Het produceren van een besturingsstructuur
Waterleidingmaatschappij Drenthe
L. Timmer
Groningen, juni 2005
Het produceren van een besturingsstructuur
Auteur: L. Timmer
Opdrachtgever: Waterleidingmaatschappij Drenthe Opdrachtbegeleider: De heer H. Hopman
1
eAfstudeerbegeleider RuG: De heer B.J.M. Emans 2
eAfstudeerbegeleider RuG: Mevr. J. Stoker
Versie: Eindversie
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Human resource management Groningen, juni 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
In maart 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeronderzoek bij de Waterleidingmaatschappij Drenthe. Het onderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde (afstudeerrichting Human Resource Management) aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor u ligt het resultaat van dit onderzoek in de vorm van een scriptie. Ik kijk terug op een leuke en leerzame periode bij de Waterleidingmaatschappij Drenthe.
Op de afdeling personeelszaken heb ik met veel plezier aan mijn scriptie gewerkt. Ik wil dan ook allereerst mijn collega’s Anton Schrijver, Harm Hopman, Yvonne Siemens, Klaasje Boer en Astrid Bleijleven bedanken voor de leuke en gezellige tijd. Vooral Harm Hopman wil ik bedanken. Zijn opbouwende kritiek en begeleiding zijn van positieve waarde geweest voor dit onderzoek.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar de begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen. Ben Emans voor zijn motiverende gesprekken en sturing tijdens het onderzoek. Janka Stoker wil ik bedanken voor haar kennis en commentaar.
In het bijzonder ben ik mijn ouders dankbaar voor hun motivatie, vertrouwen en onvoorwaardelijke steun tijdens mijn studiejaren. Door hen heb ik mijn studieperiode goed kunnen afsluiten. Papa en mama, bedankt!
Groningen, juni 2005
Linda Timmer
Samenvatting
In 1997 wilde de WMD een andere koers in slaan. Met betrekking tot de organisatie was het streven een klantgerichte, efficiënte organisatie neer te zetten, met een open cultuur en een daarbij passende managementstijl. Een sturing, meer gericht op de verwachte producten. Van de individuele medewerkers werd een op het resultaat gerichte werkwijze verwacht. Een werkwijze waarbij zo optimaal mogelijk gebruik werd gemaakt van ieders mogelijkheden. Voor de klant was het lang niet altijd duidelijk met wie er over welke zaken gesproken moest worden. Tevens was de afstemming hoofdkantoor – distributiedistricten lang niet altijd duidelijk. De betrokkenheid bij het primaire proces verdiende verbetering, er was sprake van een automatisme in de uitvoering van werkzaamheden, die ten koste ging van de kwaliteit. Het kritische besef over nut, noodzaak en toegevoegde waarde was gering.
Klantgerichtheid en kwaliteitsdenken staan bij de Waterleidingmaatschappij Drenthe (WMD) voorop. Om dit te bereiken is de WMD bezig met de invoering van een kwaliteitszorgsysteem.
De werkprocessen moeten klantgerichtheid en kwaliteitsdenken mogelijk maken. Binnen de WMD bestaat al inzicht in de huidige werkprocessen. Binnen de huidige werkprocessen bevinden zich uitwisselingsprocessen tussen afdelingen/ functionarissen. Bij uitwisselingsprocessen moet worden gedacht aan de uitwisseling van opdrachten, informatie, adviezen, materialen en dergelijke van de ene afdeling/ functionaris naar de volgende afdeling/ functionaris. De uitwisselingsprocessen leveren op het gebied van interne communicatie en afstemming problemen op tussen de verschillende afdelingen en bedrijfsfuncties.
Binnen elke exploitatieregio werd een structuur van drie teams met eigen kerntaken en helder geformuleerde te realiseren doelen ingevoerd. Een distributieteam, een aansluitteam en een verbruikersteam. In de nieuwe organisatieopzet werden verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie neergelegd. Het hoofdkantoor kreeg een minder dominant sturende rol in het uitvoerende deel van het primaire proces toebedeeld, dan voorheen het geval was.
De in 1997 ingezette verandering van werkwijze met taakverbreding, meer zelfsturing en het toewijzen van gehele werkprocessen aan teams, heeft veel positieve effecten gehad. Toch werd in 2002 geconstateerd dat voor een aantal zaken aanpassing nodig was. In 2002 zijn daarom diverse organisatieveranderingen doorgevoerd. Eén wijziging betreft het samenvoegen van de exploitatieregio noord met de regio zuidwest, waarmee de indeling in twee exploitatieregio’s dezelfde is geworden als die van de productieregio’s ook is gekozen voor het installeren van twee teams in plaats van drie per regio: een klantenteam en een distributieteam.
Toch blijkt ook nu dat uitwisselingsprocessen tussen en binnen afdelingen niet soepel verlopen.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn voor de medewerkers van de WMD niet altijd duidelijk. Een medewerker voelt zich verantwoordelijk voor een taak, welke niet onder zijn of haar verantwoordelijkheid valt. De overheveling van een taak van centraal naar decentraal (van hoofdkantoor naar regiokantoren) en omgekeerd zorgt voor taakonduidelijkheid onder de medewerkers.
Niet alleen voor de regiokantoren, maar ook op het hoofdkantoor wil de WMD beperkt
afhankelijke eenheden met zo min mogelijk uitwisselingsprocessen. Het is van belang onnodige
controle- en toetsingsfuncties in de organisatie op te sporen en te vervangen door een nieuwe
organisatiebesturing. Deze uitgangspunten hebben tot gevolg, dat het aantal managementlagen in
de organisatie teruggebracht worden tot de hoogst noodzakelijke.
Om vast te stellen of de ervaren problematiek (mede) te wijten is aan de inrichting van de besturingsstructuur is door de onderzoeker besloten om dat met behulp van ‘het balansdenken’
in regelmogelijkheden en regelvereiste te onderzoeken. De problemen die in de uitwisselingsprocessen aanwezig zijn, hebben geleid tot het opzetten van een onderzoek met de volgende vraagstelling, bestaande uit een diagnosedeel en een ontwerpdeel:
- Diagnosevraag:
Welke knelpunten zijn aanwezig in de beheersbaarheid van de uitwisselingsprocessen van de afdelingen exploitatie en techniek?
- Herontwerpvraag:
Wat voor herontwerp ten aanzien van de besturingsstructuur is nodig teneinde te komen tot beheersbare uitwisselingsprocessen?
Bij uitwisselingsprocessen gaat het om de uitwisselingsrelaties binnen de werkprocessen, dit wil zeggen de relaties die verband houden met de transformatie- ofwel voortbrengingsfunctie van het systeem. In het kader van deze primaire uitwisselingsrelaties verwerkt het systeem een variërende stroom van orders ofwel opdrachten.
De uitwisselingsprocessen tussen afdelingen en functionarissen van de WMD moeten beheersbaar zijn. Met beheersbaarheid wordt bedoeld de mogelijkheden voor organisatieleden om uitwisselingsprocessen in goede banen te leiden en om zodoende de kwaliteit van de organisatie (kosten, kwaliteit, levertijd, flexibiliteit en innovativiteit), kwaliteit van de arbeid (kansen op betrokkenheid) en kwaliteit van de arbeidsverhoudingen (zeggenschapsverdeling en overlegmogelijkheden) te verbeteren. Om dit te bereiken dient een afdeling of functionaris te beschikken over voldoende regelmogelijkheden.
Het uitgangspunt van de MST is nu, dat uitwisselingsprocessen beheersbaar zijn, als voldaan wordt aan “ the law of requisite variety”. Toegepast op het uitwisselingsnetwerk verlangt deze wet dat op elk knooppunt op elk aggregatieniveau (individuele werkplek, werkgroep, afdeling, bedrijf als geheel) een balans bestaat tussen enerzijds de variaties die zich aandienen en de daaruit voortvloeiende regelvereiste en anderzijds de regelmogelijkheden die daartegenover gesteld kunnen worden.
De WMD is een voorstander van minimaal mogelijke arbeidsdeling, wat noodzakelijkerwijs gepaard gaat met complexe groeps(taken) waarin veel van de groepsleden wordt verlangd.
Reductie van de regelvereiste en ruimte voor de opvoering van de regelmogelijkheden wordt dus vooral gevonden in de structuurkenmerken van de organisatie. De structuurkenmerken van de WMD worden beschreven door aan te geven hoe de uitvoerende en regelende functies gegroepeerd en gekoppeld zijn.
