Productieteams & Teamproductie
Beleidsondersteuning t.a.v. teamontwikkeling bij SCANIA
NEDERLAND BV.
Diedrik Peppelman Rijks universiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Technische Bedrijfswetenschappen
Productieteams & Teamproductie
Beleidsondersteuning t.a.v. teamontwikkeling bij SCANIA NEDERLAND BV.
Auteur: Ing. Diedrik Peppelman
Eerste begeleider universiteit: Drs. B.S. Kuipers Tweede begeleider universiteit: Dr. Ir. J. Slomp
Begeleider Scania Nederland BV.: Dhr. H. Loijenga (Hoofd O.E. Componenten)
Groningen, 28 juli 2003
Faculteit Bedrijfskunde, Rijks universiteit Groningen (RuG)
© Diedrik Peppelman, 2003
Voorwoord
Dit onderzoeksrapport is het laatste ‘kunststukje’ voor mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Als afstudeerder bij een van de mooiste productiebedrijven in Nederland, Scania Nederland BV., heb ik een geweldige tijd achter de RuG. Een tijd waarin ik de mogelijkheid heb gekregen om mezelf te ontwikkelen en waarin ik het gevoel heb gehad dat ik met iets fundamenteels bezig ben geweest.
Naast de inhoudelijke opdracht heeft het contact met personen die direct en indirect betrokken zijn geweest bij mijn opdracht mij heel veel voldoening gegeven. Zowel de personen die een bijdrage hebben geleverd aan mijn onderzoek als de personen waarmee ik de afgelopen 8 maanden een kantoorruimte heb gedeeld.
Ik wil met name Henk Loijenga, mijn begeleider binnen Scania, bedanken voor de mogelijkheid die hij mij heeft geboden om dit onderzoek bij Scania uit te voeren. Na een afgeketst avontuur in Zweden is hij degene geweest die mijn studievertraging heeft weten te beperken.
Zijn gedreven en kritische houding hebben mij gedurende de stageperiode geïnspireerd om alles uit de kast te halen. Ook lieten zijn eigenzinnige uitspraken en ‘spreuken’
altijd wel stof tot nadenken achter.
Vanuit de universiteit ben ik op een heel plezierige en deskundige wijze begeleid door Drs. Ben Kuipers. Zijn persoonlijke en ‘informele’ manier van begeleiden is mij erg goed bevallen. Daarnaast zijn z’n adviezen altijd een verrijking geweest voor mezelf en voor de inhoud van dit rapport.
Ook mijn tweede begeleider vanuit de universiteit, Dr. ir. Jannes Slomp, wil ik bedanken voor zijn aanvullende kritieken en adviezen.
Tenslotte was het zonder de tijd en energie die de productieteams hebben gestoken in het invullen van de vragenlijst nooit mogelijk geweest om dit rapport op te leveren.
Hiervoor ben ik desbetreffende Scania-leden heel dankbaar.
Diedrik Peppelman Vaassen, Juli 2003.
Samenvatting
Scania Nederland BV. is als truckfabrikant gevestigd in Zwolle. Met 20.000 vrachtwagens per jaar assembleert SNL ruim 40% van de totale Scania truckproductie.
Vier operationele eenheden zijn verantwoordelijk voor deze productie. Vanaf 1986 hebben verschillende ontwikkelingen geleid tot de segmentatie van de productielijn waarbij teams als kleinste organisatorische eenheden beschouwd worden. Vanaf 1998 is gestart met het programma Productie 2000 om structureel te gaan werken volgens de filosofieën en principes van het lean production en het toyota productie systeem. Dit programma is de basis voor het huidige productiebeleid; het systematisch organiseren van het werk met het Scania Productie Systeem (SPS). Hierin staat het aspect ‘continu verbeteren’ centraal. De productieteams moeten in staat zijn om continu te verbeteren.
Hiervoor wil Scania haar teams ontwikkelen.
Dit onderzoek heeft als doel te bepalen in welke mate het huidige productiebeleid SPS bijdraagt aan teamontwikkeling. Op basis van theorie en voorgaande onderzoeken is het onderzoeksmodel vormgegeven.
SPS karakteristieken
Productiebeleid Organisatorische Teamontwikkeling
Dimensie 1 : Taakverbreding Dimensie 2 : Taakverrijking Dimensie 3 : Samenwerking Dimensie 4 : Ondernemerschap Team management
• leiderschap
• ondersteuning
Taak karakteristieken
• autonomie
• participatie
• rolduidelijkheid
• teamtaak
• contactmogelijkheden
• doelen
• feedback
Team karakteristieken
• groepscohesie
• teamstabiliteit
• teamleeftijd
• heterogeniteit
Personeel karakteristieken
• competenties
• competentiegevoel
• verantwoordelijkheidsgevoel
• behoefte aan ontwikkeling
• behoefte aan sturing Scania Productie Systeem
• Lean Production
• Toyota Productie Systeem
• Continu verbeteren
• Filosofieen & principes
Op basis van dit model is eerst geanalyseerd hoe teams zich in de werkelijkheid ontwikkelen en welke organisatorische karakteristieken daarvoor nodig zijn. Daarvoor zijn in totaal 26 productieteams onderzocht. Met een uitgebreide vragenlijst is gemeten in welke mate deze teams ontwikkeld zijn op de dimensies taakverbreding, taakverrijking, samenwerking en ondernemerschap.
De mate van teamontwikkeling is zowel voor alle afzonderlijk teams, voor de operationele eenheden als voor de gehele organisatie (populatie) gemeten. Op alle niveaus is de mate van teamontwikkeling relatief laag. Daarnaast is de grote verscheidenheid in teamontwikkeling kenmerkend.
Het onderzoeksmodel laat zien dat teamontwikkeling sterke connectie heeft met het ontwerp van de organisatie. Voor alle onderzochte teams zijn 18 organisatorische karakteristieken gemeten en bekeken in hun effecten op teamontwikkeling. Deze karakteristieken zijn gegroepeerd als team management, taak karakteristieken, team karakteristieken en personeel karakteristieken.
De voorspellende waarde van het conceptuele model is in feite getoetst binnen de empirie van Scania. Door middel van meervoudige regressie is bepaald wat het effect is van de organisatorische karakteristieken (onafhankelijke variabelen) op de mate van ontwikkeling in de vier ontwikkelingsdimensies (afhankelijke variabelen). De karakteristieken die significant effect hebben op de ontwikkeling in de vier dimensies kunnen worden gezien als voorwaarden voor teamontwikkeling. De mate van ontwikkeling in de vier dimensies wordt voor een groot deel (percentage) verklaard door deze voorwaarden:
• Taakverbreding; 75 %
• Taakverrijking; 78 %
• Samenwerking; 71 %
• Ondernemerschap; 68 %
Tenslotte is op basis van bovenstaand empirisch onderzoek en een literatuurstudie bepaald wat het te verwachten effect is van het productiebeleid SPS op (de voorwaarden voor) teamontwikkeling. De verwachting is dat de toename van verticale sturing zal leiden tot vermindering van de behoefte aan zelfsturing. Met name de toenemende mate van procesbeheersing door toepassing van verschillende instrumenten en technieken zal leiden tot een begrenzing van de ontwikkeling van productieteams.
Daarnaast lijkt de veranderende vraag van Scania als gevolg van het productiebeleid SPS het minder noodzakelijk te maken dat teamleden specifieke vaardigheden en eigenschappen bezitten.
Er is sprake van een zogenaamde paradox. Scania geeft immers aan haar productieteams te willen ontwikkelen door teams meer autonoom te maken en verantwoordelijk te maken voor de continue verbetering van het proces. Daarnaast spelen teamwork, participatie van medewerkers, integratie van regelwerkzaamheden en klant-leverancier relaties een rol in het beleid. Het beleid SPS lijkt echter niet expliciet die voorwaarden te creëren die nodig zijn om teams te ontwikkelen.
