Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

TNT

en haar rol in de

e-transactiepostmarkt

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

die TNT Post daarin kan vervullen

-BIJLAGE-

Mark-Jan Pieterse

Den Haag 11 augustus 2006

2

3

TNT

en haar rol in de e-transactiepostmarkt

Onderzoek naar de digitalisering van de transactiepoststromen onder MKB klanten van TNT Post en de toekomstige functie

die TNT Post daarin kan vervullen

-BIJLAGE-

In opdracht van: TNT Post

Commercie

Afdeling Commerciële Strategie/ Business Intelligence Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Datum: 11 augustus 2006

Plaats: ‘s Gravenhage

1^e Begeleider RuG: Dhr. Drs. J. Berger 2^e Begeleider RuG: Dhr. Drs. H.C. Stek Bedrijfsbegeleiders: Dhr. Drs. P.J. Quatfass

Mevr. Drs. M.A.J. Roetenberg

Auteur: Mark-Jan Pieterse

Studentnummer: 12735821

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

4

5 Inhoudsopgave Bijlage Onderzoek:

B 1 Begrippen 7

B 2 Marktanalyse 9

B 2.1 Theoretisch kader 9

B 2.2 E-transactiepostmarkt 11

B 2.2.1 Factureren in een B2B omgeving: Wat is transactiepost, de wettelijke bepalingen en verschillen in manieren van het versturen en verwerken van factureren 11

B 2.2.2 De markt 13

B 2.2.3 Aantrekkelijkheid en ontwikkelingen in de markt 16

B 2.3 leveranciersanalyse 19

B 2.3.1 Wie zijn de leveranciers en welke rol spelen zij in deze context? 19 B 2.3.2 Toekomst verwachting voor e-facturatie door de leveranciers 20 B 2.3.3 Hoe ziet de ideale organisatie eruit volgens de leveranciers 22

B2.4 Concurrenten analyse 22

B 2.4.1 Welke spelers zijn te onderscheiden op de digitale transactiepostmarkt? 23 B 2.4.2 Toekomst verwachting voor e-facturatie door de concurrenten 24 B2.5 Conclusie markt, leveranciers en concurrenten analyse 25

B3 Klantanalyse 26

B 3.1 Literatuur 26

B 3.2 Resultaten van eerdere onderzoeken 28

B 3.3 Resultaten van expert interviews 33

B.3.4 Conclusie literatuur en opinie/expert onderzoek 35

B 3.5 Resultaten klanteninterviews 38

B 4 Klantselectie, analyseren van kwalitatieve data en betrouwbaarheid en

validiteit van kwalitatieve data 47

B 4.1 Klantselectie 47

B 4. 2 Het analyseren van de kwalitatieve data: 48

B 4.2.1 Grounded Theory 49

B 4.2.2 Datareductie 50

B 4.3 Betrouwbaarheid en validiteit van kwalitatief onderzoek 51

B 4.3.1 Betrouwbaarheid 51

B 4.3.2 Validiteit 54

B 4.4 Checklist vragen klanteninterviews 55

B 4.5 Verschillende genomen stappen ordenen resultaten klanteninterviews 59

B 5 Business Case 63

B 6 (e-) Facturatieproducten 65

6

7

B 1 Begrippen

Fysieke post Documenten die via de fysieke manier verstuurd en ontvangen

worden

Transactiepost Poststukken met een economische inhoud. Deze is onder te

verdelen in: facturen, orders, statements, contracten, loonstroken, polisbladen en afstemmingsberichten over:

klachten, verlies, diefstal, afmeldingen en bevestigingen

Digitale substitutie Post die voorheen fysiek verstuurd en ontvangen werd wordt nu digitaal aangeboden

(E-) transactiepostmarkt Markt waarin bedrijven naar elkaar belangrijke zakelijke documenten sturen fysiek danwel digitaal. De postproducten die verstuurd worden zijn facturen, statements, orders, afstemmingsberichten en contracten. In dit onderzoek wordt geconcentreerd op de facturen.

Fysieke concurrentie Aanbieders van fysieke postdiensten

Digitale concurrentie Aanbieders van digitale diensten voor facturatie

Factuur: Specificatie van de vordering van een leverancier aan zijn klant voor een geleverde dienst of een geleverd product

Fysieke factuur Factuur die uitgeprint en per post verstuurd en ontvangen wordt E-factuur Factuur die digitaal verstuurd en/ of ontvangen wordt

Digitale factuur E-factuur

E-facturatie Digitale manier van facturen

Business-to-Business (B2B) Bedrijfscontacten zijn gericht op andere bedrijven. Geen werkcontacten met de eindconsument

EIPP Geconsolideerde e-facturatie oplossing van TNT Post. Digitaal versturen van facturen via een TTP, die factuur in gewenste format doorstuurt naar klant. Koppeling met (boekhoud)systemen

DPM Digitale postzegel van TNT Post. Facturen worden per

beveiligde e-mail verstuurd en ontvangen met behulp van een elektronische handtekening. Geen koppeling van systemen tussen verzender en ontvanger

8 Scanpost Verzender verstuurt de fyieke factuur met de post. In opdracht

van de ontvanger wordt deze door TNT Post geopend en ingescand verstuurd in het gewenste dataformat

Consolidator Partij die tussen twee organisaties staat en de digitale factuurstromen faciliteert. Puur vervoersfunctie

TTP Trusted Third Party. Betrouwbare consolidator

Frankeermachines Apparaat waarmee post thuis kan worden gefrankeerd.

Voornamelijk in het MKB gebruikt. Alle post die wordt verstuurd wordt geregistreerd en ook automatisch gefrankeerd Digitale handtekening Ingescand fysieke handtekening van een persoon. Deze heeft onvoldoende rechtsgeldigheid bij digitale transactiepoststukken Elektronische handtekening Een persoonsgebonden elektronische code, die niet kopieerbaar

en bewerkbaar is door een derde. Deze heeft wel rechtsgeldigheid bij digitale transactiepoststukken

9 B 2 Marktanalyse

Deze bijlage omvat alle genomen stappen, om tot beantwoording te komen van deelvraag 1. In het rapport zijn de conclusies van dit onderdeel weergegeven.

Deelvraag 1

Welke ontwikkelingen zijn te herkennen op de transactiepostmarkt en hoe kan de B2B MKB e- transactiepostmarkt gedefinieerd worden?

Wat is de omvang van de markt, wie zijn de leveranciers en de concurrenten en aan welke ontwikkelingen is deze markt onderhevig en is deze markt aantrekkelijk?

In deze deelvraag wordt de digitale transactiepostmarkt beschreven. Na het in kaart brengen van de markt wordt een definitie gegenereerd van wat verstaan wordt onder de B2B transactiepostmarkt, vervolgens wordt ingegaan op de aantrekkelijkheid van deze markt, de leveranciers op de markt en de aanwezige concurrenten.

B 2.1 Theoretisch kader Marktanalyse

Het startpunt van de marktanalyse is de definiëring van het te hanteren begrip markt. Verhage gaat uit van het concept relevante markt. Dit wordt gedefinieerd aan de hand van twee verschillende stappen: het omschrijven van de product/marktstructuur en het vaststellen van de grenzen van de relevante markt binnen deze product/marktstructuur.¹

Nadat de relevante markt beschreven is, wordt de marktanalyse uitgevoerd. Marktanalyse heeft twee doelen. Het eerste doel is de aantrekkelijkheid van de markt bepalen en de verschillende deelmarkten te onderscheiden. Het tweede doel is de dynamiek van de markt te doorgronden. Dit om eventuele kansen en bedreigingen in de markt naar voren te laten komen en de bedrijfsstrategie daarop aan te kunnen passen in een later stadium. ²

Aaker stelt dat voor een gegronde marktanalyse o.a. de volgende kenmerken onderzocht dienen te worden: Grootte van de huidige en potentiële markt, groeiperspectieven, winstgevendheid markt, kostenstructuur, distributiekanalen, markttrends en de belangrijke succesfactoren.³ Deze factoren worden meegenomen in de analyse.

Leveranciersanalyse

Voor de leveranciersanalyse wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van enkele aspecten van de concurrentenanalyse. Er wordt gekeken naar welke strategie zij voeren. Daarnaast wordt bekeken of er een bedreiging aanwezig is dat de leveranciers zelfstandig e-producten gaan verkopen en als directe concurrenten beschouwd kunnen worden. Dit is van belang aangezien zonder hulp van softwareleveranciers de hele e-facturatiemarkt niet kan bestaan en het ook inzicht kan verschaffen in de trends en bedreigingen voor deze markt.⁴ Getracht wordt de volgende punten in kaart te brengen.