De onderzoeker heeft inzicht verkregen in eventuele problemen per werkproces door gesprekken
te voeren met de opdrachtgever (hoofd personeelszaken), de kwaliteitscoördinator en de manager
exploitatie. Tevens heeft de onderzoeker per werkproces voorrondes van interne audits
bijgewoond tussen de kwaliteitscoördinator, een auditor van een extern adviesbureau en de
betrokken proceseigenaar. Deze voorrondes waren een voorloper op de geplande audits, welke
waarschijnlijk in de zomer van 2005 zullen plaatsvinden. Daarnaast zijn door de onderzoeker de
nodige rapportages doorgenomen (onder andere het kwaliteitshandboek, beleidsstukken en
jaarverslagen) en zijn de exploitatieregio’s en productieregio’s bezocht om een indruk te krijgen
van de werkzaamheden van de WMD.
Om vast te kunnen stellen of er sprake is van een balans tussen regelvereiste en regelmogelijkheden zijn negen regeldomeinen geselecteerd op basis van Pot (1991). Aan de hand van interviews is er onderzocht of er op het gebied van deze regeldomeinen intern dan wel extern wordt ingegrepen. Wanneer er een probleem wordt ervaren op één van de negen regeldomeinen (bijvoorbeeld het ontbreken van opdrachtinformatie), kan worden geconcludeerd dat de aanwezige regelmogelijkheden tekort schieten aan de regelvereiste: de huidige structuurkenmerken veroorzaken een onbalans in regelmogelijkheden – regelvereiste. Door deze onbalans wordt de kwaliteit van werk en/ of organisatie negatief beïnvloed. In het onderzoek wordt per (deel-)werkproces aangegeven wat de invloed per regeldomein is op de kwaliteit van werk en/ of organisatie.
Aan de hand van de resultaten uit de diagnose zijn aanbevelingen gedaan ten aanzien van de
besturingsstructuur. De uitkomsten van het onderzoek zijn zeer beknopt weergegeven in een
aanbevelingenmatrix. Deze matrix is te vinden in bijlage I. Voor een volledig overzicht van de
diagnose en het ontwerp (aanbevelingen) verwijst de onderzoeker u naar hoofdstuk 5 en 6.
Inleiding
7
Inhoudsopgave
Inleiding 9
1. Waterleidingmaatschappij Drenthe 11
1.1 Exploitatie 11
1.2 Techniek 13
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 14
2.1 Diagnose: beheersbaarheid van de huidige uitwisselingsprocessen 16
2.1.1 Bouwsteen 1: beheersbaarheid 16
2.1.2 Bouwsteen 2: “law of requisite variety” 19
2.1.3 Bouwsteen 3: structuurkenmerken 21
2.1.4 Bouwsteen 4: regeldomeinen 27
2.2 Ontwerp: beheersbare uitwisselingsprocessen 29 2.2.1 Bouwsteen 5: het alloceren van besturingsvermogen aan de besturingsorganen
(reduceren van regelvereiste) 30
2.2.2 Bouwsteen 6: het koppelen van de besturingsorganen (vergroten van de
regelmogelijkheden) 32
3. Onderzoeksontwerp 37
3.1 Probleemstelling 37
3.2 Onderzoeksbereik 41
3.3 Werkwijze 43
4. Programma van eisen 46
5. Diagnose: beheersbaarheid van de huidige uitwisselingsprocessen 50
5.1 Distributie 51
5.1.1 Saneren distributieleidingen 52
5.1.2 Curatief en preventief onderhoud door distributieteam en klantenteam 58 5.2 Beheren waterwin- en grondwaterbeschermingsgebieden 64
5.3 Productie 69
5.3.1 Curatief onderhouden productiefaciliteiten 70
5.3.2 Preventief onderhouden productiefaciliteiten 71
5.3.3 Projectmatig wijzigen productiefaciliteiten 72
5.4 Inkoop 77
5.4.1 Standaard voorraadmateriaal 78
5.4.2 Niet-beïnvloedbare kosten 78
5.4.3 Beïnvloedbare kosten 79
Inleiding
8 5.5 Werkmethodiek projectmatig werken 82
5.5.1 Initiatiefase 85
5.5.2 Voorbereidingsfase 86
5.5.3 Ontwerpfase 88
5.5.4 Fase van voorbereiding van de uitvoering 91
5.5.5 Fase van uitvoering en afronding 93
5.6 Inspectie 95
5.7 Verkoop 100
5.8 Van diagnose naar ontwerp 105
6. Ontwerp: beheersbare uitwisselingsprocessen 107
6.1 Distributie 107
6.1.1 Saneren distributieleidingen 107
6.1.2 Projectmatige onderhoudsopdrachten 113
6.2 Beheer waterwin- en grondwaterbeschermingsgebieden 117
6.3 Productie 122
6.4 Inkoop 127
6.5 Werkmethodiek projectmatig werken 131
6.6 Verkoop 140
7. Verandering: beheersbare uitwisselingsprocessen 144
7.1 Realiseerbaarheid 144
7.1.1 De organisatie waarvan de vorm moet veranderen 144 7.1.2 De omgevingselementen die op het veranderingsproces van invloed zijn 148
7.1.3 Het besturingsvermogen van de veranderaar 148
8. Evaluatie van de onderzoeksresultaten 149
8.1 Positieve en negatieve effecten van het herontwerp 149 8.2 Beperkingen van het herontwerp 150 Literatuurlijst 152
Bijlagen:
Bijlage I: Aanbevelingenmatrix Bijlage II: Aankondigingsbrief
Bijlage III: Interviewschema (inclusief respondentenkaart)
Inleiding
9
Inleiding
De overheid houdt streng toezicht op de kwaliteit van het water. Zij verplichten de WMD te voldoen aan eisen die een betrouwbare waterkwaliteit garanderen. In het beleidsplan 2001-2005 komt naar voren dat de WMD streeft naar stabiele tariefontwikkeling, gericht op zo laag mogelijke tarieven. Klantgericht- en kwaliteitsdenken staat voorop. Tot slot wil men met het kwaliteitszorgsysteem een transparante bedrijfsvoering bereiken. Om voorgaande punten te bereiken is de WMD bezig met de invoering van een kwaliteitszorgsysteem. Als basis voor dit kwaliteitszorgsysteem is de beschrijving van de werkprocessen van de VEWIN (Vereniging van Waterleidingbedrijven in Nederland) genomen. VEWIN heeft het processenmodel ontwikkeld in het kader van de tweejaarlijkse benchmark tussen de waterleidingbedrijven. Binnen de WMD bestaat al inzicht in het verloop van de huidige werkprocessen (zowel de ondersteunende als de uitvoerende). Dit inzicht is bereikt door middel van interviews met de betrokkenen door de kwaliteitscoördinator. Deze werkprocessen zijn vastgelegd in stroomschema’s. Onder deze werkprocessen worden de activiteiten verstaan die nodig zijn om een product of dienst van begin tot eind voor te brengen, het gaat om de transformatie- of voortbrengingsfunctie van een systeem.
Binnen de huidige werkprocessen bevinden zich uitwisselingsprocessen tussen afdelingen/
functionarissen. Bij uitwisselingsprocessen moet worden gedacht aan de uitwisseling van opdrachten, informatie, adviezen, materialen, enzovoort van de ene afdeling/ functionaris naar de volgende afdeling/ functionaris. Deze uitwisseling van bijvoorbeeld informatie kan te laat komen of helemaal niet. Iedere afdeling levert aan de andere afdeling maar is ook een klant van voorgaande afdeling. Men spreekt ook wel van het klant-leveranciermechanisme (Vetjens, 1995).
Tijdens de gesprekken met de opdrachtgever werd duidelijk dat de uitwisselingsprocessen, op het gebied van interne communicatie en afstemming, problemen opleveren tussen de verschillende afdelingen en bedrijfsfuncties. Zo zijn verantwoordelijkheden onder de medewerkers niet altijd duidelijk. Een medewerker voelt zich verantwoordelijk voor een taak, welke niet onder zijn of haar verantwoordelijkheid valt. De overheveling van een taak van centraal naar decentraal (van hoofdkantoor naar regiokantoren) en omgekeerd zorgt voor taakonduidelijkheid onder de medewerkers. Door een complexe koppeling tussen afdelingen/ functionarissen wordt de beheersing van doorlooptijden en levertijden bemoeilijkt en zijn de gevolgen voor de overzichtelijkheid van het proces en het interne transport negatief.
