ding hebben de verschillende vormen van innoveren met elkaar gemeen; het gaat namelijk altijd over iets dat nieuw is voor het bedrijf (CBS, 2004). Doordat innoveren nieuw is voor het bedrijf is innoveren per definitie een complexe en onzekere bezigheid.

Voor dit rapport is gekozen voor de volgende definitie van innovatie:

‘Het ontwikkelen van een product, markt of proces dan wel een combinatie om waarde voor de organisatie te creëren’.

Ontwikkelen wordt in deze definitie gezien als een verandering in of het geheel nieuw ontwikkelen van producten, processen en/of markten. Met ontwikkelen wordt verondersteld dat het hier een proces van verandering betreft.

In de begrippen product, markt en proces worden ook de onderliggende competenties en technologieën

meegenomen.

Onder product wordt teven een dienst verstaan. Waarbij opgemerkt wordt dat de scheiding tussen een product, een dienst en een proces niet altijd even hard gemaakt kan worden.

Waarde kan in brede zin gezien worden. Dit kan naast een direct financieel resultaat ook een verbetering in het imago, of het verwerven van competenties, maar ook het verbeteren van de marktpositie zijn.

Typen innovatie

Innovatie is dus in essentie verandering. Deze verandering kan op verschillende manieren geclassificeerd worden. Een veel gebruikt onderscheid dat gemaakt wordt, is een verandering in de zaken die een organisatie levert (haar producten en diensten) en een verandering in de manier waarop deze geproduceerd en geleverd worden. Voor deze twee gebieden worden de namen productinnovatie en procesinnovatie gebruikt. De scheidslijn tussen de twee gebieden kan echter vaag zijn, met name bij de ontwikkeling van diensten is dat het geval: Dan gaat innovatie meestal op beide gebieden gepaard (Tidd, 2001). Daarnaast kan nog marktinnovatie onderscheiden worden. Daarbij gaat het om marktkansen en het ontwikkelen van nieuwe markten.

Een andere indeling die veel gebruikt wordt is de mate van vernieuwing waarvan sprake is. Dit gaat van kleine incrementele verbetering tot radicale veranderingen in de manier van denken over concepten. Continue innovaties zijn incrementeel en vinden plaats binnen een bestaand (denk)kader;

radicale – of discontinue - innovaties vinden plaats wanneer er fundamenteel nieuwe kennis naar voren komt in meerdere product/marktdimensies. Er wordt nieuwe kennis gecreëerd (Miller, 1999).

Hoewel verschillende vormen van innovatie om een verschillende organisatie vragen, is de onderliggende uitdaging hetzelfde; namelijk hoe een organisatie een competitief voordeel kan behalen door te innoveren (Tidd, 2001)

Belang van innovatie

Door nieuwe oplossingen voor problemen te vinden, vernietigt innovatie bestaande markten, transformeert oude en creëert nieuwe markten (Shumpeter). Het kan voor de ondergang van grote ondernemingen zorgen, terwijl het mogelijkheden schept voor kleine ondernemingen om een dominante positie op te eisen. Zonder innovatie verliezen organisaties zowel omzet als afzet, terwijl de concurrenten hen voorbij streven.

Analyse van PIMS (profit impact of market strategy) data laat een meer gedetailleerd plaatje zien van de relatie tussen innovatie, waarde en markt resultaat (Tidd, 2001). Procesinnovatie draagt bij aan de kwaliteit van het proces en aan kostenreductie, daardoor draagt de innovatie bij aan de relatieve waarde van het product of de dienst. Een succesvolle innovatie hangt daarmee niet af van het nieuwe product an sich, maar ook van de efficiëntie en effectiviteit van de ontwikkeling en lancering.

Competitie begint zodoende ver voordat het product de markt bereikt (De Vries).

Aangezien een innovatieproces een goed voorbeeld is van een risicovol en onzeker proces, wekt het

geen verbazing dat organisaties hier tegenop zien (Tidd, 2001). Nieuwe producten en diensten zijn

echter belangrijk voor een organisatie. Want op het moment dat men niet continu werkt aan het

vernieuwen en verbeteren van processen en producten neemt de kans op overleving (met andere

woorden de winstgevendheid over de lange termijn) drastisch af. Daardoor is er een duidelijk verband

tussen het innovatief vermogen van een onderneming en een duurzaam concurrentie voordeel.

Innovatie stelt de organisatie namelijk in staat te bouwen aan haar kerncompetenties.