1 Verhage, 1996; 55 2 Aaker, 1996; 24 3 Aaker, 1996; 86 4 Asem, 1998; 146

10

• Identificatie van de leveranciers

• Doelstellingen van de leveranciers

• Huidige strategie van leveranciers

• Voorspelling van de strategie of de leveranciers zelfstandig producten gaan aanbieden?

Concurrentenanalyse

In deze analyse worden de sterke en zwakke punten van de concurrenten aangewezen. Er wordt gebruik gemaakt van het concurrentenanalysemodel van Alsem en het waardeketenmodel van Porter.⁵

In het concurrentenanalysemodel staan verschillende vragen centraal die toepasbaar zijn voor dit onderwerp. Alsem onderscheidt vijf verschillende punten:

• Identificatie en keuze van de concurrenten

• Doelstellingen van concurrenten

• Huidige strategie van concurrenten

• Identificatie van succesbepalende factoren en zwakke punten van concurrenten

• Voorspelling van de strategie van de concurrenten

De antwoorden op deze punten geven een goed zicht op wie de concurrenten zijn op de markt, wat ze precies doen en welke sterke en zwakke punten zij hebben. Om concurrenten te herkennen heeft Alsem twee verschillende methoden ontwikkeld.⁶

• Concurrentiegeoriënteerde methoden

• Afnemergeoriënteerde methoden

Bij de concurrentiegeoriënteerde methode identificeert het bedrijf zelf de concurrent aan de hand van informatie over de concurrent.

Terwijl bij de afnemergeoriënteerde methode wordt gekeken naar de klant, wie die ervaart als medeaanbieder van diensten en producten.

In dit onderzoek wordt van beide methoden gebruik gemaakt. Dit omdat voor TNT Post de digitale transactiepostmarkt een nieuwe markt is. Er is nog weinig bekend over huidige aanbieders van digitale transactiepostproducten voor de B2B-markt. Maar hetzelfde geldt voor de afnemers. Voor klanten is het ook iets nieuws en kennis over verschillende aanbieders van digitale transactiepostproducten is schaars in de markt. Door beide methoden te combineren is het mogelijk om een zo breed mogelijk beeld te krijgen van de huidige en toekomstige concurrenten.

5 Alsem, 1998; 146, Aaker,1996; 76 6 Alsem, 1998; 149

11 Om de succesbepalende factoren van de concurrenten te bepalen wordt er deels het waardeketen model van Porter gebruikt.⁷ Porter ziet de waardeketen van concurrenten als een manier om verschillen tussen de concurrenten en in dit geval TNT Post vast te stellen, die een concurrentievoordeel kunnen betekenen.

Porter maakt een onderscheid tussen twee verschillende waardecreërende activiteiten;

Primaire- en secundaire waarde-activiteiten.⁸

Figuur 1: Waardecreërende activiteitenmodel

Van dit model worden de twee verschillende soorten activiteiten meegenomen in de analyse van de concurrenten. De primaire activiteiten worden geanalyseerd en vervolgens de secundaire activiteiten. Echter worden niet alle stappen zoals in bovenstaand model beschreven zijn genomen en geanalyseerd. Dit komt mede door de beperkte kennisverschaffing over de concurrenten, waardoor slechts op een aantal punten antwoord gegeven kan worden. Er zijn slechts drie interviews met concurrenten afgenomen. Bij de analyse moet hiermee rekening gehouden worden. Er wordt bij de primaire activiteiten gekeken naar het soort e-product dat aangeboden wordt door de concurrent en hoe dat proces verloopt. Vervolgens worden ook de secundaire waardeactiviteiten geanalyseerd en dan met name de bedrijfsinfrastructuur; algemeen management, strategie, relaties met stakeholders.

Uiteindelijk wordt in de concurrentenanalyse een scorecard gepresenteerd die een samenvatting geeft van de positie van concurrenten qua middelen en vaardigheden.⁹

B 2.2 E-transactiepostmarkt

Allereerst wordt uiteengezet waar het om draait nl. de transactiepost. Wat houdt digitaal factureren in en op welke manier wordt ermee gewerkt?

B 2.2.1 Factureren in een B2B omgeving: Wat is transactiepost, de wettelijke bepalingen en verschillen in manieren van het versturen en verwerken van factureren

Er kan niet begonnen worden met het analyseren van de transactiepostmarkt voordat duidelijk is wat onder transactiepost verstaan wordt. Er wordt ingegaan op verschillende manieren van factureren in vergelijking met de optie die TNT Post overweegt aan te bieden.

7 Aaker, 1996; 76 8 Verhage,1996; 85 9 Aaker, 1996; 79

bedrijfsinfrastructuur Human resource management

Technologie ontwikkeling Verwerving

MARGE

Binnen- komende logistiek

Uitgaande logistiek Productie

Marketing en

verkoop service

MARGE Secundaire activiteitenPrimaire activiteiten

12 De poststromen die TNT Post jaarlijks verwerkt kunnen grofweg onderverdeeld worden in twee groepen nl. commerciële post en transactiepost. De transactiepostmarkt bestaat uit de volgende postsoorten:¹⁰

• Orderstroom

• Factuurstroom

• Statementstroom

• Contractstroom

• Specificatie en afstemming stroom

In dit onderzoek wordt de focus gelegd op de facturenstroom van het transactiepostverkeer.

De facturenstroom valt onder de productcategorie brieven in het hoogste tarief van de posttarieven en zijn daardoor gemakkelijk terug te vinden in de omzetgegevens van de klanten van TNT Post. Hierdoor kan er gericht en specifiek bepaalde groepen onderzocht worden.

Naar de overige poststromen wordt in de klanteninterviews wel gevraagd om enkele trends eventueel te kunnen signaleren en bewegingen op de facturatiemarkt eventueel door te kunnen trekken naar de andere transactiepoststromen.

In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de wettelijke regelingen betreffende e- facturatie en mogelijkheden die bedrijven hebben om facturen onderling uit te wisselen.

Eisen aan digitaal factureren vanuit de Nederlandse belastingdienst en wetgeving

De digitale factuur heeft dezelfde wettelijke status als de ouderwetse papieren factuur. Sinds april 2001 wordt door de Nederlandse belastingdienst de digitale factuur geaccepteerd. In Europa is dit sinds januari 2004 mogelijk. Wettelijk gezien staat een digitale factuur niets meer in de weg, zeker nu ook de elektronische handtekening in juni 2003 rechtskracht gekregen heeft. Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen een digitale handtekening en een elektronische handtekening. De digitale handtekening is een ingescand fysieke handtekening van een persoon. Deze heeft onvoldoende rechtsgeldigheid bij digitale transactiepoststukken. De elektronische handtekening is een persoonsgebonden elektronische code, die niet kopieerbaar en bewerkbaar is door een derde. Deze heeft wel rechtsgeldigheid.

Wanneer in het vervolg gesproken wordt over de digitale / elektronische handtekening dan wordt in alle gevallen deze tweede handtekening bedoeld. Indien anders wordt dat nadrukkelijk vermeld.

Normaliter versturen organisaties papieren facturen per post naar hun leveranciers en afnemers. Deze worden dan handmatig verwerkt. Het mag duidelijk zijn dat de tijden veranderd zijn en dat er op dit moment verschillende manieren zijn waarop facturen verstuurd en ontvangen kunnen worden zonder de rechtsgeldigheid te verliezen. De fysieke post is niet meer de enige manier om de communicatie tussen organisaties tot stand te brengen. Vanuit de belastingdienst en de Nederlandse wetgeving zijn een aantal regels opgesteld waaraan een factuur dient te voldoen; De inhoud moet minimaal bestaan uit: NAW gegevens, KvK- nummer, BTW-nummer, factuurdatum, factuurnummer, hoeveelheid en omschrijving, leverdatum, prijzen excl BTW, BTW-bedragen en totaal te betalen bedrag. De bewaartermijn van de factuur is minimaal zeven jaar. Deze eisen gelden voor en de fysieke factuur als mede voor de digitale factuur.

