O O V V E E R R G G R R E E N N Z Z E E N N
Een onderzoek naar de herstructurering van de collectierittenplanning bij TNT Post
Simon de Rijke
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
“De kortste weg is vaak de mooiste”
Datum: 3 april 2007
Auteur: Simon de Rijke
Studentnummer: 1229699 1e begeleider: Mw. G.C. Ruël 2e begeleider: Dhr. M.J. Land
Organisatie: TNT Post
Afdeling Procesimplementatie Area West
Waldorpstraat 1
2521 CA Den Haag
Opdrachtgever TNT: T. Boel, Manager Staf Operations
Voorwoord
Voor u ligt het rapport dat ik heb geschreven ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen. Het is het resultaat van een zes maanden durend praktijkonderzoek in het kader van mijn afstudeerrichting Operations & Supply Chain Management. Het onderzoek is uitgevoerd bij TNT Post: het beste postbedrijf ter wereld en daarom een uitstekende onderneming om de dagelijkse praktijk van logistieke dienstverlening te leren kennen.
Ik heb dit onderzoek met zeer veel plezier uitgevoerd. Het praktische karakter van de opdracht, maar zeker ook de goede sfeer bij TNT Post hebben hiertoe bijgedragen. Vanuit alle lagen van de onderneming is de bereidwilligheid dit onderzoek – en daarmee mijn afstuderen – tot een succes te maken altijd groot geweest.
Ik wil daarom de gehele afdeling Procesimplementatie van TNT Post Area West bedanken voor hun geweldige ondersteuning tijdens de uitvoering van het onderzoek. Mijn speciale dank gaat uit naar Monique van Hees voor haar enthousiasme en support tijdens de eerste fase van mijn onderzoek, en Willem Wildeman, voor zijn hulp bij het uitzoeken en begrijpen van alles wat maar met het vervoeren van post te maken had. Esmeralda Heij, omdat ze ondanks haar volle agenda altijd open stond voor een gesprek dat soms over mijn opdracht, maar meestal over heel andere dingen ging, en Thijs Boel, die de eindverantwoordelijkheid voor mijn afstuderen op zich heeft genomen en ervoor heeft gezorgd dat ik hiervoor binnen de organisatie alle ruimte heb gekregen dit onderzoek uit te voeren.
Ook wil ik in het bijzonder de Managers en Teamcoaches van de bij dit onderzoek betrokken vestigingen bedanken voor de hulp en het meedenken over noodzakelijke – maar niet altijd even populaire – maatregelen.
De hulp en adviezen van mijn begeleiders op de universiteit, Mw. Gwenny Ruël en Dhr. Martin Land, hebben me geholpen dit onderzoek uit te werken tot het rapport dat voor u ligt en de rode draad niet uit het oog te verliezen. Ten slotte wil ik daarom hen bedanken voor hun begeleiding en inzet.
Ik ben er trots op dat de voorgestelde planningsmethode in ieder geval als pilot in Den Haag ingevoerd gaat worden om de effecten in de praktijk te testen. En op het feit dat ik met de in dit onderzoek ontwikkelde planningsmethode mijn persoonlijke bijdrage heb kunnen leveren aan de toch al niet geringe hoeveelheid bij TNT Post gehanteerde afkortingen. Ik wens u veel leesplezier.
Vanwege de vertrouwelijke aard zijn sommige gegevens in deze openbare versie weggelaten. Dit is aangeduid met “vertrouwelijk”. Alle bedragen zijn versleuteld. De onderlinge verhoudingen kloppen wel.
Simon de Rijke Hoevelaken, 2007
Managementsamenvatting
Teneinde marktgerichter te kunnen opereren heeft TNT Post per 1 januari 2006 de organisatiestructuur van de productiefaciliteiten hervormd. Als gevolg hiervan is er meer aandacht gekomen voor de individuele onderdelen van de productieketen: Collectie, Sorteren en Voorbereiden en Bezorgen. Dit onderzoek concentreert zich op het ketenonderdeel Collectie. Collectie is verantwoordelijk voor het ophalen van de post en het klaarmaken van de post voor verwerking in het sorteercentrum.
Binnen Collectie neemt het daadwerkelijke collecteren, oftewel het ophalen van de post bij klanten en brievenbussen, een belangrijke plaats in. Dit proces staat of valt met een goede planning van de ritten die gereden worden om de post op te halen. Omdat de prestaties van het proces achterblijven bij de verwachtingen, is het de wens van TNT Post een rittenplanningsmethode te ontwikkelen, welke de kosten omlaag brengt en de flexibiliteit en betrouwbaarheid van het proces indien mogelijk verbetert.
Naar aanleiding hiervan is op basis van onderzoek op drie vestigingen in de stad Den Haag een planningsmethode ontwikkeld, aan de hand waarvan TNT Post de manier waarop de collectieritten worden gepland kan herstructureren. De nieuwe methode is gemaakt op basis van een analyse van de vraag, de huidige planningsmethode en de gevolgen hiervan voor de capaciteitsinzet en prestaties.
Omdat de tijd die het kost een brievenbus te legen voor iedere bus gelijk is, is het legen van brievenbussen een vereenvoudiging van het halen van post bij klanten (iedere klant heeft namelijk specifieke kenmerken die een grote variabiliteit in de bewerkingstijd veroorzaken). Het buslichtingsproces is daarom buiten beschouwing gelaten bij het ontwikkelen van een planningssysteem, omdat het voor het halen van post bij klanten ontwikkelde systeem het eenvoudiger buslichtingsproces eveneens kan ondersteunen.
Analyse van de huidige planningssituatie
De vraag ligt vastgelegd in contracten en is daarmee van tevoren bekend. Een evenwichtige inzet van capaciteit wordt echter bemoeilijkt doordat de vraag onregelmatig over de dag is verdeeld. Omdat de huidige klantencontracten (in principe) vastliggen, wordt aangeraden nieuw af te sluiten contracten beter te verspreiden om pieken in de vraag af te vlakken.
Omdat belangrijke informatie over de vraag zich voor een groot gedeelte slechts in de hoofden van Teamcoaches en chauffeurs bevindt en niet is vastgelegd, is het raadzaam bij de ontwikkeling van een nieuwe planningsmethode deze kennis op te slaan in een voor alle betrokkenen toegankelijk systeem.
Collectieritten worden decentraal op de vestigingen gepland. Hoewel de verschillende planningen gedeeltelijk van elkaar afhankelijk zijn – gebieden waarin de vestigingen opereren grenzen aan elkaar – is er niet in een mechanisme voorzien om deze op elkaar af te stemmen. Schaal- en synergievoordelen worden daardoor niet benut. Voorts is de eindverantwoordelijke voor de planning – de vestigingsmanager – zelf niet bij het plannen betrokken.
De huidige planning komt puur op basis van menselijke ervaring tot stand. Uitgangspunt vormt de bestaande planning, waarin wijzigingen worden aangebracht. Toewijzen van klanten aan vestigingen gebeurt op basis van hun postcode; klanten liggen daarom vaak geografisch ongunstig ten opzichte van de vestiging. Omdat het postcodesysteem voor het halen van de post geen toegevoegde waarde biedt is en zelfs synergievoordelen in de weg staat, wordt aanbevolen dit systeem voor de planning van collectieritten los te laten.
De huidige werkwijze heeft grote gevolgen voor de prestaties van het proces. Doordat schaal- en synergievoordelen niet worden benut worden onnodige kosten gemaakt. De betrouwbaarheid van het collectieproces blijft ver achter bij de gestelde normen en door de vele aanpassingen in de planning door de jaren heen is de flexibiliteit van de huidige planning gering.
