Het pay for performance systeem binnen een multinational
Lokale aanpassing of uniforme implementatie?
Het pay for performance systeem binnen een multinational
Lokale aanpassing of uniforme implementatie?Afstudeerscriptie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie: Organizational & Management Control
Auteur: M. Middelkoop Studentnummer: 1581236
Afstudeerbegeleider Universiteit: P.C.G. Molenaar Tweede beoordelaar Universiteit: C.P.A. Heijes Groningen, 3 april 2009
V
OORWOORDMet het inleveren van deze afstudeerscriptie is het einde bereikt van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstuderen heeft meer tijd in beslag genomen dan ik vooraf had ingepland, maar ik kijk terug op een leuke en leerzame periode. De scriptie zoals het nu voor u ligt had ik niet kunnen maken zonder de hulp van een aantal personen.
Ten eerste wil ik dhr. Van den Bogaart van Koninklijke Wessanen en dhr. Van Asten van Nutreco bedanken voor het meewerken aan mijn scriptie. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om mijn theoretische bevindingen in de empirie te toetsen door in te stemmen met de afname van een interview.
Ook ben ik dank verschuldigd aan mijn ouders die mij vrijgelaten hebben in mijn studie en de keuzes die ik daarin genomen heb. Tevens ben ik dank verschuldigd aan mijn vrienden die mij de afgelopen tijd gesteund en gemotiveerd hebben wanneer ik dat nodig had. Vooral dankzij jullie is mijn
studententijd een periode geweest om nooit meer te vergeten.
Dhr. Heijes wil ik hartelijk danken voor zijn rol als tweede beoordelaar.
Ten slotte wil ik dhr. Molenaar bedanken voor zijn feedback gedurende het hele proces en de leuke gesprekken die wij hebben gevoerd. Elk gesprek tussen ons duurde langer dan gepland, mede dankzij uw enthousiasme voor het onderwerp.
Groningen, 3 april 2009
I
NHOUDSOPGAVE VOORWOORD ...3 INHOUDSOPGAVE ...4 HOOFDSTUK 1:INLEIDING ...6 HOOFDSTUK 2:ONDERZOEKSOPZET ...8 § 2.1 Probleemstelling ...8 § 2.1.1 Doelstelling ...8 § 2.1.2 Vraagstelling ...9 § 2.1.3 Randvoorwaarden ... 10 § 2.2 Conceptueel model... 11 § 2.3 Methodologie ... 12 § 2.4 Hoofdstukindeling... 13HOOFDSTUK 3:PAY FOR PERFORMANCE ... 15
§ 3.1 Management besturingssysteem ... 15
§ 3.2 Pay for performance ... 16
HOOFDSTUK 4:NATIONALE- EN ORGANISATIE CULTUUR ... 17
§ 4.1 Nationale cultuur... 17
§ 4.1.1 Omschrijving nationale cultuur... 17
§ 4.1.2 De Hofstede index ... 20
§ 4.1.3 Kritiek op de Hofstede index ... 27
§ 4.2 Organisatiecultuur ... 30
§ 4.2.1 Omschrijving organisatiecultuur ... 30
§ 4.2.2 Overdracht en behoud van de organisatiecultuur ... 31
§ 4.3 Conclusies ... 32
HOOFDSTUK 5:CULTUUR EN MANAGEMENT BESTURINGSSYSTEMEN ... 33
§ 5.1 Nationale cultuur en management besturingssystemen ... 33
§ 5.1.1 Aanpassen aan de nationale cultuur (Chow, 1999) ... 34
§ 5.1.2 Aanpassen aan de nationale cultuur (Newman en Nollen, 1996) ... 35
§ 5.2 Organisatiecultuur en management besturingssystemen ... 36
§ 5.2.1 Uniforme implementatie d.m.v. verplichting vanuit het hoofdkantoor... 36
§ 5.3 Inrichting management besturingssystemen een kostenafweging? ... 39
§ 5.4 Relevante Hofstede dimensies van de nationale cultuur ... 39
§ 5.5 Relevante invloeden op de organisatiecultuur ... 42
§ 5.6 Hypothesen en vernieuwd conceptueel model ... 43
HOOFDSTUK 6:EMPIRISCH ONDERZOEK ... 47