10 Interview Quatfass

13 Daarnaast gelden de volgende eisen specifiek voor de digitale factuur:

Athenciteit: herkomst van de factuur dient gewaarborgd te zijn

Integriteit: factuur mag tijdens de opslag het transport en de verzending niet van staat veranderen. Het moet niet mogelijk zijn wijzigingen in de factuur aan te kunnen brengen

Controleerbaarheid: factuur moet minimaal zeven jaar bewaard blijven Onweerlegbaarheid: de factuur dient onweerlegbaar te zijn

Door middel van een elektronische handtekening, het gebruik van een TTP en door het bewaren van de digitale factuur voor een periode van minimaal zeven jaar kunnen aan deze eisen worden voldaan. De wetgeving op dit gebied verandert voortdurend. Daarom kan het zijn dat ten tijde van publicatie de wetgeving op enkele punten is veranderd. Voor de actuele regelgeving kan de website van de belastingdienst meer informatie verschaffen:

www.belastingdienst.nl.

B 2.2.2 De markt

De Nederlandse postmarkt is een markt waar jaarlijks XX poststukken per jaar verstuurd worden.¹¹ De B2C-markt neemt 58 procent van de markt in, de C2C en de C2B nemen beide 4% in en de B2B neemt de laatste 34 procent voor zijn rekening.¹²

aandeel volumes geadresseerde en ontvanger

C2C 4%

B2C 58%

B2B 34%

C2B 4%

Trends

Digitale substitutie speelt zich af op alle fronten. Binnen de C2C-markt zijn e-cards, e-mails en chatprogramma’s voorbeelden van substitutie voor het communicatieverkeer. Binnen de B2C zijn onlinewinkels als bol.com, het online beschikbaar stellen van catalogussen en bijvoorbeeld de Notabox, waar acceptgiro’s rechtstreeks bij het internetbankierenaccount van de klant binnenkomt, voorbeelden van substitutie.

Op de B2B-postmarkt vindt er de laatste jaren ook substitutie plaats. De B2B postmarkt is een markt waar voornamelijk transactiepost verstuurd wordt.

Jaarlijks worden er in Nederland ongeveer XX facturen verstuurd. Het aantal B2B MKB facturen is ongeveer XX.¹³ In Europa is het totale aantal XX en neemt de B2B ongeveer 50%

in van het totale aantal.¹⁴

11 Intranet TPG Post transactiepost

12 TNO rapport December 2005, Markt rapportage Post, OPTA jaarverslag 2004 13 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006

14 www.Billentis.com 14 maart 2006(cijfers inclusief brieven en drukwerk)

14 De huidige economische sfeer binnen organisaties is vooral gefocust op efficiency. De toegenomen prijsdruk op de traditionele diensten resulteert in een zoektocht binnen de bedrijfsketens naar kostenverlagingen om de concurrentie in de markt het hoofd te kunnen bieden.¹⁵ ICT speelt een steeds belangrijkere rol bij het realiseren van deze besparingen.

Software kan menselijke handelingen wegnemen, waardoor arbeidskrachten en arbeidstijd bespaard kunnen worden. De focus van kostenbesparingen verschuift langzaam van het primaire proces, waar al vele kostenefficiencyslagen gemaakt zijn naar de achtergrondprocessen zoals het facturatieproces.¹⁶

B2C versus B2B-transactiepost

In de transactiepostmarkt zijn twee soorten doelgroepen te onderscheiden namelijk Business- to-Consumers en Business-to- Business.

• Business-to-Consumer: het versturen van facturen en rekeningoverzichten van bedrijven naar de consument ook wel Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) genoemd

• Business-to-Business: het versturen van facturen tussen ondernemingen ook wel Electronic Invoice Presentment and payment (EIPP) genoemd.

Digitaal factureren tussen bedrijven is anders dan in een B2C-omgeving. Er is op dit moment nog geen marktstandaard aanwezig zoals die nu wel is op de B2C-markt met de Notabox.

Juist het ontbreken van zo’n standaard biedt veel mogelijkheden voor een groot aantal bedrijven met verschillende oplossingen, waardoor er zeer veel kronkelige wegen naar Rome leiden op dit moment, maar waarbij de rechtstreekse standaardsnelweg ontbreekt.¹⁷

Het MKB: overzicht van de markt

In de wetenschappelijke literatuur is het MKB de minst onderzochte doelgroep en zijn de meeste concepten en theorieën gebaseerd op grote ondernemingen.¹⁸ In de bedrijfskundige en organisatiekundige literatuur wordt het MKB regelmatig omschreven als een homogene groep van kleine amateuristische bedrijven.¹⁹ Echter dit wordt ten onrechte gesteld. Het MKB is juist erg divers en niet homogeen te noemen. Het zijn ondernemingen die bestaan uit eenmanszaakjes met lage omzetten tot aan relatief grote organisaties met enkele honderden werknemers en omzetten van miljoenen.

Desondanks kunnen vele theoretische concepten toegepast worden op het MKB. De focus op het grootbedrijf is logisch, maar heeft er wel voor gezorgd dat het MKB verhoudingsgewijs aandacht te kort heeft gekregen. Het MKB heeft een aanzienlijk aandeel in de Nederlandse economie. Meer dan de helft van de totale Nederlandse jaaromzet komt vanuit het MKB.²⁰ In Nederland bestaan ongeveer XX verschillende MKB-ondernemers.²¹ Jaarlijks versturen zij voor XX aan post.²² De MKB-markt wordt binnen TNT Post op veel verschillende manieren ingedeeld in segmenten, variërend van omzet per klant, marktbranche en postbehoefte.

15 Strikwerda, de nieuwe economie, Interview Quatfass 16 Tot 70% besparen met digitaal factureren

17 Tot 70% besparen met digitaal factureren 18 Meijaard et al.., 2002; 7

19 Strategische verkenning, organisatietypen in het MKB, 2002; 7 20 Meijaard et al., 2002; 7

21 http://www.mkb.nl/Het_midden-_en_kleinbedrijff, 25 april 2006

15 Om de onderzoeksresultaten zo representatief mogelijk te krijgen is er allereerst een indeling gemaakt van klanten op basis van de werkzaamheden die de ondernemingen vervullen om zodoende een eerste filter toe te kunnen passen en organisaties, die zich in een specifieke B2C branche bevinden van branches met specifieke B2B relaties te kunnen onderscheiden.

MKB Nederland deelt het MKB in zeven verschillende sectoren welke in onderstaand figuur weergegeven is:

Figuur 2: Sectoren MKB23

Binnen TNT Post worden deze sectoren dieper uitgesplitst in twaalf verschillende groepen:

1 Industrie landbouw en bouwnijverheid 7 Uitgeverijen en drukkerijen

2 Elektriciteit, post, telecom en Internet 8 B2B handel, logistiek en dienstverlening 3 B2C handel en dienstverlening 9 zakelijke dienstverlening

4 Financiële diensten 10 Overheid

5 Gezondheidszorg en onderwijs 11 Horeca, cultuur, sport en recreatie 6 Charitatieve instellingen en loterijen 12 Overige

Naar aanleiding van verschillende gesprekken met MKB-analisten zijn er twee hoofdgroepen aangewezen waarbinnen het aannemelijk is dat het ontvangen en verstuurde post B2B post is.

Deze hoofdgroepen zijn de B2B handel, logistiek en dienstverlening en de zakelijke dienstverlening.

Binnen deze hoofdgroepen zijn de volgende subgroepen naar aard van werkzaamheden te onderscheiden. In het staafdiagram zijn ook het aantal geregistreerde klanten per groep aangegeven.

22Intranet TNT Post, Interview Hesseling

23 http://www.mkb.nl/Het_midden-_en_kleinbedrijf. website, 25 april 2006

16 Nu duidelijk is wat verstaan wordt onder de markt kan er een definitie gegeven worden van wat in dit onderzoek onder de B2B (e-) transactiepostmarkt bedoeld wordt.

B2B (e-)transactiepostmarkt: Markt waarin bedrijven naar elkaar belangrijke zakelijke documenten sturen fysiek danwel digitaal. De postproducten die verstuurd worden zijn facturen, statements, orders, afstemmingsberichten en contracten.

B 2.2.3 Aantrekkelijkheid en ontwikkelingen in de markt

In de vorige paragrafen is de transactiepostmarkt uiteengezet. In dit gedeelte wordt de aantrekkelijkheid en de dynamiek van de e-transactiepostmarkt bepaald.

