ZORGEN VOOR DE ZORG: ARBEIDSPRODUCTIVITEIT
Het verhogen van de arbeidsproductiviteit binnen zorginstelling BruggerboschRobert Kooistra Studentnummer: 1272667
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde MSc Human Resource Management
Hegedyk 32 9024 EB Weidum Tel: 06-23360072 e-mail: robertkooistra@hotmail.com 26 juli 2009 Interne Afstudeerbegeleiders: P.H. van der Meer & E. H. Bax
Stage-instelling/Begeleider in het veld:
2
SAMENVATTING
Dit onderzoeksverslag gaat in op het verhogen van de arbeidsproductiviteit binnen de
zorginstelling Bruggerbosch te Enschede. In dit onderzoek wordt theorie gekoppeld aan uit de organisatie verkregen informatie. Deze informatie is grotendeels verzameld door middel van formele en informele gesprekken met medewerkers in de organisatie. In dit onderzoek wordt aandacht besteed aan de mogelijkheden voor het verhogen van de arbeidsproductiviteit door het oplossen van huidige knelpunten. De optie om de arbeidsproductiviteit te verhogen door middel van het aanpassen van de gehele arbeidsorganisatie wordt in de discussie als extra mogelijkheid besproken.
Uit het onderzoek komt naar voren dat binnen de huidige arbeidsorganisatie de knelpunten samengevoegd kunnen worden tot een Top 4. Het gaat hier om gebrekkige communicatie tussen de Zorgdienst en de ondersteunende diensten, het niet naleven van het pauze- en rookbeleid, onvoldoende efficiënt roosteren en bestuurlijke drukte onder de Coördinatoren Wonen.
Wanneer er gekeken wordt naar het arbeidsproces als geheel kan worden geconstateerd dat Bruggerbosch twee opties heeft: een focus op specialisatie of een focus op zelfsturende teams. Op het moment is er bij Bruggerbosch niet duidelijk sprake van één van beide vormen. Wanneer Bruggerbosch ervoor kiest om het gehele arbeidsproces aan te passen, moet er voor beide richtingen rekening worden gehouden met een aantal belemmerende factoren. Om duidelijk in kaart te brengen welk veranderingsproces het meest geschikt is voor
Bruggerbosch, welke belemmerende factoren hierin een rol spelen en hoe deze
3
VOORWOORD
Dit onderzoek is verricht in het kader van de Master Thesis als verplicht onderdeel van de Master Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Na bemiddeling door Integrand ben ik in contact gekomen met de zorginstelling Bruggerbosch. In eerste instantie was het de bedoeling dat ik een onderzoek zou gaan verrichten voor vier zorginstellingen, waaronder Bruggerbosch. Dit onderzoek ketste echter af, waarna de heer J.T. Bosma voorstelde om een andere opdracht uit te voeren, namelijk het onderzoeken op welke manieren de arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch kan worden verhoogd. Gedurende het onderzoek heb ik met vele mensen mogen spreken en heb ik altijd het idee gehad dat iedereen binnen de organisatie tijd vrij wilde maken en zich in wilde zetten om dit onderzoek tot een goed resultaat te brengen. Derhalve wil ik alle betrokken personen binnen Bruggerbosch hiervoor hartelijk danken. Een aantal personen wil ik graag in het bijzonder bedanken voor hun tijd en geduld:
• De heer J.T. Bosma, manager P&O • De heer H. Bijleveld, directeur
• Mevrouw Y. Evers, coördinator secretariaat P&O
• Mevrouw D. van Ommen, medewerkster secretariaat P&O
Tevens wil ik de heer P.H. van der Meer bedanken voor zijn adviezen en begeleiding gedurende het laatste deel van het onderzoekstraject. Mede dankzij zijn bijdrage heb ik dit onderzoek tot een goed einde kunnen brengen.
Daarnaast wil ik de heer E.H. Bax postuum bedanken voor zijn rol als begeleider. Door de gesprekken die ik met hem heb gevoerd is de basis voor dit onderzoek en het bijbehorende eindresultaat tot stand gekomen.
Tot slot wil ik mijn vriendin, Wendy de Vries, bedanken. Zonder haar voortdurende steun en geduld was dit onderzoek met bijbehorend verslag überhaupt niet tot stand gekomen.
Weidum, 26 juli 2009
4
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE ...6 1.1 Bruggerbosch Algemeen...6 1.2 ZZP ...7 1.3 Probleem ...8 1.4 Vervolg Scriptie...10 2. THEORIE...11 2.1 Definitie Arbeidsproductiviteit...11 2.2 Factoren Arbeidsproductiviteit...12 2.2.1. Organisatie...14 2.2.1.1 STOMU...15 2.2.1.2 De Vijf Configuraties...16 2.2.2. Management...17 2.2.3. HRM-beleid...18 2.2.4. Innovatie...18 2.2.5. Uitbesteding...19 2.2.6. ICT...19 2.3 Bestuurlijke Drukte...20 3. METHODEN ...23 3.1 Informatieverzameling ...23 3.2 Informatieverwerking ...24 4. RESULTATEN ...254.1 Factoren Arbeidsproductiviteit Bruggerbosch ...25
4.1.1 Organisatie...25
4.1.1.1 Arbeidsproces Zorgdienst...25
4.1.1.2 Onderzoeksresultaten...27
4.1.1.3 Configuraties STOMU-model...29
4.1.2 Management...31
5
4.1.2.2 Onderzoeksresultaten...32
4.1.3 HRM...34
4.1.4 Innovatie, Uitbesteding en ICT...34
4.2 Bestuurlijke Drukte Bruggerbosch ...37
4.2.1 Gestelde Doelen...37
4.2.2 Beperkingen Bestuurbaarheid...39
4.2.3 Beperkingen Bestuurlijk Vermogen...42
5. DISCUSSIE...43 5.1 Top 4 Knelpunten ...43 5.1.1 Communicatie...44 5.1.2 Pauze / Rookbeleid...44 5.1.3 Roostering...45 5.1.4 Bestuurlijke Drukte...45
5.2 Congruentie configuraties Mintzberg ...46
5.3 Aanbevelingen ...47
5.3.1 Oplossen huidige knelpunten...47
5.3.2 Aanpassen gehele arbeidsproces...47
LITERATUURLIJST ...51
BIJLAGEN ...53
Bijlage 1: Algehele Samenvatting “Meeloopstage” Bruggerbosch ...53
Bijlage 2: Interviewlijsten...65
6
1. INTRODUCTIE
In deze introductie zal de zorginstelling Bruggerbosch worden beschreven. Tevens zal kort worden uitgelegd wat het Zorgzwaartepakket (ZZP) en de daaraan gekoppelde veranderingen voor Bruggerbosch inhouden. Vervolgens zal de probleemstelling worden uiteengezet, om tenslotte te eindigen met de verdere opbouw van deze scriptie.
1.1 Bruggerbosch Algemeen
Bruggerbosch is een zorginstelling welke zich richt op mensen met dementie. Binnen Bruggerbosch wonen 203 mensen die dementiezorg nodig hebben. Daarnaast zijn er nog 70 dagbehandelingplaatsen waar mensen met een dementiesyndroom, die nog thuis wonen, door middel van diverse therapieën worden geholpen om het zelfstandig wonen zo lang mogelijk voort te zetten. De missie van Bruggerbosch is om mensen met dementie en hun partners (en/of directe familieleden) in staat te stellen gedurende het proces van dementie zo veel en zo lang mogelijk het leven te blijven leiden zoals men dat zelf wenst.
Dit gebeurt bij voorkeur in de eigen, vertrouwde woonomgeving. Slechts wanneer dat niet langer mogelijk is gebeurt dit in één van de woningen binnen Bruggerbosch. De zorg binnen Bruggerbosch richt zich op twee pijlers:
- ondersteuning in het verlies van vaardigheden en functies als gevolg van de dementie.
- stimulering om (nog) wel aanwezige vaardigheden en functies zo lang mogelijk te blijven benutten.
7 In 2006 is het nieuwe pand van Bruggerbosch opgeleverd. Bij het ontwerpen van dit nieuwe pand is veel aandacht besteed aan de missie en de visie van de organisatie. Het principe van grote afdelingen met veel bewoners per afdeling (zoals in het oude gebouw het geval was) werd vervangen door het principe van kleinschalig wonen. Het gebouw bestaat uit drie etages en elke etage bestaat uit twee vleugels, waarbij elke vleugel een eigen straatnaam heeft gekregen. In totaal zijn er dus zes straten binnen Bruggerbosch. Binnen deze zes straten zijn er in totaal 34 woningen aanwezig, waarbij er in elke woning zes bewoners wonen. Een snelle rekensom leert dat dit zou betekenen dat er 204 plaatsen beschikbaar zijn. Echter, één woning is ingericht als logeerkamer voor familieleden van (ernstig) zieke bewoners.
Het nieuwe gebouw dient de bewoners het idee te geven dat ze zich thuis kunnen voelen binnen Bruggerbosch. Om dit te ondersteunen bevindt zich in iedere woning een algemene woonkamer met keuken en heeft iedere bewoner een eigen (slaap-) kamer. Om het
woongevoel compleet te maken heeft iedere bewoner dus een eigen straatnaam met huisnummer en een eigen kamer om zich desgewenst terug te trekken.