§ 6.1 Selectie-eisen aan het onderzoek ... 47
§ 6.2 Zoekstrategie ... 49
§ 6.3 Koninklijke Wessanen ... 49
§ 6.4 Nutreco ... 53
§ 6.5 Conclusies ... 56
HOOFDSTUK 7:CONCLUSIES EN DISCUSSIE ... 57
§ 7.1 Conclusies uit de literatuur ... 57
§ 7.2 Conclusies uit de empirie ... 58
§ 7.3 Discussie en vervolgonderzoek ... 60
LITERATUURLIJST ... 62
BIJLAGE A:WAARDEN EN CULTUUR ... 65
BIJLAGE B:LANDEN-SCORES OP DE HOFSTEDE INDEX ... 66
BIJLAGE C:WAARDEN EN CULTUUR BALANS ... 67
BIJLAGE D:AANSCHRIJVING KONINKLIJKE WESSANEN ... 68
BIJLAGE E:AANSCHRIJVING NUTRECO ... 69
BIJLAGE F: INTERVIEW KONINKLIJKE WESSANEN... 70
H
OOFDSTUK1:
I
NLEIDINGIn dit onderzoek staat de inrichting van het beloningssysteem van een multinationale onderneming centraal. De beloningsvorm waar specifiek naar wordt gekeken in dit onderzoek is de pay for performance systematiek, waarbij (een gedeelte van) het loon van de medewerker afhankelijk is van een bepaalde prestatie die hij levert. De manier waarop een organisatie haar personeel beloont, is één van de onderdelen van het management besturingssysteem. Elke organisatie krijgt met de vraag te maken hoe de verschillende onderdelen van het management besturingssystemen ingericht moeten worden om zo effectief mogelijk te zijn. Deze vraag wordt nog gecompliceerder wanneer het een internationale organisatie betreft met dochtermaatschappijen in verschillende culturen.
Dit onderzoek kijkt naar de mogelijkheden van een multinationale organisatie om de beloningsvorm pay for performance toe te passen binnen de (gehele) multinational.
Vanuit de literatuur komen twee verschillende denkwijzen naar voren over de inrichting van het management besturingssysteem bij een multinational.
De eerste denkwijze is de contingentiebenadering, die stelt dat er geen universeel systeem is die gelijkwaardig toepasbaar is voor elke organisatie in alle omstandigheden (Otley, 1980, p.413). De inrichting hangt af van de verschillende contingentiefactoren waar de organisatie mee te maken heeft. Voor een multinationale organisatie is de contingentiefactor nationale cultuur daar één van. Hofstede (2001) heeft door middel van het opstellen van vijf dimensies, de Hofstede index, het begrip
nationale cultuur kwantificeerbaar gemaakt. Hij heeft vijf dimensies ontwikkeld die de verschillen tussen culturen laten zien door middel van scores op deze vijf dimensies. Aanhangers van de contingentiebenadering wijzen op de verschillen tussen culturen en het feit dat aanpassing van het management besturingssysteem aan de lokale nationale cultuur van belang is voor het goed functioneren ervan. “When in Rome…. do as the Romans do.”
Er zijn ook auteurs die de invloed van de nationale cultuur niet per definitie uitsluiten, maar nog een methode benoemen, de uniforme implementatie van management besturingssystemen. Multinationals kunnen er voor kiezen om management besturingssystemen die in het hoofdkantoor worden
toegepast over de grens te introduceren bij zijn dochtermaatschappijen om zo voor een uniforme implementatie hiervan te zorgen. Bij deze methode wordt de organisatiecultuur van de
(O’Connor, 1995, p.399). Op deze wijze zouden onderdelen van het management besturingssysteem welke in het hoofdkantoor worden toegepast ook in buitenlandse dochtermaatschappijen kunnen worden geïmplementeerd.