Ten slotte bestaat de vraag waar een nieuwe planningsmethode zich op dient te richten. Vanwege het feit dat de voertuigcapaciteit wordt gedeeld met Bezorgen zijn de mogelijkheden tot het aanpassen
hiervan gering. Omdat 79,3% van de kosten uit arbeidskosten bestaat en arbeid bij TNT Post flexibel is, moet een nieuwe planningsmethode zich concentreren op het verminderen van de arbeidskosten.
Voorstel voor een nieuwe planningsmethode
Aanbevolen wordt de collectierittenplanning van de drie vestigingen te centraliseren en hiervoor één centrale planner verantwoordelijk te maken. Er moet in de toekomst onderscheid worden gemaakt tussen het maken van een geheel nieuwe planning en het tussentijds aanpassen van de planning.
Het periodiek maken van een geheel nieuwe planning is nodig om het “vervuilen” van de planning door tussentijdse wijzigingen tegen te gaan. De planner doet dit samen met de betrokken Teamcoaches en eventueel chauffeurs op basis van het aantal doorgevoerde wijzigingen sinds de laatste complete herplanning. Ter ondersteuning van het maken van de planning zijn een viertal hulpmiddelen ontwikkeld. Het Planningsmodel Collectieritten Praktijk vormt de inhoudelijke basis van de planning en ondersteunt het maken van een nieuwe planning door dit in zeven logische stappen te verdelen en per stap de uit te voeren handelingen te beschrijven. Het Administratiesysteem Ritten tijdens Plannen helpt bij het overzicht te bewaren tijdens het maken van de planning door op overzichtelijke wijze nog niet ingeplande klanten en (deels) gebouwde ritten te administreren. Het Model Bewerkingstijd Klant is een derde hulpmiddel dat op basis van ingevoerde klantkenmerken de tijd die nodig is een klant te bedienen berekent. Dit model dient voorts als database om klantspecifieke kenmerken in op te slaan.
Het vierde hulpmiddel is een kaart van het betreffende gebied, waarop alle klanten en hun haaltijden staan aangegeven.
Het tussentijds aanpassen van de planning doet de centrale planner op basis van eigen inzicht, eventueel ondersteund door het Model Bewerkingstijd Klant en de kaart van het gebied. De planner overlegt indien nodig met de business unit Commercie, welke het klantcontact onderhoudt, om de wijziging zo goed mogelijk te doen aansluiten op de bestaande planning.
Invloed van de nieuwe planningsmethode op de prestaties
Om de nieuwe methode te testen en de effecten op de prestaties te kunnen beoordelen is een pilot uitgevoerd. De resultaten van de pilot zijn veelbelovend: voor de drie onderzochte vestigingen in Den Haag kan een kostenbesparing van ongeveer 25% op jaarbasis worden geboekt. Door in de nieuwe planning doelbewust enige “ruimte” in te bouwen wordt het aanbrengen van wijzigingen eenvoudiger, wat de flexibiliteit van het collectieproces ten goede komt. En doordat de nieuwe planning de kans op verstoringen vermindert wordt verwacht dat de betrouwbaarheid van het proces tevens zal toenemen.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Introductie van het Bedrijf... 9
1.1 Inleiding... 9
1.2 Strategie... 9
1.3 Producten en diensten... 9
1.4 Organisatiestructuur ... 9
1.5 Introductie van het collectieproces ... 10
1.6 Conclusie ... 12
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek ... 13
2.1 Inleiding... 13
2.2 Relevantie en context van het onderzoek ... 13
2.3 Verkenning van de problemen... 14
2.4 Vermoedelijke oorzaak van de problemen ... 16
2.5 Conclusie ... 16
Hoofdstuk 3 Probleemstelling ... 17
3.1 Inleiding... 17
3.2 Onderzoeksplan ... 17
3.3 Doelstelling ... 17
3.4 Vraagstelling... 18
3.5 Deelvragen... 18
3.7 Afbakening ... 19
3.8 Dataverzameling en -verwerking... 19
3.9 Opbouw van het onderzoek ... 20
Hoofdstuk 4 Theorie en Methoden... 21
4.1 Inleiding... 21
4.2 Het conceptueel model ... 21
4.3 Vraag ... 22
4.4 Planning... 22
4.5 Capaciteitsinzet en waardering van de prestaties ... 26
4.6 Het ontwikkelen van een nieuwe planningsmethode in theorie ... 30
4.7 Conclusie ... 36
Hoofdstuk 5 Vraag ... 37
5.1 Inleiding... 37
5.2 Aard van de vraag... 37
5.3 Informatie over de vraag van de externe klant ... 38
5.4 Informatie over de vraag van de interne klant ... 41
5.5 Conclusie ... 41
Hoofdstuk 6 Planning ... 42
6.1 Inleiding... 42
6.2 Planningscontext... 42
6.3 Macro-planningsuitvoering ... 45
6.4 Micro-planningsuitvoering ... 48
6.5 Conclusie ... 49
Hoofdstuk 7 Capaciteitsinzet en Prestaties... 50
7.1 Inleiding... 50
7.2 Voertuigcapaciteit... 50
7.3 Relatie met de overige bedrijfsprocessen ... 51
7.4 Waardering van de prestaties... 52
7.5 Conclusie ... 56
Hoofdstuk 8 Ontwerp ... 58
8.1 Inleiding... 58
8.2 Overzicht van de belangrijkste conclusies uit de diagnose ... 58
8.3 Planningscontext... 59
8.4 Macro-planningsuitvoering ... 62
8.5 Micro-planningsuitvoering ... 65
8.6 Waardering van de prestaties... 74
8.7 Conclusie ... 76
Hoofdstuk 9 Conclusies en Reflectie... 77
9.1 Inleiding... 77
9.2 Conclusies ... 77
9.3 Reflectie... 80
Literatuurlijst ... 83 Appendix 1 Lostijden BuBa ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 2 Kwaliteitscijfers ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 3 Variabele kosten capaciteit Waldorpstr. ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 4 Variabele kosten capaciteit Badhuisstraat ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 5 Variabele kosten capaciteit Laan v. NOI ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 6 Voertuiggegevens ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 7 Mogelijke besparing arbeidsuren...Error! Bookmark not defined.
Appendix 8 Planningsmodel Collectieritten Praktijk ...Error! Bookmark not defined.
Appendix 9 Model Bewerkingstijd Klant...Error! Bookmark not defined.
Begrippenlijst
Begrip Verklaring
AC ArbeidsCapaciteit, binnen TNT Post gebruikte uitdrukking voor een gewerkt uur
Adviseur Vervoer Verantwoordelijke binnen de Area voor verbetering van alle vervoersbewegingen
Area Geografisch deelgebied met bepaalde verantwoordelijkheden binnen de Business Unit Productie van TNT Post
ARP Administratiesysteem Ritten tijdens Plannen
BHS Vestiging Badhuisstraat
Bic BeheersInstrument Collectie, administratiesysteem
(computerprogramma) ter controle van de uitvoeringskwaliteit van de ritten
BoCo BoordComputer, houdt het rijgedrag van de chauffeur bij BuBa Business Balie, locatie waar haalritten post afgeven BuPo Business Point, afgiftepunt voor zakelijke post Buslichtingsrit Rit voor het legen van brievenbussen
Haalrit Rit voor het halen van de post bij klanten met een contract
LVO Vestiging Laan van Nieuw Oost-Indië
MBK Model Bewerkingstijd Klant
PCP Planningsmodel Collectieritten Praktijk
RC RolContainer, eenheid van volume waarmee de klant post kan aanbieden
SAP HBB SAP Halen Brengen Buslichting, opvolger van Bic,
administratiesysteem (computerprogramma) ter controle van de uitvoeringskwaliteit van de ritten
Teamcoach Leidinggevende functie op de vestiging, rapporterend aan de VBG Manager
VBG VoorBereidingsGebied, ofwel het gebied waarvoor een bepaalde vestiging verantwoordelijk is
VBG Manager Hoogste leidinggevende op een vestiging Vestigingsmanager Zie VBG Manager
VRP Vehicle Routing Problem, voertuigrouteringsprobleem
WD Vestiging Waldorpstraat
Hoofdstuk 1 Introductie van het Bedrijf
1.1 Inleiding
Doel van dit hoofdstuk is een indruk te geven van het bedrijf TNT Post. De strategie en het voor dit onderzoek belangrijkste proces zullen worden behandeld.