Dit onderzoek heeft aangegeven dat het mogelijk is om het gedrag van teams en haar leden te beïnvloeden door hier in de organisatie voorwaarden voor te scheppen. De onderzochte relaties tussen de verschillende concepten maken het mogelijk stuurmaatregelen te kiezen die bijdragen aan teamontwikkeling. sturen op teamontwikkeling is hierdoor meer concreet en expliciet geworden.
Naast de meer ontwerpende benadering van het SPS kan dit onderzoek bijdragen aan de ontwikkeling van (het gedrag van) teams en de organisatie. Dit is te meer urgent in tijden dat een organisatie een soepel lopende machine – lean production – van betrokken mensen moet zijn. In die zin kent dit onderzoek meer een ontwikkelende benadering en draagt het bij aan het een holistisch perspectief op het organisatieproces.
filosofie principe methode resultaat
productiebeleid organisatie teamontwikkeling
resultaat
Ontwerpen (SPS) Ontwikkelen
“De grootste momentele verbeteringen komen van benaderingen die het grootste risico van mislukken in zich dragen”
(Peter Scott-Morgan, 1995)
Inhoudsopgave
INLEIDING 15
1. SCANIA 20
1.1 SCANIA AB 20
1.1.1 Strategisch platform 21
1.1.2 Scania Productie Systeem 23
1.2 SCANIA NEDERLAND BV 25
1.2.1 Productieprocessen 27
1.2.2 Productieorganisatie 29
1.2.3 Arbeidsorganisatie 31
1.3 ORGANISATIEONTWIKKELING 32
2. SCANIA PRODUCTIE SYSTEEM (SPS) 35
2.1 MODERNE SOCIOTECHNIEK; DE CONTEXT VAN SPS 35
2.2 PRODUCTIECONCEPT ‘LEAN PRODUCTION’; DE BASIS VOOR SPS 38
2.2.1 Ontwikkelingen in productieconcepten 39
2.2.2 Lean Production 40
2.3 TEAMWERK BINNEN SPS 42
2.4 ONTWIKKELING VAN PRODUCTIETEAMS 43
2.5 PROBLEEMVERKENNING 44
3. PROBLEEMDEFINITIE 47
3.1 AANLEIDING 47
3.2 PROBLEEMSTELLING 49
3.3 ONDERZOEKSKETEN 50
4. THEORETISCH KADER 55
4.1 TEAMONTWIKKELING 55
4.2 ORGANISATORISCHE KARAKTERISTIEKEN 59
4.3 PRODUCTIEBELEID SPS 69
4.4 CONCEPTUEEL MODEL 70
5. ONDERZOEKSPLAN 72
5.1 ONDERZOEKSOPZET 72
5.2 GEGEVENSBRONNEN 74
5.3 MEETMETHODEN & ANALYSEMETHODEN 75
6. PROCES VAN DATAVERZAMELING, -VERWERKING & -ANALYSE 80
6.1 DATAVERZAMELING 80
6.1.1 Vragenlijst 80
6.1.2 Onderzoekspopulatie 82
6.1.3 Stimuleren van respons 83
6.1.4 Enquêteren 84
6.2 DATAVERWERKING 84
6.2.1 SPSS 85
6.2.2 Validiteit 85
6.2.3 Betrouwbaarheid 86
6.3 DATA-ANALYSE 87
6.3.1 Beschrijven van teamontwikkeling 87
6.3.2 Beschrijven van de organisatorische karakteristieken 89
6.3.3 Verklaren van samenhang 90
7. TEAMONTWIKKELING 94
7.1 RESULTATEN 94
7.1.1 Productieteams afzonderlijk 94
7.1.2 Operationele Eenheden 97
7.1.3 Alle productieteams 100
7.2 CONCLUSIES 101
8. ORGANISATORISCHE KARAKTERISTIEKEN 103
8.1 TEAM MANAGEMENT 104
8.1.1 Leiderschap 104
8.1.2 Ondersteuning 105
8.2 TAAK KARAKTERISTIEKEN 106
8.2.1 Autonomie 107
8.2.2 Participatie 107
8.2.3 Rolduidelijkheid 107
8.2.4 Teamtaak / Operationele Eenheid 108
8.2.5 Contactmogelijkheden 108
8.2.6 Doelen 109
8.2.7 Feedback 109
8.3 TEAM KARAKTERISTIEKEN 109
8.3.1 Groepscohesie 110
8.3.2 Teamleeftijd & Teamstabiliteit 110
8.3.3 Heterogeniteit 111
8.4 PERSONEEL KARAKTERISTIEKEN 111
8.4.1 Competenties & Self-efficacy 112
8.4.2 Behoefte aan sturing & ontwikkeling 112
9. VOORWAARDEN VOOR TEAMONTWIKKELING 113
9.1 INTRODUCTIE REGRESSIE 114
9.2 ONAFHANKELIJKE VARIABELEN 115
9.3 HET EFFECT VAN LEIDERSCHAP OP TEAMONTWIKKELING 119
9.4 HET EFFECT VAN ONDERSTEUNING VAN ENGINEERS OP TEAMONTWIKKELING 120
9.5 HET EFFECT VAN REGELPROBLEMEN OP TEAMONTWIKKELING 121
9.5.1 Het effect van rolduidelijkheid op teamontwikkeling 122 9.5.2 Het effect van de teamtaak op teamontwikkeling 122 9.5.3 Het effect van doelen en feedback op teamontwikkeling 124
9.6 HET EFFECT VAN REGELMOGELIJKHEDEN OP TEAMONTWIKKELING 125
9.6.1 Het effect van autonomie op teamontwikkeling 126 9.6.2 Het effect van contactmogelijkheden op teamontwikkeling 127 9.6.3 Het effect van participatie op teamontwikkeling 127
9.7 HET EFFECT VAN TEAM KARAKTERISTIEKEN OP TEAMONTWIKKELING 128
9.7.1 Het effect van groepscohesie op teamontwikkeling 128 9.7.2 Het effect van teamstabiliteit en teamleeftijd op teamontwikkeling 129 9.7.3 Het effect van heterogeniteit op teamontwikkeling 131
9.8 HET EFFECT VAN PERSONEEL KARAKTERISTIEKEN OP TEAMONTWIKKELING 132 9.8.1 Het effect van competenties & self-efficacy op teamontwikkeling 132
9.8.2 Het effect van behoefte aan sturing & ontwikkeling op teamontwikkeling 132
9.9 HET TOTALE EFFECT VAN DE VOORWAARDEN VOOR TEAMONTWIKKELING 133
DOORLICHTING PRODUCTIEBELEID SPS 136
10.1 LITERATUURSTUDIE 136
10.2 CONCLUSIES 142
10.2.1 Leiderschap en Ondersteuning 142
10.2.2 Regelproblemen en regelmogelijkheden 143
10.2.3 Team karakteristieken 144
10.2.4 Personeel karakteristieken 145
11. EINDCONCLUSIES & AANBEVELINGEN 147
11.1 ONDERZOEKSVRAGEN 147
11.2 CONCLUSIES & DISCUSSIE 151
11.3 AANBEVELINGEN 156
11.4 EVALUATIE 160
LITERATUURLIJST 161
Lijst met figuren & tabellen
Figuur 1. Scania’s visie en missie op gemeenschappelijk niveau (bron: jaarverslag Scania 2002).