H
OOFDSTUK2:
O
NDERZOEKSOPZETIn dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek besproken worden. Allereerst zullen de
probleemstelling en de verschillende componenten daarvan behandeld worden. Tevens zullen het conceptuele model en de methodologie van het onderzoek aan bod komen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een vooruitblik op de verdere hoofdstukindeling van het onderzoek.
§ 2.1 Probleemstelling
De functie van de probleemstelling is tweeledig: afstemming met de klant en de interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 2005, p.85). De probleemstelling bestaat uit de componenten: doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek (De Leeuw, 2005, p.81).
Deze drie componenten worden inhoudelijk besproken en functioneren als leidraad in het vervolg van deze paragraaf.
§ 2.1.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, welk
kennisproduct er voor hun uitkomt en waarom dit voor hun van belang is (De Leeuw, 2005, p.85). De doelstelling is afhankelijk van het soort onderzoek dat men uitvoert. Het kan een praktijkonderzoek betreffen of een theoretisch onderzoek. Het doel van een praktijkonderzoek is het signaleren,
verbeteren of oplossen van een maatschappelijk, organisatorisch of technisch probleem (Nederhoed, 2000, p.22). Wanneer het een wetenschappelijk onderzoek betreft, bestaat het doel voornamelijk uit verbetering of uitbreiding van bestaande kennis (Nederhoed, 2000, p.25). Aangezien het hier om een wetenschappelijk onderzoek gaat, is de doelstelling van het onderzoek als volgt geformuleerd:
§ 2.1.2 Vraagstelling
De vraagstelling is de centrale vraag waarop het onderzoek antwoord tracht te geven. Het zorgt ervoor dat de onderzoeker niet op zijpaden terecht komt en het roept automatisch deelvragen op die de onderzoeker laten zien wat hij allemaal moet doen om tot een antwoord op de vraagstelling te komen. Een goede vraagstelling moet relevant, haalbaar en duidelijk zijn. De vraagstelling is relevant wanneer ze vraagt naar kennis die een reële bijdrage levert aan het bereiken van het doel dat met het antwoord op de vraagstelling wordt nagestreefd. Haalbaar is de vraagstelling wanneer ze te
beantwoorden is in de tijd die voor het onderzoek is uitgetrokken. Wanneer de vraagstelling is geformuleerd in begrijpelijke taal en wanneer zij precies en volledig aangeeft wat voor soort kennis er wordt gevraagd, is zij duidelijk (Nederhoed, 2000, p.29).
Deze punten in ogenschouw nemende is de vraagstelling als volgt geformuleerd:
In welke mate hebben de nationale cultuur en de organisatiecultuur invloed op de inrichting van een pay for performance systeem van belonen, als onderdeel van het management besturingssysteem, van een multinational?
Zoals eerder in deze paragraaf al werd vermeld, zorgen de deelvragen ervoor dat de onderzoeker inziet wat hij allemaal moet doen om tot een antwoord op de vraagstelling te komen. De deelvragen maken het mogelijk het onderzoek te splitsen om zo gefaseerd te werk te gaan (Nederhoed, 2000, p.39).
Op basis van de vraagstelling zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
Wat wordt er verstaan onder een multinational?
Wat wordt er verstaan onder een pay for performance systeem?
Wat wordt er verstaan onder nationale cultuur?
Hoe wordt nationale cultuur geoperationaliseerd?
Wat wordt er verstaan onder organisatiecultuur?
Welke aspecten vormen de organisatiecultuur?
§ 2.1.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden
onderhevig zijn. Deze zijn tweeërlei van aard: randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces (De Leeuw, 2005, p.213).
Productvoorwaarden:
Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit te Groningen aan een afstudeeronderzoek stelt.
Het onderzoek moet resulteren in een scriptie die kwalitatief gezien voldoet aan het niveau dat van een universitaire student verwacht mag worden.