1.2 Strategie
Het is de ambitie van TNT Post marktleider te worden voor diensten aan zakelijke en particuliere klanten op het gebied van communicatie, transacties en aflevering van documenten en goederen. TNT Post streeft naar erkenning als de maatstaf voor kwaliteit, efficiency en klantenservice, het realiseren van de beste resultaten in de bedrijfstak en het optimaal benutten van nieuwe technologieën en de liberalisering van de Europese postmarkt.
De strategie van TNT Post bestaat uit drie elementen. Omdat dit onderzoek zich richt op de Nederlandse markt is alleen het eerste element relevant.
¾ Het handhaven van de huidige marktpositie in Nederland door middel van maatregelen die gericht zijn op kostenflexibilisering en kwaliteitsverbetering. Daardoor kan TNT Post haar voorkeurspositie bij de klanten blijven behouden, ook bij verdergaande liberalisering en kan een mogelijke afname in volume het hoofd worden geboden door een adequate kostenverlaging. Bovendien biedt TNT Post voortdurend nieuwe diensten aan die haar klanten in staat stellen te besparen op de kosten van hun productieketen.
1.3 Producten en diensten
De kernactiviteiten van TNT Post zijn breder dan alleen het vervoeren van poststukken van A naar B.
TNT Post biedt collectie-, sorterings-, transport- en afleveringsdiensten aan op het gebied van binnenlandse en internationale post. Hieronder vallen onder meer brieven, drukwerk en pakketten, en diensten op het gebied van de distributie van geadresseerde direct mail en ongeadresseerde post. Ook worden een breed scala aan diensten op het gebied van data- en documentmanagement geleverd, zoals direct en interactieve marketing en diensten voor intelligent beheer van fysieke en elektronische informatiestromen.
De markten waarop TNT Post actief is zijn die van binnenlandse post, grensoverschrijdende post, Europese postnetwerken en data- en documentmanagement.
1.4 Organisatiestructuur
De organieke structuur zal in het nu volgende worden toegelicht.
TNT Post is onderdeel van de TNT Group die een divisiestructuur kent, waar naast TNT Post op dit moment nog een divisie onder valt: TNT Express.
Onder de divisie TNT Post vallen vier bedrijven: TNT Post Mail Nederland, European Mail Networks (EMN - specialist op het gebied van direct marketing), Cendris (gespecialiseerd in database management) en Spring, de internationale joint venture met Royal Mail Group plc en Singapore Post.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen Mail Nederland.
Mail Nederland is sinds 1 januari 2006 onderverdeeld in drie Business Units: Commercie, Productie en Pakketservice. Belangrijk in dit verband is de Business Unit Productie, welke het productieproces bestuurt. De Business Unit productie heeft Nederland verdeeld in 6 geografische ‘Areas’. Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen de Business Unit (BU) Productie in Area West.
Binnen de BU Productie vormen de drie processen Collectie, Sorteren en Voorbereiden en Bezorgen gezamenlijk de productieketen. Dit is in de figuur aangegeven als het primair proces. De Service Units zijn op landelijk niveau georganiseerd en faciliteren de Areas. De Service Unit Transport is verantwoordelijk voor alle grootvervoer tussen de vestigingen. De Service Unit User Management voor onder meer de schoonmaak. Beide Service Units werken op basis van een klant- leveranciersrelatie met de rest van de organisatie.
Figuur 1.2 Organieke structuur TNT Post Mail Nederland
1.5 Introductie van het collectieproces
In dit onderzoek zal de focus liggen op het collectieproces. Het kan daarom getypeerd worden als aspectonderzoek (Ramondt, 2002), omdat het zich richt op een onderdeel van de organisatie.
1.5.1 Activiteiten binnen het collectieproces
Het collectieproces bestaat uit vier hoofdprocessen, die zijn onder te verdelen in een zevental deelprocessen. Dit is samengevat in tabel 1.1.
Kernproces Hoofdproces Deelproces Collecteren Verzamelen post Uitvoeren buslichting
Uitvoeren haalrit
In ontvangst nemen post op Business Balie/Business Point Voorsplitsen post Splitsen betaalde en niet betaalde post
Registreren partijen- Registreren partijenpost in aanname
post
Controleren/spiegelen ingevoerde partijenpost Opzetten post Klaarmaken voor verwerking door sorteercentrum
Tabel 1.1 Overzicht processen collectie
Alvorens te beginnen met de beschrijving zal eerst het voor dit onderzoek relevante gedeelte van het collectieproces worden afgebakend De deelprocessen met betrekking tot het hoofdproces van verzamelen van de post zijn relevant voor dit onderzoek en zullen achtereenvolgens worden toegelicht.
Wanneer er in dit onderzoek naar ‘het collectieproces’ wordt gerefereerd, worden daarmee, tenzij anders vermeld, de volgende processen bedoeld: uitvoeren buslichting en uitvoeren haalrit. De overige hoofdprocessen spelen zich buiten de scope van dit onderzoek af en zullen hier niet worden behandeld.
Voor de volledigheid zijn ze wel in de grondvorm (figuur 1.3) opgenomen.
¾ Buslichting
Dagelijks worden vanaf ongeveer half vier de brievenbussen voorgelicht. De hoofdlichting vindt plaats na 18.00 uur en voor sommige bussen na 19.00 uur.
Buslichtingen vinden plaats vanaf de vestigingen, afhankelijk in welk postcodegebied de vestiging zich bevindt. Deze worden, na eventueel op een vestiging gecombineerd te zijn met een andere buslichting, veelal direct naar het sorteercentrum getransporteerd.
¾ Haalservice
Haalrit is de benaming voor een rit waarbij TNT Post bij de klant langsgaat om de post op te halen.
Onder klanten vallen ook de eigen locaties. Voor de haalritten geldt dat de meeste klanten hun post tussen 16.30 uur en 18.00 uur opgehaald willen hebben. Net als de brievenbussen vindt de haalservice plaats vanaf de vestiging die het postcodegebied van de klant bedient.
De haalservice geschiedt grotendeels middels aparte ritten. Dit wil zeggen dat ze los van de buslichtingen wordt uitgevoerd. Alle haalritten worden, na eventueel op een vestiging gecombineerd te zijn met andere haalritten, naar de Business Balie getransporteerd.
¾ In ontvangst nemen post op Business Balie/Business Point
De haalritten worden aangenomen op de Business Balie, afgekort BuBa. Deze neemt de post in ontvangst voor verdere verwerking (zie hoofdprocessen in de tabel). Ook grotere klanten die zelf post aanleveren brengen dit naar de BuBa. Verwerkte post wordt per vrachtwagen naar het sorteercentrum gebracht.
Het Business Point (BuPo) is een loket voor kleine klanten die zelf post of pakketten aanleveren.
De grondvorm van het collectieproces is weergegeven in figuur 1.3. Voor de volledigheid zijn hier ook de niet beschreven stappen behorende bij het collectieproces opgenomen. De processen binnen de afdelingen Sorteren en Voorbereiden en Bezorgen zijn niet beschreven. Deze zijn voor dit onderzoek niet relevant.
Figuur 1.3 Grondvorm van het collectieproces
1.5.2 Besturing van het collectieproces
De buslichtingen en haalservice worden uitgevoerd door de vestigingen. Elke vestiging heeft een eigen geografisch gebied toegewezen gekregen en weet welke bussen en klanten zich in haar gebied bevinden. De buslichtingen en haalservice worden decentraal gepland door de betreffende vestiging.
