Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

(1)

TNT

en haar rol in de

e-transactiepostmarkt

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

die TNT Post daarin kan vervullen

Mark-Jan Pieterse

Den Haag 11 augustus 2006

(2)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 2 -

(3)

TNT

en haar rol in de e-transactiepostmarkt

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

die TNT Post daarin kan vervullen

In opdracht van: TNT Post

Commercie

Afdeling Commerciële Strategie/ Business Intelligence Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Datum: 11 augustus 2006

Plaats: ‘s Gravenhage

1^e Begeleider RuG: Dhr. Drs. J. Berger 2^e Begeleider RuG: Dhr. Drs. H.C. Stek Bedrijfsbegeleiders: Dhr. Drs. P.J. Quatfass

Mevr. Ir. M.A.J. Roetenberg

Auteur: Mark-Jan Pieterse

Studentnummer: 12735821

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(4)

(5)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 5 - Voorwoord

Nadat ik eerst een half jaar voor TNT Logistics heb mogen werken in Bangkok, was dan toch het moment gekomen om te starten met de laatste stap in mijn studie; het afstudeeronderzoek.

In het kader van het afstuderen voor mijn studie bedrijfskunde ben ik direct bij terugkomst gestart met mijn onderzoek binnen TNT Post in Den Haag. Het resultaat van zeven maanden hard werken ligt nu voor u.

Voor mij heeft het afgelopen jaar volledig in het teken gestaan van TNT. De werkstage in Thailand en dit afstudeeronderzoek hebben mij dieper en breder ontwikkeld op zowel persoonlijk als op professioneel gebied. Ik ben dan ook erg dankbaar voor de kansen die TNT mij geboden heeft.

De problemen waar ik tegenaan ben gelopen heb ik altijd gezien als een uitdaging en inspireerde mij om vooral door te gaan en door te zetten. Ik wil graag mijn kamergenoten bedanken voor alle advies, de kopjes koffie en natuurlijk de altijd gevulde droppot.

Bovenal wil ik mijn interne begeleiders hartelijk danken voor hun steun gedurende het hele onderzoek. In het bijzonder Peter Quatfass: bedankt voor alles! Ik vond het een plezierige en interessante tijd! Ook Marijke bedankt voor je adviezen, contacten en tips en Karlien: “alle goeds met Kwint”.

Mijn begeleider van de universiteit, Hans Berger, wil ik ook graag in het bijzonder bedanken.

We hebben regelmatig samen gezeten en met het onderwerp geworsteld. Ik vond onze samenwerking erg constructief en plezierig. Bedankt voor het geduld en het doorlezen van de vele pagina’s. De heer Stek wil ik graag bedanken, als tweede begeleider en ook als eerste aanspreekpunt toen ik nog in Bangkok werkte en met hem over het onderwerp van deze scriptie gediscussieerd heb.

Daarnaast wil ik graag mijn moeder en mijn vriendin bedanken voor hun geduld, tips en steun in de afgelopen maanden (jaren), ook in de periodes dat het wat minder ging. Mijn huisgenoten bedankt voor de feedback.

Ik wens de lezer van deze scriptie veel plezier met het lezen van de scriptie. Het zijn inspirerende tijden voor TNT en ik ben blij dat ik daar de afgelopen periode deel van uit heb mogen maken.

Tijdens mijn onderzoek heb ik geprobeerd de woorden van Rasiel te volgen:

“Avoid the temptation to view the initial hypothesis as the answer and the problem- solving process. Keep an open and flexible mind. Don’t let a strong initial hypothesis become an excuse for mental inflexibility”.¹

Mark-Jan Pieterse

Den Haag 11 augustus 2006

1 Rasiel, The McKinsey Way, 1999; 21

(6)

(7)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 7 - INHOUDSOPGAVE

Management samenvatting - 9 -

H1 Organisatiebeschrijving - 13 -

H2 Onderzoeksopzet - 15 -

2.1 Inleiding onderzoek - 16 -

2.2 Het conceptueel Ontwerp - 20 -

2.2.1 De probleemstelling - 20 -

2.2.2 Inleiding in conceptueel model - 21 -

2.3 Conceptueel model en Deelvragen - 24 -

2.4 Methodologie - 27 -

2.4.1 Onderzoekstype - 27 -

2.4.2 Dataverzameling methode - 28 -

2.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit - 30 -

2.4.4 Verantwoording - 31 -

2.4.5 Randvoorwaarden en afbakening - 34 -

H3 Theoretische aspecten - 35 -

3.1 Klantanalyse - 36 -

3.1 1 Entrepreneurwetenschappen: innovatie en opportunity - 36 -

3.1.2 UTAUT Model - 38 -

3.1.3 Gedragsintentie combinatiemodel - 40 -

3.2 Drie theoretische concepten betreffende soorten ondernemers - 41 -

3.2.1 Rogers adoptietheorie - 41 -

3.2.2 Theorie van Julien - 41 -

3.2.3 Miles and Snow - 41 -

3.3 Segmenteren - 42 -

3.4 Generieke positioneringstrategieën - 42 -

3.5 Interne Analyse - 44 -

3.5.1 Onderzoeksmodel interne analyse - 44 -

3.6 SWOT - 45 -

3.7 Positioneringsstrategie - 45 -

Hoofdstuk 4 Marktanalyse - 47 -

4.1 E-transactiepostmarkt - 48 -

4.2 Concurrenten - 49 -

4.3 Software leveranciers - 50 -

4.4 Conclusie marktanalyse - 50 -

(8)

Hoofdstuk 5 Klantanalyse - 51 -

5.1 Inleiding klantbehoeften - 52 -

5.2 Resultaten klanteninterviews 53

5.3 Evaringen van huidige gebruikers met e-facturatie 56

5.4 Segmenten 57

5.4 1 Familiar Group: de kleine ondernemer 57

5.4.2 Keep Up Group: de echte MKB’er 57

5.4.3 Emerge Group: Grote MKB- ers en handelaren 58

5.4.4 User group: huidige gebruikers 59

5.4.5 Secure group: financiële dienstverleners 59

Hoofdstuk 6 Welke key succesfactoren voor welke segmenten leveren de 61 grootste competitieve voordelen op?

6.1 Key succesfactoren per segment voor positioneringstrategie 62

Hoofdstuk 7 Analyse TNT Post 65

7.1 Interne analyse TNT Post 66

7.1.1 Strategie 66

7.1.2 Structuur 69

7.1.3 Cultuur 70

7.1.4 Personeel 70

7.1.5 Informatie en Communicatie 70

7.1.6 Producten 70

7.1.7 Overige resources 71

7.2 Conclusie Interne analyse 71

Hoofdstuk 8 TNT Post beschikbare resources versus gewenste resources: 73 strategische confrontatie

8.1 confrontatiematrix sterke zwakke punten TNT Post en benodigde strategische

eigenschappen 74 8.2 Conclusie confrontatie aanwezige vs gewenste resources 75

Hoofdstuk 9 Targeten positioneringstrategie en aanwenden resources 77 9.1 Moet TNT Post een rol willen gaan spelen op de e-transactiepostmarkt? 78

9.2 Targeten segment 78

9.3 Positionering met aanwezige en te ontwikkelen resources 80 9.4 Conclusie targeten segment en positionering aanbevelingen 81

Hoofdstuk 10 Conclusie en aanbevelingen 83

10.2 Aanbevelingen vervolgonderzoek 87

10.3 Concluderend 89

10.4 Reflectie 89

Literatuurlijst 91

(9)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 9 - Management samenvatting

Substitutie van transactiepost door digitalisering is een belangrijke bedreiging voor het fysieke volume van TNT Post. Bedrijven versturen en ontvangen voornamelijk transactiepost van elkaar, waarbij de factuur een grote plaats inneemt. Jaarlijks worden in de B2B MKB- omgeving ongeveer X facturen verstuurd. Digitalisering van deze poststroom betekent dan ook een groot verlies voor TNT Post. Daarom oriënteert TNT Post zich op deze digitale markt met nieuwe producten.