1.2 ZZP
1 januari 2009 is er een door Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een nieuwe zorgbekostiging structuur ingevoerd, ZZP genaamd. ZZP staat voor ZorgZwaartePakket. Door de invoering van ZZP wordt er een directe koppeling gemaakt tussen de zorgbehoevende en de verplichte zorguren. Zorgbehoevende personen worden door het NZa geïndiceerd op zorgzwaarte (ZZP 1 tot en met 10, waarbij ZZP 10 de meeste uren zorg vraagt). Elke ZZP indicator kent zijn eigen uren toewijzing met betrekking tot uren verpleging en verzorging (V & V),
dagbesteding (dbs) en behandeling (Zie Tabel 1). Daarnaast kent iedere ZZP indicator een eigen subsidiebedrag.
8 TABEL 1
Vastgestelde uren zorg per week NZa
Soort ZZP Tijd per cliënt per week V&V en dbs Tijd per cliënt per week dbs (activiteiten- begeleiding) Tijd behandeling Totaal uren per week ZZP 1 4 0 0 4 ZZP 2 6 0,5 0 6,5 ZZP 3 9 0,1 1,4 10,5 ZZP 4 9,5 1,6 1,4 12,5 ZZP 5 15,5 1 1,5 18 ZZP 6 16,5 0 1,5 18 ZZP 7 19 1,5 2 22,5 ZZP 8 24 1 2 27 ZZP 9 16 0 4 20 ZZP 10 27 1 2 30
Voor een instelling als Bruggerbosch kunnen bewoners op ZZP 5 t/m ZZP 10 geïndiceerd worden. Zoals gezegd wordt er door de invoering van ZZP een directe koppeling gemaakt tussen bewoner en verplichte zorguren. Dit houdt onder meer in dat er veel meer wisselingen ontstaan in benodigde mankracht en het effectiever inzetten van medewerkers. In combinatie met het gegeven dat 1/3 van de bewoners jaarlijks komt te overlijden wijzigt de zorgvraag continu.
Voor de zorginstelling bestaat in principe een “leverplicht”: de instelling dient de vastgestelde zorguren daadwerkelijk aan de patiënt / bewoner te leveren. Echter, wanneer een instelling een bepaalde handeling sneller uit kan voeren dan begroot, zouden de extra uren besteed kunnen worden aan andere bewoners op de afdeling. Het is de vraag in hoeverre de patiënt en diens familie juridisch aanspraak kunnen maken op de vastgestelde zorguren. Jurisprudentie aangaande dit punt is nog niet aanwezig.
1.3 Probleem
9 Lastig fenomeen binnen de gezondheidszorg is dat de zorgvraag groter is dan het zorgaanbod. Althans, dit is een beleving bij medewerkers en zij hebben vaak het gevoel in zorg te kort te schieten (bijvoorbeeld wandelen met bewoners, meer bewegingsactiviteiten en ga zo maar door). Bruggerbosch vraagt zich af op welke manier de arbeidsproductiviteit verhoogd kan worden, waarbij tegelijkertijd rekening wordt gehouden met de nieuwe zorgkostenbekostiging via de ZZP’s.
Voor het beantwoorden van deze vraag kan in twee richtingen worden gedacht; binnen de huidige arbeidsorganisatie oplossingen zoeken voor bestaande knelpunten of de gehele arbeidsorganisatie aanpassen. Tijdens dit onderzoek zal de focus voornamelijk liggen op het zoeken van oplossingen binnen de huidige arbeidsorganisatie. In de discussie (Hoofdstuk 5) zal worden stilgestaan bij het aanpassen van de gehele arbeidsorganisatie. Om duidelijk en volledig in kaart te brengen welk veranderingsproces het meest geschikt is voor
Bruggerbosch, welke belemmerende factoren hierin een rol spelen en hoe deze
belemmeringen te overwinnen / omzeilen is het noodzakelijk aanvullend onderzoek te (laten) verrichten.
10 Rekening houdend met bovenstaande probleemschets, kanttekeningen en afbakeningen, zal de doelstelling van dit onderzoek de volgende zijn:
Het verhogen van de arbeidsproductiviteit, waarbij rekening wordt gehouden met de nieuwe zorgkostenbekostiging via de ZZP’s.
Om deze doelstelling te bereiken dient er antwoord te worden gevonden op de volgende hoofdvraag:
"Op welke manier(en) is de arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch te verhogen, in samenhang met de invoering van ZZP?"
Aan de hand van deze hoofdvraag zijn enkele deelvragen te onderscheiden: Welke factoren zijn van invloed op de arbeidsproductiviteit binnen
Bruggerbosch?
Wat zijn (binnen de huidige arbeidsorganisatie) de belangrijkste knelpunten betreffende (het verhogen van) de arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch, en op welke manier(en) kunnen deze knelpunten worden verbeterd / opgelost?
1.4 Vervolg Scriptie
11
2. THEORIE
In dit hoofdstuk zal aandacht worden besteed aan de theorie die benodigd is om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De eerste paragraaf zal ingaan op de definitie van het begrip arbeidsproductiviteit. Vervolgens komen de factoren van arbeidsproductiviteit aan bod. Tot slot zal aandacht worden besteed aan de “Wet van de Bestuurlijke Drukte”. Theorie met betrekking tot het verhogen van de arbeidsproductiviteit door middel van het aanpassen van de gehele arbeidsorganisatie zal in het laatste hoofdstuk (5: discussie) aan bod komen.
2.1 Definitie Arbeidsproductiviteit
Alvorens er dieper op de theorie kan worden ingegaan, is het van belang eerst de term
arbeidsproductiviteit te definiëren. Alleen op deze manier kan er uiteindelijk een helder beeld worden geschetst van zowel probleemsituatie als de aangedragen oplossingen.
Vele auteurs hebben boeken of artikelen geschreven waarin hun definitie van het begrip arbeidsproductiviteit wordt weergegeven. Er zijn dan ook vele varianten op de definitie van het begrip arbeidsproductiviteit. Ter illustratie volgen hier enkele voorbeelden:
- “Wij verstaan onder ‘arbeidsproductiviteit’ de productie per ingezette eenheid arbeid.” (Kok et al, 2005)
- “Arbeidsproductiviteit is een prestatiemaatstaf uitgedrukt als de hoeveelheid output per input arbeid.” (Evers & Wilthagen, 2006)
- “Units produced per employee.” (Daft, 2001)
- “We use the notion of labour productivity to mean the value of labour outputs in relation to the cost of labour inputs.” (Boxall & Purcell, 2003)
- “The ratio ‘output per individual’ is known as labor productivity.” (Cascio & Aguinis, 2005)
12 (2005) de definitie door de toevoeging te plaatsen dat er gedoeld wordt op output van arbeid per individuele medewerker. Tot slot geven Kok et al (2005) in hun artikel een toelichting op hun definitie “…de productie per ingezette eenheid arbeid”. In de zorgsector kan het namelijk onduidelijk zijn wat er precies verstaan moet worden onder de term productie. Kok et al (2005) geven aan dat de productie in dit geval kan worden omschreven als de “kwaliteit van leven van een patiënt”. Dit roept echter ook enkele vraagtekens op. Want hoe zit het met de arbeidsproductiviteit wanneer iemand komt te overlijden? Op dat moment is er niet bepaald sprake van “kwaliteit van leven”. Is er hier dan sprake van negatieve arbeidsproductiviteit? Het moge duidelijk zijn dat productie in de zorgsector een moeilijk te definiëren begrip is. Uiteindelijk gaat het er in de zorgsector om dat, binnen een vooraf vastgesteld budget (subsidies, vergoedingen, etc.), de zorguren zo efficiënt mogelijk ingezet worden, om zo de kwaliteit van leven en het niveau van de zorg op een gewenst (of in ieder geval een bepaald minimaal) peil te houden. Met het nieuwe ZZP systeem is de mogelijkheid ontstaan om (indien nodig) zelfs per bewoner de arbeidsproductiviteit vast te stellen, aangezien voor iedere bewoner een vastgesteld aantal uren aan zorg en daaraan gekoppeld een vastgesteld budget is toegewezen.
Wanneer er in dit onderzoek over het begrip arbeidsproductiviteit wordt gesproken, zal daarom het volgende worden bedoeld: De output van arbeid per individuele medewerker gemeten in verleende zorguren, gerelateerd aan de door het ZZP systeem vastgestelde aantal zorguren en de daaraan gekoppelde kosten.
Om te bepalen op welke onderdelen de arbeidsproductiviteit verbeterd zou kunnen worden, is het noodzakelijk om de factoren van arbeidsproductiviteit in kaart te brengen. In de volgende paragraaf zullen daarom deze factoren van arbeidsproductiviteit uitgebreid worden besproken.
2.2 Factoren Arbeidsproductiviteit
Zoals bij de definitie van arbeidsproductiviteit reeds naar voren kwam, hanteren verschillende auteurs verschillende definities. Deze regel geldt ook voor de factoren van
13 kunnen worden ingedeeld in drie categorieën, te weten Algemene Factoren, Interne
Organisatie en Externe Organisatie.