Aan de hand van verschillende factoren die door Aaker (1996) zijn opgesteld wordt meer inzicht gegeven in de kansen van en de bedreigingen voor de markt.

De volgende factoren worden hier uiteengezet:

Grootte huidige en potentiële markt, groeiperspectieven, winstgevendheid markt, kostenstructuur, markttrends en belangrijke succesfactoren.

Vertrouwelijk overzicht.

17 Grootte huidige en potentiële markt

Op dit moment is de e-transactiepostmarkt nog in de ontwikkelingsfase.

In een onderzoek voor EIPP is naar voren gekomen dat er jaarlijks in totaal tussen de 800 en 1300 miljoen facturen en rekeningoverzichten verstuurd worden. Deze zijn onderverdeeld in zes verschillende stromen. In onderstaand tabel zijn de verschillende stromen en volume cijfers weergegeven.²⁴

Tabel 1: Indicatie factuurvolume Nederlandse markt per jaar

Zoals in tabel 1 te lezen is omvat de B2B MKB-markt, ongeveer XX facturen per jaar.

Het EIM heeft in 2003 ook onderzoek gedaan naar het totaal aantal facturen dat verstuurd worden binnen het bedrijfsleven. Ook zij geven aan dat er meer dan XX facturen per jaar verstuurd worden in de hele markt. Deze aantallen hebben zij nog verder gespecificeerd naar en de grootteklasse van aantal werknemers, B2B en aantal facturen.²⁵

Naar Grootteklasse Percentage Inkoop facturen Verkoop facturen

< 10 ± X% X X

10-99 ±X% X X

>=100 ±X% X X

Tabel 2: Aantal inkomende en uitgaande facturen per omvang organisatie B2B, (gebaseerd op EIM gegevens)

Huidige e-facturatiegraad binnen het MKB

Het EIM onderzoek: Frequenties factureren toont aan dat op dit moment rond de X% dan wel digitaal facturen ontvangt of verstuurt. De verschillende nichespelers hebben ook maar enkele klanten en dit aantal is niet erg gestegen de afgelopen twee jaar. De markt bevindt zich dus nog in de allereerste fase van de levenscyclus.

Groeiperspectieven

Bij het beoordelen van de aantrekkelijkheid van een (nieuwe) markt horen volgens Verhage (1996) ook de groeiperspectieven. In het kwalitatieve klantenonderzoek, welke later aan bod komt, wordt getracht door middel van intentie- en behoeftenanalyse deze vraag te kunnen beantwoorden. In ieder geval is bekend dat de markt uit ongeveer X a X miljoen stuks bestaat.

Verschillende bronnen zijn van mening dat de digitale facturatie de toekomst is, ook voor het midden en klein bedrijf.²⁶ Nijdam zegt, dat het niet een kwestie is of het gaat gebeuren, maar

24 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006 (cijfers gebaseerd op Billentis, CBS en TNT Post) 25 Frequenties Factureren, april 2004 EIM

26 Interview Nijdam, de Jong, Veltman

Groot zakelijke markt

MKB

MKB Groot zakelijke

markt

Consumenten markt

Ontvanger Verzender

XX stuks

XX stuks

XX stuks XX stuks

XX + XX stuks

18 eerder de vraag wanneer en op welke manier.²⁷ Het groeiperspectief voor deze markt lijkt in eerste instantie dus gunstig. Dit impliceert tevens een hoog waarschijnlijke afname van de postvolumes van TNT Post, waarmee TNT Post rekening mee dient te houden.

De ontwikkelingen in de e-business transactiepostmarkt en het gebruik van digitale oplossingen zijn nog in de introductiefase van haar levenscyclus. Ondanks dat het al enkele jaren aangeboden wordt en het op zich niet een compleet nieuwe markt te noemen is, is het pas sinds 2004 dat e-systemen om digitaal te factureren per wet officieel geregeld zijn en de markt echt kansen biedt. IBS is al drie jaar geleden begonnen met het aanbieden van e- facturatie aan haar klanten, echter slechts X% van haar klanten maken pas gebruik van deze dienst.

De productlevenscyclus theorie toont aan dat producten en markten in de beginfase van hun cyclus nog erg kwetsbaar zijn. Van alle innovaties die de markt halen wordt meer dan 50% na een jaar al van de markt gehaald.²⁸ E-facturatie bestaat al enkele jaren. Desondanks factureert het gros van de MKB’ers nog op de fysieke manier en groeit het aantal nichespelers op de markt gestaag.²⁹ De algemene sfeer heerst, dat de vele voordelen boven de nadelen van e- facturatie de bovenhand zullen gaan voeren en dat de markt in een nader te bepalen snelheid een serieuze groei zal gaan doormaken. Het is nu nog gissen naar de triggers die ondernemers gaan laten overhalen om over te stappen op deze manier. Of het de grote spelers in de markt zijn die middels ketenmacht de ondernemers opleggen om over te stappen, of toch het eigen besef van de ondernemers dat er geld bespaard kan worden door het toepassen van deze methode. In de behoeften analyse wordt hier nader op teruggekomen.

Het theoretische concept van de product levenscyclus geeft aan dat in de startperiode er een kleine groep gebruikers is. Dit zijn vaak pioniers en first movers. Vervolgens treed de groeifase in. In de groeifase komt een grote stijging in het aantal gebruikers van de dienst. Er valt veel te zeggen dat e-facturatie in het MKB ook door de eerste fase heen komt en in de groeifase terecht gaat komen. Dit is gebaseerd op het feit dat de markt al de eerste gebruiksjaren achter de rug heeft. Enkele organisaties als bijvoorbeeld een IBS en Silverback hebben deze fase doorstaan en gaan door met het aanbieden van hun facturatie producten. Het aantal gebruikers neemt niet in grote hoeveelheden toe, dit komt mede door kennisgebrek bij de gemiddelde MKB’er. Dit impliceert dat we nog steeds op de rand staan van een al dan niet massale overstap op e-facturatie door de markt. De verwachting heerst dat e-facturatie van de introductiefase naar de groeifase zal gaan. De vraag is echter: wanneer? Wanneer deze daadwerkelijk plaatsvindt, is het een goed moment om een bepaalde standaard neer te zetten in de markt en aan TNT Post wellicht de taak om dat te doen. TNT Post, de verschillende banken en overige partijen zijn in de B2C-omgeving al een productstandaard overeengekomen, waarvan de NOTABOX een voorbeeld is.

Winstgevendheid markt en kostenstructuur

De winstgevendheid van de markt is een belangrijk vraagstuk. Binnen TNT Post wordt ervan uitgegaan dat overstappen op een digitale facturatie voor zowel de verzender als ontvanger geld bespaart. De geschatte besparingen lopen erg uiteen.

27 Interview Nijdam

28 Commandeur, Menko, Peelen, 1994; 55 29 Onderzoek IBS

19 De kosten van het verzenden van een papieren factuur wordt geschat op : € 2 a €5. De kosten voor het verzenden van een digitale factuur wordt geschat op: €1. In verschillende casestudies is gebleken dat een fysieke factuur ontvangen en verwerken tussen de €10 en €25 kost per factuur.³⁰ Bij deze bedragen worden alle interne handelingen van het verwerken van een factuur meegenomen. Zelfs de openmaaktijd van de receptioniste zit erbij inbegrepen.

Markttrends

In de markt zijn verschillende trends waar te nemen. Allereerst is er een toenemende interesse in e-facturatie. Niet alleen grote organisaties, maar ook binnen het MKB wordt meer aandacht besteed aan zaken als online-boekhouden, het outsourcen van de boekhouding en in groeiende mate ook aan mogelijkheden van e-facturatie. Er is een toename te zien van nichespelers.

Kleine organisaties die op kleine schaal e-billing aanbieden voor een bepaalde regio, zoals een organisatie als Silverback.

Een andere belangrijke trend is dat grote spelers in de markt hun afnemers en leveranciers beginnen te dwingen om de facturen in een bepaalde format aan te bieden cq te ontvangen, zoals bijvoorbeeld HP.³¹ Nijdam bevestigt deze trend en zegt dat dit één van de bepalende factoren kan zijn en dat deze trend in de toekomst vaker te zien zal zijn.³²

B 2.3 leveranciersanalyse

B 2.3.1 Wie zijn de leveranciers en welke rol spelen zij in deze context?