In dit onderzoek is onderzocht wat de behoeften van de B2B MKB klanten van TNT Post zijn voor digitale substitutie van de fysieke transactiepoststromen. Naar aanleiding van de resultaten worden aanbevelingen gegenereerd voor de benodigde resources bij de aanbevolen positionering van TNT Post met de toekomstige introductie van digitale producten. De aanbevelingen en conclusies zijn gebaseerd op exploratieve kwalitatieve onderzoeksmethoden. De onderzoeksgroep is onvoldoende van omvang om de resultaten uit dit onderzoek te generaliseren. De resultaten van dit onderzoek worden gebruikt als input voor vervolg onderzoek.

Om tot beantwoording te komen van de volgende vraagstelling:

Wat zijn de behoeften van de B2B MKB klanten van TNT Post met betrekking tot e-facturatie?

En welke eigenschappen moet TNT Post verwerven en in excelleren om te komen tot een succesvolle positionering op de e-transactiepostmarkt?

heeft er eerst een marktonderzoek plaatsgevonden. Er zijn kwalitatieve diepte-interviews met drie concurrenten, drie leveranciers en vijf experts op het gebied van MKB, innovatie en (e-) facturatie gehouden. Vervolgens hebben er 22 kwalitatieve diepte-interviews met B2B MKB klanten van TNT Post plaatsgevonden waaruit verschillende behoeftensegmenten zijn ontwikkeld. Per segment zijn vervolgens generieke key positioneringseigenschappen en gewenste resources vastgesteld. In de interne analyse van TNT Post is gelet op de uitkomsten van de gewenste resources en de opgestelde key positioneringeigenschappen. Uiteindelijk is gekomen tot een aanbeveling met betrekking tot een positionering van TNT Post op deze nieuwe e-transactiepostmarkt.

Markt: concurrenten en leveranciers

Grote organisaties zijn bezig met het digitaal aanbieden en ontvangen van facturen. Deze trend komt overwegend voort uit kostenbesparing. De e-transactiepostmarkt is een nieuwe in ontwikkeling zijnde markt. Er zijn ongeveer 50 verschillende kleine bedrijven actief, die bepaalde diensten aanbieden om e-facturatie te kunnen faciliteren. De diensten die aangeboden worden zijn enerzijds faciliteren van inkomende (digitale) facturen, anderzijds het faciliteren van uitgaande (digitale) facturen. OB10 is een grote Europese speler die beide diensten aanbiedt. Het faciliteren van e-facturatie vergt zeer geavanceerde software. Deze software wordt ontwikkeld door verschillende leveranciers. De leveranciers zien deze software als extra dienst voor hun klanten en wordt beschouwd als bijproduct. Op dit moment is er geen dreiging dat softwareleveranciers als concurrent beschouwd kunnen worden.

Klantbehoeften

Uit de klantinterviews blijkt dat grote delen van transactiestromen bijvoorbeeld: orders, statements en afstemmingsberichten reeds digitaal en telefonisch verstuurd en ontvangen worden. Facturen daarentegen worden nog sporadisch digitaal verstuurd cq ontvangen. Alle ondervraagde bedrijven geven aan wel eens per e-mail een factuur te ontvangen. Meestal werd deze factuur uitgeprint en verder fysiek binnen de organisatie afgehandeld.

(10)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 10 - Er zijn vijf verschillende segmenten onderscheiden. Deze segmenten zijn onder andere gebaseerd op factuurvolume, adoptie-intentie van digitale factuur en kenmerken van de organisatie.

Familiar: zeer traditionele groep. Kleine en niet innovatief gerichte MKB’er. Organisaties tot 25 FT die maandelijks tot X facturen ontvangen en X versturen. Wenst alles bij hetzelfde te houden, missen normen en waarden van het zakendoen. Gaat alleen overstag door ketenmacht.

Keep UP: grootste segment. Organisaties tot 100 FTE die maandelijks tot X facturen ontvangen en verzenden. Ziet in principe de voordelen wel maar ziet deze niet voor zichzelf ook gelden. Willen uiteindelijk meegaan met de tijd, maar wachten rustig een marktstandaard af voordat overgestapt wordt.

Secure segment: Klein segment, wel duidelijk anders dan andere. Voornamelijk financiële dienstverleners. Deze groep heeft behoefte aan betrouwbare, veilige digitalisering van de factuurstromen waarbij tevens opslag/ archiveringsmogelijkheden zijn. Door de veranderende WTA (wet toezicht accountants), is de verwachting dat er de komende jaren steeds meer digitaal documenten worden verstuurd.

Emerge segment: groep die bestaat uit grotere MKB-ondernemingen en handelorganisaties.

Versturen tot X facturen per maand en ontvangen tot X facturen per maand. Drivers om op korte termijn over te stappen zijn kostenbesparingen en efficiency. Segment is klein tot middelgroot.

User: Segment dat bestaat uit de reeds gebruikers van e-facturatie systemen. Moeilijk om eerste jaren op te richten aangezien deze groep veel software/ leverancier gebonden investeringen heeft gemaakt om te kunnen e-factureren.

Aanbevolen positionering en benodigde resources

Van bovenstaande segmenten is op basis van meetbaarheid, toegankelijkheid, belang, haalbaarheid, tijdstip substitutie, bereidwilligheid, aantal facturen, grootte segment en bereikbaarheid van de segmenten, gekozen om bij een positionering te richten op de Emerge en Secure segmenten.

Voor een goede positionering dient TNT Post een tweezijdige positioneringstrategie te gebruiken. Belangrijke eigenschappen die TNT Post moet bezitten en ook daadwerkelijk bezit zijn: sterke kwaliteitscontrole, monitoring van processen, capaciteit om producten en diensten te ontwikkelen, onafhankelijke partij, sterk imago, doen wat ze beloven, grote naam, fit met huidige systeem, betrouwbaar en vertrouwd. Punten die wel gewenst zijn maar in de ogen van de klanten niet als voldoende ervaren worden bij TNT Post zijn: sterke klantenrelatie, aandacht voor service details, getraind personeel, sterke creatieve R&D, kennis van e- systemen. Andere resources die gewenst zijn en die TNT Post niet bezit op dit moment zijn:

management commitment, aanwezige e-structuur, en flexibiliteit van de organisaties.

Voor een goede positionering is het essentieel op de bovenstaande punten aandacht te vestigen. Een duidelijke commitment van de Board ontbreekt maar is wel nodig. Het is aanbevolen om alle e-producten en e-diensten onderbrengen in een aparte structuur. Dat resulteert in:

• Duidelijk en overzichtelijke e-structuur voor de klant (is ook een klantwens)

• Optreden van synergie effecten

• Gaat mogelijke tegenstrijdige belangen tegen

(11)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 11 - TNT Post heeft nu nog de mogelijkheid om als eerste grote partij in Nederland de markt te ontwikkelen en op te voeden. Grootste voorsprong is dat TNT Post een zeer sterke positie heeft in het MKB en deze groep ook op een relatief makkelijke manier kan benaderen. Door de markt pro-actief in te lichten over de verschillende mogelijkheden kan TNT Post de perceptie van haar klanten veranderen zodat ook aan TNT Post gedacht wordt op het moment dat men transactiepoststukken wil gaan digitaliseren.

(12)

(13)

INLEIDING ONDERZOEK

Doel Onderzoek

Definiëren

H 7

Interne Analyse

H 9

Targeten competitieve positie

H 8

Competitieve voordelen Strategische opties

SITRATEGISCHE ANALYSE

H 6

Key succesfactoren per segment voor

positioneringstrategie

H 4 Marktanalyse

H 5 Klantanalyse H 1

Organisatiebeschrijving

H 2

onderzoeksopzet

H 3

Theoretische aspecten

SITUATIE ANALYSE

H 10 Conclusie, aanbevelingen en reflectie

H1 Organisatiebeschrijving

(14)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 14 - TNT Post

Het onderzoek speelt af binnen de Commercie TNT Post Nederland. TNT Post is onderdeel van TNT welke bestaat uit drie verschillende onderdelen: Logistics, Express en Post.