Het voordeel van innovatieve activiteiten is tweeledig. Ten eerste is er een toename van de omzet.

Daarnaast is er sprake van organisatie leren. Dit kan op zijn beurt bijdragen aan de ontwikkeling van toekomstige innovaties.(Tidd, 2001)

Innovatief vermogen

Innovatief vermogen is de capaciteit van de organisatieleden om op efficiënte en effectieve wijze de elementen en processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen.

Capaciteit is de maat waarin iemand in staat is iets te verwerken of iets te presteren

De elementen toegepast op Getronics PinkRoccade Sector Public zijn strategie, cultuur en structuur.

De processen zijn het sturen vanuit de strategie op innovatie, het stimuleren van innovatief gedrag en het inrichten van een innovatieve structuur.

Het begrip innovatief vermogen komt in literatuurstudies ook terug onder de noemer

‘innovatievermogen’ (o.a. Gosselink, 1990) of ‘administratieve innovatie’ (o.a. Volberda, 2005).

Er wordt in dit onderzoek gekeken naar management- en organisatie-innovaties. Dit zijn innovaties die een meer significante impact hebben op de relatie tussen de gevormde technologieën en de kenniscomponenten dan op de technologie zelf (Volberda, 2005). Het gaat primair om het vernieuwen van bestaande routines en technieken (Tidd, 2001).

Een probleem bij innovatief vermogen is dat er veel verschillende meetsystemen zijn. Het hangt erg af van de organisatie en de industrie welke output indicatoren een goed beeld geven van het innovatief vermogen (Tidd, 2001).

Succesvol innoveren is gerelateerd aan het gehele innovatieproces en haar mogelijkheid om continu (duurzaam) bij te dragen aan de winstgevendheid.

Het is van belang te beginnen met vaststellen wat de beoogde output van het innovatieproces is, aangezien verschillen in beoogde output een volstrekt verschillende aanpak vraagt.

Innovatiemanagement

Om het innovatieproces in goede banen te leiden is sturing nodig. Het innovatieproces kan gezien worden als een proces dat gemanaged moet worden. Hierbij is het innovatieproces het te besturen systeem en is er tevens een besturend orgaan aanwezig (BO/BS). Voor het verhogen van het innovatief vermogen is het management van het innovatieproces van belang. Innovatiemanagement is het doelgericht beïnvloeden van de organisatie en van processen die voor het ontwikkelen van een product, markt of proces dan wel een combinatie hiervan cruciaal zijn.

Innovatiemanagement is een aan te leren capaciteit. Hoewel er aspecten zijn die in elke situatie van

innovatiemanagement van belang zijn, is het echter wel zo dat de organisatie deze moet aanpassen aan

haar eigen context (Tidd, 2001). Voor elke context waarin een bedrijf zich bevindt spelen andere

aspecten een cruciale rol.

Innovatie gaat uit van dynamische managementvaardigheden. Deze dynamische vaardigheden worden onderscheiden van gespecialiseerde routines.

Dynamische vaardigheden geven het vermogen van het management weer om reactief te reageren of proactief in te spelen op verschillende eisen vanuit veranderende competitieve omgevingen. Ze zijn gebaseerd op dynamische modellen van concurrentie die suggereren dat het vermogen tot verandering een belangrijke bron van concurrentievoordeel vormt. Deze vaardigheden bieden een korte reactietijd op een variëteit aan onvoorspelbare eventualiteiten en vraagveranderingen (Volberda, 2005).

Gespecialiseerde routines Dynamische vaardigheden beperkte expertise brede en diepe kennisbasis laag absorptievermogen hoog absorptievermogen beperkte managementdenkkaders en geen

experimenteerruimte

brede managementdenkkaders en veel experimenteerdrift

lagere-orde-leren hogere-orde-leren Volberda (2005)

Uit onderzoek van Volberda e.a. (2005) blijkt dat R&D uitgaven slechts voor een deel bijdragen aan succesvolle innovatie: “25%. Van meer betekenis zijn op innovatie gericht management en organisatie. Die dragen gemiddeld voor zo'n 75% bij aan het succes.”