De rol van leveranciers in dit onderzoek is erg belangrijk. De softwareleveranciers zijn het uiteindelijk die software ontwikkelen voor het opstellen en het kunnen verwerken van facturen. Dus het succesvol zijn van het aanbieden van e-facturatieprogramma’s is afhankelijk van de kwaliteit van de leveranciers.

De Nederlandse markt met leveranciers die de software kunnen ontwikkelen kan grofweg onderverdeeld worden in drie grote groepen.³³

Grote ondernemingen (>500 werknemers), waarin SAP marktleider is

Midden grote ondernemingen (100-1000 werknemers), waarin IBS marktleider is Midden grote en kleine ondernemingen( 1-250), waarin Exact marktleider is.

In het MKB is Exact de grootste softwareleverancier. Van de onderzoeksgroep gebruikte het merendeel ook Exact als boekhoudprogramma. Daarnaast werden in mindere mate eigen programma’s gebruikt en in nog mindere mate IBS en Excel.

Binnen deze softwareprogramma’s zitten functies om facturen mee op te stellen. Ook zitten er meestal functies bij om inkomende facturen mee te verwerken. Tijdens de interviews met softwareleveranciers is naar voren gekomen dat enkele softwareleveranciers op kleine schaal ook software voor e-facturatie aanbieden. IBS bijvoorbeeld biedt e-facturatie aan als extra optie voor haar klanten. Daarnaast is SAP bezig met de ontwikkeling van software en hardware om consolidator-rollen neer te kunnen zetten. Echter zoekt SAP samenwerkingsverbanden met andere partijen om hierin mee te investeren. SAP ontwikkelt slechts de software en de hardware en zet deze niet eigenhandig op de markt. In Duitsland bijvoorbeeld is Deutsche Post samen gaan werken met SAP om mogelijkheden voor e-

30 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006, ANP Szabo 09- 2005 31 Interview Quatfass

32 Interview Nijdam 33 Interview IBS

20 facturatie aan te gaan bieden. Ook in Nederland zijn er gesprekken tussen SAP en TNT Post.

Het ligt dus niet in de verwachting dat SAP zelfstandig de soft- en hardware gaat aanbieden in de Nederlandse markt. Eerder is de verwachting dat wanneer zij soortgelijke producten gaat introduceren dit samen met een grote partner zal gaan gebeuren. Zoals zij nu ook al in het buitenland doen. IBS daarentegen heeft al wel eigen e-facturatie software voor haar klanten.

IBS ziet het als een complementaire dienst voor haar klanten. Het wordt niet geacht core business te zijn. Binnen Exact speelt het zelfde. Zij zijn terughoudener.

Er kan geconcludeerd worden dat de meeste grote softwareleveranciers e-facturatie producten niet zien als core business, maar eerder als een complementair product beschouwen.

Daarnaast dient wel gezegd te worden dat er toch gevaar van concurrentie is vanuit deze kant.

IBS biedt zelfstandig eigen ontwikkelde software aan aan haar klanten om te e-factureren. Op dit moment maakt daar 1% van haar klanten gebruik van. Wanneer de belangstelling gaat groeien in de toekomst dan kan er een situatie ontstaan dat bijvoorbeeld juist de softwareleveranciers hun focus ook meer gaan richten op deze producten. Uit de klantanalyses is naar voren gekomen dat de eerste neiging om te informeren naar mogelijkheden van e- facturatie ligt bij de leverancier die de software leverde die gebruikt wordt in de organisatie.

De rol die zij vervullen is een zeer grote. Zij hebben veel klanten die boekhoudprogramma’s hanteren van de verschillende leveranciers. De respondenten gaven ook overwegend aan als eerste hun softwareleverancier te gaan raadplegen indien zij willen overstappen op een andere manier van factureren. Daarnaast is hun rol die zij gaan spelen op de markt als slechts leverancier of wellicht als concurrent nog onduidelijk. SAP en Exact hebben een andere focus op dit moment. De verwachting is dat zij niet zelfstandig producten zullen gaan aanbieden.

Wel is in ieder geval SAP al ver met de ontwikkeling van producten om digitaal facturen uit te wisselen conform alle regelgeving. Het is dus te verwachten indien TNT Post niet met hen gaat samenwerken er een andere partij gezocht gaat worden door SAP om alsnog hun softwareproducten te gaan introduceren op de Nederlandse markt. IBS biedt momenteel zelfstandig producten aan. Ondanks dat IBS in haar strategie e-facturen niet ziet als core business, maar slechts als een complementair product, verwachten zij veel groei. Drie jaar geleden zijn ze al begonnen in deze markt. Tot op heden is er geen toename in het aantal gebruikers. Toch blijft IBS continueren met het aanbieden van deze mogelijkheid. Dit wordt niet gedaan als er niet veel van verwacht wordt in de toekomst.

B 2.3.2 Toekomst verwachting voor e-facturatie door de leveranciers

De toekomst voor e-facturatie wordt positief gezien. Het is niet voor niets dat IBS al drie jaar geleden begonnen is met een uitbreiding op haar softwarepakketten met e-facturatie producten. Volgens IBS zijn alle ingrediënten aanwezig om e-facturatie mogelijk te maken.

De meeste organisaties werken tegenwoordig met e-mail. De meest gangbare tekstverwerkers als Microsoft Word en PDF files worden gebruikt in het bedrijfsleven. Met deze ingrediënten is het mogelijk om ook digitaal facturen aan te kunnen bieden en/of te kunnen ontvangen.

Er is een koudwatervrees volgens de leveranciers.³⁴ De angst om over te stappen komt volgens IBS door de volgende verschillende barrières:

• Te duur

• Onveilig

34 Interview IBS, Factuurcontrol, Afas, Silverback

21

• Aantal ontvangen en verstuurde facturen is te laag, idee heerst dat het alleen weggelegd is wanneer binnen de organisatie duizenden facturen per maand worden verstuurd.

• Onwetendheid: men denkt in een keer te moeten overstappen op deze vorm, terwijl dit onjuist is. Men kan verschillende vormen naast elkaar gebruiken en ervaring opdoen met de digitale vorm in een kleine betrouwbare herkenbare omgeving.

• Bang dat intern alle processen aangepast moeten worden

• Angst voor oprichten van aparte interne projectteams om dit te leiden. Zien niet in dat het juist kostenbesparend werkt, terwijl het wordt gezien als tijd- en kapitaalintensief.

Voor de toekomstverwachting wordt verwezen naar de ontwikkelingen in de B2C-omgeving.

De B2C loopt volgens IBS voor op digitale ontwikkelingen vergeleken met de B2B omgeving. Producten als de Notabox slaan langzaam aan. De publieke opinie ten opzichte van digitaal-transactiepost-ontvangen verandert daardoor in positieve zin. Er komt meer vertrouwen en behendigheid in. Dit zijn drivers die ervoor zorgen dat in de toekomst ook in de B2B-omgevingen overgegaan wordt op het digitaal uitwisselen van transactiepost.

De uitdrukking “Wat een boer niet kent dat eet hij niet” past erg goed in de huidige situatie.

Men factureert sinds mensenheugenis al op één en dezelfde manier. Gewenning aan andere manieren is daarom erg belangrijk. Kijk naar hoe de e-mail en de GSM nu ook is geaccepteerd. Geen bedrijf kan meer zonder, als je het ze vraagt. Dit wordt ook merendeels wel ingezien door de klanten die onderzocht zijn in dit onderzoek. Het merendeel gaf aan dat zij ook wel begrepen dat het een kwestie van gewenning is. Maar juist met dat gewennen hebben sommigen meer moeite dan anderen.

Uit de gesprekken met de verschillende leveranciers is naar voren gekomen dat de machtketen in de bedrijfstakken erg belangrijk is. De machthebbende partij in de keten die of veel facturen verstuurt of juist veel ontvangt eist van de andere partij dat deze digitaal aangeleverd worden, waardoor de klant/leverancier ook weer van hun klanten en leveranciers hetzelfde gaan eisen, zodat er een sneeuwbal effect ontstaat. Deze gedachte wordt ondersteund door een aantal reacties van de respondenten. Van de organisaties die aan hen vroegen om digitaal factureren aan te mogen leveren werd dit zonder weerwoord geaccepteerd.