Logistics wordt dit jaar nog verkocht en TNT focust zich volledig op Post en Express. TNT is wereldwijd een grote speler op het gebied van Logistics, Express en Post.

TNT Post is de nationale postorganisatie van Nederland en sinds de start van de Europese liberalisering nu ook in andere landen van Europa actief als postorganisatie.

Door de liberalisering van de postmarkt heeft TNT Post te maken met concurrentie en verliest zij langzaam haar monopolie positie in Nederland.

TNT Post Nederland bestaat uit vijf onderdelen:

• Cendris

• NSP

• Productie

• Commercie

• Pakket service

Commercie is de tak waarin de verschillende klantengroepen vallen.

TNT Post heeft haar markt in vier groepen ingedeeld:

Figuur 1: Segmentindeling TNT Post

Elk segment heeft haar eigen sales en marketing afdelingen. De verschillende afdelingen rapporteren vervolgens per segment aan het management team van het desbetreffende segment. De directeuren van elk segment zijn vertegenwoordigd in het management team van commercie (MT commercie). MT commercie behandelt alle plannen van de verschillende segmenten, bespreken gezamenlijke punten en voeren KPI’s en commitment programma’s die samen opgesteld worden, door naar de eigen segmenten. Het MT Commercie legt verantwoording af aan de Board van TNT Post. De stafafdeling Commerciële Strategie (CS) zweeft boven de segmenten en zijn ook vertegenwoordigd in het MT Commercie. Deze afdeling ontwikkelt de middellange en lange termijn strategie voor TNT Post Nederland. CS werkt nauw samen met de segmenten en met productie. CS houdt ontwikkelingen in de markt bij, ontwikkelt nieuwe ideeën en concepten, voert marktonderzoeken uit en bepaalt de strategie. Nadat binnen CS een nieuwe strategie is ontwikkeld en goedgekeurd, wordt deze naar de verschillende segmenten gecommuniceerd. Binnen deze stafafdeling heeft dit onderzoek plaatsgevonden. Voor meer informatie over TNT Group kunt u kijken op www.tnt.com. Meer informatie over TNT Post kunt u vinden op www.tntpost.nl.

Strategic acounts

Major acounts

MKB

Consumentenmarkt

(15)

INLEIDING ONDERZOEK

Doel Onderzoek

Definiëren

H 7

Interne Analyse

H 9

Targeten competitieve positie

H 8

Competitieve voordelen Strategische opties

SITRATEGISCHE ANALYSE

H 6

Key succesfactoren per segment voor

positioneringstrategie

H 4 Marktanalyse

H 5 Klantanalyse H 1

Organisatiebeschrijving

H 2

onderzoeksopzet

H 3

Theoretische aspecten

SITUATIE ANALYSE

H 10 Conclusie, aanbevelingen en reflectie

H2 Onderzoeksopzet

(16)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 16 - 2.1 Inleiding onderzoek

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek. Ten eerste wordt de aanleiding beschreven, waarom dit onderzoek gedaan is. Vervolgens wordt er ingegaan op het conceptueel model met daarbij de probleemstelling welke uitgediept is in een doelstelling, vraagstelling en in verschillende deelvragen.² Daarna wordt de methodologie van het onderzoeksrapport en het plan van aanpak van het onderzoek besproken.

Aanleiding

De Nederlandse postmarkt is in beweging. De markt wordt geliberaliseerd en daardoor ook dynamischer. Dit jaar is de postmarkt vanaf vijftig gram opengesteld voor alle partijen en TNT Post moet om deze reden zichzelf aanpassen aan een markt waarop zij niet meer de enige speler is. Vanaf 1 januari 2008 gaat de gehele postmarkt open.³

De dreiging voor TNT Post komt niet alleen uit de hoek van de fysieke concurrentie die de open postmarkt binnentreden. TNT Post heeft drie soorten concurrentie in kaart gebracht, die onderhevig zijn aan veranderingen. Op het gebied van het transport van geschreven boodschappen heeft TNT Post concurrentie op de fysieke postmarkt, van andere soorten media en van digitale kanalen.

Digitale ontwikkelingen vormen voor TNT Post een niet tastbaar concurrent. Digitale communicatie is na een langzame start snel binnen gedrongen in het dagelijkse bestaan van de Nederlandse bevolking. Uit onderzoek blijkt dat in Europa per 23 verzonden e-mails er één poststuk verzonden wordt. In de Verenigde Staten is dit percentage zelfs 33 : 1.⁴

Het internet en met name de e-mail is niet het eerste medium dat de fysieke post bedreigt.

Eerst was er al de telefoon, die post als communicatiemiddel van minder belang maakte.

Daarna kwam de fax die bij de introductie ervan zeker de volumes van de gehele fysieke postmarkt drastisch naar beneden zou gaan bijstellen. Maar niets is minder waar gebleken. De impact van de internetcontacten op de volumes van de postmarkt is nog niet zo rigoureus als in eerste instantie gedacht werd. Dit komt doordat e-mail juist de persoonlijke contacten via de telefoon heeft gesubstitueerd in plaats van bij het postcontact.⁵

De digitalisering levert ook weer nieuwe kansen opgeleverd voor TNT Post. Het online winkelen wordt bijvoorbeeld steeds populairder en boeken, CD’s, DVD’s en kleding worden online besteld en vervolgens door de leverancier per post naar de klant gestuurd. Het wegvallen van bijvoorbeeld catalogussen en brochures zorgen dus ook weer voor een tegenstroom met veranderde volumes voor TNT Post. Dit bevestigt de theorie van Paul Lazarsfeld: dat elk kanaal autonoom verkeer genereert.⁶

Regelgeving van de belastingdienst vraagt van ondernemingen om waardevolle documenten zoals facturen, contracten orders en dergelijke op te slaan en jarenlang te bewaren ter controle.⁷ Dus blijven veel ondernemingen nu nog steeds belangrijke documenten fysiek per post versturen, ontvangen en archiveren. Maar ook hier geldt dat de Nederlandse overheid, en met name de belastingdienst, ook aan het moderniseren is. De mogelijkheden voor de

2 De Leeuw, 2000; 290 3 Intranet TNT Post

4 Pitney Bowes (cijfers inclusief reclame e-mail) 5 Interview Quatfass

6 Interview Quatfass

7 www.belastingdienst.nl 13-02-2006, Interview Quatfass, Wet van Sarbanes Oxley http://nl.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley-wet

(17)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 17 - rechtsgeldigheid van documenten breiden zich uit en sinds 2002 is een digitale vorm van factureren ook rechtsgeldig.⁸

Digitalisering van facturen levert kosten tijdsbesparingen op. Het uitprinten, in een enveloppe stoppen en het ter post bezorgen van documenten vergt kostbare tijd van werknemers. De tijd die een werknemer stopt in het verzend klaarmaken van facturen, heeft daarom een economische waarde en levert een directe kostenpost op van minimaal 2 euro per factuur.⁹

Niet alleen aan de verzenderkant zijn kosten gelieerd aan post, ook aan de ontvangende kant.

Uit berekeningen blijkt dat bijvoorbeeld een fysieke factuur verwerken ongeveer 22 euro per factuur kost voor een onderneming, een veelvoud van de opbrengst die behaald kan worden bij het digitaal verzenden van facturen.¹⁰ Dit geeft aan dat waneer een onderneming veel facturen te verwerken heeft, dit een zeer grote kostenpost is en een digitale oplossing aantrekkelijk is.

TNT Post is al enkele jaren bezig met de substitutieproblematiek. Vooral op de Business-to- Consumer-markt hebben zij zich beziggehouden met de digitale ontwikkelingen die een bedreiging vormen voor de fysieke post. De Wish You (online kaart maken en fysiek laten bezorgen), de opkomst van de Privver (digitale brievenbus) en onlangs haar afgeleide variant de Notabox (bekend van de Rabobank) zijn één van de diensten onder beheer van TNT Post, waarmee TNT Post zich heeft proberen aan te passen aan deze veranderende ontwikkelingen.