De WMD wil verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie neerleggen. Dit geldt niet alleen voor de regiokantoren, maar ook op het hoofdkantoor wil de WMD beperkt afhankelijke eenheden. In 1997 is een start gemaakt met de invoering van zelfsturende teams in de exploitatieregio’s. De WMD heeft toen gekozen voor een decentrale organisatieopzet, waarin verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie neer worden gelegd. Ook de afdelingen op het hoofdkantoor wil de WMD zoveel mogelijk in unit- of projectvorm opzetten en aansturen. Met dit besturingsmodel wil de WMD medewerkers stimuleren om initiatieven in hun eigen verantwoordelijkheidsgebieden te nemen. Tevens wil de WMD met dit besturingsmodel de flexibiliteit en de bereidheid tot verandering in de organisatie vergroten (De organisatie van de WMD, 1997).
Om vast te stellen of de ervaren problematiek (mede) te wijten is aan de inrichting van de besturingsstructuur is door de onderzoeker besloten om dat met behulp van het ‘balansdenken’
in regelmogelijkheden en regelvereiste te onderzoeken.
Inleiding
10 De problemen die in de uitwisselingsprocessen aanwezig zijn, hebben geleid tot het opzetten van een onderzoek met de volgende doelstelling:
Het uitbrengen van een advies aan het management van de Waterleidingmaatschappij Drenthe met betrekking tot de inrichting van de besturingsstructuur van de afdelingen Exploitatie en Techniek, op basis waarvan beheersbare uitwisselingsprocessen kunnen worden bewerkstelligd.
Na een algemene beschrijving van de organisatie van de WMD in hoofdstuk 1, wordt in hoofdstuk 2 de vraag van de opdrachtgever in een theoretisch kader geplaatst en wordt het onderzoeksmodel weergegeven. Met behulp van dit model kan antwoord worden gegeven op de vraagstelling, welke in hoofdstuk 3 staat vermeld. Daarnaast wordt in hoofdstuk 3 vermeld, welke stappen de onderzoeker heeft genomen om te komen tot een antwoord op de vraagstelling van het onderzoek.
De WMD heeft de onderzoeker gevraagd in hoeverre de huidige structuur van arbeidsdeling
aansluit op de huidige werkprocessen. Naast de bestudering van de huidige structuur van
arbeidsdeling en de werkprocessen verlangt de WMD van de onderzoeker een oplossingsrichting
voor het opheffen van deze knelpunten. Het onderzoek zal dan ook bestaan uit een diagnosedeel
in hoofdstuk 5 en een ontwerpdeel in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 wordt de realiseerbaarheid van
het ontwerp behandeld. Tot slot wordt in hoofdstuk 8 de beperkingen aan het onderzoek
weergegeven.
1. Waterleidingmaatschappij Drenthe 11
1. Waterleidingmaatschappij Drenthe
De NV Waterleidingmaatschappij Drenthe (WMD) zorgt voor de drinkwatervoorziening in Drenthe. De WMD levert drinkwater aan 450.000 inwoners van twaalf Drentse gemeenten.
Hiervoor produceert de WMD jaarlijks 32 miljard liter zuiver drinkwater in twaalf drinkwaterproductiebedrijven. De WMD haalt haar water diep uit de grond. Voor de controle van dit kwaliteitsproduct heeft de WMD de beschikking over een laboratorium. De kwaliteit van het water is in de wet vastgelegd.
De WMD heeft ongeveer 180 medewerkers in dienst. De WMD is een naamloze vennootschap waarin gemeenten en provincie alle aandelen hebben. Deze aandeelhouders hebben belangrijke bevoegdheden, zoals het vaststellen van de tarieven en voorwaarden. Naast het winnen, zuiveren en distribueren van drinkwater wil de WMD zich nationaal en internationaal profileren op de watermarkt. Deze activiteiten zijn ondergebracht in verschillende BV's.
Het hoofdkantoor van WMD is gevestigd in Assen. Hier bevinden zich de directie en de ondersteunende diensten. De Distributie- en klantenteams zijn gevestigd in de regiokantoren Emmen en Assen. De productie wordt aangestuurd vanuit de hoofdpompstations.
Figuur 1.1 geeft het organogram weer van de WMD. De structuur van de organisatie is te omschrijven als een lijnindeling die is opgebouwd uit functionele groepen. De hoofdafdelingen exploitatie en techniek staan centraal in dit onderzoek. De subafdelingen van de afdelingen exploitatie en techniek zullen kort worden toegelicht.
Figuur 1.1: Organogram WMD
1.1 Exploitatie
De WMD heeft twee exploitatieregio’s, namelijk exploitatieregio noordwest en exploitatieregio
zuidoost. Elke exploitatieregio bestaat uit een distributieteam en een klantenteam.
1. Waterleidingmaatschappij Drenthe 12 Elke exploitatieregio wordt aangestuurd door een regiomanager. De regiomanager geeft gevraagd en ongevraagd adviezen over het regiobeleid gericht op de drinkwaterdistributie en drinkwatergerelateerde diensten in het betreffende voorzieningengebied. De regiomanager legt verantwoording af aan de manager exploitatie. De volgende afdelingen vallen onder Exploitatie:
Distributieteam
Het distributieteam in de exploitatieregio zuidoost (nader te noemen distributieteam zuidoost) en het distributieteam in de exploitatieregio noordwest (nader te noemen distributieteam noordwest) bestaan ieder uit ongeveer 15 leden. Elk distributieteam wordt aangestuurd door een teamleider.
De teamleider is verantwoordelijk voor het optimaal functioneren van het team, een efficiënte en effectieve teamoutput en het mede uitvoeren van teamtaken ten behoeve van een optimale en gerichte bediening van de klanten. De volgende functies zijn binnen het distributieteam zuidoost aanwezig: (all round) monteur, magazijnbeheerder, werkvoorbereider/ uitvoerder, werkvoorbereider/ tekenaar, en een teamleider.
De distributieteams zijn verantwoordelijk voor de staat van de hoofdleidingen. De voorbereidingen voor de aanleg van leidingen worden door het distributieteam uitgevoerd. De aannemers leggen voornamelijk de hoofd- en transportleidingen aan, het distributieteam ziet op deze werkzaamheden toe. Vervangen van asbestcement (ac)-leidingen, wordt deels door aannemers en deels door de monteurs van het distributieteam uitgevoerd. Het verhelpen van storingen gebeurt door de monteurs van de distributieteams. Drie groepen van twee hebben wachtdienst buiten kantoortijden onder leiding van een wachtdienstleider. De wachtdienstleider neemt de storingen van heel Drenthe in ontvangst en stuurt de monteurs op pad.
Klantenteam
Het klantenteam in de exploitatieregio zuidoost (nader te noemen klantenteam zuidoost) bestaat uit 15 leden en het klantenteam in de exploitatieregio noordwest (nader te noemen klantenteam noordwest) bestaat uit ongeveer 20 leden. Elk klantenteam wordt aangestuurd door een teamleider. De teamleider is verantwoordelijk voor het optimaal functioneren van het klantenteam. Het klantenteam bestaat uit een technisch gedeelte en een administratief gedeelte.
Het technische gedeelte van het klantenteam bestaat uit (allround) monteurs. Zij voeren werkzaamheden uit aan de aansluitleidingen (van hoofdleiding tot watermeter). Het administratieve gedeelte van het klantenteam bestaat uit (allround) medewerkers klantencontacten. De werkzaamheden van het administratieve gedeelte van het klantenteam bestaan uit het afhandelen van klachten en beantwoorden van vragen van klanten over onder andere de nota’s.
Productieregio
Grondwater wordt opgepompt met behulp van een pompput. Een onderwaterpomp zuigt het
water door de filter aan en pompt het omhoog. Dit ruwe water gaat naar een
drinkwaterproductiestation, waar het wordt gezuiverd en bewerkt tot drinkwater. Vervolgens
wordt het drinkwater opgeslagen in reinwaterkelders. Door middel van waterpompen wordt het
water uit deze bergingkelder gezogen en gaat het water het leidingnet in. De druk wordt geregeld
in toerengeregelde pompen door machinisten. De machinisten onderhouden de
drinkwaterproductiestations. De machinisten lossen eventuele storingen aan een productiestation
op. In totaal zijn er twaalf drinkwaterproductiestations. Deze drinkwaterproductiestations vallen
onder twee productieregio’s: productieregio noordwest en productieregio zuidoost. Beide
productieregio’s bestaan uit krap tien leden. Elke productieregio wordt aangestuurd door een
hoofdmachinist. De hoofdmachinist is verantwoordelijk voor het optimaal functioneren van een
productieregio. De hoofdmachinist geeft leiding aan de machinisten en de technisch
medewerkers
1. Waterleidingmaatschappij Drenthe 13 Terreinteam
Het onderhoud aan de terreinen die eigendom zijn van de WMD wordt uitgevoerd door het terreinteam. Het terreinteam onderhoudt 13 waterwingebieden, een aantal bedrijfstuinen en zij maken de drinkwaterproductiestations schoon. Tevens houden zij het waterpeil in de gaten. Het terreinteam wordt aangestuurd door een coördinator terreinteam. De coördinator terreinteam is verantwoordelijk voor het toezicht houden op de uitvoering van de werkzaamheden door de vier medewerkers terreinteam.