Als een belangrijk onderdeel wordt het juridisch gedeelte gezien. Volgens de leveranciers bestaat hier ook veel angst over. Transactiepost moet betrouwbaar zijn. Bepaalde mate van identiteit van afzender moet eraan vastkleven. Dit komt slechts op een paar punten overeen met de resultaten van de klantanalyses. Men vindt inderdaad betrouwbaarheid en identiteit belangrijk. Echter de focus ligt niet op de juridische gedeelte. Men ontvangt indien ze digitaal facturen ontvangen alles per e-mail zonder enige elektronische handtekening. Men print de ontvangen facturen zonder na te denken uit en verwerken die in de boekhouding. Er is geen kennis over de wetgeving op dit gebied en dat zorgt ervoor dat men ook niet in de gaten heeft of de manier waarop het nu gaat wel rechtsgeldig is en een discussiepunt zou moeten zijn.

De verwachting vanuit de leveranciers is dat de omslag binnen nu en drie jaar gaat komen. De grootste driver om over te stappen op een andere manier van factureren komt door ketenmacht. Wanneer dit eenmaal landelijk en grootschalig gebeurt, dan ontstaat er een olievlekwerking. Het wordt niet de moeite waard gezien voor organisaties die weinig ontvangen en/of versturen. Dan wordt een geïntegreerd facturatiesysteem niet gezien als de oplossing. Andere simpelere systemen bieden dan een betere oplossing.

22 B 2.3.3 Hoe ziet de ideale organisatie eruit volgens de leveranciers

Belangrijk wordt geacht dat klanten vertrouwen hebben in de organisatie. De organisatie moet groot zijn aangezien de initiële investeringen om op de markt te komen erg hoog zijn.

Software- en hardwareleveranciers zouden dat kunnen, maar daarnaast ook bijvoorbeeld een organisatie als TNT Post, Interpay of de Nederlandse belastingdienst, zoals in Zwitserland en in Denemarken. Zij hebben veel klantcontacten, brede netwerken en een goede naam die in staat zijn om daadwerkelijk een standaard te introduceren in de markt.

Banken bijvoorbeeld zullen het niet zo snel toevoegen tot hun productportfolio. Het is voor hen geen core business. De business is te snel voor banken. Daarnaast zijn banken huiverig voor transparantie van de markt. Alle processen worden transparant en dienen goed te volgen te zijn door anderen. Wanneer intern niet alles op orde is, is het niet aan te bevelen om over te stappen. Een van de redenen ook waarom de Nederlandse overheid ondanks alle positieve verhalen die naar buiten worden gebracht, nog steeds reactief opereert.³⁵

Wanneer eenmaal de consolidatorfunctie bereikt is dan kan er gedacht worden om meerdere financiële taken op te nemen zoals bijvoorbeeld het verwerken van salarisstrookjes zoals nu gebeurt met de Notabox.

B2.4 Concurrenten analyse

In dit onderdeel wordt er gekeken naar de concurrent. Aan de hand van de vijf concurrentiedimensies van Alsem wordt de concurrentie in kaart gebracht.

Het is van belang voor TNT Post om hier inzicht in te krijgen, omdat concurrentie mede bepalend is om een markt al dan niet te gaan betreden. Het bepaalt mede op welke manier de strategie geformuleerd dient te worden.

Dit deel geeft inzicht in wie op dit moment actief zijn op de B2B-transactiepostmarkt en aan welke kenmerken zij voldoen om te opereren als trusted third party.

Tevens probeert deze analyse meer inzicht te krijgen in de verwachtingen van de concurrent omtrent het gebruik van e-transactiepostproducten. De verwachtingen van de concurrent bepalen namelijk in hoeverre zij bereid zijn te investeren in de markt en een eventuele sterke concurrent te worden voor TNT Post.

In deze analyse worden de sterke en zwakke punten van de concurrenten aangegeven. Bij deze analyse wordt gebruik gemaakt van het concurrentenanalysemodel van Alsem.³⁶

In de concurrentenanalyse worden door Alsem vijf verschillende punten onderscheiden:

• Identificatie van de concurrenten

• Doelstellingen van concurrenten

• Huidige strategie van concurrenten

• Identificatie van succesbepalende factoren en zwakke punten van concurrenten

• Voorspelling van de strategie van de concurrenten

De laatste twee punten van de concurrentenanalyse zijn slechts gedeeltelijk beantwoord.

35 Interview Gelderse innovatie platform, de Jong, IBS 36 Alsem, 1998; 146

23 B 2.4.1 Welke spelers zijn te onderscheiden op de digitale transactiepostmarkt?

Op de Nederlandse markt zijn er verschillende partijen actief op het gebied van het aanbieden van e-facturatiegerelateerde producten. In onderstaande tabel is een overzicht te vinden van tien organisaties die digitaal facturatie aanbieden. Per organisatie is kort aangeven wat voor handelingen zij precies verrichten, hoe groot zij zijn en welke doelstellingen/strategie zij hebben, voor zover er informatie beschikbaar was. In dit onderzoek is bij de selectie van de concurrenten zowel van de concurrentgeoriënteerde als de afnemergeoriënteerde focus gebruik gemaakt. Dit omdat voor TNT Post de digitale transactiepostmarkt een nieuwe markt is.

Organisatie Handeling Grote organisatie

Doelstelling strategie

Markt Benadering

partnering

CertiPost EIPP Middelgroot Groei Purchase2pay

Deense Post

Deens post

organisatie Deutsche

Post

EIPP Traditioneel Duits postbedrijf

Internationaal uizetten van de dienst

Via de ontvanger

SAP

Easybell Klein

Facturen .Net

Website Klein Factuur

control

Inkomend inscannen

Klein Groei met vaste

klanten, uiteindelijk opgekocht worden door grote partij

Persoonlijke benadering

Investering maatschappij

IBS Website Groot Bij product uitbreiding van

huidige productportfolio , klantbrief

Nee

Move2 Solutions

Inkomend ASP online

Klein Strategische partnering met grotere partij

Trainingen Zijn mogelijkheden

aan het onderzoeken

OB10 EIPP Internationaal

oriëntatie sterke groei 32000 klanten dit jaar(

50% stijging)

Internationaal uitbreiden.

Volume groei realiseren tot 50%

Klant focus, grote

organisaties met veel volume

Sales en systeem integratie

SAP Geen Zeer groot Bijzaak,

strategische focus ligt bij verkoop patenten TTP producten

Uitbreiding van huidig product portfolio en markt ontwikkeling voor partnership

Deutsche Post

Exact Exact Button groot Bijzaak extra dienstverlening voor klant

Klantbrief

AFAS Website midden Top MKB, zelf

gebruik maken van E-facturering.

Extra dienst voor klant

Eigen klanten Nee

Paynet EIPP

ReeLee- Zee

Website Klein Midden/grote

ondernemingen.

Groei

Actief, trainingen, demo’s

Niet duidelijk

24

Silver Back

Consultancy en website

Klein MKB gericht,

advies geven aan MKB over digitale mogelijkheden

Consultant voor mkb

Niet duidelijk

Tie Nederland

DPM, hybride dienst-

verlening

Internationaal opererend

Niet bekend Verticale

marktfocus en focus op klant

Sales en systeem integratie

In het interview met o.a. IBS, SilverBack en Factuurnet is naar voren gekomen dat er nog geen standaard voorhanden is. Alle organisaties bieden op dit moment verschillende producten aan voor de middengrote organisaties. De producten die aangeboden worden focussen zich of op de inkomende of op de uitgaande factuurstroom. In de Nederlandse markt is nog geen partij aanwezig die beide kan doen.

Volgens Factuurnet en Silverback is een organisatie die zowel inkomend als uitgaand geïntegreerd kan aanbieden nog een utopie. Silverback gaf wel aan dat er een organisatie in België onlangs door de Nederlandse bank ING is opgekocht. Deze organisatie zou wel over de kennis en kunde beschikken om zo’n dienst op de markt te brengen. Geen van de organisaties verwachten dat er op korte termijn een standaard geïntroduceerd gaat worden.

De huidige aanbieders zijn naast OB10 en IBS, voornamelijk kleine partijen. Gemiddeld hebben ze slechts enkele klanten. De algemene verwachting is dat wanneer de marktvraag toe gaat nemen er verschillende consolidatieslagen gemaakt gaan worden. De meeste ondernemingen zijn opgericht door investeringsmaatschappijen, die op een gegeven moment hun investeringen terug verdiend willen zien door verkoop.