FIGUUR 1
Factoren achter de arbeidsproductiviteit en hun relatie tot arbeidsproductiviteit
Bangma et al, 2004
Algemene Factoren:
- Loonmatiging en kapitaalintensiteit
- Macro-economische stabiliteit en fiscale zaken - Inschakeling laagproductieven
- Regelgeving en regulering van markten - Wijziging in de bedrijfstakkensamenstelling Interne Organisatie: - Organisatie - Management - HRM - Innovatie - Uitbesteding - ICT Externe Organisatie: - Toe- en uittreding van
bedrijven
- Arbeidsmobiliteit - Concurrentie
- Leeftijd van bedrijven - Schaalgrootte
14 De algemene factoren kunnen een grote invloed hebben op de arbeidsproductiviteit op
macroniveau of sectorniveau. In dit onderzoek ga ik ervan uit dat Bruggerbosch hier niets aan kan veranderen en dat deze factoren enkel een kader vormen waarbinnen de interne en externe factoren geplaatst kunnen worden. De externe factoren gaan in op de omgevingsfactoren van organisaties die van invloed zijn op de arbeidsproductiviteit. Ook hier heb ik het idee dat Bruggerbosch weinig kan doen om deze factoren (indien noodzakelijk) eigenhandig te veranderen. De factoren die wel van belang kunnen zijn voor mijn onderzoek zijn de interne factoren, aangezien de organisatie, in dit geval Bruggerbosch, deze zelf in de hand heeft. Bangma et al (2004) geven zes factoren aan die zij van groot belang vinden als determinant voor arbeidsproductiviteit (zie Figuur 1).Verder wordt aangegeven dat dit niet alle interne factoren zijn, maar dat wat de auteurs betreft dit wel de belangrijkste factoren van
arbeidsproductiviteit zijn voor de dienstensector.
Hieronder zullen de zes interne factoren van arbeidsproductiviteit volgens Bangma et al (2004) verder worden uitgewerkt. Dit zijn:
(1) De organisatiestructuur van de onderneming
(2) De managementvaardigheden van de leiding van de organisatie (3) Het gevoerde HRM-beleid
(4) De mate waarin geïnnoveerd wordt
(5) De mate waarin activiteiten worden uitbesteed (6) De mate waarin geïnvesteerd wordt in ICT
2.2.1. Organisatie
De eerste interne factor van arbeidsproductiviteit is de organisatiestructuur van de onderneming. Hierover zeggen Bangma et al (2004) het volgende: “De structuur van een organisatie is zeer belangrijk voor de productiviteit van de onderneming. Het efficiënt inrichten van de organisatie kan zeer grote productiviteitsverbeteringen met zich meebrengen.”. Zij vervolgen hun verhaal door te stellen dat de hedendaagse
15 configuraties zijn met betrekking tot de structuur van een organisatie. Elk van deze
configuraties is op hun beurt weer gebaseerd op één basismodel, te weten het STOMU-model. Dit model zal nu eerst worden toegelicht. Vervolgens komen de vijf configuraties aan bod.
2.2.1.1 STOMU
Volgens Mintzberg (1992) kan een organisatie grofweg in vijf divisies worden ingedeeld. Hieronder zullen deze vijf divisies kort worden behandeld:
• Strategische top: Deze is belast met de algemene verantwoordelijkheid van de
organisatie. De taken zijn direct toezicht, relatie onderhouden met de omgeving en het ontwikkelen van de strategie van de organisatie;
• Technostructuur: Bestaat uit analisten. De taken zijn het ontwerpen van systemen, plannen/trainen en standaardisatie van de werkprocessen. De analisten oefenen invloed uit op het werk van anderen;
• Ondersteunende diensten: Verlenen de organisatie specialistische diensten die buiten het kader van het productieproces vallen;
• Middenkader: Verbindt de strategische top met de uitvoerende kern en zorgt voor feedback tussen de strategische top en de uitvoering;
• Uitvoerende kern: Doet het basiswerk dat direct te maken heeft met de productie van producten of diensten. Zij zorgen voor de transformatie van input naar output.
16 FIGUUR 2
Het STOMU-model
Mintzberg, 1992
2.2.1.2 De Vijf Configuraties
Aan de hand van het STOMU-model kunnen de vijf configuraties met betrekking tot de structuur van een organisatie nader worden toegelicht. Elk van deze configuraties is gebaseerd op de veronderstelling dat een organisatie meer de nadruk legt op één van de vijf divisies uit het STOMU-model. Daarnaast geldt voor elk van deze vijf configuraties dat er specifieke eigenschappen in één lijn met elkaar dienen te staan op gebieden als het
17 TABEL 2
Verbanden tussen de vijf elementen
Structurele configuratie Primair coördinatiemechanisme Voornaamste deel van de organisatie Type decentralisatie Eenvoudige Structuur
Direct toezicht Strategische Top Verticale en horizontale centralisatie
Machine- bureaucratie
Standaardisatie van werkprocessen
Technostructuur Beperkte horizontale decentralisatie Professionele
bureaucratie
Standaardisatie van vaardigheden
Uitvoerende kern Verticale en horizontale decentralisatie
Divisiestructuur Standaardisatie van output
Middenkader Beperkte verticale decentralisatie Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende
diensten
Selectieve decentralisatie
Mintzberg, 1992
Mintzberg (1992) gebruikt de termen horizontale en verticale decentralisatie. De mate van verticale decentralisatie geeft aan in hoeverre de beslissingsbevoegdheid hoog of laag in de organisatie ligt, terwijl de mate van horizontale decentralisatie aangeeft of de
beslissingsbevoegdheid op meerdere plekken is neergelegd of dat deze slechts bij één of enkele personen ligt.
2.2.2. Management
18 punt dat managers de vaardigheden en technieken dienen te bezitten om deze middelen ook daadwerkelijk efficiënt in te zetten.
Afsluitend geven Bangma et al (2004) aan dat niet alleen een andere denkwijze van het management verhogend kan werken voor de arbeidsproductiviteit. De komst van (een) nieuwe manager(s) kan ook leiden tot een verhoging van de arbeidsproductiviteit.
2.2.3. HRM-beleid
De derde interne factor van arbeidsproductiviteit is het gevoerde HRM-beleid. Bangma et al (2004) stellen dat “menselijk kapitaal” een uitermate belangrijk element is in het streven naar groei van de arbeidsproductiviteit. Bassanini et al (in Bangma et al, 2004) definiëren
“menselijk kapitaal” als: “Alle kennis en vaardigheden die mensen door scholing en ervaring hebben verkregen.” Onderzoeken van onder andere De La Fuente et al en Van de Ven et al (in Bangma, 2004) tonen aan dat scholing inderdaad een positief effect heeft op de verhoging van arbeidsproductiviteit.
Om de kwaliteit van het menselijk kapitaal in stand te houden en eventueel te verbeteren dient er in organisaties een personeelsbeleid aanwezig te zijn dat hiervoor zorg draagt. Bangma et al (2004) doelen bij de term personeelsbeleid op de volgende onderdelen:
• werving en selectie • human resource planning • motivatie
• training
• prestatiebeloning
• het beperken van ziekteverzuim
In de dienstensector zijn menselijk kapitaal en personeelsbeleid extra belangrijk door de arbeidsintensieve en persoonsgebonden aard van de diensten.
2.2.4. Innovatie
19 spelen volgens Bangma et al (2004) een belangrijke rol in de dienstensector. Met
niet-technologische innovaties wordt gedoeld op bijvoorbeeld vernieuwingen in de
organisatiestructuur, strategie en marketingconcepten. Als belangrijkste innovaties in de dienstensector noemen Bangma et al (2004) de innovaties op het gebied van ICT. Vervolgens wordt er gesteld dat deze innovaties slechts succesvol kunnen worden ingevoerd wanneer werknemers voldoende kennis en ervaring hebben op het gebied van ICT. Zo stelt Pilat (in Bangma et al, 2004) dat het gebrek aan goed opgeleid personeel één van de belangrijkste knelpunten is bij het tot stand komen van innovaties.
Op het gebied van het realiseren van innovaties blijkt naast ICT ook samenwerking steeds belangrijker te worden voor de dienstensector (Bangma et al, 2004). Het gaat hier om samenwerking in het innovatieproces met andere bedrijven of kennisinstellingen, om zo tot betere bedrijfsprestaties te komen.
2.2.5. Uitbesteding
De vijfde interne factor van arbeidsproductiviteit is de mate waarin activiteiten worden uitbesteed. Bangma et al (2004) stellen dat organisaties zich enkel op hun “core business” moeten richten. Andere activiteiten dienen te worden uitbesteed. De reden hiervoor is dat deze activiteiten gezien worden als “laagproductieve diensten”, aangezien zij geen directe bijdrage leveren aan het eindproduct. Als voorbeeld wordt de activiteit “schoonmaak” genoemd. Wanneer dit soort activiteiten wordt uitbesteed, stijgt volgens Bangma et al (2004) de arbeidsproductiviteit.
2.2.6. ICT
De laatste interne factor van arbeidsproductiviteit is de mate waarin geïnvesteerd wordt in ICT. Bangma et al (2004) stellen dat ICT op drie manieren bij kan dragen aan het verhogen van de arbeidsproductiviteit:
- Efficiënt produceren van ICT-producten - Investeringen in ICT-kapitaal
- Spill-overeffecten en netwerkeffecten
20 Het tweede punt (investeringen in ICT-kapitaal) en derde punt (spill-overeffecten en
netwerkeffecten) kunnen daarentegen wel invloed hebben op de dienstensector. Deze twee punten zullen nu nader worden toegelicht.
ICT kan zowel direct als indirect een substantiële rol spelen in het verhogen van de
arbeidsproductiviteit. De directe effecten komen voort uit de investeringen in ICT-kapitaal. Investeringen in ICT-kapitaal kunnen leiden tot een goede vervanging van de in verhouding dure arbeidskrachten. Hierdoor wordt uiteindelijk het menselijk kapitaal van de (overige) medewerkers verdiept, en zo de productiviteit verhoogd. Daarnaast kan ook het verbeteren van de kwaliteit van ICT een directe bijdrage leveren aan de verhoging van de
arbeidsproductiviteit (Donselaar in Bangma et al, 2004).