Controle & Inspectie
Van overheidswege is het wettelijk verplicht dat drinkwaterbedrijven herinspecties uitvoeren. Vier inspecteurs controleren de installaties bij bedrijven om te kijken of de installatie veilig genoeg is.
Inspectie controleert de binneninstallaties (installaties na de watermeter) van bedrijven. Daarnaast controleren ze woningen waar speciale installaties aanwezig zijn (bijvoorbeeld een zwembad).
1.2 Techniek
Binnen de afdeling Techniek worden werkzaamheden uitgevoerd die betrekking hebben op een leveringszekere (drink)waterproductie en –afgifte en op de continuïteit van de (toekomstige) winningscapaciteit. De volgende afdelingen vallen onder de afdeling techniek:
Watervoorziening
De afdeling watervoorziening is verantwoordelijk voor de watervoorziening op de lange termijn.
De afdeling watervoorziening, bestaande uit zeven medewerkers en wordt aangestuurd door het hoofd watervoorziening. De afdeling bestaat uit de functies tekenaar/ werkvoorbereider (ondersteunend voor de exploitatieregio’s), beleidsmedewerker grondgebruik, stafingenieur techniek en medewerker kwaliteit & grondstof. In deze afdeling is men onder andere verantwoordelijk voor: het watervoorzieningsplan, de waterkwaliteit, eigendomsgronden, leidingnetberekeningen en het stimuleren van duurzame landbouw- en grondwaterbeschermingsgebieden.
Technologie en ontwerp
De afdeling technologie & ontwerp bestaat uit twee medewerkers, zij zijn verantwoordelijk voor de voorbereiding van een project. Zij onderzoek welke verbeteringen op het gebied van technologie in bijvoorbeeld het zuiveringsproces kunnen worden geïntroduceerd om zo de waterkwaliteit te verbeteren. Daarvoor maken zij een ontwerp. Beide medewerkers leggen verantwoording af aan de manager techniek.
Projectenbureau productie
Het projectenbureau productie richt zich primair op de voorbereiding en uitvoering van de technische projecten. Dit betreft de engineering en de uitvoering van de technische projecten zoals ontwerp en bouw van zuiveringen, pompstations, gebouwen, e.d. zowel ten behoeve van de drinkwatervoorziening als voor andere watervoorzieningen. Binnen deze afdeling bevinden zich de projectingenieurs, de bouwkundig opzichter en de tekenaars in de tekenkamer. Deze functionarissen (in totaal vijf medewerkers) worden aangestuurd door het hoofd projectenbureau.
Het hoofd projectenbureau legt op zijn beurt verantwoording af aan de manager techniek.
Het initiatief om een project te starten wordt, afhankelijk van de aard van het project, genomen
door de directie of de afdelingsmanager. Aan de hand van de projectopdracht wordt er een
projectteam (uit verschillende afdelingen) samengesteld. Zij zullen het project tot uitvoering
brengen. De werkplaats bouwt de installatie.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 14
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader
In 1997 wilde de WMD een andere koers in slaan. Met betrekking tot de organisatie was het streven een klantgerichte, efficiënte organisatie neer te zetten, met een open cultuur en een daarbij passende managementstijl. Een sturing, meer gericht op de verwachte producten. Van de individuele medewerkers werd een op het resultaat gerichte werkwijze verwacht. Een werkwijze waarbij zo optimaal mogelijk gebruik werd gemaakt van ieders mogelijkheden.
Deze algemeen geformuleerde doelstellingen die in een andere structuur en cultuur van de organisatie en zijn medewerkers met zich brengt, is destijds vertaald in een sociotechnische opzet van de organisatie. Aanleiding voor een sociotechnische organisatieverandering was:
- een verkokering in en tussen afdelingen;
- een “doe-cultuur”, er was geen kritisch besef over wat en hoe men iets aanpakt;
- het gesloten afdelingsdenken, wat te beperkend werkte;
- het klantgericht denken.
Voor de klant was het lang niet altijd duidelijk met wie er over welke zaken gesproken moest worden. Tevens was de afstemming hoofdkantoor – distributiedistricten lang niet altijd duidelijk.
De onduidelijkheid in afstemming kwam tot uiting in de formulierenstroom die op gang was gebracht, zonder dat duidelijk werd wat de toegevoegde waarde van afdelingen daarbij was. De betrokkenheid bij het primaire proces verdiende verbetering, er was sprake van een automatisme in de uitvoering van werkzaamheden, die ten koste ging van de kwaliteit. Het kritische besef over nut, noodzaak en toegevoegde waarde was gering. Tot slot werden monteurs tweeslachtig aangestuurd: enerzijds met veel vrijheid, anderzijds vond er onnodige beknotting plaats in de uitoefening van de monteursfunctie. Dit was een gevolg van de ver doorgevoerde scheiding tussen voorbereiding, uitvoering, controle en beheer (Geef de organisatievernieuwing een kans, 1997).
In 1997 heeft de WMD voor een decentrale organisatievorm gekozen. De uitvoeringsbevoegdheden en verantwoordelijkheden kwamen daarmee voor een zeer groot deel in de regio te liggen.
De klantgerichte activiteiten die op het hoofdkantoor werden uitgevoerd, zijn overgebracht naar de exploitatieregio’s. Deze exploitatieregio’s leveren binnen afgesproken beleidskaders op een zelfstandige wijze directe dienstverlening aan de klanten in hun gebied. De voorbereiding van de grote projecten en de meer organisatiebrede beleidsgebieden, zoals personeelszaken, financiën, en techniek worden centraal op het hoofdkantoor uitgevoerd.
Binnen elke exploitatieregio werd een structuur van drie teams met eigen kerntaken en helder geformuleerde te realiseren doelen ingevoerd. Een distributieteam, een aansluitteam en een verbruikersteam. Het distributieteam zou zich richten op het net van transport- en hoofdleidingen. Het aansluitteam zou zich bezighouden met aanleg en onderhoud van het deel van de hoofdleiding tot en met de watermeter. Hierbij hoorde eveneens de administratieve afwerking van deze werkzaamheden. Het verbruikersteam zou zich bezig houden met de klant en de binneninstallatie. De teams worden aangestuurd door teamleiders.
In de nieuwe organisatieopzet werden verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag
mogelijk niveau in de organisatie neergelegd. Het hoofdkantoor kreeg een minder dominant
sturende rol in het uitvoerende deel van het primaire proces toebedeeld, dan voorheen het geval
was.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 15 Bevoegdheden en verantwoordelijkheden werden daarmee overgedragen aan de uitvoerende regiokantoren. Dit besturingsmodel wil de WMD niet alleen voor de regio’s, maar ook voor de afdelingen op het hoofdkantoor.
Het kernpunt van de verandering was het bewerkstelligen van meer kwaliteit in de dienstverlening van de WMD, met minder opgelegde controle en toezicht. Iedere manager in de WMD is verantwoordelijk voor een vorm van output: product of dienst. In de organisatieopzet van 1997 is geprobeerd de verantwoordelijkheid voor het primaire proces zoveel mogelijk in de eerste lijn van de organisatie neer te leggen. De lijnmanagers hadden het onbehagelijke gevoel te weinig invloed te kunnen uitoefenen op de directe omgeving van de operationele activiteiten (De organisatie van de WMD, 1997). De afhankelijkheid van hogere echelons werd als te sterk ervaren. Met het decentralisatieproces en met de invoering van de zelfsturende regioteams beoogt de WMD aan dit gevoel in de organisatie tegemoet te komen. De overtuiging was aanwezig, dat de ervaren afhankelijkheid leidde tot disfunctionele –en inefficiënte processen.
