Management en Ondersteunende Diensten

In totaal zijn er drie etagemanagers werkzaam binnen Bruggerbosch, welke verantwoording moeten afleggen aan de Manager Zorg. De Manager Zorg is eindverantwoordelijke voor de zorg binnen Bruggerbosch. Bovendien is de Manager Zorg lid van het Managementteam (MT). Het MT wordt naast de Manager Zorg gevormd door de Directeur, de 1^e

Verpleeghuisarts, de Manager P&O, de Manager Facilitaire Dienst en de Manager EAD (Economische en Administratieve Dienst). Binnen de Zorgdienst werken ongeveer 250 medewerkers, in de overige onderdelen werken ongeveer 200 medewerkers.

P&O

Onder de afdeling P&O vallen de onderdelen Opleidingen, het Roosterbureau en P&O. Het onderdeel Opleidingen is verantwoordelijk voor de aanvoer en het begeleiden van stagiaires, evenals het bieden van (aanvullende) opleidingen voor de vaste medewerkers. Het

Roosterbureau is verantwoordelijk voor het oplossen van dringende planningsproblemen, zoals vervanging vinden voor ziek gemelde medewerkers. Het onderdeel P&O tenslotte bestaat uit een Manager P&O, een personeelsfunctionaris en een secretariaat. De Manager P&O richt zich voornamelijk op (extern) organisatiebreed beleid betreffende personeelszaken, terwijl de personeelsfunctionaris zich meer richt op interne zaken als het voeren van

32 sollicitatiegesprekken, exitgesprekken en het up-to-date houden van functie- en

taakomschrijvingen en de daarbij behorende competentieprofielen.

Facilitaire Dienst

De Facilitaire Dienst is opgedeeld in vier onderdelen, te weten de Voedingsdienst, de Technische Dienst, de afdeling Inkoop en de Interne Dienst. De Voedingsdienst is verantwoordelijk voor de keuken en het restaurant. De afdelingen Technische Dienst en Inkoop lijken voor zich te spreken. Bij de Interne Dienst moet tenslotte gedacht worden aan de receptie, het magazijn, de linnendienst en de transportdienst.

EAD

De afdeling EAD is verantwoordelijk voor alle economische en administratieve zaken binnen Bruggerbosch. Hierbij kan worden gedacht aan Financiën, de salarisadministratie en de bewonersadministratie. Verder valt ook het onderdeel ICT onder de afdeling EAD.

Eén maal per twee weken wordt er binnen het MT vergaderd. Daarnaast vergaderen

verschillende onderdelen op wekelijkse, twee-wekelijkse of maandelijkse basis met elkaar. Zo wordt er binnen elke afdeling afzonderlijk vergaderd (binnen de afdeling Facilitaire Dienst wordt er bijvoorbeeld zowel afzonderlijk binnen de vier onderdelen van deze dienst als gezamenlijk overleg gepleegd). Verder vergaderen bijvoorbeeld de Manager Zorg en de Manager Facilitaire Dienst regelmatig. De etagemanagers hebben regelmatig overleg, zowel onderling als met de Manager Zorg. Op hun beurt hebben de etagemanagers

overlegmomenten met hun CW’ers en de CW’ers tot slot met de medewerkers op de woningen. Naast deze formele overlegmomenten wordt er één maal per week een

nieuwsbericht uitgegeven, waarin zowel managers als medewerkers belangrijke zaken kunnen mededelen. Dit nieuwsbericht wordt door de gehele organisatie op papier verspreid en is tevens terug te vinden op het intranet.

4.1.2.2 Onderzoeksresultaten

Bangma et al (2004) stellen dat managers de vaardigheden en technieken dienen te bezitten om bestaande technologieën, werknemers en kapitaal efficiënt in te kunnen zetten. Ook hier zal er enkel aandacht worden besteed aan situaties waar managers bepaalde vaardigheden en technieken niet helemaal of zelfs helemaal niet bezitten. Voordat hier verder op wordt

33 ingegaan is het verstandig om eerst te verduidelijken welke functies er in deze paragraaf met “management” worden bedoeld. Het gaat hier om de leden van het Managementteam, de Etagemanagers, de Coördinatoren Wonen en afdelingshoofden binnen de ondersteunende diensten.

Binnen Bruggerbosch wordt uitgegaan van een algemene visie die de bewoners centraal stelt. De invulling van deze visie gebeurt echter op sommige onderdelen niet altijd op gelijke wijze. Zoals eerder aangegeven bestaat Bruggerbosch uit drie verdiepingen met ieder twee straten. Per verdieping is er een etagemanager aangesteld, welke de leiding heeft over twee straten. Een regelmatig gehoord verschijnsel is dat alle drie de etagemanagers op een verschillende manier leiding geven aan hun medewerkers. Medewerkers binnen de organisatie verbazen zich soms over de verschillen in de manier van aanpak van de etagemanagers; “Bij jullie werkt dat toch heel anders dan bij ons…”. Zo is er een manager die graag alles zelf in de hand wil houden en overal kort op zit, terwijl een andere manager de medewerkers juist heel veel vrijheid geeft in hun werkzaamheden. De derde manager zit hier wat tussenin qua leidingstijl. De vraag is hier in hoeverre deze verschillende manieren van aanpak invloed hebben op de arbeidsproductiviteit.

De CW’ers hebben het afgelopen jaar een aantal extra taken toegewezen gekregen. Het opstellen van de roosters is hier een voorbeeld van. Voor het maken van de roosters werd het nieuwe roosterprogramma Ayton geïntroduceerd. De CW’ers hebben echter het idee dat de implementatie van dit programma te snel is gegaan. Op het moment is een deel van de CW’ers nog niet voldoende op de hoogte van de werkwijze van dit programma, terwijl er al wel mee gewerkt dient te worden. Naast de roostering werd het takenpakket van de CW’ers ook uitgebreid met het voeren van functionerings- en verzuimgesprekken. Van hogerhand werd er besloten dat er per 1 maart begonnen diende te worden met de

functioneringsgesprekken. Echter, een deel van de CW’ers moet hiervoor nog op cursus. Tot slot kan hier nog verwezen worden naar paragraaf 4.2, waarin wordt uiteengezet hoe de verdeling van de arbeidsuren door de CW’ers er op het moment voor staat. Hier zal blijken dat de CW’ers dermate veel taken dienen te vervullen, dat een deel van deze taken maar ten dele of zelfs geheel niet wordt uitgevoerd. Ook dit gegeven draagt niet bepaald bij aan het efficiënt inzetten van bestaande technologieën, werknemers en kapitaal. Het gaat hier alleen niet zozeer om de vaardigheden en technieken die de CW’ers bezitten, maar meer om de (onvoldoende) tijd die zij krijgen om deze taken efficiënt uit te voeren. Hieraan gekoppeld kan gesteld worden dat degenen die het Functie en Takenpakket voor een CW’er hebben

34 opgesteld (waaronder leden van het management), de vaardigheden blijkbaar niet geheel bezitten om de CW’ers efficiënt in te kunnen zetten.