Zoals gezegd kan ICT ook op indirecte wijze bijdragen aan het verhogen van de
arbeidsproductiviteit. Bangma et al (2004) spreken van spill-overeffecten en netwerkeffecten. Kort samengevat gaat het hier om neveneffecten van investeringen in ICT. Zo kan de
verspreiding van kennis door middel van ICT bijvoorbeeld leiden tot een verhoging van de productiviteit van kenniswerkers. Het veelvuldig gebruik van de ICT-voorzieningen kan tot slot ook leiden tot verhoging van de arbeidsproductiviteit. Naarmate er meer gebruik wordt gemaakt van een bepaald ICT-product, zal het nut van het gebruik toenemen Zo kan het gebruik van internet en e-commerce tot productiviteitsverbeteringen leiden (Donselaar in Bangma et al, 2004).
2.3 Bestuurlijke Drukte
De Leeuw (1984) heeft een boek geschreven waarin hij nader ingaat op het verband tussen bestuurlijke inspanning en bestuurlijk effect. Hij noemt dit verband de Wet van de
Bestuurlijke Drukte. Met de term “bestuurlijke inspanning” doelt De Leeuw (1984) op de inspanningen die een manager levert, terwijl hij met de term “bestuurlijk effect” doelt op “Effecten op datgene dat je beoogde te beïnvloeden, ongeacht of die beïnvloeding succesvol is of juist niet.”
21 FIGUUR 3
Beperkingen in bestuurlijk effect
De Leeuw, 1984
• Beperkingen van de bestuurbaarheid: het maximale resultaat dat van een gegeven systeem in zekere omstandigheden te verkrijgen is (“Waar een wil is, is niet altijd een weg.”). De bestuurbaarheid wordt bepaald door de omgeving, het te bereiken doel, de tijd die je ervoor wilt nemen, door structurele en culturele aspecten en door
machtsverhoudingen.
• Beperkingen van het bestuurlijk vermogen (capaciteiten van de bestuurder): bijvoorbeeld door onderschatting van de complexiteit.
Wanneer een organisatie onvoldoende aandacht heeft voor deze beperkingen kan dit leiden tot frustratie, teleurstelling en onnodig hoge bestuurskosten. Om dit te voorkomen dient een organisatie na te denken over optimalisatie van het bestuurlijk effect. Dit gebeurt in de volgende 3 stappen (De Leeuw, 1984):
1. Beoordeel het bestuurlijk vermogen van jezelf, het managementteam of de directie. Kijk of men zich inspant. Meer inspanning dan het bestuurlijk vermogen resulteert in bestuurlijke drukte.
2. Beoordeel de complexiteit van de bestuurlijke opgave en vergelijk die met het
22 zijn er twee mogelijkheden; met minder genoegen nemen en/of het bestuurlijk proces verbeteren.
3. Beoordeel de bestuurbaarheid. Daarin ligt een absolute grens. Voer de bestuurlijke inspanning niet verder op want dat zal slechts in bestuurlijke drukte resulteren.
De Leeuw (1984) legt de term bestuurlijke drukte nader uit als de inspanning die een manager levert in verhouding tot het bestuurlijke vermogen. Meer inspanning dan het bestuurlijk vermogen resulteert in bestuurlijke drukte: Ofwel men draait dol in de coördinatie en geeft minder tot geen stuursignalen meer af (te druk voor), of de bestuurlijke maatregelen gaan elkaar tegenwerken in de poging toch het gewenste resultaat te behalen. Het bestuurlijk effect neemt hier derhalve af (Figuur 4).
FIGUUR 4
De Wet van de Bestuurlijke Drukte
De Leeuw, 1984
23
3. METHODEN
In dit hoofdstuk zal de gehanteerde methode van onderzoek worden besproken. Er zal inzichtelijk worden gemaakt op welke manieren ik aan mijn informatie ben gekomen en hoe deze informatie is verwerkt. Het vervolg van dit hoofdstuk zal dan ook uit deze twee
onderdelen bestaan.
3.1 Informatieverzameling
Mijn eerste week binnen de organisatie heb ik gebruikt om de mensen in de kantoren te leren kennen. Op de tweede verdieping bevinden zich de kantoren van de afdelingen P&O, EAD (Economische en Administratieve Dienst) en Facilitaire Dienst. Tevens heeft de Manager Zorgdienst zijn kantoor op deze etage. Na deze eerste week ben ik twee weken werkzaam geweest binnen de verschillende afdelingen van Bruggerbosch. Ik ben actief geweest binnen de zorgafdelingen, de Facilitaire Dienst en de afdeling Opleidingen. Verder heb ik informele gesprekken gevoerd met medewerkers in de zorg, in de Facilitaire Dienst en met managers van verschillende zorgafdelingen en facilitaire diensten. Tot slot heb ik enkele vergaderingen bijgewoond om zo een indruk te krijgen van de formele overlegcultuur binnen Bruggerbosch en om verder inzicht te krijgen in de activiteiten waar Bruggerbosch zich op het moment mee bezig houdt. Alle indrukken en informatie die ik deze weken heb verkregen heb ik
samengevoegd in een algehele samenvatting van de “meeloopstage” (Zie Bijlage 1). Hierin heb ik de relevante en minder relevante zaken voor dit onderzoek uitgesplitst.
24 CW’ers dat de 35% - 65% verdeling (coördinerende taken - uitvoerende taken) in de
werkelijkheid opgaat?” en “Zijn er op het moment zaken / processen / personen die het uitvoeren van de coördinerende taken bemoeilijken? (Zo ja, welke?)”.
De complete vragenlijsten behorende bij deze interviews zijn terug te vinden in Bijlage 2. Tot slot heb ik de meeste leden van het Managementteam (MT) gedurende het onderzoek
gesproken over tussentijdse bevindingen en hen gevraagd naar hun mening betreffende bepaalde (opvallende) zaken.
Naast de gesprekken die ik heb gevoerd heb ik veel informatie kunnen halen uit het intranet van Bruggerbosch. Daarnaast stonden de bestanden van de afdeling P&O stonden tot mijn beschikking, waardoor ik snel relevante bestanden kon inzien.
Tot slot heb ik gedurende mijn onderzoek voortdurend aanvullende vragen kunnen stellen aan de medewerkers van Bruggerbosch, van de schoonmaakster tot aan de directeur. Dit zorgde ervoor dat eventuele extra informatie snel voor handen was en dat (voor mij) onduidelijke zaken snel inzichtelijk konden worden gemaakt. Tevens heb ik regelmatig gesprekken gevoerd met de Manager P&O ter aanvulling op de verkregen informatie.
3.2 Informatieverwerking
Zoals gezegd is de informatie die in de eerste weken is verzameld samengevoegd tot een algehele samenvatting. Voordat informatie definitief in deze samenvatting werd opgenomen, werd deze informatie eerst afzonderlijk teruggekoppeld naar de bronnen. Deze bronnen konden vervolgens ieder voor zich aangeven of de punten uit de samenvatting overeen kwamen met datgene wat zij hadden gezegd. Verder konden punten eventueel worden
aangepast of verduidelijkt. Belangrijk om te vermeld is dat alle informatie zo veel mogelijk is geanonimiseerd.
25
4. RESULTATEN
In dit Hoofdstuk zullen de resultaten worden besproken die voortvloeien uit het onderzoek dat verricht is bij Bruggerbosch. Allereerst zal er aandacht worden besteed aan de factoren van arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch. Hierin komen eveneens het huidige arbeidsproces en de configuraties uit het STOMU-model aan bod. Vervolgens zal er besproken worden in hoeverre er sprake is van Bestuurlijke Drukte binnen de organisatie.
4.1 Factoren Arbeidsproductiviteit Bruggerbosch
Bijlage 1 omvat een overzicht van alle zaken die tijdens het onderzoek zijn opgevallen. In deze lijst worden ook zaken besproken die niet zozeer relevant zijn voor dit onderzoek, maar misschien wel voor Bruggerbosch. Dit overzicht is derhalve ook in deze twee onderdelen opgesplitst. Naar aanleiding van de informatie uit deze gegevens kan er een overzicht worden gegeven van de factoren van arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch. In deze paragraaf zullen de zes factoren van arbeidsproductiviteit, zoals benoemd in Hoofdstuk 2.2, puntsgewijs worden behandeld.
4.1.1 Organisatie
Deze paragraaf zal worden opgesplitst in drie onderdelen. Allereerst zal het arbeidsproces van de Zorgdienst binnen Bruggerbosch worden uiteengezet. Vervolgens zal worden aangegeven op welke punten in de organisatie knelpunten ontstaan met het oog op het verhogen van de arbeidsproductiviteit. Tot slot zullen de configuraties uit het STOMU-model worden gerelateerd aan de arbeidsorganisatie van Bruggerbosch.