Alle wagens keren na hun dienst terug naar de eigen vestiging.
Aan het hoofd van de vestiging staat een VBG-manager. Deze heeft de verantwoordelijkheid over een aantal teamcoaches die aan de medewerkers leiding geven. Soms is er een speciale teamcoach voor de besturing van het collectieproces, maar vaak ook vallen de collectiemedewerkers onder een Teamcoach Bezorging.
De prestaties van het collectieproces worden door de vestigingen bijgehouden door middel van Bic (wat staat voor BeheersInstrument Collectie) en BoCo (wat staat voor BoordComputer). Deze laatste houdt de tijden waarop een voertuig op weg is en het rijgedrag van de chauffeur bij. Bic registreert of en hoe laat de klant is bezocht. Bic wordt binnenkort vervangen door een uitgebreider systeem, SAP HBB (SAP Halen Brengen Buslichting). Dit heeft geen gevolgen voor dit onderzoek. De VBG- manager is eindverantwoordelijk voor de resultaten.
1.6 Conclusie
Nu een indruk is gegeven van TNT Post, haar structuur en haar processen, zal de problematiek naar aanleiding waarvan dit onderzoek wordt uitgevoerd in hoofdstuk 2 worden uitgewerkt.
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk hebben we kennis kunnen maken met TNT Post en haar collectieorganisatie in het bijzonder. In dit hoofdstuk zal het probleem waar Collectie mee kampt worden geïntroduceerd.
Deze fase typeert Verschuren (1997) als het vooronderzoek. De functie van het vooronderzoek is het probleem te analyseren en uit te werken tot een heldere en gedetailleerde probleemstelling. De nu volgende twee hoofdstukken zullen het vooronderzoek behandelen. In de eerste paragraaf van hoofdstuk 2 zal de aanleiding voor het onderzoek geschetst worden. In de daarop volgende paragrafen zal dieper worden ingegaan op de problematiek. In hoofdstuk 3 komt de formulering van de probleemstelling aan de orde.
2.2 Relevantie en context van het onderzoek
Jaarlijks daalt de hoeveelheid post, die TNT Post bezorgt, met gemiddeld 3 à 4%. Deze daling wordt deels veroorzaakt door elektronische media en kostenbesparingsmaatregelen bij klanten, deels door een afgenomen vraag naar direct mail als gevolg van de trage economieën en door concurrentie. Na Zweden en Finland heeft Nederland namelijk de meest geliberaliseerde postmarkt van Europa.
Inmiddels is meer dan 50% van de Nederlandse markt voor geadresseerde post, en 100% van de ongeadresseerde post, al open voor concurrentie. In de afgelopen tien jaar is een groeiend aantal distributiebedrijven op de Nederlandse markt gekomen, waaronder het Nederlandse Sandd en de Nederlandse dochter van Deutsche Post, Selektmail.
2.2.1 NewCo
TNT Post moet constant blijven innoveren om de leidende marktpositie te handhaven. Daarom hebben de directies van de Business Units Sortering, Distributie en Transport op 17 november 2004 besloten de activiteiten te integreren in één organisatie: de Business Unit Productie. Doel van de reorganisatie is nog slagvaardiger te worden, betere samenwerking tussen de drie deelprocessen onderling en met de BU Commercie te realiseren, en tegen lagere kosten te opereren. Het reorganisatieproject dat onder de naam NewCo (‘New Company’) werd uitgevoerd, is op 1 januari 2006 met de invoering van de nieuwe structuur voltooid.
2.2.2 NewCo en Collectie
Om een goed begrip te krijgen van de invloed van NewCo op de organisatie van het collectieproces is het belangrijk om eerst de situatie van vóór NewCo te beschrijven.
Voordat NewCo werd geïmplementeerd behoorde het collectieproces samen met het bezorgingsproces tot de Business Unit Distributie. De beide processen vielen onder één verantwoordelijke manager. In totaal waren er 26 rayons, wat betekent dat er eveneens 26 rayonmanagers waren die zowel het collectie- als het bezorgingsproces onder hun hoede hadden.
Omdat het collectieproces qua omvang (zowel in aantal medewerkers als in omzet) vrij klein in is vergelijking met het bezorgingsproces, ging alle aandacht van het management uit naar het bezorgingsproces.
Inmiddels zijn de 26 rayons opgegaan in 6 Areas. Er zijn nu 6 zogeheten Ketenmanagers Collectie die verantwoordelijk zijn voor het collectieproces alleen, met tot gevolg dat er veel meer aandacht is ontstaan voor dit proces.
2.2.3 NewCo, Collectie en Den Haag
De opdrachtgever van dit onderzoek is de Business Unit Productie Area West, welke onder meer verantwoordelijk is voor het productieproces in de stad Den Haag, het gebied waar dit onderzoek zich
op richt. De zes Haagse vestigingen liggen dicht bij elkaar en bedienen elk maar een klein geografisch gebied, wat mogelijkheden voor (gedeeltelijke) centralisatie van de haalservice en buslichtingen biedt.
Het is verstandig al in een vroeg stadium te noemen dat buslichtingsritten in dit onderzoek een ondergeschikte rol zullen spelen. Slechts waar nodig zal hierover een opmerking worden gemaakt. De reden hiervoor is dat het buslichtingsproces kan worden gezien als een versimpelde haalservice, vanwege het feit dat de bewerkingstijd bij het lichten van een brievenbus constant is. Een herontwerp voor de planning van de haalservice zal daarom eveneens bruikbaar zijn voor de simpeler herplanning van de buslichting. Voor de berekening van de kosten zullen buslichtingsritten wel meegenomen worden.
2.3 Verkenning van de problemen
Een probleem kan worden omschreven als een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber, vermengd met de wens hieraan iets te doen (De Leeuw, 2000). De Leeuw(2000) omschrijft drie typen problemen: perceptie-, doel- en realiteitsproblemen. De eerste twee zijn relatief eenvoudig op te lossen, door de perceptie van mensen van de situatie te veranderen of de gestelde doelen aan te passen.
De categorie van realiteitsproblemen is meer problematisch, aangezien het om werkelijke situaties gaat die aanpassing behoeven. Realiteitsproblemen zijn onder te verdelen in instrumentele en functionele problemen. Een probleem is pas een functioneel probleem als deze negatieve consequenties heeft voor de klanten van TNT Post en het functioneren van het bedrijf TNT Post in het algemeen. Instrumentele problemen doen niet terzake. Deze beïnvloeden het functioneren van de organisatie namelijk niet, en hoeven daarom niet te worden opgelost.
Vervolgens kan de vraag worden gesteld wie er te maken hebben met de aanwezige problemen. De Leeuw (2000) omschrijft deze als de probleemhebbers. Er is zelden sprake van één probleemhebber of een ordelijk geheel van probleemhebbers. Vaak vormen ze een complex systeem. Ackoff (in: De Leeuw, 2000) spreekt daarom van een ‘mess’ van probleemhebbers. Het is van belang deze te identificeren omdat het essentieel is voor het begrip van het probleem en inzicht te krijgen in de reikwijdte ervan.
Deze paragraaf zal ingaan op de functionele problemen en de probleemhebbers die de problemen ervaren. Deze zijn vastgesteld na exploratief onderzoek door middel van interviews onder medewerkers, door zelf mee te lopen op de werkvloer en via desk research van bestaande gegevens (Baarda en De Goede, 2000).
2.3.1 Problemen met betrekking tot het functioneren van de organisatie
Een van de belangrijkste elementen van de strategie van TNT Post is het handhaven van de huidige positie op de Nederlandse markt door maatregelen die gebaseerd zijn op kostenflexibilisering en kwaliteitsverbetering. Wat betreft het collectieproces is de directie van Area West van mening dat men hierin onvoldoende slaagt. De betreffende problemen met betrekking tot kwaliteit en kosten die ervaren worden staan in het nu volgende uitgelegd.