Een aspect van innovatiemanagement is het lerend vermogen van organisaties. Effectiviteit en efficiëntie zijn slechts tijdelijke verschijnselen. In feite moet een organisatie permanent bezig zijn te leren en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven. Er blijkt ook uit onderzoek (Volberda, 2005) dat voor duurzaam succes niet alleen innovatie maar ook efficiënt werken noodzakelijk is. “Innovatie loont, maar het is maar de helft. Oog voor zowel nieuwe dingen doen als de bestaande zaken efficiënter aanpakken is van doorslaggevend belang”

Het management van innovatie is een belangrijke determinant voor het innovatieve succes van de organisatie. Een belangrijke manier om de onzekerheid en complexiteit van het innovatieproces te reduceren is dus om het proces goed te managen.

Bijlage 3: Innovatiemodellen

Modelleren is erop gericht een keuze te maken in welke theoretische concepten het te onderzoeken verschijnsel te vangen en welke begripsmatige hulpmiddelen hiervoor gehanteerd worden. Een model is een gestileerde weergave van de werkelijkheid en is ervoor bedoeld om een complexe verzameling elementen overzichtelijk en begrijpelijk te maken. Een model kan echter nooit op een nieuwe situatie toegepast worden op een identieke wijze als het oorspronkelijke model, aangezien het een subjectieve weergave is van een situatie dat zich in het verleden heeft voorgedaan.

Uit de probleemstelling komt naar voren dat er naar het innovatieproces in een organisatorische

context wordt gekeken. Er wordt gekeken naar de factoren in het speelveld rondom het

innovatieproces. Er is daarom gekozen om met behulp van een aspectmodel naar het innovatieproces te kijken. Hiervoor zijn een viertal modellen als uitgangspunt genomen. Deze zijn:

• Het 7 S model van Peters en Waterman

• Het Innovatiemodel van Tidd, Bessant en Pavitt

• Het model om innovatievermogen te meten van Gosselink

• De CBS Cis 3 Innovatie-enquête Ze zullen in deze bijlage gepresenteerd worden.

Model 1: 7S model van Peters en Waterman

Het 7S model is ontwikkeld door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Dit wordt gedaan aan de hand van zeven factoren (deze zeven factoren beginnen in het Engels allen met een S, vandaar de benaming 7S- model). Er zijn drie harde factoren - strategie, structuur en systemen - en vier zachte factoren - managementstijl, cultuur, bekwaamheden en personeel. Het model wordt onder andere in het boek ‘In Search of Excellence’ van Peters en Waterman uiteengezet.

Het 7S-model.

De auteur stellen dat de relaties tussen de organisatiefactoren goed ingericht dienen te zijn. Een succesvolle organisatie zal deze factoren dusdanig inrichten dat ze met elkaar in lijn zijn. Hierdoor hangen de factoren sterk samen en zullen de organisatiefactoren elkaar niet tegenwerken, maar ondersteunen. Het model is een combinatie van een beschrijvende en een normatieve theorie.

Sommige factoren, zoals staf, strategie, structuur en systemen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld.

De drie andere factoren zijn slechts op de langere termijn aan te passen.

In het 7s model wordt een duidelijk beeld gegeven van de aspecten die voor het aansturen van een

organisatie van belang zijn. Hoewel dit model geen innovatiemodel is, is er toch voor gekozen dit

model te gebruiken voor dit onderzoek. Dit is gedaan omdat er gekeken wordt naar innovatie in een

organisatorische context. Het is daarom belangrijk zicht te krijgen op deze context. Hiervoor is het 7S-

model geschikt. De essentie is niet de inrichting, maar de herkenning van de factoren en de erkenning van de samenhang tussen de factoren.

Model 2: Innovatiemodel van Tidd, Bessant en Pavitt

Het model van Tidd e.a. onderscheid vier deelgebieden op strategisch en tactisch niveau. Daarnaast geeft het een inrichting van het operationele niveau voor het vormgeven van een ontwikkelproces. Dit doet het door het Stage Gate model van Cooper te integreren in het innovatiemodel.

De vier gebieden die worden onderscheiden zijn:

• Een strategische benadering van het innovatieprobleem.

• Het vormen van effectieve implementatie mechanismen en structuren.

• Het vormgeven van een organisatiecontext ter ondersteuning van innovatie.

• Het vormen en onderhouden van effectieve banden met externe partijen.

Het model van Tidd e.a. is in dit onderzoek als uitgangspunt gebruikt.

Het model is dusdanig generiek, dat op een hoog aggregatie niveau naar verschillende soorten innovatieprocessen gekeken kan worden (the underlying structure to the process is the same).