Procesvoorwaarden:
§ 2.2 Conceptueel model
In dit onderzoek worden twee invloeden op de inrichting van een pay for performance systeem van belonen onderzocht, namelijk de nationale- en organisatiecultuur. Een multinational kan er voor kiezen om het management besturingssysteem van zijn buitenlandse vestigingen aan te passen aan de lokale nationale cultuur. Daarnaast kan ze voor een uniforme implementatie van het management besturingssysteem kiezen door het management besturingssysteem die in het hoofdkantoor wordt toegepast ook bij de buitenlandse vestigingen te implementeren. Deze uniforme implementatie zou mogelijk kunnen zijn door middel van beïnvloeding van de organisatiecultuur van de in het
buitenland gevestigde dochtermaatschappij. Deze twee invloeden zijn hieronder in het conceptuele model weergegeven.
Figuur 1: conceptueel model Invloeden op de organisatiecultuur:
Werving en selectie
Socialisatie
Gebruiken en rituelen
Effectieve inrichting pay for performance systeem
Nationale cultuur Hofstede dimensies: Machtsafstand Onzekerheidsvermijding Individualisme Mannelijkheid Confuciaanse dynamiek Organisatiecultuur
§ 2.3 Methodologie
Methodologie helpt bij het ontwerpen van een effectieve, vakmatig verdedigbare en efficiënte aanpak van een onderzoek (De Leeuw, 2005, p.3). Er zijn twee soorten onderzoek, namelijk het
wetenschappelijke onderzoek en praktijkonderzoek. Een praktijkonderzoek heeft een concreet aanwijsbare klant die behoefte heeft aan kennis. Het wetenschappelijke onderzoek daarentegen heeft geen aanwijsbare concrete klant, maar draagt bij aan het algemene kennisbestand van het vakgebied (De Leeuw, 2005, p.74). Zoals al in het doel van het onderzoek is vermeld, betreft het hier een wetenschappelijk onderzoek. In een wetenschappelijk onderzoek kijkt de onderzoeker in het
kennisbestand om eventuele manco’s te vinden welke hij vervolgens in de werkelijkheid zal toetsen om zo kennis toe te voegen aan het algemene kennisbestand (De Leeuw, 2005, p.72-73).
In dit onderzoek zal het kennisbestand bestaan uit relevante bedrijfskundige literatuur waar vervolgens hypothesen uit opgesteld zullen worden. Deze hypothesen zullen vervolgens getoetst worden in de empirie door middel van interviews bij twee multinationals.
Wanneer men kiest voor het afnemen van enquêtes, zijn de antwoordmogelijkheden beperkt en is er geen mogelijkheid tot doorvragen (De Leeuw, 2005, p.108).
In dit onderzoek is dan ook gekozen voor het afnemen van interviews, omdat op die manier diepgaandere vragen gesteld kunnen worden om zo meer relevante informatie te weten te komen. Interviews zijn er in verschillende vormen, uiteenlopend van een gestructureerd tot een
§ 2.4 Hoofdstukindeling
Het rapport is als volgt opgebouwd. Allereerst zal in hoofdstuk 3 het management besturingssysteem aan bod komen, waar het beloningssysteem een onderdeel van is.
Paragraaf 3.2 gaat vervolgens specifiek in op de beloningsvorm pay for performance, die in dit rapport centraal staat.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de nationale- en organisatiecultuur besproken, waarbij in paragraaf 4.1 de Hofstede index zal worden besproken. Hofstede (2001) heeft naar aanleiding van een
grootschalig onderzoek bij IBM de nationale culturen weten op te delen in vier dimensies, waar na verloop van tijd nog een vijfde aan is toegevoegd. Deze dimensies zullen achtereenvolgens
besproken worden, waarbij de paragraaf wordt afgesloten met een kritische blik van enkele auteurs op de Hofstede index.
De andere culturele invloed op het management besturingssysteem is de organisatiecultuur van een multinationale organisatie, die in paragraaf 4.2 behandeld wordt. Ook voor de organisatiecultuur zal er gekeken worden naar de visies en onderzoeken van Hofstede (2001), aangevuld met invloeden die bijdragen aan het overdragen, onderhouden en eventueel aanpassen van de organisatiecultuur.