¾ Onvoldoende kwaliteit
Dit onderzoek zal zich vanwege de beperkte beschikbare tijd niet direct op het verbeteren van de kwaliteit richten. Ook omdat kwaliteit voor een serviceproces als de collectieritten nauw samenhangt met betrouwbaarheid en flexibiliteit, welke duidelijker te definiëren zijn, wordt kwaliteit niet expliciet onderzocht. Daarnaast zal – zo zal in paragraaf 2.4 worden uitgelegd – dit onderzoek zich richten op de planning van de collectieritten.
Het te ontwikkelen herontwerp zal niet direct tot doel hebben bij te dragen aan de kwaliteit van het proces, maar kan wellicht wel een indirecte bijdrage leveren door voorwaarden voor kwaliteitsverbetering te scheppen. Daarom zal kwaliteit in deze paragraaf kort worden besproken.
Diverse door TPG Post zelf uitgevoerde onderzoeken tonen aan dat de waardering van het collectieproces door klanten relatief laag is. Uit gegevens van de afdeling Ketenkwaliteit blijkt dat de doelstellingen niet worden gehaald en er te vaak klachten binnenkomen over het te laat of überhaupt niet halen van de post. Het aantal klachten over haalservice of buslichtingen in de gehele Area West bedroeg in februari 2006 82; een stijging van 20,6% ten opzichte van dezelfde periode in 2005, terwijl het management zich een jaarlijkse afname van klachten met 10% ten doel heeft gesteld.
Nu hoeven klachten niet per definitie negatief te zijn; van klachten kan immers ook geleerd worden.
Het aantal voorkomende herhalingsklachten is echter groot. Het SIF beschikt over gegevens van de eerste drie maanden van 2006. Deze gegevens zijn gebaseerd op postcodegebied 2500-2599 (stad Den Haag). Hieruit blijkt dat 17% van het aantal klachten herhalingsklachten betreft. 46% van alle klagers heeft herhaalklachten. Het aantal klagers dat meer dan één type klacht heeft gemeld bedraagt maar liefst 54%. Deze informatie duidt er op dat er onvoldoende structurele aandacht voor de geleverde kwaliteit is.
¾ Onvoldoende flexibiliteit
De organisatie lijkt op dit moment onvoldoende slagvaardig de collectieritten te beheersen.
Verantwoordelijkheden zijn verspreid en liggen decentraal op de vestigingen, waardoor de organisatie niet effectief kan inspelen op veranderingen met betrekking tot de collectieritten.
Daarnaast lijkt de flexibiliteit van de rittenplanning zelf eveneens onvoldoende. Nieuwe klanten of klanten die verhuizen moeten in bestaande ritten worden ingepast, waardoor deze steeds verder gaan afwijken van de oorspronkelijke optimale structuur.
Het vermoeden bestaat dat de lage flexibiliteit bijdraagt aan de lage betrouwbaarheid, alsmede onnodige kosten veroorzaakt doordat mogelijke verbeteringen niet worden gesignaleerd of moeilijk kunnen worden doorgevoerd.
De basis van de huidige planning uit 1995, toen Bic werd ingevoerd. Sindsdien is de planning niet meer in zijn totaliteit herzien, omdat dit in de huidige structuur erg tijdrovend en dus kostbaar is. Er wordt op dit moment wel gekeken of er “quick wins” kunnen worden gerealiseerd, maar voor de langere termijn bestaat er nog geen oplossing voor de door de decentrale werkwijze ontstane lage flexibiliteit.
¾ Onvoldoende betrouwbaarheid
Zoals uitgelegd registreert Bic de tijden waarop bussen zijn gelicht of klanten bezocht. Bic hanteert hierbij een marge (de toegestane afwijking van de afgesproken tijd). Wordt een tijd geregistreerd buiten de toegestane marge, dan rapporteert Bic dit als “te vroeg” of “te laat”.
Uit gegevens uit Bic van de gehele Area West blijkt dat in januari en februari van dit jaar respectievelijk 96,3% en 96,9% van de bussen op tijd is gelicht, terwijl de doelstelling hiervan ligt op 99%. De doelstelling voor de haalklanten ligt vanwege de grotere onzekerheid in het proces iets lager, op 97%. Hier was in januari en februari 2006 echter respectievelijk slechts 93,4% en 91,5% op tijd.
Het niet behalen van de doelstellingen kan niet direct in geld worden uitgedrukt. Wel kan worden verondersteld dat dit tot een lagere klanttevredenheid leidt, wat in sommige gevallen tot imagoschade en eventueel tot omzetverlies kan leiden.
¾ Te hoge kosten
Deze problemen leiden uiteindelijk tot onnodige kosten. Deze kosten kunnen in allerlei vormen voorkomen, van ontevreden vertrekkende klanten tot onnodige inzet van voertuigen en/of personeel, en zijn soms niet direct kwantificeerbaar. In dit rapport zal worden onderzocht welke kosten voor de collectieritten worden gemaakt, hoe deze ontstaan en op welke manier deze kunnen worden teruggebracht.
2.3.2 Wie ervaren de problemen?
Bij TNT Post worden de volgende probleemhebbers in meer of mindere mate beïnvloed door de problemen:
¾ Allereerst ondervinden de klanten de gevolgen van de lage betrouwbaarheid van het collectieproces. Post wordt te laat, niet of slechts na melding afgehaald, wat de klant extra werk oplevert;
¾ Het bedrijf TNT Post ondervindt nadeel omdat de speerpunten van de strategie, kwaliteit en kostenflexibilisering, slechts ten dele kunnen worden gerealiseerd;
¾ Het ontbreekt het management van Collectie aan mogelijkheden het collectieproces te besturen, waardoor niet aan de gewenste betrouwbaarheidscriteria kan worden voldaan en de capaciteitsinzet inflexibel is. Dit leidt vermoedelijk tot onnodige financiële verliezen.
2.4 Vermoedelijke oorzaak van de problemen
Het verbeteren van de prestaties zou op verschillende manieren kunnen plaatsvinden. Omdat de lage flexibiliteit en betrouwbaarheid en de hoge kosten echter voor een belangrijk deel voort lijken te komen uit een gebrekkige planning van de collectieritten, heeft TNT Post gevraagd de prestaties te verbeteren door middel van het herontwerpen van de planningsmethode van het collectieproces.
De problematiek van het collectierittenproces bij TNT Post planning bestaat dus essentie uit het vinden van die route langs de klanten en brievenbussen van TNT Post, die een zo gunstig mogelijke invloed heeft op de prestaties van het proces. In de literatuur staat dit bekend als het “Vehicle Routing Problem” (o.a. Golden en Assad, 1988; Russell, 1995). Om de prestaties te verbeteren moet daarom de rittenstructuur worden herzien. Om de prestaties niet alleen in het hier en nu te verbeteren maar ook in de toekomst op een acceptabel niveau te houden, moet een nieuwe planningsmethode worden ontwikkeld.
2.5 Conclusie
Uit de verkenning van het probleem in paragraaf 2.3 is gebleken dat het management de prestaties van de collectieorganisatie wil verbeteren. In paragraaf 2.4 is vastgesteld dat een vermoedelijke oorzaak van de matige prestaties het ontbreken van een degelijke rittenplanning is. Dit onderzoek zal zich daarom richten op het verbeteren van de collectierittenplanning.
Nu de problematiek is vastgesteld kan worden overgegaan tot het opstellen van het onderzoeksplan, het formuleren van de probleemstelling en het afbakenen van het onderzoek. Dit gebeurt in het volgende hoofdstuk.