... 22
Figuur 2. ‘Het huis’ van het Scania Productie Systeem. ... 24
Figuur 3. Strategisch platform Scania Nederland BV... 26
Figuur 4. Organisatieschema Scania Nederland BV... 27
Figuur 5. Productielay-out van Scania Nederland BV (verouderd)... 30
Figuur 6. Twee Functional Area’s gesegmenteerd in verschillende deelgebieden die ‘ontkoppeld’ zijn door een direct-run station (waar mogelijke kwaliteitsafwijkingen gedurende het proces bijgesteld kunnen worden)... 31
Figuur 7. Het ploegensysteem van Scania. ... 32
Figuur 8. Organisatieontwikkeling binnen Scania Nederland BV... 33
Figuur 9. Onderscheid in productieconcepten... 40
Figuur 10. Het continuüm van gedrag en leiderschapsstijlen (Tannenbaum & Schmidt, 1958).. 43
Figuur 11. De veel gehanteerde zienswijze van theoretische concepten over organisatie- ontwerp... 45
Figuur 12. De samenhang tussen beleid / strategie, productieorganisatie en het gedrag (bron: Van der Zwaan, 1999). ... 48
Figuur 13. Beleid als besturing van de werkelijkheid (bron: De Leeuw, 2000). ... 49
Figuur 14. Het MMCW-model van Molleman (2000)... 51
Figuur 15. De onderzoeksketen als eerste onderzoeksmodel. ... 53
Figuur 16. Model voor teamontwikkeling (Kuipers, 2000)... 57
Figuur 17. Organisatorische karakteristieken / condities voor teamontwikkeling (Kuipers, 2000). ... 61
Figuur 18. Leidinggeven aan teamontwikkeling (bron: Van Amelsvoort & Scholtes, 1992)... 63
Figuur 19. Vertaling van de onderzoeksketen naar het conceptueel model... 71
Figuur 20. Het onderzoeksmodel als kapstok voor de onderzoeksopzet. ... 73
Figuur 21. Visualisatie van de mate van teamontwikkeling. ... 88
Figuur 22. Verschillen in de mate van teamontwikkeling tussen twee teams (ploegen F en G) binnen hetzelfde deelgebied (TTBC)... 95
Figuur 23. Vergelijking van de mate van teamontwikkeling voor 4 productieteams... 96
Figuur 24. Vergelijking van teamontwikkeling binnen de 4 operationele eenheden TTB, TTC, TTD en TTE... 98
Figuur 25. De mate van teamontwikkeling voor het gehele onderzoeksgebied samen... 100
Figuur 26. Het totale effect van de significante verklarende variabelen op de ontwikkeling per dimensie. ... 135
Figuur 27. Een praktijkmodel voor organisaties (Mastenbroek, 1997)... 154
Figuur 28. Het verschil tussen de ontwerpende benadering van SPS en de ontwikkelende benadering van dit onderzoek... 156
Figuur 29. De organisatie die contingent moet zijn met de factoren ‘technologie’ en strategie. ... 157
Figuur 30. De organisatie die contingent moet zijn met de factoren omgeving en strategie... 158
Tabel 1. Het meerduidige karakter van teams (bron: Jürgens, 1992)... 17
Tabel 2. De onderzochte productieteams. ... 83
Tabel 3. De waarden uit de Cronbach Alpha Analyse in SPSS. ... 87
Tabel 4. De ontwikkelingspercentages voor 4 verschillende productieteams. ... 96
Tabel 5. De gemiddelde waarden voor teamontwikkeling geaggregeerd naar het niveau van de operationele eenheden... 99
Tabel 6. De verdeling van de onafhankelijke variabelen als basis voor de meervoudige regressie-analyses. ... 117
Tabel 7. Overzicht van de statistisch relevante (R² en significantie) relaties tussen organisatorische karakteristieken en teamontwikkeling. ... 118
Tabel 8. De uitvoer van de One-way ANOVA voor de variabele teamtaak... 123
Tabel 9. (H. 7). De gemiddelde waarden voor teamontwikkeling geaggregeerd naar het niveau van de operationele eenheden... 124
Inleiding
Dit verslag is gemaakt in opdracht van Scania Nederland BV. Een van de grootste productiebedrijven ter wereld die zich sterk bezighoudt met het ontwikkelen van haar organisatie. Net als elke organisatie in deze turbulente tijd is ook Scania op zoek naar nieuwe methoden om haar organisatie te verbeteren. Dit noodzaakt organisaties kennis te genereren en daarvan te leren. Organisaties staan niet stil, maar zijn continu op zoek naar (kennis over) nieuwe manieren van organiseren die bijdragen aan de ontwikkeling van diezelfde organisaties
De ‘zoektocht’ naar nieuwe productieconcepten
Nieuwe managementbenaderingen1 en productieconcepten passeren organisaties en laten hun sporen na. Elke organisatie tracht zich te ontwikkelen door ‘nieuwe’
1 Met de managementbenadering worden de besturingsactiviteiten die gerelateerd zijn aan een gehanteerd productieconcept of productiesysteem bedoeld. Zo heeft het Taylorisme andere zienswijzen over besturing en coördinatie dan concepten die gebaseerd zijn op de Human Relations-gedachte.
concepten te implementeren in de hoop de prestaties te verhogen. Met name de huidige omstandigheden, waarin klanten veeleisend zijn, de concurrentiekracht een nog grotere rol speelt en men steeds meer moet kunnen met minder middelen, maken ontwikkeling van organisaties noodzakelijk.
Ten aanzien van organisatieontwikkeling is er een duidelijke trend waar te nemen in het gebruik van productieconcepten. ‘Nieuwe’ productieconcepten worden gepresenteerd als vervanging van de traditionele concepten als het Taylorisme en het Fordisme die onvoldoende in staat zijn om op een adequate wijze het hoofd te bieden aan de veranderende wereld. We zien een duidelijke zoektocht naar nieuwe manieren om het voortbrengingsproces in te richten en de arbeidsorganisatie vorm te geven.
De ouderwetse bureaucratie en lijnproductie met een hoge mate van arbeidsdeling bleek vele jaren terug succesvol voor vele organisaties. Dergelijke productiesystemen waarbij taken worden gescheiden en gesplitst blijken niet meer te volstaan door een te hoge coördinatiebehoefte vanwege de toegenomen wederzijdse afhankelijkheid, complexiteit en variëteit in het werk (Van der Zwaan, 1999). Productieconcepten die gehoor geven aan deze toenemende coördinatiebehoefte doen hun intrede. De opkomst van werken in teams waarbij integratie van taken centraal staat en meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden lokaal worden toegewezen is een feit.
Hierdoor lijkt de focus op het individu ‘vervangen’ te worden door het erkennen van groepen of teams als kleinste organisatorische eenheden.
Werken in teams
Scania heeft de organisatie in (semi-autonome) teams geabsorbeerd en toegepast binnen haar productieomgeving. Scania noemde deze teams in het verleden ‘self- managing groups’, gebaseerd op de Moderne Sociotechniek (MST). Naast de invloed van de MST worden steeds meer invloeden van Lean Production (LP) geïntegreerd binnen de gehele productieorganisatie. Dit heeft ervoor gezorgd dat teams niet meer expliciet benoemd worden als zelfsturende teams. Wel is teamwerk de basis van de huidige organisatie.
Het blijkt dat werken in teams een aspect is dat vaak ‘universeel’ wordt toegepast binnen verschillende productieconcepten. Echter, deze teams bezitten vaak verschillende karakteristieken en competenties. Dit komt tot uiting in onderstaande tabel waarin Japanse teams met West-Europese teams worden vergeleken. Het uitgangspunt daarbij is dat West-Europese teams veelal voortkomen uit de MST en dat Japanse teams zijn gebaseerd op LP.
Teams in Japan en West-Europa
Japan West-Europa
1. Geoefende werknemers 1. Vaklieden 2. Grote mate van uitwisselbaarheid 2. Polyvalentie
3. Homogene samenstelling 3. Gemengde samenstelling 4. Lijn-gebonden werktempo 4. Zeggenschap over de tijd 5. Strikte standaardisering 5. Vrijheid in de uitvoering 6. Strikte interne hiërarchie 6. Tegengaan van hiërarchie 7. Vereenvoudiging van werkzaamheden 7. Creatie van ‘verrijkte’ functies Tabel 1. Het meerduidige karakter van teams (bron: Jürgens, 1992)
LP is gerelateerd aan de (gematigde) lijnorganisatie waarbij een neo-tayloristische manier van denken wordt gehanteerd en waar de nadruk op het economische paradigma ligt. De MST is meer verbonden met de flexibele productie. Daarbij speelt naast het economische paradigma tevens het sociale paradigma een grote rol binnen de MST.