4.1.1.1 Arbeidsproces Zorgdienst
Zoals uitgelegd in Hoofdstuk 1 worden de bewoners, evenals de zorgmedewerkers, verdeeld over 34 woningen. Iedere woning is door middel van een tussengang gekoppeld aan één andere woning. In totaal zijn er derhalve 17 geclusterde woningblokken. Een
26 Binnen de woningen werkt het verzorgend personeel op vier niveaus. De Facilitair
Zorgmedewerker (FZM, niveau 1) is verantwoordelijk voor de schoonmaak van alle ruimtes binnen twee geschakelde woningen (woonkamers, slaapkamers, doucheruimtes en toiletten). Daarnaast dient de FZM’er mee te helpen in randtaken van de zorg (let wel: hier wordt niet mee bedoeld dat deze taken niet belangrijk zijn, maar enkel dat voor deze zorgtaken geen apart diploma is vereist), zoals het zetten van koffie, het houden van een praatje met bewoners en het helpen van bewoners tijdens de maaltijden. Een Helpende (niveau 2) is een
gediplomeerd verzorgende en mag derhalve zorgtaken uitvoeren als het (helpen met) wassen en aankleden van bewoners. Het belangrijkste verschil tussen een Helpende en een
Verzorgende IG (niveau 3) is dat een Verzorgende IG medicijnen mag toedienen. Tot slot is er per twee aaneengeschakelde woningen één Coördinator Wonen (CW’er, niveau 4) aangesteld. Naast de verzorgende taken die vergelijkbaar zijn met die van een Verzorgende IG dient de Coördinator Wonen zich ook bezig te houden met zaken als roostering,
functioneringsgesprekken en verzuimgesprekken.
Deze indeling van de functies komt grotendeels voort uit regelgeving. Vanuit de overheid is strikt omschreven voor welke zorghandelingen welke bijbehorende diploma’s zijn vereist. Dit heeft als gevolg dat zorginstellingen beperkt worden in de mogelijkheden om hun
medewerkers meer flexibel in te zetten. Wanneer een zorginstelling deze flexibiliteit toch zou willen verhogen, dient er te worden geïnvesteerd in scholing. Echter, aan de andere kant van het proces bepaalt de overheid (grotendeels) hoeveel middelen een organisatie tot haar beschikking heeft (subsidies middels de ZZP’s). Deze middelen bieden nauwelijks tot geen ruimte voor investeringen in scholing van de medewerkers. Een zorginstelling wordt dus van twee kanten door de overheid ingeperkt in de mogelijkheden om aanpassingen te doen in het arbeidsproces.
Het aantal medewerkers per twee woningen (en daarnaast het aantal medewerkers per niveau per twee woningen) wordt door het nieuwe Zorgzwaarte systeem bepaald door de zorgzwaarte van de bewoners in de betreffende woningen. Om deze verhouding tussen zorgzwaarte en in te zetten medewerkers zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, heeft Bruggerbosch besloten te gaan werken met de roostersystematiek van Ayton. Bruggerbosch is de eerste zorginstelling in Nederland die werkt met deze roostersystematiek. De Ayton
27 zijn. Actiz (de overkoepelende organisatie voor zorginstellingen) heeft algemene
omrekenmodules geleverd om de zorgbehoefte om te zetten naar uren per niveau.
Deze manier van roosteren zorgt ervoor dat er (bij juiste hantering van het rooster) altijd de juiste aantallen medewerkers van een bepaald niveau op een woning aanwezig zijn. In de avond- en nachtdiensten wordt er niet per twee woningen maar per straat (vier of zes woningen) geroosterd, aangezien er tijdens deze diensten te weinig zorgbehoefte is om bijvoorbeeld een Verzorgende IG op twee woningen te laten werken.
De CW’ers dienen achteraf de werkelijk bestede uren door te geven aan hun etagemanager. De etagemanager is verantwoordelijk voor één hele etage (twee straten). De etagemanager beheert bovendien het budget van de etage en is verantwoordelijk voor het op peil houden van het aantal medewerkers dat beschikbaar is om te werken in de woningen.
Fluctuaties in de bezetting door bijvoorbeeld ziekte of (zwangerschaps-) verlof worden opgevangen door flexwerkers; medewerkers met een 0-uren of parttime contract die op een gehele etage (10 of 12 woningen) inzetbaar zijn. In de doorberekening van de gebudgetteerde uren wordt hier rekening mee gehouden door de “vaste” medewerkers als 85% van de totale benodigde zorguren (in FTE’s) in te zetten. De overige 15% is gereserveerd voor flexwerkers (Ziekte 5%, Verlof 10%).
4.1.1.2 Onderzoeksresultaten
Bangma et al (2004) stellen dat het efficiënt inrichten van de organisatie zeer grote productiviteitsverbeteringen met zich mee kan brengen. Een belangrijke punt dat hieraan gekoppeld kan worden is de mate waarin het werk gefaciliteerd kan worden door het management. Met andere woorden; levert het management de benodigde faciliteiten om de werkzaamheden optimaal te kunnen laten verlopen? Bij het beantwoorden van deze vraag is het uiteraard vooral interessant om te kijken naar de faciliteiten die op dit moment niet (voldoende) worden geleverd door het management. Op deze zaken zal de rest van dit onderdeel dan ook gericht zijn.
28 gemalen voedsel en vloeibaar voedsel. Deze termen zijn echter niet bij iedereen bekend. Wanneer er dus een verzoek binnenkomt om voedsel te malen, en vervolgens de klacht binnenkomt dat het voedsel niet vloeibaar is aangeleverd, wordt de voedingsdienst
aangekeken op de niet juist gebruikte termen door de medewerker op de woning. Het gevolg van dit verhaal is dat er veel extra werk moet worden gedaan: de “fout” moet worden gemeld en hersteld. Zowel op de woning als in de keuken moet iemand de werkzaamheden kort neerleggen om te overleggen over een oplossing en vervolgens moet er opnieuw eten worden bereid en gebracht. Dit alles komt de efficiëntie niet ten goede. Een ander voorbeeld
aangaande de kennis van medewerkers betreft de kennis van computers. Elke woning beschikt sinds kort over een eigen computer. Deze is geplaatst met de bedoeling dat medewerkers hier voortaan handelingen op kunnen (en moeten) verrichten die voorheen telefonisch dan wel schriftelijk werden gedaan. Het punt dat echter veelvuldig vanuit de organisatie naar voren komt is dat een deel van de medewerkers op de woningen zeer weinig tot geen kennis heeft van computers. Kortom: er wordt wel van hen verwacht dat ze de computer gebruiken, maar er wordt door de organisatie niet gefaciliteerd in bijvoorbeeld cursussen. Een bijkomend punt is hier dat deze computers beperkte faciliteiten bieden. Zo kan het programma Word hier niet worden gebruikt en kan er niet geprint worden (dit kan alleen in de teamkamer, welke zich buiten de woning bevindt).
Een ander belangrijk punt op het gebied van faciliteiten binnen Bruggerbosch betreft de faciliteiten voor de CW’ers. Naast de uitvoerende taken op de woning hebben zij ook coördinerende taken, zoals het maken van roosters en het voeren van
functioneringsgesprekken (hier wordt in paragraaf 4.2 dieper op ingegaan). Voor het uitvoeren van deze coördinerende taken hebben de CW’ers een teamkamer tot hun
beschikking. Per straat is er één teamkamer aanwezig, wat wil zeggen dat drie CW’ers één teamkamer delen. Dit levert regelmatig enkele praktische problemen op. Per teamkamer zijn er namelijk slechts twee computers aanwezig. Daarnaast gebeurt het regelmatig dat
medewerkers van andere afdelingen of specialisaties zich deze computers toe-eigenen, omdat er op hun eigen afdeling geen computer beschikbaar is. Verder is het goed voor te stellen dat voor sommige werkzaamheden enige rust, concentratie of privacy vereist is. Denk hierbij aan het doorlezen van teksten of het houden van functioneringsgesprekken. Met drie personen in één ruimte is het voor de CW’ers vaak lastig om deze omstandigheden ook daadwerkelijk te creëren. Tot slot wordt er (door het management) van de CW’ers verwacht dat ze
29 CW’er moet tot op heden eerst naar de etagemanager toe, alvorens zij inzicht kunnen krijgen in de verzuimgegevens van hun medewerkers.
Het laatste punt betreffende de faciliteiten binnen Bruggerbosch sluit eigenlijk aan bij de vorige twee punten. Het gaat hier om de communicatie binnen de organisatie. Op dit moment wordt er vanuit allerlei verschillende onderdelen binnen de organisatie geroepen dat
medewerkers van andere onderdelen weinig rekening houden met de werkzaamheden van hun eigen afdeling. Zo wordt er bijvoorbeeld door sommige medewerkers uit de zorgdienst geroepen dat de specialisten zich niet flexibel opstellen en dat de thuiswinkel met haar openingstijden geen rekening houdt met de werkzaamheden van de zorgmedewerkers (openingstijden precies onder etenstijd). Aan de andere kant roepen medewerkers vanuit ondersteunende diensten dat ze soms op weinig begrip van de zorgmedewerkers kunnen rekenen. Een voorbeeld is hierboven reeds gegeven betreffende de keukenterminologie. Verder ergeren de medewerkers van het restaurant zich meer dan eens aan de houding van medewerkers. Wanneer er een zaal wordt gereserveerd voor bijvoorbeeld een vergadering, dient dit bij een medewerker van het restaurant te worden gedaan. Verder wordt er
aangegeven of er koffie/thee aanwezig dient te zijn. Het gebeurt nogal eens dat vergaderingen niet doorgaan, maar dat dit daarna niet wordt afgemeld bij een medewerker van het restaurant. Deze medewerker is vervolgens bezig om de koffie/thee te zetten en af te leveren, terwijl dit dus helemaal niet meer nodig blijkt te zijn. Als laatste voorbeeld kan het afleveren van de computers op de woningen worden genoemd. Veel medewerkers op de woningen vertelden dat de computer in de woning werd aangesloten, waarna de installateur weer vertrok. Er werd hen niet verteld waarom de computer hier werd geplaatst, voor wie deze bedoeld was en wat de medewerkers hier precies mee moesten doen. In Bijlage 1 staan nog meer voorbeelden vermeld van gebrekkige communicatie tussen afdelingen.