Hoofdstuk 3 Probleemstelling
3.1 Inleiding
Doel van dit hoofdstuk is de bevindingen uit het vooronderzoek te concretiseren tot een onderzoeksdoel, vraagstelling en bijbehorende deelvragen. De veronderstelde onderlinge relaties zullen worden weergegeven in het conceptueel model. Ook zal in dit hoofdstuk het onderzoek worden afgebakend en zullen de methoden van dataverzameling worden gepresenteerd.
Begonnen zal worden met het introduceren van het onderzoeksplan dat als basis voor dit onderzoek zal dienen. Om het proces te structureren zal een theoretisch kader worden geschetst aan de hand waarvan de probleemstelling kan worden opgesteld.
3.2 Onderzoeksplan
Er worden in de literatuur verschillende benamingen gehanteerd voor onderzoeken zoals deze. De Leeuw(2001) spreekt van probleemoplossend onderzoek. Waar het om gaat is het oplossen van de discrepantie tussen de huidige situatie (‘sein’) en de gewenste situatie (‘sollen’) (Ramondt, 2002).
Er bestaan verschillende benaderingen voor de uitvoering van een probleemoplossend onderzoek.
Deze benaderingen verschillen van elkaar wat betreft het aantal fasen en de typering hiervan, maar komen in grote lijnen met elkaar overeen.
Omdat deze het meest overzichtelijk en beknopt weergeeft welke fasen het onderzoek doorloopt, zal De Leeuw (2000) deze als basis dienen voor het onderzoek. De Leeuw (2000) onderscheidt drie fasen.
De eerste fase, de diagnose (D), is erop gericht het probleem pluriform, dus vanuit verschillende invalshoeken, onder de loep te nemen. Er zal een volledige beschrijving van de problematiek gegeven worden aan de hand van de deelvragen. Ramondt (2002) geeft twee redenen waarom begonnen moet worden met de diagnose. Ten eerste reduceert het de complexiteit van het onderzoek, omdat beter begrip van het primair proces wordt gecreëerd. Daarnaast is het primair proces het centrale onderzoeksterrein in meerdere disciplines, zodat interdisciplinaire gedachtenwisseling wordt vergemakkelijkt. In het geval van dit onderzoek kan het collectieproces gezien worden als het primaire proces.
De diagnosefase vormt de input voor de ontwerpfase (O), waarin een of meer herontwerpen wordt ontwikkeld. De veranderfase (V) ten slotte is gericht op de implementatie van het ontwerp. In verband met de beperkt beschikbare tijd zal deze laatste fase in dit onderzoek niet worden behandeld en overgelaten aan het bedrijf.
Nu de structuur van het onderzoek is uitgewerkt kan het onderzoek inhoudelijk worden ingevuld. Dit gebeurt in paragraaf 3.3 tot en met 3.8.
3.3 Doelstelling
In de nu volgende twee paragrafen zullen doelstelling en vraagstelling worden geformuleerd.
Verschuren (1997) definieert de doelstelling van een onderzoek als de vraag wat de onderzoeker of opdrachtgever met het onderzoek wil bereiken. Theorie speelt bij het formuleren van doel- en vraagstelling slechts een ondersteunende rol, aldus Ramondt (2002). De sturing komt puur vanuit de praktijk. In dit geval vanuit de opdrachtgever, TNT Post.
In hoofdstuk 2 is – vanuit de praktijk – de aanzet voor dit onderzoek gegeven. TNT Post heeft de vraag neergelegd de matige prestaties van het collectieproces te verbeteren. Het verbeteren van de prestaties zou op verschillende manieren kunnen plaatsvinden. Omdat de lage flexibiliteit en betrouwbaarheid en de hoge kosten echter voor een groot deel voort lijken te komen uit een gebrekkige planning van de collectieritten, heeft TNT gevraagd de prestaties te verbeteren door middel van het herontwerpen van de planningsmethode van het collectieproces. De doelstelling van het onderzoek luidt daarom:
“Het verbeteren van de prestaties van het collectieproces door middel van het ontwikkelen van een nieuwe planningsmethode voor de collectieritten.”
De producten die aan het eind van dit onderzoek zullen worden opgeleverd zijn de volgende:
¾ Een geoptimaliseerde rittenstructuur voor de vestigingen Waldorpstraat, Badhuisstraat en Laan van Nieuw Oost-Indië;
¾ Een praktisch toepasbare planningsmethode, aan de hand waarvan TNT Post het collectieproces op praktische wijze regelmatig (en ook in andere gebieden) kan herstructureren.
3.4 Vraagstelling
De vraagstelling geeft volgens Verschuren (1997)antwoord op het kennisdoel van het onderzoek. Dit is het ‘wat’ van het onderzoek. De vraagstelling die het onderzoek richting zal geven is:
“Op welke manier kan de planning van de collectieritten worden aangepast, zodanig dat de prestaties van het collectieproces verbeteren?”
Om gestructureerd tot een volledig antwoord op de vraagstelling te komen zijn een aantal deelvragen opgesteld, welke in de volgende paragraaf worden behandeld.
3.5 Deelvragen
De deelvragen zijn gestructureerd naar het in paragraaf 3.2 geïntroduceerde raamwerk op basis van De Leeuw (2001). Ze beogen hulp te bieden bij de diagnose en het ontwerp van de collectierittenplanning.
Om inzicht te krijgen in hetgeen uit de literatuur bekend is over vraagstukken zoals dat van TNT Post is deelvraag 1 geformuleerd. De deelvragen 2, 3, 4 en 5 behoren tot de diagnosefase van het onderzoek en dienen ertoe de huidige situatie bij TNT Post in Den Haag in kaart te brengen. De vragen 6 en 7 ten slotte beslaan de ontwerpfase, waarbij vraag 6 dient om een binnen TNT Post algemeen toepasbaar model te formuleren om de ritten mee te plannen, en vraag 7 om de effecten van dit model te testen op de situatie van TNT Post in Den Haag. In de praktijk zullen vraag 6 en 7 nauw met elkaar samenhangen, omdat de terugkoppeling vanuit de praktijk zeer nuttig is voor vormgeving van het model. Een keiharde scheidslijn is dus niet te trekken.
Theorie
1) Welke theorie is beschikbaar voor diagnose en ontwerp van planningsvraagstukken?
Diagnose
2) Wat zijn de wensen van de klanten?
3) Op welke manier worden de collectieritten op dit moment gepland en wat zijn hierbij de uitgangspunten?
4) Hoe groot is de capaciteit en waar wordt deze ingezet?
5) In hoeverre voldoen de prestaties van het collectieproces aan de gestelde voorwaarden en welke oorzaken zijn er voor een mogelijke discrepantie?
Ontwerp
6) Op welke manier kunnen de collectieritten in de toekomst het beste gepland worden?
7) Welke rittenstructuur is het meest geschikt voor de collectieorganisatie in Den Haag en wat is de invloed hiervan op de prestaties en de overige processen in de organisatie?
3.6 Randvoorwaarden van het ontwerp
Er kan niet worden herontworpen zonder rekening te houden met de invloed die een ontwerp heeft op de organisatie. De volgende randvoorwaarden zijn van het management van TNT Post Area West afkomstig en zullen tijdens het onderzoek in acht moeten worden genomen. De voorwaarden hebben betrekking op de nieuwe rittenplanning voor de drie vestigingen en niet op de manier waarop deze wordt gemaakt.
¾ Een herontwerp moet minimaal kostenneutraal zijn; gestreefd moet worden naar een kostendaling;
¾ Een herontwerp mag de betrouwbaarheid van het collectieproces niet nadelig beïnvloeden;
¾ Een herontwerp mag de flexibiliteit van het collectieproces alleen dan nadelig beïnvloeden, wanneer de kostendaling en/of betrouwbaarheidsstijging dermate groot is, dat deze opweegt tegen de afname in flexibiliteit;
¾ Een herontwerp van het collectieproces mag alleen dan nadelige gevolgen hebben voor de processen Sorteren en Voorbereiden en Bezorgen, wanneer de prestaties van de keten als geheel verbeteren;
¾ Klantencontracten zullen als vaststaand worden beschouwd. Deze kunnen niet worden gewijzigd teneinde het collectieproces te optimaliseren.