Ontwikkelingen waarbij snelheid, kostenbesparingen en gemak centraal in staan.

Business-to-Business markt

TNT Post verwerkt jaarlijks ongeveer XX poststukken. Hieronder vallen ongeveer XX stuks transactiepost, waarvan XX B2B MKB-facturen, die verstuurd worden binnen de Business-to- Business-MKB-markt.¹¹ Andere transactiepoststromen zijn orders, specificaties, afstemmingen en contract stromen.¹²

Er zijn veel ontwikkelingen, die zich afspelen op deze markt, die de fysieke poststromen beïnvloeden en wellicht ook substitueren. Een ontwikkeling die nu in de Business-to- Business-markt speelt is dat er andere mogelijkheden aanwezig zijn dan de fysieke manier, om facturen mee te verzenden en te ontvangen.

De digitale factuur bestaat al in een nichemarkt met de aanwezigheid van bedrijven zoals OB10, CertiPost, Silverback, ReeLeezee en Factuurcontrol op de Nederlandse markt.

Deutsche Post is dit jaar begonnen met het aanbieden van diensten ter ondersteuning van elektronisch factureren in Duitsland en heeft daarbij de wens en de verwachting uitgesproken dat ze deze dienst snel internationaal wil gaan aanbieden.¹³ Echter de rol van concurrentie speelt op dit moment nog een ondergeschikt belang. Er is nog geen standaard op de markt en alle spelers focussen zich voornamelijk op slechts beperkte onderdelen van de hele stroom. De markt moet nog ontwikkeld worden en tot nu toe wordt er op kleine schaal gebruik gemaakt van digitale oplossingen voor facturatie door ondernemingen.

8 www.belastingdienst.nl 13-02-2006 9 Next Economy, Interview de Jong

10 Intern Rapport, Hogeschool Holland i.s.m. Basware 2005 11 Intern rapport marktonderzoek EIPM 2006

12 Interview Quatfass

13 Frankfurter Algemeine Zeitung, 5 mei 2005

(18)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 18 - Verschillende methoden van factureren

Er zijn op dit moment drie manieren om facturen uit te wisselen. De fysieke vorm, de hybride vorm en de digitale vorm. De digitale vorm kan weer onderverdeeld worden in de directe methode en in de methode met het gebruik van een consolidator. Onderstaand figuur geeft de verschillende manieren weer en in bijlage B6 is een volledige omschrijving van de

verschillende producten weergegeven:

Figuur 2: verschillende manieren van factureren

Consolidator vorm Digitale

methode

Consolidator Verzender

van factuur

Postkamer

Meteen uitgaand uit Boekhoud systeem

Ontvanger van factuur

Postkamer

Meteen inkomend in Boekhoud systeem provider

Post Post

provider Hybride

methode Fysieke methode

Digitale methode Directe vorm provider

provider

Fysieke methode: De factuur wordt handmatig verstuurd per post en wordt handmatig in het boekhoudsysteem ingevoerd bij de ontvanger. Deze methode is de methode zoals het nu nog grotendeels gebeurt binnen de bedrijven.

Hybride methode

Scanningpost: Verzender verstuurt de factuur met de fysieke post. In opdracht van de ontvanger wordt deze door TNT Post geopend en ingescand verstuurd in het gewenste dataformat.

Digitaal

Digitaal factureren kan onderverdeeld worden in twee manieren. De eerste manier is direct van de verzender naar de ontvanger. De tweede manier is het versturen en ontvangen van facturen met behulp van een derde betrouwbare partij, ook Trusted Third Party (TTP) genoemd.

Direct

EDI: Een gestandaardiseerd berichtenformat met tweezijdige communicatie.

Relatief hoge investeringskosten. Koppeling tussen het (boekhoud)systeem van ontvanger en verzender.

Online Website: Website waar facturen worden neergezet. Klanten/ leveranciers ontvangen een toegangscode om de factuur zelf op te halen of op te plaatsen. Geen koppeling van systemen tussen verzender en ontvanger.

Aangetekende E-mail: Facturen worden per beveiligde e-mail verstuurd en ontvangen met (digitale postzegel (DPM) van TNT Post) behulp van een elektronische handtekening. Geen koppeling van

systemen tussen verzender en ontvanger.

Consolidator

TTP (EIPP van TNT Post) Digitaal versturen via een TTP, die stuurt factuur in gewenste format door naar klant en factuur kan in gewenste format ontvangen worden.

koppeling met (boekhoud)systemen.

(19)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 19 - Inspelen op nieuwe kansen

TNT Post is begonnen met het ontwikkelen van enkele producten voor de digitale transactiepostmarkt. Privver en de net geïntroduceerde Notabox van de Rabobank zijn voorbeelden van producten die al worden aangeboden door TNT Post. Echter deze producten zijn gericht op de B2C markt. Binnen de Business-to-Business-markt is er nog weinig bekend over de eventuele gevolgen van de substitutie op de transactiepost. Alleen onder de grootzakelijke klanten zijn enkele wensen en behoeften bekend. TNT Post is bezig met het ontwikkelen van twee producten voor de e-factuur: de aangetekende email (digitale postzegel (DPM)) en het product EIPP (Electronic Invoice Payment and Presentment), waarmee TNT Post wilt gaan opereren als een Trusted Third Party (TTP).

TTP is een “onzichtbaar transport bedrijf” die het digitale transport tussen de bedrijven regelt, volgens de geldende wetten en regels en er zorg voor draagt dat de documenten op de juiste plaats op het juiste tijdstip in de juiste format aankomt op de bestemming. De wetgeving zorgt ervoor dat het verzenden van belangrijke documenten tussen bedrijven aan een aantal punten dient te voldoen. Het verschil tussen een TTP en een standaard Internet provider is dat een TTP betrouwbaarheid van gegevensuitwisseling garandeert. Deze betrouwbaarheid is van belang wanneer transactiepost verstuurd wordt. De belastingdienst eist dat facturen aan een aantal zekerheden dienen te voldoen:¹⁴

• Authenticiteit: zekerheid over de identiteit van de afzender, herkomst van berichten

• Integriteit: zekerheid dat gegevens volledig zijn en niet door onbevoegden zijn gewijzigd

• Vertrouwelijkheid: zekerheid dat gegevens niet ingezien kunnen worden door onbevoegden

• Onloochenbaarheid: zekerheid dat verzender het bericht verzonden heeft en dat ontvanger het bericht ontvangen heeft

• Beschikbaarheid: zekerheid dat gegevens op het juiste moment voor de rechthebbenden te allen tijde toegankelijk zijn en opgeslagen zijn voor eventuele controles

Door het gebruiken van een elektronische handtekening wordt de authenticiteit en de integriteit gewaarborgd. De overige factoren worden door een TTP gewaarborgd en hier ligt de toegevoegde waarde van een TTP. Daarnaast ontbreekt vaak een degelijke koppeling tussen verschillende boekhoudsystemen, waardoor gegevens minder efficiënt verwerkt kunnen worden. Elke organisatie maakt gebruik van een boekhoudsysteem waarin orders en facturen worden opgemaakt en in worden verwerkt. Elk systeem is anders en sluit niet op andere systemen aan waardoor integratie met een ander systeem zoals met EDI erg kostbaar is. De aanvullende functie van een TTP is het omzetten van de inkomende format naar de gewenste format van de ontvanger, zodat er een directe koppeling tussen systemen kan plaatsvinden. De softwareleveranciers proberen standaardformats te vermijden, zodat een klant bij ze blijft en regelmatig nieuwe updates afneemt. Deze instelling en de bescherming die men probeert te creëren voor de eigen pakketten zorgt ervoor dat een TTP kan bestaan in deze markt.

TNT Post heeft de opdracht gegeven om te onderzoeken wat er speelt onder haar B2B MKB klanten met betrekking tot mogelijke substitutie van de facturen poststroom in deze klantengroep en welke positie zij dient in te nemen in deze markt. In hoeverre is er de noodzaak voor TNT Post om zich om te bouwen van een full service post provider, zoals TNT Post nu pretendeert te zijn, naar een fullservice communication provider zodat ook alle digitale transactie stromen bezorgd gaan worden door TNT Post. Is TNT Post daar de aangewezen en logische partij voor?