Criteria waaraan de organisatieopzet van 1997 aan moest voldoen (De organisatie van de WMD, 1997):
1. het primaire proces van de WMD: “het duurzaam veilig stellen van de openbare watervoorziening, ten dienste van de gezondheid, het welzijn en de welvaart van de samenleving”, de kern van de lijnorganisatie dient te zijn;
2. de hierop gebaseerde organisatieopzet transparant dient te zijn met heldere verantwoordelijkheids-, bevoegdheids- en rapportagelijnen;
3. de op sommige plekken traditionele wijzen van werken, besturen en organiseren drastisch dienen te worden vernieuwd: afbouw van bestaande niet wenselijke situaties, is dringend gewenst;
4. onnodige en ongewenste taak- en functiespecialisaties dienen te worden opgespoord en op een functionele wijze te worden geïntegreerd, dit vanuit de overtuiging dat werkprocessen (waar mogelijk) zoveel mogelijk combineerbaar dienen te zijn.
De in 1997 ingezette verandering van werkwijze met taakverbreding, meer zelfsturing en het toewijzen van gehele werkprocessen aan teams, heeft veel positieve effecten gehad. Toch werd in 2002 geconstateerd dat voor een aantal zaken aanpassing nodig was. Deze aanpassingen werden mede ingegeven door de vergelijking met andere waterleidingmaatschappijen, waaruit bleek dat de kosten voor distributie en verkoop bij de WMD sterker stegen dan bij andere waterleidingbedrijven. Eén van de oorzaken daarvan lag in de indeling van de exploitatieregio’s met elke drie teams. Deze indeling was in relatie tot de omvang van het voorzieningsgebied feitelijk niet efficiënt en onevenwichtig. De regioteams kampten bovendien in steeds sterkere mate met een tekort aan kwaliteit op vooral MBO-niveau en ook werden aanwezige kwaliteiten onvoldoende benut. De aandacht voor kernactiviteiten van de regio’s was door de taakverbreding wat verwaterd.
In 2002 zijn daarom diverse organisatieveranderingen doorgevoerd. Eén wijziging betreft het samenvoegen van de exploitatieregio noord met de regio zuidwest, waarmee de indeling in twee exploitatieregio’s dezelfde is geworden als die van de productieregio’s. Ook is gekozen voor het installeren van twee teams in plaats van drie per regio: een klantenteam en een distributieteam.
Doelgerichtheid en resultaatverantwoordelijkheid waren en zijn de twee ankerpunten van de
nieuwe organisatieopzet. Daarbij is het van belang onnodige controle- en toetsingsfuncties in de
organisatie op te sporen en te vervangen door de nieuwe organisatiebesturing.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 16 Deze uitgangspunten hebben tot gevolg, dat het aantal managementlagen in de organisatie teruggebracht worden tot de hoogst noodzakelijke. Sturing, toetsing en bijsturing worden daarmee binnen de WMD tot uiting gebracht in een nieuwe stijl van organiseren en leidinggeven.
Toch blijkt ook nu dat uitwisselingsprocessen tussen en binnen afdelingen niet soepel verlopen.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn voor de medewerkers van de WMD niet altijd duidelijk. Een medewerker voelt zich verantwoordelijk voor een taak, welke niet onder zijn of haar verantwoordelijkheid valt. De overheveling van een taak van centraal naar decentraal (van hoofdkantoor naar regiokantoren) en omgekeerd zorgt voor taakonduidelijkheid onder de medewerkers.
2.1 Diagnose: beheersbaarheid van de huidige uitwisselingsprocessen
De moderne sociotechniek (MST) legt het accent op de mogelijkheden in de structuur en de technische instrumentatie. Het zijn de mensen die, opererend binnen de door de structuur bepaalde verbanden en gebruikmaken van technische instrumentatie, deze mogelijkheden moeten realiseren. De sociotechniek is daarom ook de studie en de verklaring van de interactie tussen structurele en technische variabelen enerzijds en groepsdynamische en psychodynamische variabelen anderzijds (Van Amelsvoort, 1990). Inzicht in deze interactie is van belang voor effectieve structuurbouw en technische instrumentatie voor de WMD.
De MST wordt door De Sitter (1989) gedefinieerd als:
‘De studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsdeling en technische instrumentatie in onderlinge samenhang én in relatie tot de gegeven omgevingscondities de mogelijkheden voor de productie van interne en externe functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van productiesystemen’.
De MST benadert een bedrijf als een systeem dat deel uitmaakt van een sociaal economisch netwerk (De Sitter, 1989). Dit systeem is betrokken in diverse uitwisselingsprocessen met diverse partners en sectoren in de omgeving. Centraal in de MST staan de primaire uitwisselingsrelaties, dat wil zeggen de relaties die verband houden met de transformatie- ofwel voortbrengingsfunctie van het systeem. Het systeem wordt zelf ook opgevat als een uitwisselingsnetwerk, opgebouwd uit een veelheid aan uitwisselingsrelaties tussen organisatieleden (Hoogerwerf, 1997).
2.1.1 Bouwsteen 1: beheersbaarheid
Theoretisch kun je een structuur voorstellen waarbij mensen uitsluitend hun eigen producten consumeren. In een dergelijk geatomiseerde economie ontbreekt een markt. Een mens zwoegt dan wel voor zijn voortbestaan, maar toch zou hij in dat geval volgens gangbaar woordgebruik niet arbeiden. Mensen verrichten arbeid in het kader van sociale uitwisseling. Bedrijven zijn sociale systemen opgebouwd uit relaties tussen mensen als elementen (De Sitter, 1998). Met een uitwisselingsproces wordt bedoeld, een structuur of netwerk van relaties tussen deze elementen.
Bij het oplossen van organisatievraagstukken moet de onderzoeker beschikken over een model betreffende de aard en vorm van deze relaties.
Mensen-op-werkplekken vormen de knooppunten van een netwerk: punten waar allerlei
uitwisselingsrelaties elkaar ontmoeten. De mensen-op-werkplekken leveren en ontvangen
materialen, instructies, vragen, procedures, adviezen, data, enzovoort. In de uitwisselingsrelaties
doen zich altijd variaties voor, ondermeer als gevolg van omgevingsveranderingen, nieuwe
verschijnselen in het netwerk (mensen leren, er worden nieuwe normen afgesproken etc.), de
variabele toestand van mensen en hulpmiddelen en niet in de laatste plaats doordat klanten
variërende opdrachten plaatsen (Hoogerwerf, 1997). Door variaties kunnen inputs in
onverenigbare combinaties voorkomen, waardoor twee of meer uitwisselingsprocessen, die elkaar
in een knooppunt ontmoeten, elkaar gaan belemmeren in hun bedoelde afloop.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 17 Er is dan sprake van een interferentie ofwel van storing. Een input komt bijvoorbeeld op een ander tijdstip dan verwacht of er mankeert wat aan. Een corrigerende actie brengt met zich mee dat de verwerking van een andere input in de verdrukking komt, enzovoort (Hoogerwerf, 1997).
Figuur 2.1: Uitwisselingsnetwerk (Pot, 1991)
Zoals figuur 2.2 al aangeeft, biedt de MST inzicht in de invloed van de structuurkenmerken op de beheersbaarheid: de mogelijkheden voor organisatieleden om uitwisselingsprocessen in goede banen te leiden en om zodoende de kwaliteit van de arbeid, organisatie en arbeidsverhoudingen te verbeteren.
Figuur 2.2: Kern van de moderne sociotechnische ontwerptheorie
De kwaliteit van de arbeid, organisatie en arbeidsverhoudingen zijn criteria waaraan het ontwerp moet voldoen. In hoofdstuk 4 worden deze criteria nader uitgewerkt in een programma van eisen. Vooruitlopend op hoofdstuk 4, zal worden ingegaan op de functie-eisen ‘kwaliteit van organisatie’ en ‘kwaliteit van werk’, welke in het vervolg van dit onderzoek zullen worden gehanteerd.
Volgens de Groep Sociotechniek (1986) komen de criteria ‘kwaliteit van de organisatie’, ‘kwaliteit van de arbeid’ en ‘kwaliteit van de arbeidsverhoudingen’ neer op de volgende vier functie-eisen die aan de structuurkenmerken kunnen worden gesteld:
1. Flexibiliteit 2. Beheerstheid 3. Innovatievermogen
4. Kwaliteit van werk (bestaande uit kwaliteit van arbeid en kwaliteit van arbeidsverhoudingen)
Kwaliteit van organisatie
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 18 Op basis van de kennis over de kern van de moderne sociotechnische ontwerptheorie (figuur 2.1) en de functie-eisen ‘kwaliteit van organisatie’ en ‘kwaliteit van werk’ (hoofdstuk 4: Programma van eisen), wordt in figuur 2.3 de eerste bouwsteen voor dit onderzoek weergegeven.