De afwezigheid van echte spelers op de MKB-markt die zowel binnenkomende als uitgaande facturen verzorgen biedt een mogelijkheid voor TNT Post om daar als eerste op in te springen en een standaard in de markt neer te zetten. Het is gebleken met de Notabox dat dit product de standaard is geworden in de B2C-markt en nu door meerdere andere bankpartijen wordt overgenomen.

B 2.4.2 Toekomst verwachting voor e-facturatie door de concurrenten

Op dit moment opereren in de Nederlandse markt tussen de 30 en 50 bedrijven die actief zijn op (deel) gebieden van e-facturatie.

Op het gebied van EIPP zijn er 4 bedrijven actief waaronder OB10 en Certipost. In Europa zijn op dit gebied meer dan 120 consolidators actief. B2B en B2C samen. Een stijging van 40% ten opzichte van 2004. Deze tendens zet zich ook aankomend jaar voort. Deutsche Post heeft al aangekondigd in 2007 de Nederlandse markt op te komen als consolidator.³⁷ De B2B marktpenetratie is nu nog laag. Van de vijf grootste partijen in Europa richten wel drie partijen zich primair op deze groep. De verwachting is dat de komende 12 tot 18 maanden de B2Bmarkt gevormd gaat worden in Nederland.³⁸ Zweden en Denemarken lopen voor op Nederland.³⁹

37 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006 38 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006

39 Marktverkenning elektronisch zakendoen, 2006, Interview Nijdam

25 B2.5 Conclusie markt, leveranciers en concurrenten analyse

De markt is erg gedifferentieerd. Van de verschillende softwareleveranciers gaat in eerste instantie geen dreiging uit. De e-factuur wordt door hen gezien als een bijzaak. Van de huidige concurrenten, focust het merendeel op de grote volumeverzenders en ontvangers. De aangeboden diensten focussen zich op de inkomende facturen of op de uitgaande facturen.

Geen van de concurrenten bieden voor zowel inkomende- als uitgaandediensten aan. OB10 focust wel op beide stromen maar is puur gericht op de grote verzenders en ontvangers. Zij zijn wel snelgroeiend in Nederland.

26 B3 Klantanalyse

Deelvraag 2

Welke segmenten zijn te onderscheiden op basis van de functionele behoeften naar substitutie van de transactiepost van de B2B MKB klanten van TNT Post?

Wat zijn de behoeften van de B2B transactiepostklanten met betrekking tot haar transactiepoststromen zowel verzender als ontvanger? Onder welke voorwaarden is men bereid tot substitutie? En over welke eigenschappen dienen, volgens de klanten, TTPs te beschikken, om de transactiepoststromen uit handen te geven?

De klantanalyse heeft als doel om invulling te geven aan de positioneringstrategie van TNT Post. Daarnaast is het doel om de behoeften en wensen van de klanten in kaart te brengen ten op zichte van e-facturatie en te bepalen of er segmenten te onderscheiden zijn.⁴⁰ Hoe kijken de klanten tegen de verschillende opties aan? Welke concrete en abstracte eigenschappen vinden zij belangrijk?⁴¹ En hoe wordt TNT Post gezien als Trusted Thrid Party vergeleken met enkele concurrenten? Er wordt inzicht verkregen in de behoeften en wensen van de klanten van TNT Post en wordt er getracht achter de bereidheid van de klanten met betrekking tot de adoptie van e-transactiepost te komen.

Om een betrouwbaar beeld te krijgen van wat de behoeften van de B2B MKB klanten van TNT Post zijn op het gebied van e-facturatie heeft er voorafgaand aan de klanteninterviews opinieonderzoek plaatsgevonden. In de literatuurstudie die in hoofdstuk 2 terug te vinden is zijn specifieke factoren vastgesteld die een rol spelen bij innovatie-adoptie in het MKB. Er zijn gesprekken gevoerd met verschillende experts (externe en interne) op het gebied van innovatiegedragingen door en ICT-ontwikkelingen in het MKB. Daarnaast zijn verschillende onderzoeken geanalyseerd. Dit onderzoek heeft bijgedragen aan een eerste inzicht in de (verschillende) behoeften van de MKB’ers ten op zichten van e-facturatie.

B 3.1 Literatuur

Uit de literatuur zijn verschillende groepen te onderscheiden in de innovatie theorie zoals de innovators, de early adopters, de early majority, de late majority en de laggards. (Rogers) In hoofdstuk 2 zijn verschillende onderzoeken, modellen en theorieën uiteengezet die aanwezig zijn op het gebied van adoptie van innovaties. De theorieën komen overeen met de insteek dat de gedragsintentie om een innovatie te gaan gebruiken zeer bruikbaar is om het daadwerkelijke gedrag mee te kunnen voorspellen. In het proefschrift van Van de Veen (2005) en het onderzoek van De Graaff (2006) worden verschillende literatuur op het gebied van adoptie in kleinere ondernemingen met elkaar vergeleken. Deze resultaten zijn deels meegenomen zover van toepassing voor dit onderzoek. In het hier volgende deel komt de toepasbare theoretische achtergrond van adoptieprocessen in MKB ter sprake.

Volgens de innovatieliteratuur zijn de volgende factoren van invloed op de gedragsintentie grotendeels onder te verdelen in drie categorieën:

40 Alsem; 97 41 Alsem; 97

27

• persoonlijke kenmerken van de besluitvormer in het MKB veelal directeur eigenaar: leeftijd, geslacht, kennisniveau, attitude, ervaring, verwachtingen van prestatie en moeite,

innovatiegerichtheid

• organisatie- en omgevingskarakteristieken zoals: organisatiegrootte, innovativiteit en creativiteit, attitude, de wijze waarop gecommuniceerd wordt met stakeholders, de behoefte aan de innovatie en druk van concurrenten, klanten en leveranciers (ketenmacht)

• technologiekarakteristieken zoals:compatibiliteit, relatief voordeel, complexiteit, benodigde investeringen en customer deliver value (relatieve voordelen minus de relatieve nadelen) Deze verschillende factoren worden beïnvloed door het kennisniveau en de ervaringen met de innovatie die de individuen of organisaties bezitten.

Riemenschneider beweert dat IT adoptie beslissingen in MKB ondernemingen worden normaal gesproken genomen door een enkele beslissingnemer.⁴²

Het lijkt voor de hand te liggen dat in het MKB de beslissingen om innovaties te adopteren sterk afhankelijk is van de persoonlijke wens van de directeur/eigenaar. In de literatuur zijn verschillende studies gedaan en met elkaar vergeleken omtrent de adoptie van innovaties door het MKB. Deze studies hebben zich puur gefocused op ICT. ⁴³

Kuan & Chau (2001) gaan ervan uit dat kleinere organisaties in vergelijking met grote organisaties meer risico’s lopen op het gebied van ICT, omdat zij minder resources bezitten en vaak ook weinig kennis over IT in huis hebben. ICT kan dit soort organisaties juist helpen om de business van het MKB te verbeteren en te verbreden aldus Kuan & Chau (2001). Op het gebied van innovatie in het MKB sluit Hausman (2005) aan bij Kuan en Chau (2001). Hij zegt dat juist door de beperkte resources het lastig is voor kleinere organisaties om innovatief te zijn en te blijven. De beperkte omvang van dit soort organisaties zorgt er wel voor dat zij velen malen flexibeler zijn dan grote organisaties. Daardoor kunnen zij zich sneller aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Echter betekent dit niet dat het MKB zich ook elke keer aanpast aan veranderingen en zonder duidelijke reden nieuwe ontwikkelingen adopteren.

Snelders & Eecen zijn in een onderzoek naar de adoptie van innovaties binnen het MKB een aantal verschillende barrières voor het adopteren van nieuwe ICT tegengekomen:

• kennisgebrek over de mogelijkheden van ICT

• onvoldoende ICT kennis en -vaardigheden

• gebrek aan vertrouwen in ICT

• gebrek aan middelen en capaciteit

Rogers noemt de grootte van organisaties een bepalende factor voor innovativiteit: “De grote van een organisatie is continu positief gerelateerd gevonden aan de innovatiedrive van de organisatie. Grotere organisaties zijn innovatiever.”⁴⁴ MKB bedrijven zijn van zichzelf dus al een barrière om innovaties te adopteren. Riemenschneider (2003) en ook Snelders (2004) zeggen dat dit komt omdat MKB geen duidelijke voordelen van vernieuwingen ziet in hun dagelijkse werkomgeving en het gebrek aan het missen van inzicht in relevantie van nieuwe ontwikkelingen zijn kenmerken om innovaties niet te accepteren in het MKB. De ondernemer dient zich te realiseren wat de mogelijkheden van ICT-innovaties ook voor hun eigen organisatie kunnen betekenen.