De basis van het verschil in karakteristieken is gelegen in de manier waarop wordt bestuurd of gecoördineerd. In een productieomgeving waar teams volgens de principes van LP werken, staat ‘standaardisatie van werkmethoden’ als coördinatiemechanisme centraal. De toenemende coördinatiebehoefte wordt hier verlaagd door de complexiteit en variëteit in het productieproces te reduceren. De maatregelen die worden genomen liggen met name op het vlak van standaardisatie, formalisatie en bureaucratie (Benders, 1993).
Werken in teams volgens de principes van de MST wordt gekenmerkt door een productieomgeving waar bestuurd wordt op basis van de coördinatiemechanismen
‘standaardisatie van output’ en ‘standaardisatie van vaardigheden’. Waar LP de complexiteit en variëteit wil reduceren, richt de MST zich op de vraag hoe de toenemende variëteit gecoördineerd kan worden. Zelfsturing, lokale beslissingsbevoegdheid en autonomie2 worden beschouwd als hét antwoord op de toenemende coördinatiebehoefte.
2 Deze drie aspecten worden geschaard onder de noemer coördinatiecapaciteit. Coördinatiecapaciteit is nodig om in een bepaald coördinatiebehoefte te kunnen voorzien.
Scania’s productieteams: ‘de bouwstenen van de organisatie’
Scania heeft zich met haar huidige productiebeleid toegespitst op het werken in teams volgens principes die gebaseerd zijn op Japanse technieken voortkomend uit het Toyota Productie Systeem. Men heeft een programma opgesteld onder de naam Scania Productie Systeem (SPS). Dit beleid stelt specifieke eisen ten aanzien van de productieteams die worden beschouwd als de bouwstenen van de organisatie (Loijenga, H., 2001). Scania wil haar productieteams ontwikkelen tot teams die de mogelijkheid krijgen en verantwoordelijkheid nemen om continu te verbeteren.
Hiervoor dient in eerste instantie inzicht te worden verschaft in de mate waarin teams op dit moment verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van continu verbeteren. De mate waarin een team op verschillende aspectgebieden daadwerkelijk verantwoordelijkheid neemt, geeft aan in hoeverre een team ontwikkeld is. Daarnaast moet antwoord worden gegeven op de vraag of de organisatie haar teams wel de mogelijkheid biedt om zich te kunnen ontwikkelen. Dit maakt het vervolgens mogelijk om het huidige productiebeleid door te lichten in termen van de mogelijkheden die het teams biedt om zich te ontwikkelen.
Samenvattend is de doelstelling van dit onderzoek om op verschillende niveaus gegevens boven water te krijgen die mogelijkheden bieden voor verbetering. Informatie over teamontwikkeling en de omstandigheden waaronder teams functioneren (organisatorische karakteristieken) vormen de basis van dit onderzoek. Daarnaast wil Scania inzicht in de rol die het huidige productiebeleid daarin heeft. Onderzoek naar de verbanden tussen deze aspecten biedt de mogelijkheid om te sturen op teamontwikkeling. Dit zal worden uitgewerkt in de volgende hoofdstukken.
De hoofdstukken 1 & 2 zullen ingaan op de situatie waarin de opdrachtgever Scania Nederland BV. zich op dit moment bevindt. Het eerste hoofdstuk zal ingaan op de organisatie en het tweede hoofdstuk gaat in op de ontwikkelingen ten aanzien van het huidige productiebeleid.
Hoofdstuk 3 bespreekt de aanleiding van dit onderzoek en de probleemstelling, vertaald naar de doelstelling en bijbehorende centrale onderzoeksvragen. De onderzoeksketen maakt daarbij inzichtelijk hoe de onderzoeksvragen uiteindelijk moeten leiden tot realisatie van de doelstelling.
Hoofdstuk 4 vormt het theoretisch kader. Hierin zullen de verschillende concepten uit de onderzoeksketen verder worden uitgewerkt op basis van bestaande theorie. Dit leidt uiteindelijk tot het conceptuele model dat de basis vormt van het onderzoek.
De hoofdstukken 5 & 6 maken de onderzoeksopzet en het onderzoeksproces inzichtelijk. Het zwaartepunt ligt op het verzamelen, verwerken en analyseren van data uit de praktijk. Hiervoor zijn 26 productieteams onderzocht door middel van een uitvoerige vragenlijst.
Hoofdstuk 7 brengt de resultaten in kaart over de teamontwikkeling binnen Scania.
Zowel voor teams afzonderlijk en per operationele eenheid als voor de gehele organisatie wordt de mate van teamontwikkeling in kaart gebracht.
Hoofdstuk 8 beschrijft die organisatorische karakteristieken binnen Scania die de literatuur beschouwt als voorwaarden voor teamontwikkeling.
Hoofdstuk 9 analyseert welke organisatorische karakteristieken binnen Scania gelden als voorwaarden voor teamontwikkeling. Door middel van statistische analyses wordt bepaald welke organisatorische karakteristieken effect hebben op teamontwikkeling In hoofdstuk 10 wordt op basis van een literatuurstudie en de onderzoeksresultaten besproken wat het verwachtte effect is van het huidige productiebeleid op teamontwikkeling.
Hoofdstuk 11 wordt tenslotte gebruikt voor de conclusies en aanbevelingen. De conclusies hebben betrekking op de onderzochte concepten en de relaties daartussen.
De aanbevelingen zullen vervolgens betrekking hebben op de kansen en bedreigingen voor Scania naar aanleiding van de onderzoeksresultaten.
1. Scania
Dit hoofdstuk geeft een indruk van de organisatie Scania Nederland BV (SNL). Onder de vlag van Scania AB, de moedermaatschappij, is SNL uitgegroeid tot de grootste assemblagefabriek van Scania. Dit is mede te danken aan een sterke ontwikkeling van de fabriek in Zwolle waarbij verschillende invloeden een rol hebben gespeeld. Hierna zal blijken hoe deze ontwikkeling er concreet heeft uitgezien en welke koers men nu en in de toekomst wil varen.
1.1 Scania AB
Scania AB is opgericht in 1891. Sindsdien heeft zij reeds meer dan een miljoen trucks en bussen gebouwd voor de sector ‘zwaar transport’. Vanwege de samenwerking met Vabis heette de organisatie vanaf 1911 Scania Vabis. Vanaf 1969 vormde Scania samen met Saab één onderneming, Saab-Scania. Medio mei 1995 zijn Scania en Saab gescheiden in twee zelfstandige ondernemingen. Het hoofdkantoor is vanaf het begin gevestigd in Södertalje, een stad ongeveer 40 kilometer ten zuiden van Stockholm te Zweden. Met 27.000 medewerkers en een productie en verkoop van ongeveer 48.000 trucks en bussen per jaar is Scania uitgegroeid tot een van de meest toonaangevende fabrikanten van de wereld. Daarnaast maakt Scania industrie- en scheepsmotoren.
Scania is vertegenwoordigd in ongeveer 110 markten en de belangrijkste productiecentra zijn Zweden, Nederland, Frankrijk, Argentinië en Brazilië.
Samen met Volkswagen AG bezit Scania de importmaatschappij Volkswagen Zweden.
Sinds maart 2002 heeft Volkswagen AG 34% van het stemrecht in bezit en 18,7% van het aandelenkapitaal. Volvo heeft 30,6% van het stemrecht en 45,5% van de aandelen.
De Europese Commissie eist echter dat Volvo voor april 2004 afstand doet van het aandelenbezit wegens een te dominante concurrentiepositie in (Noord) Europa.
Investor, een Zweedse investeringsmaatschappij, heeft 15,3% van het stemrecht en 9,1% van het aandelenkapitaal. De resterende 26,7% van de aandelen is verspreid over een aantal institutionele beleggingsmaatschappijen en ruim 35.000 kleine beleggers.