14 Brochure Nederlandse Belastingdienst elektronisch factureren

(20)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 20 - 2.2 Het conceptueel Ontwerp

2.2.1 De probleemstelling

De aanleiding van het onderzoek heeft geleid tot de volgende probleemstelling.¹⁵ Doelstelling:

Op kwalitatief niveau inzicht te krijgen in de behoeften van de MKB klanten van TNT Post voor digitale substitutie van de fysieke transactiepoststromen op de B2B markt en aanbevelingen te genereren voor de positionering van TNT Post bij de toekomstige introductie van digitale producten op de B2B MKB e-transactiepostmarkt. De resultaten van dit kwalitatieve explorerende onderzoek worden gebruikt als input voor het kwantitatieve onderzoek dat op een later tijdstip door TNT Post gehouden wordt.

Deze doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling welke als leidraad genomen wordt in deze afstudeerscriptie.

Vraagstelling:

Wat zijn de behoeften van de B2B MKB klanten van TNT Post met betrekking tot e- facturatie? En welke eigenschappen moet TNT Post verwerven en in excelleren om te komen tot een succesvolle positionering op de e-transactiepostmarkt?

De vraagstelling is opgebouwd uit twee delen. Allereerst wordt er gekeken naar de behoeften van de B2B MKB-klanten van TNT Post voor eventuele veranderingen. Het is van belang te onderzoeken of digitale substitutie plaats aan het vinden is binnen de B2B MKB- transactiepostmarkt en inzicht te krijgen in de wensen van de klant: wat wil de klant gaan doen met haar transactiepost, waar kiest de klant voor, welke eisen stelt de klant daaraan en in hoeverre wordt TNT Post gezien als een geschikte partner?

Wanneer deze behoeften bekend zijn, wordt de interne organisatie geanalyseerd om erachter te komen welke positie TNT Post moet innemen en welke aanpassingen en veranderingen noodzakelijk zijn. Deze analyses worden uiteindelijk gebruikt om gerichte en concrete richtlijnen te kunnen geven over eventuele aanpassingen binnen de onderneming voor het positioneringvraagstuk op de e-transactiepostmarkt.

Om antwoord te kunnen vinden op deze probleemstelling zijn aan de hand van het conceptueel model deelvragen opgesteld. De antwoorden op de deelvragen samen moeten een duidelijk beeld creëren van de situatie en het antwoord op de probleemstelling gedegen kunnen onderbouwen.

15 De Leeuw, 2000; 290

(21)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 21 - 2.2.2 Inleiding in conceptueel model

Om antwoord te krijgen op de vraagstelling is het belangrijk om achter de behoeften van de klanten te komen en het ontwikkeltraject van de juiste positioneringstrategie stapsgewijs te behandelen.

Het ontwikkeltraject van een goede positionering start bij de strategie.

Strategie wordt door Johnson and Scholes gedefinieerd als: de richting en het blikveld van een organisatie voor de lange termijn, die voordelen behaalt voor de organisatie door “haar configuratie van bronnen in een uitdagende omgeving, de behoeften van de markt te vervullen en de verwachtingen van stakeholders waar te maken”.¹⁶

Strategie houdt zich meer bezig met effectiviteit (de juiste zaken doen) dan met efficiency (zaken doen die de organisatie goed kan doen).¹⁷

Binnen TNT Post is er vooral focus op het efficiencydeel. Hooley gaat hier tegenin en zegt dat er juist gekeken dient te worden naar wat de onderneming zou moeten gaan doen aan de hand van veranderingen in de omgeving. De ontwikkeling van een marketingstrategie kan, volgens Hooley, bekeken worden op drie grote niveaus: het bewerkstelligen van een kernstrategie, het creëren van competitieve positionering en de implementatie ervan.

Leeflang gaat hier verder op in. Leeflang stelt dat er verschillende taken zijn bij de ontwikkeling van een marketingstrategie. Deze taken van strategische marketing zijn het vastleggen van:¹⁸

• De markten die men wil bedienen

• De posities die men op de gekozen markten wil innemen

• De middelen die men inzet om de gekozen posities te bereiken

• De tijdstippen waarop men een en ander wenst te behalen

Om daartoe te komen dient er strategische planning plaats te vinden. Strategisch planning probeert antwoord te vinden op drie basisvragen die Hooley heeft opgesteld;¹⁹

1. Wat is de business die we op dit moment uitvoeren?

2. Wat gebeurt er in de omgeving?

3. Welke business zouden we eigenlijk moeten doen?

Deze vragen worden door Alsem onderstreept. Echter Alsem onderschrijft verschillende soorten elementen binnen strategieën en neemt de strategische planning als uitgangsbasis voor strategievorming. De strategie van een onderneming bestaat volgens Alsem uit een drietal kernelementen: ondernemingstrategie, marketingstrategie en de instrumentenstrategie.²⁰

De ondernemingsstrategie gaat over de vraag: waar gaan we concurreren; op welke markten richt de organisatie zich, welke posities nemen de business units in op deze gekozen markten en de bepaling van de allocatie van middelen over de business units. Vervolgens wordt deze strategie uitgewerkt in een marketingstrategie en instrumentenstrategie. De marketingstrategie gaat over segmentatie en specifieke doelgroepkeuze in de gekozen markt, verdedigbaar concurrentievoordeel en positionering. De instrumentenstrategie werkt de marketingstrategie vervolgens uit. Om tot een marketingstrategie te komen gaat Alsem uit van het principe dat er eerst gekeken dient te worden op welke segmenten en specifieke doelgroepen (targeten) men zich moet gaan richten in de gekozen markt(en), om vervolgens tot verdedigbaar

16 Johnson and Scholes, 1997;10 17 Hooley, 1998; 32

18 Alsem, 1998; 6, Leeflang, 1993a; 73 19 Hooley, 1998; 32

20 Alsem, 1998, 12-15

(22)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 22 - concurrentievoordeel en een goede positionering te komen met een gekozen Product Markt Combinatie(PMC). ²¹

Alsem heeft een strategievorming model opgesteld waarbij er een tweedeling is gemaakt in soorten analyses. De situatieanalyse en de strategische analyse.²² In de situatieanalyse vindt er een externe en een interne analyse plaats.

De strategische analyse neemt de resultaten uit de situatieanalyse als input en analyseert de verkregen informatie over kansen en problemen in de markt en de zwakte en sterkte van de organisatie en zorgt uiteindelijk voor een positioneringstrategie voor een gekozen segment.

Alsem ziet het opstellen van strategieën als volgt:

Figuur 3: Opstellen van een strategie (Alsem 1998)

Aaker stelt dat strategieontwikkeling moet komen vanuit veranderingen, trends, bedreigingen en kansen van buiten de onderneming en dat deze ontwikkelingen de basis dienen te zijn voor strategieën. Aan de hand van een gestructureerd model van externe analyse worden dan strategische opties op een rij gezet.²³ Het doel van strategisch beleid is volgens Aaker het creëren van duurzame concurrentievoordelen, welke gebaseerd zijn op de in de onderneming aanwezige bedrijfsmiddelen en vaardigheden.

Kotler beschrijft strategische marketing met een STP benadering. STP staat voor segmenteren targeten en positioneren. Door te segmenteren en te targeten moet er gekomen worden tot een competitief positioneringstrategie. In de strategische analyse van Alsem wordt het segmenteren ook toegepast.

Figuur 4: STP model Kotler24

De verschillende auteurs stellen allen dat met betrekking tot strategievorming er eerst een gedegen analyse van de markt gemaakt dient te worden, waarbij kansen en bedreigingen in en de behoeften van de markt kenbaar worden gemaakt om vervolgens daarop te reageren als bedrijf en de langetermijnstrategie daarop aan te passen. Dit sluit goed aan bij een van de doelstellingen van dit onderzoek: het in kaart brengen van de behoeften van de klanten van TNT Post en de manier waarop TNT Post hierop moet gaan reageren.