Grote lijn binnen deze voorbeelden is dat er telkens te weinig wordt gecommuniceerd tussen medewerkers van verschillende afdelingen. Bij sommige van deze voorbeelden is er sprake van nalatigheid van medewerkers zelf, bij andere voorbeelden kun je je afvragen of het management had moeten voorzien in een gestructureerde communicatielijn om zodoende inefficiëntie tegen te gaan.
4.1.1.3 Configuraties STOMU-model
30 vijf configuraties dat er specifieke eigenschappen in één lijn met elkaar dienen te staan op gebieden als het coördinatiemechanisme, het voornaamste deel van de organisatie (aan de hand van het STOMU-model, zie Hoofdstuk 2.2.1) en de mate en vorm van decentralisatie. Om de configuratie en bijbehorende congruentie van de eigenschappen binnen Bruggerbosch vast te kunnen stellen, zullen daarom deze drie eigenschappen hier één voor één worden uitgewerkt.
Primair Coördinatiemechanisme
Mintzberg (1992) toont in Tabel 2 vijf coördinatiemechanismen. Het primaire
coördinatiemechanisme binnen Bruggerbosch berust op de standaardisatie van vaardigheden en kennis. Zoals aangegeven in paragraaf 4.1.1 hebben de medewerkers op de woningen verschillende functies. Voor deze functies zijn in oplopende mate opleidingen en trainingen vereist. Daarnaast zijn er vanuit de overheid regels opgesteld welke ervoor zorgen dat medewerkers met een bepaalde opleiding zekere taken wel of juist niet uit mogen voeren. De gestandaardiseerde vaardigheden nemen derhalve het grootste gedeelte van de coördinatie voor hun rekening.
Voornaamste Deel Organisatie
Op basis van het STOMU-model (Figuur 2) zijn er vijf divisies binnen een organisatie te onderscheiden. Mintzberg (1992) gaf reeds aan dat organisaties bijna altijd de nadruk leggen op één van deze vijf divisies. Binnen Bruggerbosch ligt de nadruk het meest op de
uitvoerende kern. Het primaire proces speelt zich af in de woningen, waar de uitvoerende kern (de zorgmedewerkers) actief zijn. Naast de uitvoerende kern legt Bruggerbosch ook veel nadruk op de ondersteunende diensten. “Slechts” (ongeveer) de helft van de medewerkers binnen Bruggerbosch is werkzaam in de zorgdienst. De overige medewerkers zijn
voornamelijk werkzaam op de afdelingen Facilitaire Dienst, P&O en EAD (voor uitleg zie paragraaf 4.1.2). Deze afdelingen werden door Mintzberg (1992) in paragraaf 2.2.1 getypeerd als ondersteunende diensten.
Type Decentralisatie
Mintzberg (1992) sprak in paragraaf 2.2.1 van horizontale en verticale decentralisatie. Ter herinnering: de mate van verticale decentralisatie geeft aan in hoeverre de
31 Verticaal: Binnen Bruggerbosch wordt getracht steeds meer beslissingsbevoegdheden richting de woningen over te dragen. Vooral de CW’ers krijgen steeds meer taken en
verantwoordelijkheden toebedeeld, waarvan zij een gedeelte kunnen en mogen delegeren. Horizontaal: De verantwoordelijkheden die de CW’ers erbij krijgen zijn afkomstig van de etagemanagers. Daar waar eerst drie personen deze verantwoordelijkheden hadden, zijn dat er nu (minimaal) zeventien.
4.1.2 Management
In de vorige paragraaf werd begonnen met een uiteenzetting van het arbeidsproces in de Zorgdienst. Deze paragraaf zal op dezelfde manier beginnen met een uiteenzetting van de invulling van het management en de ondersteunende diensten binnen Bruggerbosch. Vervolgens zal worden aangegeven op welke punten op het gebied van management knelpunten ontstaan met het oog op het verhogen van de arbeidsproductiviteit.
4.1.2.1 Management en Ondersteunende Diensten
In totaal zijn er drie etagemanagers werkzaam binnen Bruggerbosch, welke verantwoording moeten afleggen aan de Manager Zorg. De Manager Zorg is eindverantwoordelijke voor de zorg binnen Bruggerbosch. Bovendien is de Manager Zorg lid van het Managementteam (MT). Het MT wordt naast de Manager Zorg gevormd door de Directeur, de 1e
Verpleeghuisarts, de Manager P&O, de Manager Facilitaire Dienst en de Manager EAD (Economische en Administratieve Dienst). Binnen de Zorgdienst werken ongeveer 250 medewerkers, in de overige onderdelen werken ongeveer 200 medewerkers.
P&O
Onder de afdeling P&O vallen de onderdelen Opleidingen, het Roosterbureau en P&O. Het onderdeel Opleidingen is verantwoordelijk voor de aanvoer en het begeleiden van stagiaires, evenals het bieden van (aanvullende) opleidingen voor de vaste medewerkers. Het
32 sollicitatiegesprekken, exitgesprekken en het up-to-date houden van functie- en
taakomschrijvingen en de daarbij behorende competentieprofielen.
Facilitaire Dienst
De Facilitaire Dienst is opgedeeld in vier onderdelen, te weten de Voedingsdienst, de Technische Dienst, de afdeling Inkoop en de Interne Dienst. De Voedingsdienst is verantwoordelijk voor de keuken en het restaurant. De afdelingen Technische Dienst en Inkoop lijken voor zich te spreken. Bij de Interne Dienst moet tenslotte gedacht worden aan de receptie, het magazijn, de linnendienst en de transportdienst.
EAD
De afdeling EAD is verantwoordelijk voor alle economische en administratieve zaken binnen Bruggerbosch. Hierbij kan worden gedacht aan Financiën, de salarisadministratie en de bewonersadministratie. Verder valt ook het onderdeel ICT onder de afdeling EAD.
Eén maal per twee weken wordt er binnen het MT vergaderd. Daarnaast vergaderen
verschillende onderdelen op wekelijkse, twee-wekelijkse of maandelijkse basis met elkaar. Zo wordt er binnen elke afdeling afzonderlijk vergaderd (binnen de afdeling Facilitaire Dienst wordt er bijvoorbeeld zowel afzonderlijk binnen de vier onderdelen van deze dienst als gezamenlijk overleg gepleegd). Verder vergaderen bijvoorbeeld de Manager Zorg en de Manager Facilitaire Dienst regelmatig. De etagemanagers hebben regelmatig overleg, zowel onderling als met de Manager Zorg. Op hun beurt hebben de etagemanagers
overlegmomenten met hun CW’ers en de CW’ers tot slot met de medewerkers op de woningen. Naast deze formele overlegmomenten wordt er één maal per week een
nieuwsbericht uitgegeven, waarin zowel managers als medewerkers belangrijke zaken kunnen mededelen. Dit nieuwsbericht wordt door de gehele organisatie op papier verspreid en is tevens terug te vinden op het intranet.
4.1.2.2 Onderzoeksresultaten
33 ingegaan is het verstandig om eerst te verduidelijken welke functies er in deze paragraaf met “management” worden bedoeld. Het gaat hier om de leden van het Managementteam, de Etagemanagers, de Coördinatoren Wonen en afdelingshoofden binnen de ondersteunende diensten.
Binnen Bruggerbosch wordt uitgegaan van een algemene visie die de bewoners centraal stelt. De invulling van deze visie gebeurt echter op sommige onderdelen niet altijd op gelijke wijze. Zoals eerder aangegeven bestaat Bruggerbosch uit drie verdiepingen met ieder twee straten. Per verdieping is er een etagemanager aangesteld, welke de leiding heeft over twee straten. Een regelmatig gehoord verschijnsel is dat alle drie de etagemanagers op een verschillende manier leiding geven aan hun medewerkers. Medewerkers binnen de organisatie verbazen zich soms over de verschillen in de manier van aanpak van de etagemanagers; “Bij jullie werkt dat toch heel anders dan bij ons…”. Zo is er een manager die graag alles zelf in de hand wil houden en overal kort op zit, terwijl een andere manager de medewerkers juist heel veel vrijheid geeft in hun werkzaamheden. De derde manager zit hier wat tussenin qua leidingstijl. De vraag is hier in hoeverre deze verschillende manieren van aanpak invloed hebben op de arbeidsproductiviteit.
De CW’ers hebben het afgelopen jaar een aantal extra taken toegewezen gekregen. Het opstellen van de roosters is hier een voorbeeld van. Voor het maken van de roosters werd het nieuwe roosterprogramma Ayton geïntroduceerd. De CW’ers hebben echter het idee dat de implementatie van dit programma te snel is gegaan. Op het moment is een deel van de CW’ers nog niet voldoende op de hoogte van de werkwijze van dit programma, terwijl er al wel mee gewerkt dient te worden. Naast de roostering werd het takenpakket van de CW’ers ook uitgebreid met het voeren van functionerings- en verzuimgesprekken. Van hogerhand werd er besloten dat er per 1 maart begonnen diende te worden met de
34 opgesteld (waaronder leden van het management), de vaardigheden blijkbaar niet geheel bezitten om de CW’ers efficiënt in te kunnen zetten.
4.1.3 HRM
Voortbordurend op de vorige paragraven zullen in deze paragraaf enkel die zaken die minder goed lopen op het gebied van HRM aan de orde worden gesteld.