1.1.1 Strategisch platform
Scania’s gemeenschappelijke missie is haar klanten kwalitatief hoogwaardige trucks en services, gerelateerd aan transport van goederen en passagiers over de weg, te leveren.
Door zich te richten op klantbehoeften, kwalitatief hoogwaardige producten en respect voor het individu, wil Scania (toegevoegde) waarde creëren voor haar klanten. In onderstaande figuur zijn de visie en de missie van Scania op gemeenschappelijk niveau weergegeven.
Figuur 1. Scania’s visie en missie op gemeenschappelijk niveau (bron: jaarverslag Scania 2002).
De focus binnen deze visie en missie is vertaald naar vier strategische speerpunten:
• Concentratie op voertuigen voor zwaar transport
• Een uniek modulair product systeem en een wereldwijd Scania Productie Systeem (SPS)
• Een geïntegreerd aanbod van voertuigen, service en financiering
• Richten op groeimarkten
Eén van de belangrijkste recente en toekomstige ontwikkelingen is het wereldwijde productiesysteem. Dit systeem is gebaseerd op de ’corporate culture’. Daarin wordt benadrukt dat de identiteit van Scania wordt gevormd door de waarden, de principes en de werkmethoden. Drie waarden vormen de basis voor zowel de algemene cultuur als voor het gedrag binnen de organisatie; klant eerst, respect voor het individu en kwaliteit (‘de juiste dingen juist doen’).
Klant eerst
De klant en haar wensen vormen het uitgangspunt voor Scania en haar werknemers. De basisgedachte is dat iedereen waarde creëert voor de klant. De waardeketen speelt in deze een belangrijke rol – van ontwikkeling via productie en verkoop tot de uiteindelijke klant.
VISION
Scania shall be the leading company in its industry by creating lasting value for its customers, employees, shareholders and other stakeholders.
MISSION STATEMENT
Scania’s mission is to supply its customers with high-quality vehicles and services related to the transport of goods and passengers by road. By focusing on customer needs, high-quality products and services as well as respect for the individual, Scania shall create value-added for the customer and grow with sustained profitability. Scania thereby also generates shareholder value.
Scania’s industrial operations specialise in developing and manufacturing vehicles, which shall lead the market in terms of performance, life-cycle cost, quality and environmental characteristics.
Scania’s commercial operations, which include the sales and service organisation, shall supply customers with vehicles and after-sales support, thereby providing maximum operating time at minimum cost over the service life of their vehicles
Respect voor het individu
Elke inbreng en vaardigheid van individuen is nodig voor het continu verbeteren van zowel vaardigheden als werkmethoden. Alleen door een ieder te betrekken ontstaat een holistische kijk ten aanzien van continu verbeteren van de organisatie. Delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, aanmoediging tot creativiteit en initiatief en het laten participeren van personeel vormen de belangrijkste aspecten van deze waarde.
Kwaliteit – de juiste dingen juist doen
‘De juiste dingen juist doen’ heeft betrekking op effectiviteit en op efficiëntie. Alleen door het leveren van hoge kwaliteit kan Scania de wensen van haar klanten vervullen en kan er sprake zijn van hoge effectiviteit. Door zoveel mogelijk verspillingen en niet- waarde-toevoegende activiteiten te elimineren in de organisatie wordt de organisatie efficiënter gemaakt. De medewerkers van Scania moeten zich bezighouden met het continu verbeteren van de kwaliteit van producten en de efficiency van de werkprocessen.
Deze waarden moeten de basis gaan vormen voor het gedrag binnen de organisatie. Dit gedrag dient tot uiting te komen in een algemene manier van denken en doen. Daarbij wordt gefocust op werkmethoden in plaats van op resultaten. Het continu verbeteren van werkmethoden staat centraal in deze gedachte.
1.1.2 Scania Productie Systeem
Scania kent dus een duidelijke focus op haar proces. Waar vele organisaties zich sterk richten op de te behalen ‘targets’ richt Scania zich meer op het middel om deze targets te realiseren; de processen en de mensen die deze processen uitvoeren. Deze wijze van denken en doen wordt veelal omschreven als ‘management by means’ : resultaten zijn het product van de uitgevoerde processen en niet het primaire aspect van de organisatie. Dit heeft geleid tot de focus op het primaire proces waar wordt gewerkt aan het systematisch organiseren van het werk; het Scania Productie Systeem (SPS). Dit productiesysteem is de concrete vertaling van de corporate culture. De filosofieën van het SPS worden gevormd door de drie genoemde waarden:
• De klant eerst
• Respect voor de medewerker
• Kwaliteit – de juiste dingen juist doen
Deze waarden vormen gezamenlijk het fundament van het SPS-huis (zie figuur 2). Het huis is opgebouwd uit diverse onderdelen.
Figuur 2. ‘Het huis’ van het Scania Productie Systeem.
Het productiesysteem is gebaseerd op vier hoofdprincipes:
• Normale situatie - gestandaardiseerde werkmethoden
• ‘Foutvrij van mij’
• Productie op basis van verbruik (vraaggestuurde productie d.m.v. een pull-systeem)
• Continu verbeteren
Het hoofdprincipe ‘normale situatie’ bestaat uit zes hulpprincipes: standaardisatie, takttijd, gebalanceerde werklast, gelijkmatige stroom, visueel en actuele informatie (zie figuur 2). Deze principes vormen de gereedschappen en hulpmiddelen om op een voor iedereen begrijpelijke en gestructureerde manier de filosofieën vorm en inhoud te geven. Naast filosofieën en principes kent het SPS vier prioriteiten bij het nemen van beslissingen: veiligheid en milieu, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten. Alles wat beslist moet worden dient in overeenstemming te zijn met deze prioriteiten.
De samenhang van het SPS is dat het bereiken van een uitstekend resultaat geen toevalstreffer mag zijn. Het dient het logische gevolg te zijn van consequente toepassing van de productieprincipes via gestandaardiseerde werkmethodes. De productieketen mag geen zwakke schakels vertonen.
Scania Productie Systeem
foutvrij van mij
continu verbeteren
1. veiligheid en milieu 2. kwaliteit
3. leverbetrouwbaarheid 4. kosten
klant eerst respect voor de medewerker
verspillingen wegnemen
productie op basis van verbruik
ga kijken ervaar het
takttijd
standaardisatie gebalanceerde
werklast
gelijkmatige
stroom visueel actuele
informatie
- normale situatie - gestandaardiseerde werkmethode -
1.2 Scania Nederland BV
Scania Nederland BV. (SNL) is in 1964 opgericht te Zwolle. De fabriek in Zwolle is een van de assemblage-units3 van Scania AB. Met 20.000 vrachtwagens per jaar assembleert SNL ruim 40% van de totale Scania truckproductie. Dit aantal wordt verder uitgebreid. Men is nu bezig met het bouwen van twee nieuwe productielijnen die uiteindelijk 150 trucks per dag voor hun rekening zullen nemen (zie bijlage 1).
De ‘Castor’-lijn zal 100 trucks per dag gaan assembleren. Op deze lijn worden de meer gangbare trucks geassembleerd. De ‘Pollux’-lijn zal de meer specifieke en zwaardere trucks gaan assembleren. Dit zullen er 50 per dag zijn. Op deze wijze zal er minder spreiding van werklast zijn dan op de huidige lijn waar alle trucks worden geassembleerd. De onderdelen voor assemblage komen niet alleen uit Zweden, maar ook van zo’n 400 leveranciers uit Nederland en andere landen. Bijna 90% van de in Nederland geassembleerde trucks wordt geëxporteerd.
Het management van SNL ontwikkelt jaarlijks het strategisch platform waarin de strategie voor het komende jaar is geformuleerd. Het lokale strategisch platform is gebaseerd op het platform op gemeenschappelijk niveau (corporate level). In onderstaande figuur is het strategisch platform van SNL weergegeven. Daarin komt duidelijk de invloed van de strategie tot uiting om te werken volgens een wereldwijd productiesysteem (SPS).