Figuur 2.3: Bouwsteen 1: relatie tussen beheersbaarheid en kwaliteit van werk en organisatie
Bovenstaande bouwsteen geeft weer, dat de beheersbaarheid van de uitwisselingsprocessen, de kwaliteit van werk en organisatie beïnvloed. Bij uitwisselingsprocessen gaat het om de uitwisselingsrelaties binnen de werkprocessen, dit wil zeggen de relaties die verband houden met de transformatie- ofwel voortbrengingsfunctie van het systeem. In het kader van deze primaire uitwisselingsrelaties verwerkt het systeem een variërende stroom van orders ofwel opdrachten.
Het systeem wordt zelf ook opgevat als een uitwisselingsnetwerk opgebouwd uit een veelheid aan uitwisselingsrelaties tussen organisatieleden (Hoogerwerf, 1997). Een uitwisselingsnetwerk zal adequaat om moeten kunnen gaan met variaties om verstoringen te voorkomen en zal storingen moeten kunnen opvangen. Kortom: de uitwisselingsprocessen moeten beheersbaar zijn.
Processen zijn altijd blootgesteld aan veranderlijke impulsen uit hun omgeving. Een storingsvrij proces is een theoretisch idee, dat in praktijk principieel niet voor kan komen. In plaats van over een beheerd proces te spreken, spreekt de onderzoeker over een beheersbaar proces. Als een proces beheerd zou zijn, zou dat immers in tegenspraak zijn met de onbeheerste impulsen die op het proces altijd inwerken. Als je zegt dat het proces beheersbaar is ben je exacter: je erkent dat het voortdurend van koers kan afwijken, maar dat je in het beste geval beschikt over voldoende regelmogelijkheden (De Sitter, 1998).
Op de knooppunten van de uitwisselingsrelaties kunnen storingen voorkomen of opgelost worden door te regelen. Regelen is het maken van selecties met betrekking tot de uitwisselingsrelaties. Anders gezegd: het kiezen wie, wat, waaraan, wanneer, hoe, waarmee, waar uitvoert. Worden storingen voorkomen en opgevangen, dan is dat van positieve invloed op de kwaliteit van de organisatie (flexibiliteit, beheerstheid en innovatievermogen) en de kwaliteit van werk (betrokkenheid, stressrisico’s, leer- en ontplooiingsmogelijkheden, zeggenschapsverdeling en overlegmogelijkheden).
In de MST wordt bewust afstand genomen van traditionele beheersingsgerichte organiseeropvattingen en gaat ‘beheersbaarheid’ als uitgangspunt gelden. De organisatie van de WMD wordt opgebouwd uit onderling beperkt afhankelijke eenheden waarbinnen arbeidsprocessen zo min mogelijk strikt vastgelegd worden. Deze architectuur biedt de organisatieleden veel ruimte om naar eigen inzicht en mogelijkheden en in onderlinge samenspraak hun werkzaamheden in goede banen te leiden en daarvan te leren (Hoogerwerf, 1997). De WMD wil verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie. Dit geldt niet alleen voor de regiokantoren, maar ook op het hoofdkantoor wil de WMD beperkt afhankelijke eenheden. Deze beperkt afhankelijke eenheden worden ook wel hele taakgroepen, autonome groepen, zelfstandige eenheden of zelfsturende teams genoemd. Om verwarring te voorkomen wordt met de term ‘zelfsturend team’ gewerkt.
Beheersbaarheid: mogelijkheden voor leden om in- en externe uitwisselingsprocessen te beheersen Kwaliteit van werk en kwaliteit van organisatie
(Zie hoofdstuk 4)
1
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 19 Onder een zelfsturend team wordt verstaan: “Een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op, verbetert processen en werkmethoden zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten” (Amelsvoort
& Scholtes, 1994).
2.1.2 Bouwsteen 2: “law of requisite variety”
De voortdurend veranderlijke omstandigheden binnen een bedrijfsnetwerk roepen de behoefte aan afstemming op. Er moet dus op een of andere manier in het lopende proces worden ingegrepen. Hiervoor wordt het begrip ‘regelen’ gehanteerd. ‘Regelen’ wordt gedefinieerd als
‘omgaan met verandering’. Worden storingen niet voldoende voorkomen (hoge storingskans) of niet voldoende opgelost (hoge storingsgevoeligheid), dan raakt het gehele netwerk verstoord en verliest op termijn haar bestaansrecht (Hoogerwerf, 1997).
Onder regelmogelijkheden verstaat de onderzoeker beslissingsbevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden ten opzichte van voor de groep belangrijke beslissingen die buiten de groep genomen worden. Regelvereiste is een noodzaak tot regelend optreden die veroorzaakt wordt door gebeurtenissen tijden het werk. In de literatuur wordt in plaats van over regelvereiste ook vaak over regelbehoeften en over werkdruk gesproken. De onderzoeker zal het begrip
‘regelvereiste’ hanteren. ‘Behoefte’ wekt de associatie met persoonlijke wensen. Met werkdruk kunnen zeer veel verschillende dingen worden bedoeld. Zo kan werkdruk bijvoorbeeld ook ontstaan door het werken met moeilijke cliënten.
Ieder werk kent problemen. Wanneer daartegenover mogelijkheden staan om deze problemen op
te lossen, dan vormen deze problemen vaak een uitdaging in het werk: men kan er van leren. Als
een functie te weinig mogelijkheden bevat om problemen te kunnen oplossen kunnen risico’s van
stress en te weinig leren, en dus welzijnsrisico’s optreden. Een onbalans tussen
regelmogelijkheden en regelproblemen brengt stressrisico’s met zich mee. De afwezigheid van
regelmogelijkheden om problemen op te lossen veroorzaken stress. Ze zijn dus ook een indicatie
van de kwaliteit van werk. Stressrisico’s ontstaan kortom wanneer de regelproblemen niet door
de beschikbare regelmogelijkheden opgelost kunnen worden.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 20
Figuur 2.4: Bouwsteen 2: relatie tussen “law of requisite variety” en beheersbaarheid
Figuur 2.4 geeft het uitgangspunt van de MST weer. Uitwisselingsprocessen zijn beheersbaar, als voldaan wordt aan de “law of requisite variety”. Toegepast op het uitwisselingsnetwerk verlangt deze wet dat op elk knooppunt op elk aggregatieniveau (individuele werkplek, werkgroep, afdeling, bedrijf als geheel) een balans bestaat tussen enerzijds de variaties die zich aandienen en de daaruit voortvloeiende regelvereiste en anderzijds de variatie- ofwel regelmogelijkheden die daartegenover gesteld kunnen worden.
Het ‘balansdenken’ geeft aan, dat iets alleen beheersbaar kan zijn als tegenover de (uit onafhankelijke verandering voortvloeiende) regelvereiste ook daarmee corresponderende regelmogelijkheden staan. Als je over meer regelmogelijkheden beschikt dan je op grond van je regelvereiste nodig hebt, ben je niet efficiënt. Heb je minder regelmogelijkheden dan ben je niet effectief. De wet van Ashby geeft aan dat de omvang van de (effectieve) regelmogelijkheden proportioneel moeten zijn aan de omvang van de regelvereiste. Aan de wet van Ashby moet nog iets worden toegevoegd: de regelvereiste moet zo laag mogelijk zijn opdat ook met zo min mogelijk regelmogelijkheden kan worden volstaan. Vereenvoudig de interfaces in een structuur zodanig dat een overzichtelijke stroom ontstaat die opties schept voor directe besturing op basis van directe afstemming en communicatie (De Sitter, 1994).
2
Beheersbaarheid: mogelijkheden voor leden om in- en externe uitwisselingsprocessen te beheersen Kwaliteit van werk en kwaliteit van de organisatie
(Zie hoofdstuk 4)
Regelvereiste
Regelmogelijkheden Verhouding
“Law of requisite variety”
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 21 Het ‘balansdenken’ kan op de volgende manier in beeld worden gebracht (Hoevenaars, 1991):
A = Regelvereiste B = Regelmogelijkheden
Figuur 2.5: Het ‘balansdenken’ in regelvereiste en regelmogelijkheden
Er zijn twee centrale ontwerpstrategieën geëigend om te voldoen aan de “law of requisite variety”:
- Het reduceren van de vermijdbare regelvereiste: de regelvereiste moet zo laag mogelijk zijn opdat ook met zo min mogelijk regelmogelijkheden kan worden volstaan.
- Het opvoeren van de regelmogelijkheden.