Hoofdstuk 5 biedt een overzicht van theorieën en onderzoeken die zijn uitgevoerd naar aanleiding van culturele invloeden ten opzichte van de inrichting van het management besturingssysteem. Paragraaf 5.1 behandelt artikelen van auteurs die overtuigd zijn van de dominante invloed van nationale cultuur op de effectieve inrichting van de management besturingssystemen. Artikelen weergegeven in paragraaf 5.2 doen dit met betrekking tot de organisatiecultuur. Vervolgens wordt in paragraaf 5.3 gesteld dat beide culturen invloed hebben en dat de multinational zelf de keuze heeft voor welke implementatiemethode het kiest. In deze paragraaf wordt de hypothese gesteld dat de keuze tussen de beide opties een kostenafweging kan zijn. In de paragrafen 5.4 en 5.5 worden de relevante invloeden van de nationale- en de organisatiecultuur op de implementatie van een pay for performance systeem benoemd. Vervolgens worden in paragraaf 5.6 de hypothesen, welke op basis van de literatuur uit paragraaf 5.1 t/m 5.3 opgesteld zijn, besproken. Tevens zal in deze paragraaf het nieuwe conceptuele model worden weergegeven.
Daarnaast zal dit hoofdstuk informatie bevatten over de selectie-eisen die aan de multinational gesteld werden waarbij het interview zou worden afgenomen. Ook zal de gehanteerde zoekstrategie naar geschikte multinationals besproken worden.
H
OOFDSTUK3:
P
AY FOR PERFORMANCEHet onderwerp dat in dit rapport centraal staat, is de inrichting van een pay for performance systeem van belonen binnen een multinational. Pay for performance is een subsysteem van het management besturingssysteem zoals dat in figuur 2 weergegeven is.
Onder het begrip multinational wordt in dit rapport verstaan; “een onderneming die in meerdere landen opereert” (Merchant, 2003, p.728). Het management besturingssysteem en het subsysteem pay for performance staan centraal en komen beide in de onderstaande paragrafen aan bod.
§ 3.1 Management besturingssysteem
Elke organisatie heeft een bepaalde doelstelling. Dit kan een omzetstijging van tien procent zijn in het komende jaar of bijvoorbeeld een vergroting van het marktaandeel met vijf procent. Hoe dit doel behaald zal worden, is vastgelegd in de te voeren strategie. Hierin wordt bepaald op welke manier de middelen (mensen, geld, machines, informatie) worden ingezet om de doelstellingen van de
organisatie te verwezenlijken (Merchant, 2003, p.6). Naast de vaststelling van het doel en de strategie van het bedrijf, is ook de besturing in de organisatie van groot belang om ervoor te zorgen dat de doelstelling via de geformuleerde strategie behaald wordt. Hier komt het management
besturingssysteem in beeld. Deze vorm van besturing vanuit het management houdt zich bezig met de vraag: “Is het aannemelijk dat onze werknemers zich op de gewenste wijze gedragen?”
Figuur 2: pay for performance Multinational
Organisatiestructuur
Management besturingssystemen
Het management besturingssysteem heeft hoofdzakelijk een interne focus en zoekt naar manieren om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden in gedragingen die gewenst en in het beste belang van de organisatie zijn (Merchant, 2003, p.7, Chow, 1999, p.441). De verschillende besturingen die het management kan toepassen, worden tezamen het management besturingssysteem genoemd.