3 Voorheen werd nog gesproken over een productie-unit, maar vanwege het beleid om alles centraal te gaan produceren is er alleen nog sprake van assemblage.
Figuur 3. Strategisch platform Scania Nederland BV.
Strategisch platform Scania Nederland BV, 2002-2004
Vision: Scania Nederland BV streeft met haar truckproductie naar een leidende positie in uitstekende productkwaliteit, leverbetrouwbaarheid en effectiviteit.
Missie: Het produceren en leveren van trucks, gebaseerd op klantenwensen en tevens, door optimaal gebruik te maken van alle hulpmiddelen, bij te dragen aan de winstgevendheid van Scania.
Doelstellingen:
– Productkwaliteit (klant eerst / foutvrij van mij)
– Leverbetrouwbaarheid (klant eerst / takttijd / gelijkmatige stroom / visueel) – Effectiviteit (verspilling elimineren / productie op basis van verbruik) – Flexibiliteit (gebalanceerde werklast / takttijd)
– Ontwikkeling personeel & organisatie (respect voor de medewerker / actuele informatie) Strategie:
– Creëer een ‘lerende organisatie’
– Continu verbeteren
– Gestandaardiseerde werkmethoden Waarden als basis voor onze activiteiten:
– Klant eerst
– Teamwork en respect voor elkaar – Elimineren van verspillingen
De organisatiestructuur binnen Scania is geschetst in figuur 4.
Figuur 4. Organisatieschema Scania Nederland BV.
Het zwaartepunt van de organisatie ligt uiteraard bij de productie van trucks. De in figuur 4 getinte operationele eenheden vormen die eenheden waar sprake is van productieteams. Deze eenheden vormen samen het onderzoeksgebied. Omdat het onderzoeksgebied beperkt blijft tot de Truck Productie worden in de volgende paragrafen enkel de productieprocessen, de productieorganisatie en de arbeidsorganisatie besproken.
1.2.1 Productieprocessen
De processen binnen de productie zijn opgedeeld in operationele eenheden. De verschillende werkzaamheden van de verschillende operationele eenheden worden hierna beschreven.
Componenten
Deze eenheid bestaat uit de afdelingen frames en kleine componenten. De afdeling frames bestaat uit drie groepen. De eerste groep is het productiecentrum langsbalken.
Hier worden in een vierploegendienst de langsbalken geproduceerd. Het volledig geautomatiseerde proces bestaat uit afkorten, nummeren, boren, wassen, stralen,
Algemeen directeurT
TP Personeelszaken &
Communicatie
TD Ontwikkeling &
Ondersteuning
Financien &TF Administratie
Truck ProductieTT TL
Logistiek
Truck AanpassingenTTA
TTB Truck Bouw
TTC Truck Chassislijn 2
ComponentenTTE
TTI Proces Engineering
Truck Chassislijn 1TTD
TTP Product Engineering
TLB Materiaal Planning &
Transport
TLM Materiaal Hantering
TLP Planning
Bron: Informatiegids Scania Nederland BV.
primeren, poederen en buigen. In de volgende groep, de frameassemblage, worden de dwars- en langsbalken samengeklonken tot een frame. Daarnaast worden diverse steunen gemonteerd. Deze groep kan worden gezien als de start van de chassislijn. De laatste groep, de framespuiterij, heeft de taak om het frame te voorzien van een door de klant gekozen kleur. Ongeveer 10% van de productie wordt gespoten in klantkleur.
De afdeling kleine componenten bestaat uit vier groepen. In de eerste groep worden de luchtketels en drogers geassembleerd. De tweede groep is verantwoordelijk voor de assemblage van de ventielen voor het remsysteem. In de volgende groep worden de leidingen voor het remsysteem geknipt en samengesteld. Daarnaast doet deze groep nog een aantal kleine voormontages van diverse deelproducten. De laatste groep is de onderdelenspuiterij. Wanneer een frame in klantkleur moet worden gespoten, worden door deze groep de bijbehorende onderdelen in kleur gespoten. De groepen binnen de afdeling kleine componenten zorgen ook voor het op tijd leveren van de deelproducten aan de chassislijn.
Truck Chassislijn 1
De eenheid Trucks bestaat uit twee chassislijnen, waar de diverse onderdelen aan het chassis van de truck worden gemonteerd. Chassislijn 1 wordt aangedreven door een ketting-conveyer, waarbij het chassis hangt. Dit in verband met de bewegingsvrijheid die de monteurs op lijn 1 nodig hebben om alles te kunnen monteren. Het daadwerkelijke beginpunt van deze lijn is daar waar het geassembleerde frame op de lijn komt. De meest in het oog springende werkzaamheden op deze lijn zijn de assenonderbouw en de motor-inbouw en -afbouw. Laatstgenoemde werkzaamheden vormen tevens het einde van lijn 1.
Truck Chassislijn 2
Chassislijn 2 wordt aangedreven door carriers op inductie. Deze carriers worden ter plekke van de motor-inbouw onder het chassis geplaatst. Vanaf dit moment staat het chassis en hangt het niet meer. Naast de lijn bevindt zich tevens een aantal voormontagestations dat de lijn voorziet van bumpers, achterspatborden, cabines en brandstoftanks. Aan het eind van dit proces rijdt de truck op eigen kracht van de lijn.
Truck Bouw
Nadat de truck van de assemblagelijn gereden is, volgt het ‘test en repair’ traject (Truck Bouw in het organisatieschema). Hier wordt de truck getest op mogelijke afwijkingen of fouten. Daarnaast worden eventueel ontbrekende onderdelen, die nageleverd zijn, gemonteerd. Ook worden hier kleine reparaties uitgevoerd.
Truck Aanpassingen
Deze laatste eenheid heeft als kerntaak het uitvoeren van specifieke klantenwensen die niet op de productielijn kunnen worden uitgevoerd. Deze eenheid gaat veelal geschuild onder de naam Fit For Use.
Een overzicht van alle werkzaamheden binnen bovengenoemde operationele eenheden wordt gegeven in bijlage 2.
Naast de operationele eenheden zijn er twee ondersteuningsafdelingen. Dit zijn product- en proces-engineering. De product-engineer is verantwoordelijk voor het optimaliseren en ondersteunen van het product zoals dat in zijn deelgebied aanwezig is. De proces-engineer is op zijn beurt verantwoordelijk voor de ondersteuning op het gebied van het lopende proces. Deze ondersteuning heeft met name betrekking op het leveren van de juiste taakgerichte informatie (werkinstructies). Daarnaast hebben beide engineers een probleemoplossende en adviserende functie om eventuele verbeteringen in product en proces te realiseren.
1.2.2 Productieorganisatie
Om van de productieorganisatie een helder beeld te kunnen geven wordt onderscheid gemaakt in de productiestructuur en de besturingsstructuur (Van der Zwaan, 1999). De productiestructuur geeft weer hoe de uitvoerende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat de fysieke lay-out van de productiestructuur van Scania omschreven kan worden als een lijn lay-out. De wijze van produceren is te typeren als flow-productie. Hierbinnen wordt onderscheid gemaakt in:
• continu productie
• intermitterende lijn (zonder buffers)
• intermitterende lijn met bufferstations
• ongebonden lijn (met buffers)
De voormontage-afdelingen (leidingen, ventielen en luchtketels & luchtdrogers) kunnen we zien als ongebonden lijnen. Er is hier een ‘duidelijke’ ontkoppeling met de chassislijn. Deze ontkoppeling wordt gemaakt door een beperkte mate van buffers. De tijd die gerelateerd is aan de buffers op deze afdelingen is ongeveer 3 uur. Deze afdelingen staan nu nog op aanzienlijke afstand van de lijn stations waaraan men levert. In de nabije toekomst komt hier verandering in. Men is op dit moment bezig een nieuwe productielijn op te zetten. De voormontage afdelingen worden in deze nieuwe situatie dichtbij de lijn geplaatst. De voordelen hiervan zijn kleinere buffers en meer rotatiemogelijkheden voor medewerkers.