2.1.3 Bouwsteen 3: structuurkenmerken
In de moderne sociotechniek staat de invloed van structuurkenmerken van het netwerk op de beheersbaarheid van de uitwisselingsprocessen centraal. De structuur van arbeidsverdeling definieert de posities van de individuen in het bedrijfsnetwerk en daarmee de uitwisselingsprocessen waarin ze betrokken zijn.
Er wordt vanuit gegaan dat uitwisselingsprocessen zijn opgebouwd uit twee soorten functies:
regelende en uitvoerende functies. Regelen behelst het maken van selecties ten aanzien van de
uitwisselingsprocessen. Het uitvoeren omvat het realiseren van deze selecties. De
structuurkenmerken van het netwerk worden beschreven door aan te geven hoe de uitvoerende
en regelende functies gegroepeerd en gekoppeld zijn (Hoogerwerf, 1997). De grondvorm van
deze regelende en uitvoerende functies kan in het elementaire schema van een zogenaamde
regelkring worden afgebeeld.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 22 Onderstaande regelkring is gebaseerd op de regelkring van de Sitter (1998):
Figuur 2.6: Regelkring (gebaseerd op De Sitter, 1998)
Figuur 2.6 kan een afdeling binnen de WMD voorstellen, maar ook kan het om één individu gaan. In de diagnose wordt per beschreven proces het aggregatieniveau bepaald. Het onderscheid tussen regelen en uitvoeren is relatief en afhankelijk van het werkproces dat in beschouwing wordt genomen. Binnen de regelende functie van de regelkring zit namelijk uitvoering, net zoals (omgekeerd) binnen de uitvoerende functie weer regeling voorkomt. In figuur 2.6 zie je dat de regelaar een subsysteem is die via zijn uitvoerende functie een regelsignaal naar de uitvoerder produceert. Ook bevindt zich binnen de ‘regelaar’ een uitvoerend aspectsysteem. Niettemin vinden we binnen de uitvoerende functie toch weer interne regeling. Het hangt dus per beschreven proces af, of de regeling intern dan wel extern wordt genoemd.
Uitvoerende arbeid Regelen
Uitvoeren Interne regeling
Externe regeling Regelende arbeid
Wat zie ik? De stand van zaken waarnemen.
Wijken de waargenomen aspecten af van hun norm?
De beoordelingen per aspect samennemend: hoe wijkt de situatie als geheel af van de gewenste?
Welke ingreep kan ik kiezen?
In het proces zélf (intern) of afstemmen met omgeving (extern)?
Extern: regelinfo naar omgeving Stap 1:
waarnemen Stap 2:
beoordelen Stap 3:
betwijfelen
Stap 4:
ingrijpen
Intern: regelinfo naar uitvoering
Resultaat Invoer
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 23
Figuur 2.7: Bouwsteen 3: relatie tussen structuurkenmerken en “law of requisite variety”
De structuurkenmerken van de WMD bepalen in belangrijke mate in hoeverre sprake is van vermijdbare regelvereiste en onderbenutte regelmogelijkheden in de WMD. Ofwel: de structuur van arbeidsdeling binnen de WMD bepaalt of er wordt voldaan aan de “law of requisite variety”.
Voorgaande wordt in figuur 2.7 weergegeven. Een structuur die op maximaal mogelijke arbeidsdeling is gebaseerd, creëert maximale systeemgebonden regelvereiste en minimale mogelijkheden om de regelmogelijkheden in het systeem tot ontwikkeling te brengen. De structuur van arbeidsdeling betreft de verdeling tussen uitvoerende en regelende functies. Zoals al aangegeven behelst regelen het maken van selecties ten aanzien van de uitwisselingsprocessen.
Het uitvoeren omvat het realiseren van deze selecties.
Beheersbaarheid: mogelijkheden voor leden om in- en externe uitwisselingsprocessen te beheersen
“Law of requisite variety”
Verhouding Regelvereiste
Regelmogelijkheden
Structuurkenmerken
Regelend
subsysteem Regelen
Uitvoeren
Interne regeling
Regelen
Uitvoeren
Interne regeling Externe regeling
Externe regeling
Uitvoerend subsysteem
3
Kwaliteit van werk en kwaliteit van organisatie (Zie hoofdstuk 4)
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 24 Niet alleen voor de regio’s maar ook voor de organisatie van het hoofdkantoor wil de WMD een directe en transparante wijze van besturen bevorderen. De WMD wil de afdelingen daarbij zoveel mogelijk in unit- of projectvorm opzetten en aansturen (De organisatie van de WMD, 1997). De structuur van arbeidsdeling dient een balans mogelijk te maken tussen enerzijds de variaties die zich aandienen en de daaruit voortvloeiende regelvereiste en anderzijds de variatie- ofwel regelmogelijkheden die daartegenover gesteld kunnen worden. Als er wordt voldaan aan de “law of requisite variety” kan worden gezegd, dat de uitwisselingsprocessen beheersbaar zijn.
Beheersbare uitwisselingsprocessen zijn van positieve invloed op de “kwaliteit van organisatie” en de “kwaliteit van werk”.
De WMD wil verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie leggen. Minimaal mogelijke arbeidsdeling creëert minimale systeemgebonden regelvereiste en maximale mogelijkheden om de regelmogelijkheden in het systeem tot ontwikkeling te brengen. De WMD is een voorstander van minimaal mogelijke arbeidsdeling, wat noodzakelijkerwijs gepaard gaat met complexe groepstaken, waarin veel van de groepsleden wordt verlangd. Reductie van de regelvereiste en ruimte voor de opvoering van de regelmogelijkheden wordt dus vooral gevonden in de structuurkenmerken van de organisatie.
Veel werkprocessen binnen de WMD zijn afdelingsoverschrijdend. Binnen de WMD ontstaan in geval van afdelingsoverschrijdende processen afstemming- en coördinatieproblemen. De afdelingen/ functionarissen beïnvloeden elkanders werkuitvoering, omdat zij afhankelijk zijn van elkaar. Iedere afdeling levert aan de andere afdeling maar is ook een klant van voorgaande afdeling. De huidige structuurkenmerken zorgen voor afstemming- en coördinatieproblemen.
Stel er wordt een complex werkproces bekeken dat door één persoon (eventueel met behulp van machines) wordt uitgevoerd en geregeld. Het proces is opgebouwd uit volgordelijke stappen. De uitvoerende stappen worden door de betrokkene zelf gecoördineerd. Dit noemen we interne regeling. Zou je dat proces splitsen in twee deelprocessen, uit te voeren door twee subsystemen, dan ontstaat een afstemmingsbehoefte in de uitwisselingsrelatie tussen twee gekoppelde deelprocessen. Ten opzichte van de oorspronkelijke situatie verandert een deel van de interne regeling zo in externe regeling. Dit verhaal kan ook worden omgedraaid. In dat geval waren er oorspronkelijk twee deelprocessen met een uitwisselingsrelatie en besloten wordt de twee te integreren in één werkproces. Dan verandert de oorspronkelijk externe regeling in interne regeling.
Door de arbeidsdeling is het totale transformatieproces van een systeem als geheel opgedeeld in deeltransformaties, uit te voeren door subsystemen (afdelingen of individuen). Deze subsystemen gaan op twee manieren om met afstemmingsproblemen (De Sitter, 1998):
- Extern regelen: bij externe regeling wordt een transformatie geselecteerd (het wat). Bij extern regelen verander je iets in de uitwisseling met de omgeving. Je verandert dan het werk zélf, dus de transformatie die door operaties tot stand wordt gebracht. Er verandert dus iets in de transacties met de omgeving ten aanzien van orders, informatie of middelen die je vanuit andere werkplekken ontvangt dan wel aan andere werkplekken levert. Omdat bij externe regeling de relatie met een omgeving aan de orde is die zelf weer is samengesteld uit regelaars, is de uitkomst van de regeling niet door één regelaar bepaald. Bij externe regeling is de normatieve ordening van relaties tussen partners in een uitwisselingsnetwerk aan de orde.
- Intern regelen: bij interne regeling wordt op basis van de externe regeling de uitvoerende
operaties geselecteerd (het hoe). De uitwisselingsprocessen worden op hun gewenste koers
gehouden door ‘zelf oplossen’. In plaats van ‘zelf oplossen’ gebruiken we voor deze vorm van
omgaan met afstemmingsvraagstukken de term ‘intern regelen’.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 25 Er wordt ingegrepen in het verloop van de gang van zaken binnen het eigen werkdomein, zodat aan de invoer- en uitvoerzijde alles volgens de spelregels verloopt. De buitenwereld ziet aan de rustige en stabiele aflevering van werk bij wijze van spreken niet dat je als druk baasje doende bent dat voor elkaar te krijgen.