21 www.fontys.nl/generiek/bronnenbank 14-02-2006 22 Alsem, 1998; 170

23 Aaker, 1996; 46 24 Kotler, 1986; 263

Segmenteren 1. Identificeren criteria voor segmentatie.

2.Ontwikkelen van profielen voor de geïdentificeerde segmenten.

Targeten 3. Ontwikkelen van maatstaven om de aantrekkelijkheid van segmenten te bepalen.

4. Selectie doelgroep.

Positioneren 5. Ontwikkeling

Positioneringsstrategie.

Strategische analyse

Ondernemings- doelstelling en -strategieën Situatie

analyse

Marketing strategie

(23)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 23 - Substitutie van factuurstromen is een nieuwe ontwikkeling, waardoor de e-factuur als een innovatie beschouwd kan worden. De daadwerkelijke substitutie van transactiepost hangt af van de vraag of de klant de behoeften heeft om de e-factuur te adopteren. In de innovatieliteratuur worden verschillende factoren aangegeven die een rol spelen bij adoptie van innovaties. Organisatorische, persoonlijke, omgevings- en de specifieke kenmerken van de innovatie zijn factoren die een grote rol spelen bij het adoptieproces.²⁵ In hoofdstuk drie wordt deze specifiekere literatuur, die gebruikt wordt in dit onderzoek uiteengezet. In onderstaand figuur is het onderzoeksmodel weergegeven:

Figuur 5: Onderzoeksmodel

25 Rogers 1995, Venkatesch et al, 2003

Segmenteren en aanwijzen key succes factoren bij positioneren Innovatie

transactie post

Positie TNT Post

Gedragsintentie Substitutie B2B

transactiepost

Input voor kwantitatief onderzoek Najaar 2006 door TNT Post

Adoptie beslissingen

MKB

Implicaties voor TNT Post

positionering strategie met haardigitale producten klantbehoeften

Targeten van positioneringstrategie en

nog te verwerven vaardigheden

(24)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 24 - 2.3 Conceptueel model en Deelvragen

Aan de hand van de vorige paragraaf is het volgende conceptueel model opgesteld. Naar aanleiding van dit conceptueel model worden in deze paragraaf de deelvragen opgesteld.

Error!

Figuur 6: Conceptueel model

F I T

Strategische key eigenschappen en succes factoren voor positioneringopties segmenten

Generieke organisatie &

ondernemers eigenschappen

Innovatie/ entrepeneur / wetenschappen theorie

Adoptie e- facturatie

B2B MKB

Segmenten op basis van generieke klantbehoeften

confrontatie met

strategische opties en eigenschappen Omgeving Customer

Delivered Value

Conclusie

Antwoord Vraagstelling Targeten

positionering strategie TNT Post

strategie resources

(25)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 25 - Om de vraagstelling te beantwoorden en de doelstelling te bereiken zijn de volgende deelvragen opgesteld.

Deelvraag 1

Welke ontwikkelingen zijn te herkennen op de transactiepostmarkt en hoe kan de B2B MKB e-transactiepostmarkt gedefinieerd worden?

Wat is de omvang van de markt; wie zijn de leveranciers en de concurrenten; aan welke ontwikkelingen is deze markt onderhevig en is deze markt aantrekkelijk?

De transactiepostmarkt is een zeer grote markt. Bijna elke transactie die tussen bedrijven plaatsvindt in Nederland genereert een bepaalde poststroom. In deze deelvraag wordt inzicht verkregen in: de structuur van de markt, de omvang, de groei of daling van de markt en de ontwikkelingen waaraan deze markt onderhevig is. In een markt zijn verschillende actoren aanwezig. In dit gedeelte worden ook de leveranciers en de huidige en eventuele toekomstige concurrenten in kaart gebracht met hun kenmerken, visie en strategie op deze ontwikkelingen.

Het is van belang voor TNT Post om hier inzicht in te krijgen, omdat concurrentie mede bepalend is om een markt al dan niet te gaan betreden en op welke manier de strategie geformuleerd dient te worden.

Deelvraag 2

Welke segmenten zijn te onderscheiden op basis van de functionele behoeften naar substitutie van de transactiepost van de B2B MKB klanten van TNT Post?

Wat zijn de behoeften van de B2B transactiepost klanten met betrekking tot haar transactiepoststromen van zowel verzender als ontvanger? Onder welke voorwaarden is men bereid tot substitutie? En over welke eigenschappen dient volgens de klanten een TTP te beschikken om de transactiepoststromen uit handen te geven?

De antwoorden op deze deelvraag helpen bij het inzicht krijgen in wat de drivers, enablers en barriers zijn van e-facturatie in het MKB. In welke mate er sprake is van een potentiële bedreiging van substitutie voor TNT Post. Vervolgens geeft het inzicht in welke soorten afnemerssegmenten TNT Post zich eventueel kan oriënteren. Daarnaast genereert het inzicht in aan welke eigenschappen TNT Post als TTP zelf dient te voldoen, wanneer de klant gebruik wil gaan maken van de dienst(en), die TNT Post beoogt aan te gaan bieden op deze markt.

Deze resultaten worden gebruikt bij de eventuele positionering van de organisatie op de e- transactiepostmarkt.

Deelvraag 3

Welke key succesfactoren voor welke segmenten leveren de grootste competitieve voordelen

op?

In deze deelvraag wordt op basis van de resultaten uit de klantanalyse verschillende generieke positioneringstrategieën en succesfactoren gedefinieerd. Deze zijn puur gericht op de behoeften van de klant en zijn niet toegesneden specifiek op TNT Post.

Deelvraag 4

In hoeverre is de organisatie TNT Post gericht op en in staat om te reageren op digitale substitutie en een e-rol aan te nemen? In hoeverre sluiten haar resources aan bij de strategische wens om een leidende e-rol op de transactiepostmarkt aan te nemen?

(26)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 26 - In deze deelvraag komt de interne analyse van TNT Post aan bod. Er wordt in kaart gebracht over welke resources TNT Post beschikt om een e-rol te kunnen vervullen. Daarnaast wordt gekeken naar de huidige strategie die TNT Post nastreeft. Welke lange en korte termijn doelen heeft TNT Post en in hoeverre bestaat er een (mis)fit tussen deze strategische uitgangspunten?

Welke strategische positie heeft TNT Post in het integrale organisatiemodel van Weggeman en de basisprincipes van Urban?²⁶ En in welke mate is de strategie van TNT gericht op e- business en het betreden van nieuwe markten en het positioneren van nieuwe producten?

Succesvol betreden van nieuwe markten en het aanbieden van nieuwe diensten is mede afhankelijk van het commitment en de drive van de gehele organisatie. Aangezien TNT Post een grootvolume fysieke postvervoerder is, kan intern wrijving ontstaan tussen het deel dat zich richt op e-verkeer en het deel dat zich richt op de fysieke poststroom. Immers het bevorderen van e-verkeer betekent het stimuleren van digitale substitutie en een potentiële directe daling van de fysieke posstroom. Met het beantwoorden van deze deelvraag komt meer inzicht in de eventuele problemen waartegen TNT Post kan aanlopen bij het betreden van de e-transactiepostmarkt. Het geeft mogelijke sterke en zwakke punten aan van TNT Post.

Deelvraag 5

In hoeverre is TNT Post middels de haar ter beschikking staande resources in staat de gegeven positioneringstrategieën vorm en inhoud te geven?

In deze analyse worden de resultaten van de bovenstaande deelvragen samengevoegd. Door kansen, bedreigingen, wensen en eisen vanuit de markt te combineren met sterke en zwakke punten van TNT Post kunnen er verschillende strategische opties geformuleerd worden.

Door middel van een SWOT analyse kunnen strategische mogelijkheden vergeleken worden.