Figuur 5. Productielay-out van Scania Nederland BV (verouderd).
De motorcompletering, assencompletering en de framebouw zijn duidelijke voorbeelden van een intermitterende lijn met buffers. Hier is de buffer een stuk korter dan op de voormontage afdelingen, namelijk 1 uur.
Chassislijn 1 kan ook worden getypeerd als een intermitterende lijn. Na het verstrijken van de takttijd / cyclustijd wordt het product verplaatst naar een volgend station. Daar staat het product vervolgens weer stil gedurende een hele cyclus.
Vanwege verplaatsingskosten is gekozen om het tweede gedeelte van de lijn, chassislijn 2, continu aan te drijven. Hier is dus sprake van continu productie.
Medewerkers en gereedschappen bewegen met het product mee totdat het volgende station het product overneemt.
In de nieuwe situatie zijn zogenaamde ‘direct-run stations’ gecreëerd waardoor er een zekere mate van ontkoppeling ontstaat tussen deelgebieden. Deze stations dienen voor eventuele reparatie of completering van het deelproduct. Hierdoor wordt de flexibiliteit (om storingen op te lossen) vergroot.
In aanvulling op bovenstaande zijn nog een aantal belangrijke concepten van toepassing. Ten eerste is er sprake van een mixed modellijn. Elke truck is klantspecifiek en ‘uniek’. Dit zorgt voor een zekere mate van productvariëteit.
Daarnaast is er zoals gezegd sprake van een modulair opgebouwd product. Dit zorgt ervoor dat de variëteit in het product gereduceerd wordt. Dit vergroot met name de mogelijkheid om meer volgens standaard werkmethoden te werken. In zijn
2 groepen
[76 medewerkers]
Frame afdeling 1h
Start productie
1h Chassislijn 1 (intermitterend) 8 deelgebieden [232 medewerkers]
Chassislijn 2 (continu) 6 deelgebieden [223 medewerkers]
Cabines (Oskarshamn)3h
1h 1h 3h
Afleverings- afdeling
[50 medewerkers]
Motor completering 2 groepen
[37 medewerkers]
Assen completering 2 groepen
[155 medewerkers]
Voormontage kleine componenten 4 groepen
totaal 773 medewerkers
intermitterend
intermitterend
intermitterend ongebonden
algemeenheid kunnen we stellen dat aan de hoofdlijn ‘soortgelijk werk aan ieder product’ verricht wordt (In ‘t Veld, 1999).
Naast de productiestructuur is de tweede component van de productieorganisatie de besturingsstructuur. De besturingsstructuur geeft weer hoe de regelende activiteiten (bijvoorbeeld voorbereidende taken, ondersteunende taken, organiserende taken en de mogelijkheid om met anderen te overleggen) zijn gegroepeerd en gekoppeld. De integratie van regelende activiteiten leidt tot een lage mate van verticale arbeidsdeling.
De mate van verticale arbeidsdeling geeft dus aan in hoeverre er sprake is van taakverrijking. Omdat deze mate van taakverrijking één van de aspecten is die centraal staat binnen het onderzoek wordt in dit stadium niet verder ingegaan op de besturingsstructuur. Met het aspect arbeidsdeling is de link met de arbeidsorganisatie snel gelegd.
1.2.3 Arbeidsorganisatie
De arbeidsorganisatie geeft weer hoe taken zijn gegroepeerd in functies in termen van de productie- en besturingsstructuur. Een sterk gerelateerd begrip is de mate van (horizontale en verticale) arbeidsdeling. De keuzeruimte voor arbeidsdeling wordt voor een groot deel bepaald door de productiestructuur. De arbeidsorganisatie dient daarom zeker niet los van de productieorganisatie te worden bekeken.
Scania kent ogenschijnlijk een relatief lage mate van horizontale arbeidsdeling. De
‘flow’ is allereerst verdeeld in zogenaamde Functional Area’s (FA). Zo zijn er in totaal 6 FA’s. Elke FA is vervolgens gesegmenteerd in zogenaamde deelgebieden. Zo bestaat FA1 uit twee deelgebieden; FA1.1 en FA1.2 (zie figuur 6). Elk deelgebied is verantwoordelijk voor de uitvoering van een specifiek aantal taken. Deze taken zijn verdeeld over de verschillende werkstations.
Figuur 6. Twee Functional Area’s gesegmenteerd in verschillende deelgebieden die ‘ontkoppeld’ zijn door een direct-run station (waar mogelijke kwaliteitsafwijkingen gedurende het proces bijgesteld kunnen worden).
DR
FA 1.1 FA 1.2 FA 2.1 FA 2.2
De organisatie binnen de productie is gebaseerd op het werken in teams. De kleinste organisatorische eenheid is dan ook het productieteam. Scania werkt in een twee-ploegen systeem. De ploeg wordt beschouwd als team.
Elke ploeg heeft een eigen groepsleider met uitzondering van de voormontagestations voor kleine componenten. Deze afdelingen hebben één groepsleider voor twee productieteams. Elk hoofd van een operationele eenheid geeft dus leiding aan de groepsleiders die binnen zijn of haar eenheid vallen.
Figuur 7. Het ploegensysteem van Scania.
De mate van horizontale arbeidsdeling binnen productieteams is met name afhankelijk van de ontwikkeling van de vaardigheden van teamleden. Het verminderen van horizontale arbeidsdeling is mogelijk door taakroulatie en taakverbreding4. Met name het traject van Werkstructurering en Organisatie ’90 heeft het ontstaan van taakroulatie en taakverbreding in de hand gewerkt (zie figuur 8). Ook heeft taakverrijking daarin een grote rol gespeeld. De mate van verticale arbeidsdeling is zoals gezegd bepalend voor de inhoud van functies. Zo zal een situatie met veel verticale arbeidsdeling leiden tot weinig verrijkte functies. In welke mate er sprake is van brede en verrijkte functies is onderdeel van het onderzoek. Beide aspecten komen later uitgebreid aan bod in het onderzoek.
1.3 Organisatieontwikkeling
Scania kan getypeerd worden als een organisatie waar organisatieontwikkeling een belangrijke rol speelt. Ten aanzien van organisatieontwikkeling is er een duidelijke trend waar te nemen in het gebruik van productieconcepten. Binnen Scania heeft dit de laatste twee decennia geleid tot invoering van principes en instrumenten van concepten als de lerende organisatie, lean production, werkstructurering, decentralisatie en sociotechnische systemen. Een en ander blijkt uit onderstaande figuur.
4 Taakroulatie en taakverbreding worden vaak als gelijk beschouwd. Taakroulatie heeft echter betrekking op het periodiek wisselen over taken die niet direct op elkaar aansluiten. Taakverbreding, daarentegen, heeft betrekking op het samenvoegen van op elkaar aansluitende uitvoerende taken.
Deelgebied Team F Team G
Figuur 8. Organisatieontwikkeling binnen Scania Nederland BV.
In 1986 is Scania begonnen met het veranderen van de mechanistische organisatie in een meer organische organisatie. Een eerste aspect wat hiermee gepaard ging was het gebruik van de zogenaamde kwaliteitscirkels (Deming). Later heeft dit geleid tot totale integratie van de kwaliteitsafdeling in de lijn. Het doel hiervan was de medewerkers te leren problemen te signaleren, te analyseren en op te lossen.
In 1987 is de (Moderne) Sociotechniek als ontwerptheorie gebruikt. Dit programma werd werkstructurering genoemd. Dit heeft geleid tot het werken in zelfsturende teams. Daarbij werden regelbevoegdheden gedelegeerd naar de werkvloer. Door regelwerkzaamheden en uitvoeringswerkzaamheden te combineren neemt de regelbehoefte af. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen lager in de organisatie, zodat er meer participatie en autonomie van het personeel ontstaat. Dit betekende bovendien dat er minder regelcapaciteit nodig was. Daarom is destijds een hiërarchische laag verdwenen. De functies van chef en voorman zijn gecombineerd tot die van groepsleider. Er was dus sprake van decentralisatie. Dit is het resultaat geweest van het programma Organisatie ’90.