Zoals in Hoofdstuk 2 is vermeld is scholing een belangrijk onderdeel in de factor HRM. In paragraaf 4.1.1 werd de (soms gebrekkige) kennis van de medewerkers behandeld. Het betrof hier zowel kennis van computers als kennis van werkzaamheden van andere (belangrijke) onderdelen binnen de organisatie. In paragraaf 4.1.2 kwam verder naar voren dat de CW’ers op sommige onderdelen achterliggen qua kennis om hun taken goed uit te kunnen voeren. In diezelfde paragraaf werd tenslotte ook duidelijk dat het Functie en Takenpakket voor een CW’er niet geheel juist is opgesteld. Op al deze punten zou winst kunnen worden behaald door middel van het vergroten van kennis en vaardigheden middels scholing.
Naast scholing is een punt dat zowel bij paragraaf 4.1.2 als hier kan worden gemaakt de controle op het pauzebeleid en het rookbeleid. Het management van Bruggerbosch heeft regels opgesteld met betrekking tot (rook)pauzes. Echter, een gedeelte van de medewerkers houdt zich niet aan de gestelde regels, wat ervoor zorgt dat niet alleen de arbeidsproductiviteit daalt, maar ook dat er onvrede is ontstaan onder medewerkers onderling (wat vervolgens ook weer tot een daling van de arbeidsproductiviteit leidt). In Bijlage 1 wordt uitgebreid
stilgestaan bij deze regels en de heersende onvrede.
4.1.4 Innovatie, Uitbesteding en ICT
In deze paragraaf zullen de resultaten met betrekking tot de laatste drie factoren van arbeidsproductiviteit (Innovatie, Uitbesteding en ICT) worden besproken.
Innovatie
35 pand, opnieuw opgesteld. In hoeverre deze onderdelen een bijdrage leveren aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit zal blijken in Hoofdstuk 5.
Bangma et al (2004) stelden voorts dat de belangrijkste innovaties in de dienstensector de innovaties op het gebied van ICT zijn. Om deze innovaties succesvol in te voeren is het echter wel noodzakelijk dat de medewerkers voldoende kennis en ervaring hebben op het gebied van ICT. Tot slot stelde Pilat (in Bangma et al, 2004) dat het gebrek aan goed opgeleid personeel één van de belangrijkste knelpunten is bij het tot stand komen van innovaties.
Wanneer de voorgaande paragraven worden teruggehaald, blijkt dat op dit moment de kennis en ervaring op het gebied van ICT van veel medewerkers nog onder de maat is. Dit zorgt ervoor dat er op dit moment (op ICT-gebied) weinig succesvolle innovaties ingevoerd kunnen worden.
Uitbesteding
Bangma et al (2004) stelden in Hoofdstuk 2 dat organisaties zich enkel op hun “core
business” moeten richten. Andere activiteiten dienen te worden uitbesteed. De reden hiervoor is dat deze activiteiten gezien worden als “laagproductieve diensten”, aangezien zij geen directe bijdrage leveren aan het eindproduct. Als voorbeeld werd de activiteit “schoonmaak” genoemd. Wanneer dit soort activiteiten wordt uitbesteed, stijgt volgens Bangma et al (2004) de arbeidsproductiviteit.
De “core business” van Bruggerbosch is het leveren van zorg en welzijn aan de bewoners. Veel “laagproductieve” diensten worden op dit moment binnen Bruggerbosch zelf uitgevoerd. Denk hierbij aan de schoonmaak en de keuken. Dit is volgens het management een bewuste keuze geweest. De schoonmaak is grotendeels geïntegreerd in de taken op de woningen (deze taken worden uitgevoerd door de Facilitair Zorgmedewerker). De algemene ruimtes worden schoon gehouden door enkele medewerkers van de schoonmaakdienst van Bruggerbosch welke niet op de zorgafdelingen werken. De keuken is binnen Bruggerbosch ook intern gefaciliteerd. Hiervoor heeft het management meerdere redenen; De keuken dient niet alleen de bewoners, maar ook de medewerkers en buurtbewoners (Bruggerbosch bevat een
36 ICT
Bangma et al (2004) noemden als laatste factor van arbeidsproductiviteit de mate waarin wordt geïnvesteerd in ICT. Verder werd gesteld dat investeringen in ICT zowel direct als een indirect een bijdrage kunnen leveren aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit.
De laatste tijd heeft Bruggerbosch veel geïnvesteerd in ICT. Het roosterprogramma Ayton werd ingevoerd en elke woning kreeg een eigen computer. Verder worden op korte termijn zowel het intranet als de algemene internetsite vernieuwd.
In hoeverre de vernieuwing van het intranet en de eigen website positieve gevolgen hebben voor Bruggerbosch is uiteraard nog niet bekend. Bekend is echter wel wat de gevolgen zijn geweest van de invoering van Ayton en de computers op de woningen. Volgens velen binnen de organisatie is Ayton een prachtig roosterprogramma dat veel productiviteitswinst op zou kunnen leveren. Er kleven echter wel enkele nadelen aan. Zo loopt het programma volgens de CW’ers nog niet optimaal (bepaalde applicaties werken nog niet of werken nog veel te omslachtig). Daarnaast is het programma redelijk ingewikkeld om te begrijpen. Nog niet iedereen die het programma dient te gebruiken weet ook daadwerkelijk hoe dit precies moet. Deze twee punten zorgen ervoor dat op het moment de roostering binnen Bruggerbosch nog niet vlekkeloos verloopt. Er is echter nog een belangrijk punt dat ervoor zorgt dat de
roostering op het moment nog niet optimaal verloopt. Uit de daadwerkelijk gedraaide uren blijkt dat er nog wel eens wordt afgeweken van de door Ayton vastgestelde bezetting (zie Tabel 3). Voor iedere woning bestaat een vast aantal uit te geven uren. Sommige CW’ers gaan hier in hun budget (ruim) overheen.
TABEL 3
Theoretische vs daadwerkelijke formatie Bruggerbosch
Formatie volgens ZZP Daadwerkelijke formatie
Aantal FTE’s 246,42 249,5
Bron: Bruggerbosch
37 4.2 Bestuurlijke Drukte Bruggerbosch
In deze paragraaf zal dieper worden ingegaan op de factoren die behoren bij de theorie van De Leeuw (1984) aangaande Bestuurlijke Drukte. In paragraaf 2.3 werd gesteld dat in sommige gevallen vooraf gestelde doelen niet gehaald kunnen worden door beperkingen van
bestuurbaarheid of beperkingen van het bestuurlijk vermogen. In deze paragraaf zullen de werkzaamheden van de CW’ers onder de loep worden genomen, en zal worden gekeken hoe het is gesteld met eventuele Bestuurlijke Drukte. Om hier voldoende informatie over te verkrijgen zijn alle beschikbare CW’ers geïnterviewd (14 van de 17 CW’ers). Daarnaast zijn ook hun directe leidinggevenden, de drie etagemanagers geïnterviewd. De volledige lijst van resultaten van deze interviews is terug te vinden in Bijlage 3. Om de zaken helder op een rijtje te krijgen, zullen de resultaten in deze paragraaf worden opgedeeld in drie onderdelen, te weten informatie betreffende de gestelde doelen, informatie betreffende de (overige) bestuurbaarheid en informatie betreffende het bestuurlijk vermogen. Immers, bestuurlijke drukte ontstaat wanneer doelen irreëel zijn gesteld, of wanneer er beperkingen bestaan ten aanzien van de bestuurbaarheid of het bestuurlijk vermogen.
4.2.1 Gestelde Doelen
38 TABEL 4
Verhouding arbeidsuren Coördinator Wonen op jaarbasis
Overstijgende Taken Frequentie Uren per jaar
Functioneringsgesprekken 20 medewerkers 40,00
Verzuimgesprekken 1x per maand 12,00
Begeleidingsgesprekken 2x per week 104,00
Coördinatie Bewonerszorg 6 uur per week 312,00
VVD Diensten 10 uur per week* 30,59
Totaal 498,59
Netto uren Fulltimer 1528
% Coördinerende Taken 498,59 / 1528 = 32,6%
*VVD Diensten: Verpleeg Verantwoordelijke Diensten (10 uur per week, verdeeld over 17 CW’ers: 10*52= 520 / 17 = 30,59 uur per CW’er per jaar)
De tijd voor roostering verklaart de overige 2,4 % (32,6 % + 2,4% = 35%). Dit komt neer op ongeveer 36 uur per jaar, oftewel drie kwartier per week. Dit percentage is een inschatting. Uit de interviews met de etagemanagers en de CW’ers blijkt dat de CW’ers op dit moment gemiddeld 50% van hun tijd kwijt zijn aan coördinerende taken. De etagemanagers geven echter een zeer verschillende verklaring voor dit hoge percentage in vergelijking met de CW’ers. De etagemanagers zijn van mening dat de lijst redelijk volledig is. Als
kanttekeningen worden geplaatst dat de tijd voor de roostering niet reëel is, en dat CW’ers naast hun werkzaamheden veel actief zijn in werkgroepen (deels op verzoek van de
organisatie). Deze werkgroepen nemen ook tijd in beslag en gaan uiteindelijk ten koste van de (door Ayton) ingeplande arbeidsuren. Ook wordt er aangestipt dat niet iedere CW’er full-time werkt. Wanneer deze medewerkers daarnaast in werkgroepen actief zijn, is het volgens de etagemanagers voor hen onmogelijk om de gestelde percentages te halen.