Het onderscheid tussen de productiestructuur en de besturingsstructuur is van essentieel belang bij de structuurbouw. In dit onderzoek is de besturingsstructuur van de WMD het centrale onderwerp. Tijdens het onderzoek is er vanuit gegaan, dat de productiestructuur een gegeven is.
De productieregio’s zijn verantwoordelijk voor een betrouwbare afgifte van drinkwater en de exploitatieregio’s zijn verantwoordelijk voor de staat van het leidingnet.
Binnen de WMD wordt onderscheid gemaakt tussen het fabricageproces (het verrichten van de fysieke operaties: productie en distributie van drinkwater) en het besturingsproces. De structuur van de organisatie behelst (Van Amelsvoort, 1992):
1. de productiestructuur: de groepering en koppeling van de fysieke operaties ten opzichte van de orderstromen in het transformatieproces;
2. de besturingsstructuur: de groepering en koppeling van regelende en normstellende activiteiten op het terrein van de strategie, tactiek en operatie.
Tijdens de fase van diagnose en ontwerp wordt besturen gedefinieerd als:
‘Het geheel van (operationele, tactische en strategische) normstellende en regelende activiteiten (waarnemen, beoordelen en ingrijpen), die tot doel hebben een beheersbaar proces te verkrijgen’.
Om een organisatie te besturen is besturingsvermogen nodig. Het besturingsvermogen is de mogelijkheid om doelgericht invloed uit te oefenen op het te besturen object (De Leeuw, 1984).
In een organisatie worden de besturende en uitvoerende taken toegewezen aan subsystemen, ofwel organen. Om verwarring te voorkomen, zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van het begrip orgaan. Een orgaan is een cluster van mensen en middelen dat één of enkele taken in een organisatie vervult. Een besturingsorgaan is een orgaan dat een functie vervult in de besturing van de processen in een organisatie. Een specialistisch besturingsorgaan is een orgaan dat slechts één aspect van de besturing verricht. Er wordt dan gesproken over aspectbesturing. Het ontwerpen van de besturingsstructuur van de WMD heeft als onderwerp het definiëren van besturingsorganen in samenhang tot de te besturen objecten en het vaststellen van de onderlinge relaties tussen de besturingsorganen.
Gezien de duur van het onderzoek kan niet de geheel integrale ontwerpketen van figuur 2.8
worden doorlopen. Een afbakening is nodig om het onderzoek haalbaar te maken. Tijdens het
onderzoek zal de onderzoeker zich richten op de besturingsstructuur. De productiestructuur
wordt buiten beschouwing gelaten.
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 26
Figuur 2.8: De integrale ontwerpketen nader uitgewerkt (Kuipers & van Amelsvoort, 1990)
Het onderzoek richt zich niet alleen op de micro besturingsstructuur, maar ook op de macro besturingsstructuur. Het ontwerpen van de besturingsstructuur begint op microniveau. De centrale richtlijn daarbij is zoveel mogelijk regelmogelijkheden op dit niveau leggen. Als duidelijk is hoe de microstructuur zal worden ingericht, kan bepaald worden hoe de resterende regelfuncties op meso- en macroniveau worden ingericht. Als duidelijk is hoe de microstructuur zal worden ingericht, kan bepaald worden hoe de resterende regelfuncties op macroniveau worden ingericht. Op mesoniveau kan men denken aan interlokale regelfuncties en aan structurele verbeteringen. Op macroniveau gaat het om de strategische regelfuncties. Het beleid op zowel het meso- als macroniveau wordt in belangrijke mate gevoed door de ervaringen die aan het front van de operaties in de zelfsturende teams wordt opgedaan.
De mogelijkheden tot een drastische verhoging van de regelmogelijkheden ontstaan doordat hele taken gekoppeld zijn aan de teams. Hierdoor wordt het mogelijk twee belangrijke sociotechnische besturingsprincipes toe te passen:
1. het principe van minimaal mogelijke scheiding van regelstappen: gegeven het feit dat een hele, zinvolle taak binnen het taakdomein van het team valt, is het mogelijk ook alle stappen van de regelkring voor de besturing van die taak op een zinvolle manier aan het team te alloceren.
2. het principe van de minimale differentiatie in regelbereik: gegeven het totaaloverzicht van het team hoeft deze zich niet te beperken tot het operationele bereik. Het team kan ook een belangrijke inbreng hebben in regelingen met een structureel of zelfs strategisch bereik.
Besturen, beheersen of managen zijn verschillende woorden voor hetzelfde: het regelen van een proces via vier soorten onderling nauw verbonden activiteiten. Zoals in de regelkring in figuur 2.6 al is vermeld wordt tijdens een werkproces de stand van zaken waargenomen, vervolgens vindt een beoordeling van de waargenomen aspecten plaats, er wordt gekozen voor een ingreep en deze ingreep wordt uitgevoerd. Daarna worden deze aspecten weer waargenomen, zodat je kunt zien of de ingreep het verwachte effect heeft gehad, etc. (De Sitter, 1998). Voor dit onderzoek wordt ook de regelkring toegepast. Ik zal zeven werkprocessen waarnemen en beoordelen op de beschreven regeldomeinen.
Positionering in
de omgeving Karakteristieken van de aan de orderstroom gekoppelde activiteiten cyclus
Omgeving (Technische)
systemen
Orderstroom Productie-
structuur Besturings- structuur
Macro- productie- structuur
Macro- besturings- structuur
Meso- productie- structuur
Micro- productie- structuur
Micro- besturings- structuur Meso- besturings- structuur
Productie- systemen
Besturings- systemen
Beheersings- systemen
Informatie- systemen
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 27 2.1.4 Bouwsteen 4: regeldomeinen
Om vast te kunnen stellen of er sprake is van een balans tussen regelvereiste en regelmogelijkheden zijn een aantal regeldomeinen geselecteerd op basis van Pot (1991). Er wordt onderzocht of er op het gebied van deze regeldomeinen intern dan wel extern wordt ingegrepen.
Wanneer er een probleem wordt ervaren op één van de negen regeldomeinen (bijvoorbeeld het
ontbreken van opdrachtinformatie), kan worden geconcludeerd dat de aanwezige
regelmogelijkheden tekort schieten aan de regelvereiste: de huidige structuurkenmerken
veroorzaken een onbalans in regelmogelijkheden – regelvereiste. Door deze onbalans wordt de
kwaliteit van werk en/ of organisatie negatief beïnvloed. In het onderzoek wordt per (sub)
werkproces aangegeven wat de invloed per regeldomein is op de kwaliteit van werk en/ of
organisatie. Een punt van kritiek kan worden gegeven op de compleetheid van de geselecteerde
regeldomeinen. Zo kunnen er bijvoorbeeld ook regelproblemen worden ervaren met de stijl van
leidinggeven van een leidinggevende (onduidelijkheid in aanspreekpunt voor een groep).
2. Probleemdefiniëring en theoretisch kader 28
Figuur 2.9: Bouwsteen 4: relatie tussen regelaspecten en structuurkenmerken
Om de regelaspecten te inventariseren, wordt gekeken naar de volgende regeldomeinen tussen afdelingen of individuen (Pot, 1991):
1. Informatie over het doel van het werk: problemen hebben hier te maken met afwezigheid, tijdelijkheid en onvolledigheid van informatie (informatievoorziening).
2. Opdrachtinformatie: opdrachtinformatie heeft betrekking op wat men moet doen, op hoe men een opdracht moet uitvoeren en op hoeveel men moet doen.
3. Feedback of terugkoppeling van informatie over het resultaat: deze bron van regelproblemen verwijst naar het ontbreken van een goede feedback. Deze terugkoppeling dient op tijd, volledig en betrouwbaar te zijn.
Externe regeling Regelvereiste
Regelmogelijkheden
4 Regeldomeinen:
1. Informatie over het doel van het werk 2. Opdrachtinformatie 3. Feedbackinformatie 4. Materiaal
5. Middelen 6. Operaties 7. Interactienetwerk 8. Normen 9. Arbeidsomgeving
Beheersbaarheid: mogelijkheden voor leden om in- en externe uitwisselingsprocessen te beheersen Kwaliteit van werk en kwaliteit van organisatie
(Zie hoofdstuk 4)
“Law of requisite variety”
Verhouding
Structuurkenmerken
Regelend
subsysteem Regelen
Uitvoeren
Interne regeling
Regelen
Uitvoeren Interne regeling Externe regeling
Uitvoerend subsysteem