In deze deelvraag staat centraal in hoeverre TNT Post als aanbieder van e-producten voldoet aan de verwachtingen van klanten. Door te bepalen of er een fit tussen beiden is, kan verder gebouwd worden aan strategische opties voor TNT Post tot toetreding op de e- transactiepostmarkt.

Deelvraag 6

Op welke segmenten moet TNT Post zich gaan richten? Welke positie moet TNT Post gaan innemen op de e-transactiepostmarkt en welke strategische veranderingen moet TNT ondergaan om daar te komen?

Deze deelvraag beschrijft de uitwerking van het positioneringvraagstuk van TNT Post op de e-transactiepostmarkt. Het doel van de deelvraag is om op basis van de resultaten uit de vorige deelvragen een verantwoorde en onderbouwde positioneringstrategie te genereren. Door het targeten van het gewenste segment en de gewenste positionering wordt gekeken hoe de organisatie TNT Post eruit zal moeten gaan zien om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de wensen en eisen van de klanten en het betreden van de markt succesvol te zijn.

Conclusie, aanbevelingen en input voor kwantitatief vervolgonderzoek

Het rapport sluit af met een conclusie en er worden aanbevelingen gedaan voor

vervolgonderzoek. Tevens vindt hier ook een persoonlijke reflectie plaats van de onderzoeker.

26 Urban,1993; 19, Weggeman, 1997

(27)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 27 - 2.4 Methodologie

In dit onderdeel wordt de verantwoording van het onderzoek uiteengezet. Onderzoek doen is doelgericht handelen. Het doelgericht handelen bestaat uit: doelstelling, vraagstelling, het object van het onderzoek en de methoden van onderzoek.²⁷ In dit onderdeel wordt aangegeven wat voor soort onderzoek er gedaan is, op welke manieren data verzameld zijn en de betrouwbaarheid en de validiteit van de data worden geanalyseerd. Tenslotte worden de randvoorwaarden en de afbakening van het onderzoek weergegeven. In de afbakening wordt het onderzoeksveld verder afgebakend en is in een schematische voorstelling de indeling van het rapport weergegeven. Allereerst wordt de keuze van het type onderzoek besproken.

2.4.1 Onderzoekstype

De probleemsituatie van dit onderzoek vereist een kwalitatieve benadering. De probleemsituatie beoogt inzicht te krijgen in de behoeften van klanten en is niet zozeer gericht op het analyseren en generaliseren van kwantitatieve data. Het doel van het onderzoek is om de ontwikkelingen in de transactiepostmarkt in kaart te brengen, die nieuwe marktmogelijkheden kunnen bieden voor TNT Post en gebruikt worden als input voor de te formuleren positioneringstrategie. Het type onderzoek verwijst naar het doel en het karakter van het onderzoek.²⁸ Het onderzoek dat gedaan is kan getypeerd worden als een exploratief onderzoek. Bij een exploratief onderzoek zijn er vooraf geen theorieën en of hypothesen geformuleerd. Het is gericht op de ontwikkeling van een theorie en of het formuleren van scherpe hypothesen.²⁹ Deze kenmerken sluiten aan bij mijn onderzoekbehoefte, waarbij vanaf het nulpunt geen kennis aanwezig was en de uitkomsten van het onderzoek gebruikt worden voor verder kwantitatief onderzoek en de ontwikkeling van marktkansen voor TNT Post.

Daardoor is dit onderzoek ook te omschrijven als een beleidsondersteunend onderzoek.³⁰ De klantanalyse neemt een belangrijke en grote positie in in dit onderzoek. Binnen de klantanalyse zijn verschillende methodes van onderzoek gehanteerd die hier worden besproken. Eerst heeft literatuur-, desk- en expertonderzoeken plaatsgevonden en daarna zijn klanteninterviews afgenomen. Het expertonderzoek heeft enkele signalen en trends naar voren opgeleverd, die verwerkt zijn bij de checklist voor de kwalitatieve interviews met de klanten.

De klantanalyse kan volgens Alsem getypeerd worden uit een opinieonderzoek en uit een intentieonderzoek waarbij het eerste deel van dit onderzoek het opinieonderzoek is en het tweede gedeelte van dit onderzoek te typeren valt als een intentieonderzoek. In de klanteninterviews is geprobeerd de gedragsintentie van de klanten op kwalitatief niveau in kaart te brengen.³¹

De relatie tussen het exploratieve/ beschrijvende en het toetsende gedeelte in de klantanalyse kan als volgt gezien worden; Het eerste deel is een puur exploratief en beschrijvend onderzoek. Daarvoor zijn door middel van deskresearch en door het expertonderzoek met open exploratieve expert interviews (interviews met interne en externe experts) vermoedens gegenereerd, welke in de kwalitatieve interviews met de klanten meegenomen zijn. Tijdens deze interviews is er gebruik gemaakt van een checklist om er zorg voor te dragen dat alle van tevoren opgestelde onderzoekspunten daadwerkelijk werden behandeld tijdens het gesprek.

Sommige vragen zijn half gesloten gesteld om bepaalde vermoedens die sterk voortkwamen uit de expertinterviews in de praktijk te kunnen spiegelen. Gemiddeld zijn per interview

27 Verschuren, 2002; 24

28 Baarde & de Goede, 2001; 90-100 29 Baarde & de Goede, 2001; 95 30 De Leeuw, 2001; 207

31 Alsem, 1998; 199, Lijst met benaderde experts bij literatuurlijst

(28)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 28 - slechts één à twee vragen op deze manier gesteld. Het wisselen tussen een open en deels gesloten onderzoeksmethode komt overeen met de ideeën die Eisenhardt heeft. Eisenhardt gaat ervan uit dat bij onderzoek gericht op exploreren interviews gestart moeten worden met een open benadering. ‘... they should avoid thinking about specific relationships between variables and theories as much as possible. … this ideal is important because preordained theoretical perspectives or propositions may bias and limit the findings’. Dit uitgangspunt komt ook overeen met de gedachte van Rasiel die in het voorwoord geciteerd is. Deze methode maakt het mogelijk om meer algemene uitspraken te doen en meer algemene verbanden te kunnen ontdekken.³²

Bij kwalitatief onderzoek zijn er twee rollen die de onderzoeker kan aannemen. De emic rol en de etic rol.³³ Bij de emic rol is de onderzoeker deel van de cultuur en kijkt hij van binnenuit naar de problematiek. Bij etic rol kijkt de onderzoeker naar het probleem van een afstand. In dit onderzoek is zoveel mogelijk getracht om als buitenstaander, de etic rol, de situatie te beoordelen aan de hand van theoretische concepten en kwalitatieve data vanuit de markt, de omgeving en vanuit de organisatie. De onderzoeker heeft gedurende het onderzoek wel deel uitgemaakt van de organisatie. Daarom kan niet gesteld worden dat er een volledige etic rol aangenomen is.

2.4.2 Dataverzameling methode

Voor het verzamelen van de benodigde informatie is gebruik gemaakt van een combinatie van bureauonderzoek en veldonderzoek. Bij bureauonderzoek wordt bestaande informatie gebruikt en geanalyseerd. Voornamelijk secundaire data wordt op deze manier geanalyseerd.

Secundaire data zijn data die weliswaar voor een ander doel verzameld zijn en voorhanden is.³⁴ In dit onderzoek is er gebruikt gemaakt van de volgende secundaire databronnen:

• Internet en intranet TNT Post

• Interne documenten TNT Post

• Interne bibliotheek TNT Post

• Jaarverslagen TNT Post

• Jaarverslagen concurrenten

• Jaarverslagen leveranciers

• Bedrijfskundige, economische en sociologische literatuur

• Externe bronnen en onderzoeken

Veldonderzoek heeft plaatsgevonden om de niet gevonden benodigde informatie te achterhalen. Door middel van kwalitatieve interviews met experts, klanten, concurrenten, leveranciers en medewerkers van TNT Post is getracht deze blind spots in te vullen. Voor dit onderzoek hebben er vijf interviews met externe experts, drie kwalitatieve interviews met concurrenten, drie kwalitatieve interviews met leveranciers en interviews en gesprekken met 20 verschillende medewerkers van TNT Post plaatsgevonden. Vervolgens zijn voor dit onderzoek 56 potentiële respondenten uit de klantenlijst van TNT Post telefonisch benaderd.