Bovenstaande ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat Scania nu werkt volgens een structuur waarbij teams als kleinste organisatorische eenheden beschouwd worden.
Deze structuur is tevens uitgangspunt geweest voor de verdere ontwikkelingen.
Een samenwerkingsverband tussen Scania Zweden en Toyota America, sinds de jaren tachtig, is de aanleiding geweest voor de huidige ontwikkelingen. Onderzoek (Johnson, 1998) heeft daaraan bijgedragen. Scania bleek in het bezit van een uniek modulair
1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Lerende organisatie
Decentralisatie Socio-technisch systeem Zelfsturende teams
Toyota productie systeem Lean production
Kwaliteitscirkels Integratie kwaliteitsafdeling
Leiderschapsstijl
Authoritair Democratisch
Lijn productie Organisatie ‘90
Werkstructurering SPS
systeem voor het opbouwen van een truck. Toyota bleek op een bijzonder efficiënte wijze te produceren. Het gevolg was dat Scania begon met het toepassen van principes en filosofieën van het Toyota productiesysteem. Dit systeem heeft de kracht dat het op de meest efficiënte wijze tracht te werken door verspillingen te elimineren. Toyota gebruikt lean production als basis voor haar productiesysteem. Scania is vanaf 1991 bezig om lean production technieken toe te passen. Echter vanaf 1998 is het programma Productie 2000 (P2000) opgestart om structureel te gaan werken volgens de filosofieën en principes van lean production. Dit heeft geleid tot de focus op het primaire proces waar wordt gewerkt aan het systematisch organiseren van het werk;
het Scania Productie Systeem (SPS). Hierin staat het aspect ‘continu verbeteren’
centraal.
Het resultaat van deze ontwikkelingen is een huidig productiesysteem waar teams werken volgens principes van zowel de sociotechniek, lean production en principes van de lijnproductie. Scania ziet de rol van teams en leiderschap voor het creëren van een continu verbeterende organisatie hierbij als essentieel.
Het huidige productiebeleid weerspiegelt een specifieke ontwerporiëntatie5 (Benders, 1993). In het volgende hoofdstuk zal de ontwerporiëntatie van Scania worden besproken door de achtergronden van SPS uiteen te zetten. Dit wordt in uitgebreide vorm gedaan. Het onderzoek kent immers een beleidsondersteunend karakter.
5 Ontwerporiëntaties liggen vrijwel altijd op het continuüm met als uitersten “scheiden & splitsen” (vergelijk het taylorisme) en “integratie van taken” (vergelijk de sociotechniek). Hierbinnen zijn allerlei tussenvormen mogelijk.
2. Scania Productie Systeem (SPS)
Scania erkent haar productiesysteem als een ogenschijnlijke randvoorwaarde. Het productieproces is door de jaren heen hetzelfde gebleven. Het productiesysteem en de productiestructuur van Scania zijn met name bepaald door hetgeen in de managementliteratuur wordt verstaan onder ‘technologie’ als contingentiefactor (Woodward, 1965; Perrow, 1967; Thompson, 1967). De meest vooraanstaande kenmerken die een rol hebben gespeeld bij de totstandkoming van de productiestructuur zijn:
• Technische complexiteit (materiaal en capaciteit)
• Variëteit van taken (product)
• Afhankelijkheid van taken
Het eerste kenmerk heeft geleid tot het huidige productiesysteem lijn-productie.
Massaproductie lijkt het meest overeen te komen als typologie van het productiesysteem (Bertrand e.a., 1998). Echter, door de toenemende specifieke wensen van de klant en de toepassing van moderne productietechnieken is er meer sprake van
‘mass customisation’. De twee andere kenmerken zijn oorzaak geweest van het segmenteren van de lijn in groepen of teams. Met name de Moderne Sociotechniek (MST) als ontwerptheorie heeft daarbij haar sporen achtergelaten in de productiestructuur.
Met de toepassing van het huidige productiebeleid SPS zal een verandering van zowel de productieorganisatie als de arbeidsorganisatie gepaard gaan6. Voordat de achtergronden van het SPS worden besproken, wordt eerst de context van het huidige beleid besproken. Deze wordt gevormd door de ontwerptheorie MST.
2.1 Moderne Sociotechniek; de context van SPS
De ontwikkelingen van de organisatie hebben zich met name geuit op het gebied van de beheersing van de productieprocessen. Het toepassen van de MST kent daarin een uitzondering. De MST is een ontwerptheorie die de inrichting van de productiestructuur ter discussie stelt. In 1986 is Scania zoals gezegd begonnen met het veranderen van de
6 De veranderingen zullen naar verwachting met name effect hebben op de arbeidsorganisatie en de besturingsstructuur. De productiestructuur (lijn lay-out met flow-productie) zal immers niet aan grote veranderingen onderhevig zijn.
mechanistische organisatie in een meer organische organisatie. Dit kwam in eerste instantie tot uiting in het programma ‘Werkstructurering’. Later heeft Scania een programma opgezet wat een vervolg was op werkstructurering; ‘Organisatie ’90’7. De totstandkoming van MST heeft plaatsgevonden als antwoord op de negatieve effecten van zowel lijnproductie (productstroomgerichte structuur) als die van de job- shop lay-out (functionele structuur). De belangrijkste verliezen zijn gerelateerd aan de coördinatiebehoefte8. De MST pretendeert een oplossing te bieden voor deze toenemende coördinatiebehoefte. Daarbij wordt gestart met het herontwerpen van de productiestructuur. De eerste stap is het inventariseren van taken die uitgevoerd moeten worden om de producten te maken. Op deze wijze kunnen de processen in kaart worden gebracht. Vervolgens wordt gekeken in welk gebied de grootste variatie bestaat, bijvoorbeeld op basis van de volgende criteria: producten, geografische gebieden, markten, technologie of functies.
Wanneer er variatie bestaat binnen de processen kan dit leiden tot groepering van processen in zogenaamde parallelle stromen. De processen worden dan geordend op basis van een van de bovengenoemde criteria. Na dit parallelliseren dienen de stromen, indien nodig, gesegmenteerd te worden in hele taken. Vaak zijn parallelle stromen nog te complex en dient er gesegmenteerd te worden zodat afgeronde, zinvolle teamtaken ontstaan met een hoge mate van interne samenhang (Leliveld & Vink, 2000). Belangrijk daarbij is om te segmenteren op die plaatsen waarbij de afhankelijkheid tussen de segmenten het laagst is. De interne afhankelijkheid moet immers groter zijn dan de afhankelijkheid tussen de segmenten (Leliveld & Vink, 2000). Deze segmenten zijn de basis voor het ontstaan van hele taakgroepen of zelfsturende teams. Elk team is verantwoordelijk voor zijn segment.
De effecten op de productiestructuur van Scania zijn zichtbaar. Binnen Scania is altijd gewerkt in lijnproductie. Sinds de toepassing van de MST heeft Scania de lijn verdeeld in segmenten en zijn er zogenaamde hele taken gevormd (Loijenga, 2001). Vervolgens zijn taakgroepen geformeerd die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de hele taak. Taakgroepen zijn verantwoordelijk gesteld voor de bewaking van de door hun geleverde kwaliteit en eventuele reparaties. Doordat het aspect kwaliteit al vrij ver
7 Beide programma’s (Werkstructurering en Organisatie ’90) worden voor de duidelijkheid samengenomen en als één programma besproken. Het is immers onvoldoende duidelijk waar en of er een grens is vanwege de grote mate van overlap die beide programma’s vertonen.
8 Coördinatiebehoefte ontstaat wanneer er sprake is van veel afstemming. Dit kan zowel verticale afstemming van taken zijn (door scheiding van uitvoerende en regelende taken) als horizontale afstemming van taken (wederzijdse afhankelijkheid door splitsing van taken).