3.7 Afbakening
Teneinde het onderzoek onder de juiste voorwaarden en in de daarvoor bestemde periode van 6 maanden af te ronden, is het belangrijk vast te stellen welke zaken in het onderzoek zullen worden betrokken en welke niet.
¾ Het onderzoek spitst zich toe op het collectieproces in de stad Den Haag, te weten de vestigingen Waldorpstraat, Badhuisstraat, en Laan van Nieuw Oost-Indië. De Business Balies aan de Zonweg en de Loire en het sorteercentrum zullen eveneens worden onderzocht.
¾ Het onderzoek richt zich op het hoofdproces “verzamelen van de post”, en daarbinnen op het deelproces “uitvoeren haalritten”. De relatie met het deelproces “buslichting” zal indien relevant worden uitgewerkt. De reden hiervoor is dat het lichten van bussen in feite een versimpelde vorm is van het deelproces uitvoeren haalritten, omdat het principe hetzelfde is maar de randvoorwaarden ruimer zijn. De processen op de BuBa en de BuPo zullen buiten beschouwing worden gelaten.
¾ Ritten die de Service Unit Transport (de landelijke organisatie voor grootvervoer – bedient klanten met volumes groter dan 6 rolcontainers) uitvoert zullen buiten beschouwing worden gelaten.
¾ Bij het maken van de herplanning zal geen rekening worden gehouden met de eventuele gevolgen voor werknemers. De rittenplanning zal de in te zetten arbeidscapaciteit bepalen, en niet andersom. Dit enerzijds om het ontwikkelen van een nieuwe planning te vereenvoudigen (de beperkingen die de arbeidscapaciteit de planning oplegt kunnen immers buiten beschouwing worden gelaten), maar eveneens vanwege het feit dat de strategie van TNT Post op flexibilisering van arbeid gericht is en de huidige arbeidscapaciteit reeds voor een zeer groot deel flexibel is. Het beschouwen van de arbeidscapaciteit als element dat volgt op de inzet van productiemiddelen, en deze dus uitdrukkelijk niet bepaalt, past daarom naadloos in deze strategie. Alleen voor zover arbeid van invloed is op de prestaties van het proces (en in het bijzonder de kosten), zal deze in het onderzoek worden meegenomen.
3.8 Dataverzameling en -verwerking
De voor het beantwoorden van de vraagstelling benodigde data kunnen op verschillende manieren worden verkregen. De methoden van dataverzameling die in dit onderzoek worden gebruikt worden in deze paragraaf beschreven.
In de eerste instantie is door middel van ongestructureerde interviews en interne geschreven bronnen, zoals bijvoorbeeld het intranet van TNT Post en gegevens van diverse afdelingen, de onderzoeksopzet gemaakt. Op basis hiervan is in de literatuur theorie gezocht, welke diagnose en ontwerp kan ondersteunen.
Met de onderzoeksopzet en de literatuur als leidraad kon in de diagnosefase gerichter naar informatie worden gezocht. Deze informatie is veelal kwantitatief van aard en afkomstig uit interne bronnen van TNT Post (intranet en verantwoordelijke afdelingen). Om deze gegevens beter te kunnen begrijpen en beoordelen zijn gesprekken gevoerd met medewerkers van diverse betrokken afdelingen.
Voor het ontwerp ten slotte is voor een groot deel uit de theorie geput. Om de concepten uit de theorie zo goed mogelijk op de praktijk te laten aansluiten, is veelvuldig overleg geweest met betrokkenen. Op deze manier is op basis van de theorie een in de praktijk toepasbare oplossing geformuleerd.
3.9 Opbouw van het onderzoek
De opbouw van dit negen hoofdstukken tellende rapport is als volgt. Eerst zal in hoofdstuk 4 de onderbouwing van het onderzoek uitgewerkt worden. Hier komt de theorie welke gebruikt zal worden bij het uitvoeren van de diagnose en het maken van het herontwerp aan de orde.
In de daarop volgende drie hoofdstukken worden de verschillende onderdelen van de diagnose besproken. In hoofdstuk 5 zal worden ingegaan op de vraag van de klanten van TNT Post. In dit hoofdstuk zal onder meer duidelijk worden dat niet alleen het product dat de klant vraagt van belang is voor het maken van de planning, maar dat ook de kenmerken van de klant zelf belangrijk zijn voor het maken van een rittenplanning. In hoofdstuk 6 komt vervolgens aan de orde op welke manier de rittenplanning op dit moment wordt gemaakt en welke organen en personen hierbij betrokken zijn. In hoofdstuk 7 zullen de “resultaten” van de planning, ofwel de prestaties van het collectieproces, besproken worden. Dit gebeurt op basis van een analyse van de capaciteitsinzet.
Hoofdstuk 8 staat in het teken van het herontwerp. Een nieuwe methode om de collectieritten te plannen alsmede de effecten van deze nieuwe methode op de prestaties van de organisatie worden in dit hoofdstuk besproken. Het negende en laatste hoofdstuk bevat de conclusies en sluit af met een reflectie op het onderzoek. Hierin zal kritisch worden gekeken naar werkwijze en resultaten.
Hoofdstuk 4 Theorie en Methoden
4.1 Inleiding
Ramondt (2002) stelt dat er geen beschrijving gemaakt kan worden zonder theorie toe te passen. “Men kan niet niet-theoretisch bezig zijn.” Het belang van het kiezen van goede theorie dus belangrijk, met name omdat de onderzoeker zich gedurende alle fasen van het onderzoek de juiste vragen moet stellen.
In dit hoofdstuk zal de voor dit onderzoek gebruikte theorie worden besproken.
Eenvoudigweg een aantal relevante theorieën kiezen en met behulp hiervan de collectierittenplanning bij TNT Post gaan onderzoeken lijkt een weinig gestructureerde werkwijze. Er is daarom behoefte aan een overzichtelijk raamwerk dat de samenhang tussen de te onderzoeken variabelen weergeeft en richting geven kan aan de oplossing van de problematiek met behulp van de theorie.
Dit raamwerk is het conceptueel model. Hoewel het conceptueel model eigenlijk volgt uit de theorie, is omwille van de duidelijkheid de keuze gemaakt het model al aan het begin van dit hoofdstuk te introduceren. Het model, dat besproken wordt in paragraaf 4.2, geeft de belangrijkste onderzoeksvariabelen en hun onderlinge relaties weer en weerspiegelt daarmee de opbouw van dit onderzoek. In de daarop volgende paragrafen zullen de variabelen nader worden verklaard en de ondersteunende theorie voor diagnose en ontwerp worden besproken.
4.2 Het conceptueel model
Golden en Assad (1988: 12) geven een zestal kenmerken aan de hand waarvan een VRP kan worden beschreven. Dit zijn aard van de vraag, informatie over de vraag, kenmerken van de voertuigcapaciteit, kenmerken van de arbeidscapaciteit, planningseisen en benodigde data. Deze kenmerken zijn ruwweg in een drietal categorieën te verdelen, te weten “vraag”, “capaciteitsinzet” en “planning”. Omdat het doel van dit onderzoek is de prestaties van het collectieproces te verbeteren, is de relatie van deze kenmerken met de prestaties aan het model toegevoegd.
Voorafgaand aan de inhoudelijke bespreking van de vier variabelen aan de hand van de theorie zullen de relaties tussen de variabelen worden uitgelegd.
De vraag (A) ligt ten grondslag aan het collectieproces en is van invloed op de ingezette capaciteit (C).