39 CW’ers dienen er op coördinerend gebied veel meer taken door hen worden uitgevoerd. Deze extra taken bestaan uit:
• Vergaderingen en overleggen: Met het team op de woning Met de straat Met de etagemanager Met de arts Met familie Het CW-overleg POP-gesprekken Sollicitatiegesprekken Etage-avonden Beleidsochtenden Werkgroepen
Gesprekken en evaluaties met leerlingen en de afdeling Opleidingen • Het voorbereiden op en formeren van het woonzorgplan
• Overnemen van coördinerende taken collega CW’er in verband met ziekte of verlof • Afhandelen van allerhande (soms dringende) verzoeken van collega’s tijdens de
uitvoerende taken (“Je kunt de coördinerende pet niet afzetten.”)
Al deze extra taken zorgen voor veel extra arbeidsuren, welke er volgens de CW’ers voor zorgen dat de 35% aan coördinerende taken niet gehaald kunnen worden.
4.2.2 Beperkingen Bestuurbaarheid
Zoals in paragraaf 2.3 reeds is vermeld typeert De Leeuw (1984) beperkingen van de bestuurbaarheid als: het maximale resultaat dat van een gegeven systeem in zekere omstandigheden te verkrijgen is (“Waar een wil is, is niet altijd een weg.”). De
bestuurbaarheid wordt bepaald door de omgeving, het te bereiken doel, de tijd die je ervoor wilt nemen, door structurele en culturele aspecten en door machtsverhoudingen.
Aan het te bereiken doel is in de vorige paragraaf reeds aandacht besteed. Deze paragraaf richt zich op de overige beperkingen van de bestuurbaarheid.
40 beperkingen die ertoe leiden dat de taken van de CW’ers niet voldoende of zelfs helemaal niet kunnen worden uitgevoerd.
De etagemanagers zijn van mening dat de vastgestelde percentages in de toekomst gehaald kunnen worden, of zelfs nog kunnen worden aangepast naar 30% coördinerende taken en 70% uitvoerende taken. Dit is echter afhankelijk van een aantal factoren:
• Goede scholing
• Systemen die goed werken
• (De mogelijkheid tot) het delegeren van taken
Op dit moment zijn deze drie zaken volgens hen nog onvoldoende aanwezig om de taken van de CW’ers goed te laten verlopen, en vormen zij zodoende beperkingen van de
bestuurbaarheid.
De CW’ers komen tijdens de interviews (wederom) tot een meer uitgebreide lijst van beperkingen van de bestuurbaarheid. De meest belangrijke punten hierin zijn de volgende:
• Tijdsdruk (opgelegd van hogerhand) met betrekking tot de invoer van nieuwe taken of processen; Nieuwe taken of processen worden vaak ingevoerd terwijl de CW’ers nog onvoldoende kennis hebben van deze nieuwe taken of processen. Bepaalde zaken worden al ingevoerd terwijl de opleiding hiervoor nog loopt.
• Tijdsdruk opgelegd van hogerhand met betrekking tot het aantal nieuwe taken of processen die worden ingevoerd; De nieuwe taken, processen en bijbehorende scholing moeten allemaal extra worden gedaan, naast de bestaande werkzaamheden (zie ook paragraaf 4.2.1). Hierdoor worden bepaalde taken niet voldoende of zelfs helemaal niet uitgevoerd.
• Onrust op de woningen door ZZP; De invoering van de nieuwe roostering (naar aanleiding van ZZP) heeft op een aantal woningen geleid tot onrust en negativiteit onder de zorgmedewerkers. Dit wordt als lastig ervaren, aangezien hierdoor veel begeleidingsgesprekken nodig zijn. Tevens wordt gesteld dat het verzuim hierdoor is toegenomen. Beide factoren leiden voor de CW’ers tot meer coördinerende
handelingen.
41 • Onvoldoende communicatie; Collega’s van andere afdelingen (bijvoorbeeld
Opleidingen) plannen zorgmedewerkers in voor cursussen en workshops, terwijl de CW’ers hier soms niet of niet tijdig van op de hoogte zijn. Dit zorgt voor complicaties in het rooster (ingeplande medewerker blijkt niet te kunnen werken in verband met betreffende cursus), wat weer leidt tot extra werkzaamheden voor de CW’er.
• Onvoldoende faciliteiten; De CW’ers moeten met drie personen één ruimte met daarin twee computers delen. Aangezien de CW’ers meestal op dezelfde momenten zijn uitgepland op de woningen (oftewel tegelijk zijn ingepland om hun coördinerende taken uit te voeren), leidt dit al snel tot problemen. Daar bovenop is het nogal eens het geval dat collega’s van andere afdelingen zich deze ruimtes en computers toe-eigenen. Tot slot wordt er van de CW’ers verwacht dat zij verzuimgesprekken voeren. Zij hebben echter geen toegang tot het programma dat hiervoor bestemd is (dat heeft alleen de etagemanager).
• Geen eenduidig beleid etagemanagers; Sommige CW’ers zijn in de loop der tijd van etage veranderd. De verschillende werkwijzen van de etagemanagers bemoeilijken in sommige gevallen de taken. Wat bij de ene etagemanager zelfstandig mag worden uitgevoerd, moet bij de ander duidelijk worden verantwoord. Daarnaast neemt de ene manager in drukke tijden soms taken over van CW’ers, terwijl de ander de CW’er verantwoordelijk blijft houden voor zijn of haar taken.
• Notie en / of houding collega’s; Sommige CW’ers hebben het idee dat collega’s binnen Bruggerbosch denken dat CW’ers tijdens het uitvoeren van coördinerende taken (buiten de woning) “alleen maar wat achter de computer zitten en verder weinig te doen hebben”. Veel CW’ers geven aan dat op uitgeplande dagen weinig van hun geplande coördinerende taken terecht komt, aangezien iedereen binnen de organisatie weet wanneer de CW’er is uitgepland. Dit heeft tot gevolg dat veel medewerkers die dag met hen willen overleggen, terwijl de CW’er hier geen rekening mee had gehouden in de eigen planning (“Je moet je veel aanpassen aan de agenda’s van anderen, die zijn leidend”). Anderzijds, wanneer een CW’er zelf een gesprek
42 4.2.3 Beperkingen Bestuurlijk Vermogen
In paragraaf 2.3 koppelde De Leeuw (1984) de beperkingen van het bestuurlijk vermogen aan de capaciteiten van de bestuurder, in dit geval de CW’er. Ook over dit onderwerp werd met zowel de etagemanagers als de CW’ers zelf gesproken.
De etagemanagers zijn van mening dat nog niet alle CW’ers de capaciteiten bezitten om alle taken goed uit te kunnen voeren. Zij voegen hier echter aan toe dat door middel van de geplande opleiding Niveau 4 en de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s) veel van deze ontbrekende capaciteiten in de toekomst zullen worden aangeleerd.
Een deel van de CW’ers is van mening dat zij alle competenties bezitten die nodig zijn om de coördinerende taken goed uit te kunnen voeren. Een ander deel is van mening niet over alle benodigde competenties te beschikken. Dit wordt echter niet als probleem ervaren. Net als de etagemanagers hebben deze CW’ers veel vertrouwen in de opleiding Niveau 4 en de POP’s als hulpmiddelen om de ontbrekende competenties alsnog aan te leren.
43
5. DISCUSSIE
In dit hoofdstuk zullen conclusies worden getrokken uit de combinatie van de theorie met de resultaten. Uiteindelijk zal worden getracht een helder antwoord te krijgen op de hoofdvraag die in Hoofdstuk 1 is gesteld: "Op welke manier(en) is de arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch te verhogen, in samenhang met de invoering van ZZP?"
Zoals verder in Hoofdstuk 1 is vermeld kan voor het beantwoorden van de hoofdvraag in twee richtingen worden gedacht; binnen de huidige arbeidsorganisatie oplossingen zoeken voor bestaande knelpunten of de gehele arbeidsorganisatie aanpassen. Dit hoofdstuk zal zich voornamelijk richten op de bestaande knelpunten binnen Bruggerbosch. In het vorige hoofdstuk zijn vele afzonderlijke knelpunten benoemd. In dit hoofdstuk zullen deze
afzonderlijke punten worden samengevoegd tot een Top 4 van meest belangrijke knelpunten. Vervolgens wordt er een overzicht gegeven van de mate van congruentie van de configuraties van Mintzberg (1992) binnen Bruggerbosch. Tot slot zullen er enkele aanbevelingen worden gedaan met het oog op het verhogen van de arbeidsproductiviteit binnen Bruggerbosch. Hierin zal ook aandacht worden besteed aan de huidige arbeidsorganisatie. Wanneer Bruggerbosch ervoor kiest om het gehele arbeidsproces aan te passen, moet er rekening worden gehouden met een aantal factoren. In dit hoofdstuk zal kort aandacht worden besteed aan deze factoren. Het gaat hier om een beschrijving van de verschillende soorten veranderingsprocessen, de huidige positie van Bruggerbosch binnen deze processen en de belemmerende factoren die op dit moment aanwezig zijn binnen Bruggerbosch.
5.1 Top 4 Knelpunten
Zoals gezegd zal deze paragraaf een Top 4 van meest belangrijke knelpunten op het gebied van arbeidsproductiviteit uiteenzetten. De samenstelling van deze Top 4 is tot stand gekomen door het samenvoegen van de afzonderlijke knelpunten die zijn gegeven in Hoofdstuk 4. De vier belangrijkste knelpunten zijn (in willekeurige volgorde):
1. Gebrekkige Communicatie Zorgdienst – Ondersteunende Diensten 2. (Het niet naleven van het) Pauze / Rookbeleid
3. Roostering