Uiteindelijk zijn er uit deze groep 22 kwalitatieve interviews gehouden met klanten. Het waren open diepte-interviews waarbij de onderzoeker zelf bij de geselecteerde bedrijven langs is gegaan. Voor de interne analyse is ook gebruikt gemaakt van open diepte interviews met een informeel karakter op verschillende niveaus binnen de organisatie. De onderzoeker heeft alle direct genotuleerd. Na afloop zijn de uitspraken eerst uitgeschreven en vervolgens in een spreadsheet per onderdeel verwerkt. De klanten van TNT Post zijn geselecteerd op basis van

32 Rheede, 2004; 93 33 Rheede, 2004; 85 34 Janssens, 1998; 152-154

(29)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 29 - een gestratificeerde steekproef.³⁵ Verschillende selectiecriteria zijn toegepast zoals: B2B branches en omzetten. Deze selectieprocedure is terug te vinden in bijlage B4. Van de 22 klanteninterviews zijn drie interviews telefonisch afgenomen, omdat de geselecteerde klanten geen tijd hadden voor een face to face gesprek. Deze gesprekken zijn op dezelfde manier afgenomen als bij de face to face interviews, waarbij de onderzoeker direct alles notuleerde, wat de geïnterviewde als respons gaf. Bij deze laatste groep moet gezegd worden, dat doordat juist de directe face to face interactie ontbrak de onderzoeker geen bepaald gevoel kon krijgen van wat daadwerkelijk speelde binnen de desbetreffende ondernemingen en daar bij de resultaten rekeningen mee gehouden is. Tevens is gelet op de functie van de respondenten binnen de organisatie. Over het algemeen is er gesproken met de top van de organisaties, die de beslissingen in de organisaties zelf maken. Slechts bij één respondent was dit niet het geval. Deze resultaten zijn dan ook slechts beperkt meegenomen in de analyses. In bijlage B4 is een overzicht van de gebruikte vragenchecklist bij de klanteninterviews, de selectieprocedure van de gestratificeerde steekproef en de gebruikte methode van analyseren, de “grounded theory” en “datamanagement” terug te vinden.³⁶

Per deelvraag wordt in het volgende gedeelte aangegeven op welke manier de benodigde informatie verkregen is.

Deelvraag 1: Welke ontwikkelingen zijn te herkennen op de transactiepostmarkt en hoe kan de B2B MKB e-transactiepostmarkt gedefinieerd worden?

Deze deelvraag is door bureauonderzoek en door veldonderzoek beantwoord. Door het verzamelen van marktrapporten en marktonderzoeken wordt inzicht gegeven in de transactiepostmarkt. De ontwikkelingen in de markt zijn naast de desk research ook gedeeltelijk in kaart gebracht door kwalitatieve diepte-interviews met verschillende managers binnen TNT Post. Er hebben drie diepte-interviews plaats gevonden met verschillende concurrenten en drie diepte-interviews met diverse softwareleveranciers. Daarnaast is ook contact geweest externe experts zoals met de afdeling onderzoek van het ministerie van Economische Zaken, met het Gelderse innovatie platform, de algemene rekenkamer en Syntens. Deze instanties hebben informatie geleverd over ontwikkelingen in het MKB op het gebied van innovaties en hebben op die manier bijgedragen in het inzicht krijgen in de MKB markt.

Deelvraag 2: Welke segmenten zijn te onderscheiden op basis van de functionele behoeften naar substitutie van de transactiepost van de B2B MKB klanten van TNT Post?

Deze deelvraag wordt beantwoord door het analyseren van de uitkomsten van het expert/opinieonderzoek en de resultaten van de klanteninterviews. Het expert/opinieonderzoek heeft voor de klanteninterviews plaatsgevonden en deze resultaten zijn meegenomen bij de 22 diepte-interviews gehouden onder B2B MKB klanten van TNT Post.

Deelvraag 3: Welk key succesfactoren voor welke segmenten leveren de grootste competitieve voordelen op?

Aan de hand van diverse theorieën wordt gesegmenteerd en verschillende strategieën uitgewerkt.

35 Baarde & de Goede, 2001; 157

36 Rheede, 2004; 91, Strauss & Corbin 1990: 61-74, 96-115, 116-142

(30)

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post. - 30 - Deelvraag 4: In hoeverre is de organisatie TNT Post gericht op en in staat om te reageren op digitale substitutie en een e-rol aan te nemen? In hoeverre sluiten haar resources aan bij de strategische wens om een leidende e-rol op de transactiepostmarkt aan te nemen?

Deze deelvraag is met bureau- en veldonderzoek beantwoord. Door middel van interne rapportage is de onderzoeker achter de missie, visie, doelen en strategie gekomen. Daarnaast zijn er 20 diepte-interviews gehouden binnen de organisaties op verschillende niveaus.

Deelvraag 5: In hoeverre is TNT Post middels de haar ter beschikking staande resources in staat de gegeven positioneringstrategieën vorm en inhoud te geven?

Deze deelvraag wordt door theoretische concepten uiteengezet en geanalyseerd, waarbij de onderzoeker de conclusies trekt.

Deelvraag 6: Op welke segmenten moet TNT Post zich gaan richten? Welke positie moet TNT Post gaan innemen op de e-transactiepostmarkt en welke strategische veranderingen moet TNT Post ondergaan om daar te komen?

Deze deelvraag wordt beantwoord aan de hand van theoretische concepten en de gedachtegang van de onderzoeker. De uitkomsten van de verschillende deelvragen komen in deze samen.

2.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit

Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek zijn twee van de voorwaarden waaraan dit onderzoek dient te voldoen. Betrouwbaarheid wordt door Baarde & de Goede gedefinieerd als onafhankelijk van toeval.³⁷ Om resultaten en bevindingen te kunnen generaliseren en harde conclusies te kunnen trekken moeten de gegevens betrouwbaar zijn. De betrouwbaarheid van het onderzoek wordt groter naarmate meer bronnen zijn geraadpleegd. In dit onderzoek wordt daarom ook gestreefd naar een zo’n relevant en breed mogelijke bronnenassortiment om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen. Daarnaast worden de geraadpleegde bronnen door middel van voetnoten onderaan elke pagina genoteerd en kan de volledige verwijzing naar de bronnen, achterin de rapportage, bij de literatuurlijst geraadpleegd worden.

Om de betrouwbaarheid van onderzoek te waarborgen en te toetsen, hebben Lincoln en Guba vier criteria opgesteld: aannemelijkheid, overdraagbaarheid, deugdelijkheid, en neutraliteit. ³⁸ Door het toepassen van een expert/opinieonderzoek in de klantanalyse, de “etic rol” die de onderzoeker aanneemt en de grote variëteit aan gebruikte bronnen wordt hieraan voldaan.

Naast betrouwbaarheid dient het onderzoek ook valide te zijn. Betrouwbare gegevens impliceren niet automatisch dat deze ook valide zijn. Valide betekent simpelweg dat er gemeten dient te worden wat ook beoogd was te meten.³⁹ Door middel van triangulatie wordt getracht het onderzoek zo valide mogelijk te houden. Het toepassen van triangulatie is bedoeld om aan te tonen dat een bevinding ondersteund wordt door meerdere, onafhankelijk van elkaar verkregen waarnemingen. In dit onderzoek is op drie verschillende manieren triangulatie in acht genomen:⁴⁰ door bronnentriangulatie (het gebruiken van meerdere verschillende bronnen), methodentriangulatie (in het onderzoek zijn verschillende methoden gehanteerd om data te verzamelen: open diepte-interviews en documentanalyse) en door data typetriangulatie (er zijn verschillende type data gebruikt: primaire en secundaire data,

37 Baarde & de Goede, 2001;194 38 Rheede, 2004; 94

39 Baarde & de Goede, 2001;195 40 Bergsma, 2003; 21