Wat betreft het collectieproces van TNT Post wordt de relatie tussen vraag en capaciteit bepaald door een derde variabele: de rittenplanning (B). De planning neemt de vraag en beschikbare capaciteit als uitgangspunt en stemt beiden via de planningsuitvoering op elkaar af. Zo kan het voorkomen dat de vraag toeneemt, maar dat door slim te plannen de ingezette capaciteit gelijk kan blijven. Het resultaat van de planning (C - de ingezette capaciteit) bepaalt de uiteindelijke prestaties van het proces (D) (Jorna e.a., 1996: 90).
Figuur 4.1 Conceptueel model
De variabelen rittenplanning (B) en prestaties (D) zijn in subvariabelen onder te verdelen. Wat deze subvariabelen inhouden zal verderop in dit hoofdstuk worden uitgelegd tijdens de theoretische bespreking van de rittenplanning en de prestaties. Volstaat hier te zeggen dat positieve relaties tussen de subvariabelen worden weergegeven door middel van een “+” en negatieve door middel van het teken “-“.
Aan de hand van het conceptueel model zal in het nu volgende de theorie die wordt gebruikt om de (sub)variabelen en hun onderlinge samenhang te onderzoeken worden besproken. In paragraaf 4.3 tot en met 4.5 komt achtereenvolgens de theoretische toelichting op de diagnose van de variabelen vraag (A), planning (B) en capaciteitsinzet en prestaties (C en D) aan de orde. In paragraaf 4.6 wordt besproken op welke manier de rittenplanning (B) kan worden herontworpen teneinde de prestaties van het proces te verbeteren.
De hoofdstukindeling van dit onderzoek volgt het conceptueel model. In hoofdstuk 5 komt de analyse van de vraag aan de orde. In hoofdstuk 6 en 7 worden achtereenvolgens de planning en capaciteitsinzet en prestaties besproken. Hoofdstuk 8 ten slotte gaat in op het herontwerp.
4.3 Vraag (A)
Voor de analyse van de vraag zijn alleen die kenmerken van belang die bijdragen aan de analyse en (her)ontwerp van de collectierittenplanning. Een methode voor analyse van de vraag afkomstig uit specifieke theorie over voertuigroutering is daarom de beste keuze. De enige auteurs die in gaan op de analyse van de vraag in relatie tot het voertuigrouteringsprobleem zijn Golden en Assad (1988).
Golden en Assad (1988: 12) onderscheiden wat betreft de vraag de “aard van de vraag” en de
“informatie over de vraag”. Deze vallen op hun beurt uiteen in een aantal kenmerken, welke in onderstaande tabel staan samengevat. Tijdens het bespreken van de vraag in hoofdstuk 4 zal hierop (impliciet) worden teruggegrepen.
Aard van de vraag Informatie over de vraag
Ophalen of brengen Mate waarin de vraag van tevoren bekend is Ophalen/brengen met “backhaul”-optie Voorkomen van herhalingsvraag
Enkelvoudige/meervoudige producten Vaste of variabele bezoekfrequentie Mate waarin aan alle vraag voldaan moet worden Onzekerheid van de vraag
Uitbestedingsoptie Real-time binnenkomst van vraag Prioriteiten van bepaalde klanten
Tabel 4.1 Kenmerken van de vraag volgens Golden en Assad (1988: 12)
4.4 Planning (B)
Doel van dit onderzoek is het herontwerpen van de collectierittenplanning. Wat onder de collectierittenplanning kan worden verstaan wordt in deze paragraaf uitgelegd.
Jorna e.a. (1996) verdeelt de planningstaak in vier onderdelen. Deze zijn:
1. Planningscontext of planningsorganisatie
De manier waarop de planning of roostering in het bedrijfsproces is ondergebracht en de wijze waarop deze georganiseerd is;
2. Planningsdomein
Datgene wat gepland of geroosterd wordt;
3. Planningsuitvoering
De planningsuitvoering heeft betrekking op twee onderdelen van het plannen zelf. Ten eerste op de manier waarop de planners de taken opdelen in allerlei subtaken en het gewicht dat ze aan elk van de subtaken toekennen (macro-uitvoering). Ten tweede op de manier waarop het probleemoplossen, het eigenlijke plannen, gestalte wordt gegeven (micro-uitvoering);
4. Planningsuitkomst
De waardering van de uiteindelijke planning.
Jorna e.a. (1996: 90) noemt de vier onderdelen het “Scheduling Expertise Concept” en geeft aan dat dit kan dienen als raamwerk voor analyse en herontwerp van planningssystemen. De theorie van Jorna e.a. (1996) sluit bijzonder goed aan op dit onderzoek, omdat in dit onderzoek zowel een analyse van de huidige planningssituatie als een ontwerp van een gewenste situatie wordt gemaakt.
Niet alle vier de onderdelen zijn echter relevant. Omdat het planningsdomein al in hoofdstuk 3 is vastgesteld, zal dit bij het beoordelen van de planning vervallen. De planningsuitkomst kan worden gelijkgesteld aan de prestaties van de collectieorganisatie. De prestaties vallen onder lid D van het conceptueel model en worden reeds besproken in paragraaf 4.5.
Blijven over de planningscontext en de planningsuitvoering. Deze elementen zijn wat in dit onderzoek onder de collectierittenplanning wordt verstaan.
De relevantie van beide elementen en hun relatie tot elkaar kunnen worden verduidelijkt met behulp van De Leeuw (2000). Planningscontext en planningsuitvoering kunnen worden gezien als een BO- BS-configuratie. De planningscontext is hierbij het besturend orgaan (BO) en de planningsuitvoering het bestuurd systeem (BS). In het conceptueel model (figuur 4.1) is deze configuratie eveneens terug te vinden.
Het BO heeft een bepaald scala aan stuurmaatregelen beschikbaar om het BS te beïnvloeden. In hoofdstuk 2 is reeds het vermoeden uitgesproken dat deze stuurmaatregelen tekort schieten. Het BS op haar beurt geeft informatie aan het BO over de toestand van het systeem. In hoofdstuk 2 is tevens duidelijk geworden dat de planningsuitvoering (BS) vermoedelijk zodanig ongestructureerd plaatsvindt, dat weinig informatie terugkomt op basis waarvan het BO beslissingen kan nemen.
Figuur 4.2 BO-BS configuratie van planningscontext en planningsuitvoering
De Leeuw (2000: 155) vult aan dat omkering van BO en BS niet mag worden vergeten. Ook kunnen BO en BS op andere aggregatieniveaus worden bezien. Voor dit onderzoek volstaat echter de configuratie zoals deze in figuur 4.2 staat weergegeven. De enige relatie die voor het herontwerp van belang is, is de mate waarin de planningsuitvoering door middel van de planningscontext bestuurd kan worden. Wat betreft het aggregatieniveau is uitzoomen niet relevant omdat bij het afbakenen van dit onderzoek is besloten alleen de invloed van de collectierittenplanning op de prestaties van het collectieproces te onderzoeken. Andere gerelateerde factoren worden bewust buiten beschouwing gelaten. Inzoomen op BO en BS gebeurt aan de hand van de bespreking van de theorie in het nu volgende.
In paragraaf 4.4.1 en 4.4.2 zullen achtereenvolgens manier van beschrijving en beoordeling van de planningsstructuren en -processen bij TNT Post worden beschreven aan de hand van planningscontext en planningsuitvoering.
4.4.1 Planningscontext
Volgens Jorna e.a. (1996: 67) heeft de planningscontext betrekking op de manier waarop de planning of roostering in het bedrijfsproces is ondergebracht en hoe deze georganiseerd is (zie paragraaf 4.2.2).
Het eerste aspect noemt Jorna e.a. (1996: 68) de organisatorische inbedding van de planning, het tweede de organisatie van de planning zelf. Jorna e.a. (1996: 68) verbindt hieraan een aantal kenmerken, welke gezamenlijk een compleet beeld schetsen en daarom nuttig zijn om de organisatie