Het model blijft zeer oppervlakkig. Het model wil alle aspecten die een rol spelen bij innovatie behandelen. Hierdoor blijft er weinig ruimte over om een aspect diepgaand te onderzoeken. Een consequentie voor dit onderzoek is dat het te uitgebreid dreigt te worden gezien de tijd die voor het onderzoek staat.

In dit model wordt uitgegaan van een integrale aanpak van het innovatie vraagstuk. Dit betekent dat voor het management van innovatie het innovatie proces in samenhang moet zijn met de organisatie factoren. Dit is een van de uitgangspunten van het model; innovation managmenet ‘best practice’ is contingent on a range of factors (Tidd, 2001).

Er zijn twee kritiekpunten op dit model. Ten eerste wordt de samenhang tussen de verschillende elementen van het model niet duidelijk. Dit gebeurt zowel tussen de verschillende deelgebieden als tussen de twee aggregatieniveaus waar het model naar kijkt.

Het tweede punt is dat de inrichting van de verschillende deelgebieden onvoldoende wordt uitgediept.

Model 3: Innovatievermogen Gosselink

Gosselink gaat ervan uit dat voor innovatievermogen bepaalde middelen, kenmerken, eigenschappen

en kwaliteit nodig zijn die een organisatie in staat stelt effectief, efficiënt en het ‘just in time’ op gang

brengen van het innovatieproces. Onder dit innovatieproces vallen volgens Gosselink de

ontwikkelprocessen van nieuwe producten en diensten en het realiseren van de nodige veranderingen

in productieprocessen en organisatiestructuren. In dit instrument wordt de nadruk gelegd op de

informatievoorziening. Het model is breed opgezet, sterk gericht op organisatieveranderingen en

minder toegespitst op proces en productinnovatie.

Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en empirisch onderzoek naar innovatie binnen organisaties. Ook Gosselink gaat uit van zeven factoren die met behulp van strategisch innovatiemanagement zijn te sturen.

De zeven innovatie dimensies zijn:

• Strategie

• Human resources

• Organisatiecultuur

• Structuur en systemen

• Technologie

• Financiële middelen

• Externe omgeving

Het uitgangspunt van deze factoren is dat ze de dimensies van de innovativiteit weergeven. Elke dimensie laat hier een facet van zien. De inrichting van de factoren bepaald de innovativiteit van de organisatie.

Even als het 7S model geeft Gosselink aan dat de factoren samenhang moeten vertonen. Hij geeft echter aan dat de mate van focus, de aard en de kwaliteit van elke dimensie afhankelijk is van de innovatiestrategie die de organisatie nastreeft. Daarnaast hebben ook de business development fit (product-markt-organisatie combinatie), de soort producten of diensten die worden voortgebracht, de mate en aard van de concurrentie, de kenmerken van technologische ontwikkeling en de omgeving waarin de organisatie opereert. Op deze wijze geeft hij de essentie van innovatiemanagement goed weer. Hij stelt namelijk dat innovatie vele gedaantes kan aannemen en dat er dus geen blauwdruk is voor innovatiemanagement. Zodoende gaat hij uit van de moderne contingentietheorie (niet alleen intern, maar ook extern afhankelijk). Het meten, dan wel vormgeven van innovatievermogen is maatwerk.

Model 4: CBS Cis 3 Innovatie-enquête

de Community Innovation Survey is een tweejaarlijkse Europese innovatie-enquête onder bedrijven.

In Nederland is het CBS verantwoordelijk voor deze enquête. In de derde innovatie-enquête (CIS-3) van het CBS wordt een populatie van bijna 54.000 bedrijven met 10 of meer werknemers ondervraagd.

De innovatie-enquête bestaat uit verschillende gebieden. Deze zijn:

• Samenwerking rondom innovatie

• Organisatie structuur

• Strategie en innovatiedoelen

• Innovatie activiteiten

• Beslissingsbevoegdheid bij innovatieprojecten

• Arbeidsorganisatie en personeelsbeleid

• Concurrentiekracht

• Het begrip innovatie

• Oorsprong van nieuwe ideeën

• Belemmerende factoren voor innovatie

Het doel van de enquête is om inzicht te krijgen in de mate waarin het bedrijfsleven vernieuwingen

doorvoert in zowel producten, diensten en processen als in de bedrijfsvoering. De vernieuwingen

kunnen zowel technologisch als niet-technologisch van aard zijn. De nadruk bij de innovatie-enquête

ligt op het detecteren van innovatieve bedrijven. De methode bestaat uit een schriftelijke enquête gecombineerd met een R&D-enquête.