42 Riemenschneider et.al, 2003; 270 43 Veen 2005, Graaff, 2006 44 Rogers, 2003; 409

28 Bepaalde persoonlijke kenmerken van ondernemers kunnen een rol van betekenis spelen bij de adoptie van innovaties.⁴⁵ Het ondernemerschap van ondernemers staat volgens Baron en van der Veen voor “het in staat zijn van het kunnen herkennen van bepaalde kansen en daarop ook juist te handelen”. Daarbij zijn de cognitieve eigenschappen van de ondernemer van belang. In het hele adoptieproces spelen punten als aanwezige kennis, eerdere ervaring en de omgeving een rol. Ook de houding ten aanzien van innovaties in het algemeen en de welwillendheid om te reageren op de kansen (de attitude van de ondernemer) spelen een belangrijke rol in het adoptieproces (Kickul & Walters, (2002)).

Figuur 3: Factoren die een rol spelen bij adoptieprocessen in het MKB (Graaff 2006)

B 3.2 Resultaten van eerdere onderzoeken

In dit gedeelte worden de resultaten weergeven van de verschillende gebruikte onderzoeken.

Er zijn diverse onderzoeken gebruikt die een beeld schetsen omtrent de onderscheiden gedragingen van het MKB, factoren die van invloed zijn op deze gedragingen en de innovatiegraad van de verschillende B2B-branches.

factoren van invloed op de adoptie van digitale rekeningen door de consument⁴⁶

Resultaten Privver onderzoek november 2004 onder meer dan 8000 consumenten over hun behoeften en gedragingen ten op zichte van online transactiediensten.

45 Veen, 2005, Graaff, 2006

46 Privver marktonderzoek, adoptie van digitale rekeningen onder consumenten, 2004

Adoptie processen Organisatorische

kenmerken

Persoonlijke kenmerken van directeur/eigenaar

Algemene mate van innovativiteit in het bedrijf Cognitieve eigenschappen van kansen op ICTOndernemerschap herkennen van kansen

Mate van beschikbare middelen financieel als personeel

29 Deze uitslagen kunnen als basis meegenomen worden voor de kleinere MKB’er. Uit interviews met Cohen de Lara, Manolo de la Fuente, Aalders (TNT Post) en Nijdam (IBS) is naar voren gekomen dat de kleine MKB’er veelal denkt en acteert als een gewone consument.

Uit kwantitatief onderzoek naar consumentengedragingen ten op zichte van digitale transactiepost ontvangen of deze fysiek ontvangen per post op papier zijn een aantal punten naar voren gekomen die van invloed zijn op de mate waarin de consument kiest voor fysieke en of digitale facturen:

Redenen van de consument om voor de fysieke post te kiezen zijn:

vertrouwelijkheid, veiligheid en overzichtelijkheid van de ontvangen facturen Redenen van de consument om voor de digitale manier te kiezen zijn:

betalingsgemak, snelheid, toegankelijkheid en het archiveringsgemak

Tevens komt voort uit dit onderzoek dat men eerder wel rekeningen digitaal willen ontvangen dan dat ze deze per post prefereren.

Verschillende soorten typen MKB’ers en hun gedragingen⁴⁷

Het SAP-onderzoek komt met de conclusie dat in bedrijven met 5 tot 100 medewerkers in de B2B MKB-omgeving verschillende soorten ondernemerstypen zijn te onderscheiden. SAP benoemt er vier: de uitgebalanceerde ondernemer, de controlerende ondernemer, de delegerende ondernemer en de interveniërende ondernemer.

Er zijn verschillende kenmerken aangetoond van soorten ondernemers, die betrekking hebben op hun gedragingen, waarbij de uitgebalanceerde ondernemer veelal gericht is op het uitbesteden van diensten aan derden en bovengemiddeld gebruik maakt van ICT diensten als CRM en ERP-applicaties tot aan de ondernemer die voornamelijk intervenieert, veel buiten werktijd zelfstandig klusjes afhandelt en ICT zoveel mogelijk buiten de deur houdt.

IBS Onderzoek⁴⁸

IBS (softwareleverancier) heeft onderzoek gedaan onder haar klanten. De onderzochte bedrijven met elk honderd of meer werknemers en die gemiddeld 2000 facturen per maand verwerken, versturen en ontvangen massaal alle facturen per post. Daarnaast kregen en verzonden deze bedrijven de facturen soms via e-mail of konden ze gedownload worden op een website. Eén op de vijf ondernemingen gebruikt een digitaal archief om de facturen in op te slaan. De voordelen van digitaal factureren komen voort uit de snelheid en tijdsbesparing.

Eén op de drie bedrijven gaf aan de komende vijf jaar meer te gaan investeren in de digitalisering van de financiële administratie. De grote bedrijven zijn al volop bezig met het elektronische facturen. De middengrote tot kleine bedrijven weten niet hoe ze te werk moeten gaan.

Verschillende soorten typen MKB’ers en hun gedragingen⁴⁹

Het EIM heeft onderzoek gedaan naar verschillende kenmerken van organisatiestructuren in het MKB. Het onderzoek leidde tot het aangeven van zeven verschillende typen ondernemers:

• De kleine baas: 11%

• De kleine democraat: 6%

47 Uitgebalanceerde ondernemer behaalt dubbele winst, 2006, onderzoek SAP ism Heliview 48 Interview IBS

49 Meijaard et al., 2002

30

• De dikke deur: 6%

• Een echt bedrijf: 18%

• Opgestroopte mouwen: 13%

• Een flinke jongen: 11%

• De kleine organisator: 10%

• Bijna groot: 11%

• De vriendenclub: 9%

Uit dit onderzoek blijkt dat de beslissingsbevoegdheid binnen het MKB op strategische beslissingen grotendeels ligt bij de leidinggevende en niet bij de niet-leidinggevende werknemers. Ook is aangetoond dat de grootte van de onderneming niet bepalend is bij deze factor.⁵⁰ Het onderzoek geeft ook aan dat de ondernemer zelf de werkzaamheden en activiteiten aanstuurt binnen de onderneming.⁵¹ Onderzoek dient verder uit te zoeken wat de verschillen zijn in innovatiegraad per segment.

Innovativiteit van verschillende branches MKB⁵²

Het EIM heeft onderzoek gedaan naar het percentage van innovatieve MKB-en per branche.

Zoals in onderstaand tabel te zien is zijn de branches waarin de geselecteerde klanten gekozen zijn verschillend wat betreft de overall mate van innovativiteit.⁵³

Branche % bedrijven in de branche

aanwezig, die zeggen bezig te zijn met innovaties

%daadwerkelijk

bedrijfsprocessen innoveert in de organisatie

Zakelijke Dienstverlening 62% 54%

Groothandel 73 % 60%

Computerservice 71% 56%

Rechtskundige dienstverlening

64% 52%

Logistiek en transport 74% 71%

Financiële dienstverlening 71% 65 %

Tabel 3: Innovatiegraad B2B branches

Uit dit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de in de genoemde branches innovatief bezig is en ook daadwerkelijk actie onderneemt om te innoveren in de bedrijfsprocessen. Er komen geen duidelijke verschillen naar voren van branches die veel innovatiever zijn dan andere. Logistiek en transport lijkt van de verschillende B2B-branches het meest innovatief gericht. Het blijkt wel dat er toch een verschil is tussen wat bedrijven zeggen en wat deze organisaties daadwerkelijk doen wat betreft innovatie. Gemiddeld wijkt dit 9,5% af.

adoptiegedrag van een “open source software” applicatie door Twentse MKB’ers⁵⁴

Dit onderzoek werd gehouden om het adoptiegedrag van de Twentse ondernemers te peilen voor een nieuw softwaresysteem van een softwareleverancier specifiek voor de deze regio. In dit onderzoek zijn de volgende resultaten bekend geworden:

50 Meijaard et al., 2002; 31 51 Meijaard et al., 2002; 34 52 Dijkgraaf, 2005 53 Dijkgraaf, 2005 54 Graaf, 2006