§ 3.2 Pay for performance
Eén van de besturingsmechanismen die het management kan toepassen om te zorgen dat de
werknemer zich op de door de organisatie gewenste manier gedraagt, is het hanteren van een bepaald beloningssysteem. In dit rapport zal de focus liggen op de toepasbaarheid van een pay for
performance systeem van belonen in verschillende landen. Pay for performance is een op resultaten gericht besturingssysteem welke beloningen aan een bepaalde performance koppelt. Beloningen zijn onder te verdelen in twee hoofdgroepen, te weten intrinsieke en extrinsieke beloningen. De
H
OOFDSTUK4
:
N
ATIONALE-
EN ORGANISATIE CULTUURVanuit de literatuur bestaan er verschillende meningen over de invloeden van de nationale- en de organisatiecultuur op de inrichting van het management besturingssysteem. Voordat er wordt
ingegaan op deze verschillende culturele invloeden en implementatiemethoden in hoofdstuk 5, zullen in dit hoofdstuk de beide culturen besproken worden. Eerst zal de nationale cultuur, welke uitgelegd zal worden aan de hand van de Hofstede index, aan bod komen, gevolgd door de organisatiecultuur in paragraaf 4.2.
§ 4.1 Nationale cultuur
De Hofstede index is een veel geciteerde en gebruikte index wanneer het gaat over culturele verschillen en de invloed hiervan op internationaal opererende organisaties. Hofstede heeft naar aanleiding van een grootschalig onderzoek bij de multinationale onderneming IBM vier dimensies ontwikkeld waarin hij verschillende landen indeelt en de karakteristieken hiervan bespreekt. Later is hier een vijfde dimensie aan toegevoegd. Hofstede bespreekt de verschillende dimensies van cultuur in “Culture’s Consequences” (2001) waarop dit hoofdstuk grotendeels is gebaseerd. Dit hoofdstuk zal beginnen met een uitleg van Hofstede over het begrip cultuur. Vervolgens zal de dataverzameling van het IBM-onderzoek besproken worden. Ten slotte zullen de vijf dimensies: machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme en collectivisme, mannelijkheid en vrouwelijkheid en als laatste de Confuciaanse dynamiek behandeld worden.
§ 4.1.1 Omschrijving nationale cultuur
Sociale systemen kunnen alleen bestaan, omdat menselijke gedragingen niet willekeurig zijn, maar voor een groot deel voorspelbaar zijn (Hofstede, 2001, p.1). Voorspellingen als “een taxichauffeur die je naar het station brengt als je daarom vraagt” en “kinderen die voor het eten aanschuiven als je hen roept” worden continu gemaakt en de meeste daarvan gebeuren zonder dat we er verder over nadenken. Voor elke voorspelling van gedrag nemen we de persoon en de situatie mee in onze
redenering. We nemen aan dat elke persoon een bepaalde mate van mentale programmering heeft, dat deze stabiel is gedurende een bepaalde periode en zal leiden tot hetzelfde gedrag van deze persoon in vergelijkbare situaties. Des te beter we de mentale programmering van de persoon en de situatie kennen des te nauwkeuriger onze voorspelling zal zijn.
mensheid wordt gedeeld. Dit is het biologische sturingssysteem van het menselijke lichaam, waar een scala aan expressieve uitingen onder vallen, zoals lachen, huilen, associatieve en agressieve
gedragingen. De collectieve laag van de mentale programmering wordt gedeeld door sommige, maar niet alle andere mensen. Het komt voor bij mensen die bij een bepaalde groep of categorie mensen behoren, maar verschilt met mensen van een andere bepaalde groep of categorie. De taal waarin we ons uitdrukken, de eerbiedwaardigheid tegenover ouders en oudere mensen, de manier waarop we bepaalde menselijke activiteiten uitvoeren, zoals eten en de liefde uiten, vallen onder de collectieve laag.
De individuele laag is geheel uniek, geen twee mensen hebben geheel gelijke mentale
programmeringen. Dit is de individuele persoonlijkheid en deze zorgt voor een wijde omvang van alternatieve gedragingen binnen dezelfde collectieve cultuur.
Mentale programma’s kunnen geërfd worden via de genen of kunnen aangeleerd worden na de geboorte. Wanneer dit toegespitst wordt op de drie lagen, stelt Hofstede dat het voor de universele laag het meest voor de hand ligt dat deze in het geheel geërfd is. Dit gedeelte van onze genen is gemeenschappelijk voor het gehele menselijk ras (Hofstede, 2001, p.2). De individuele laag is voor een gedeelte erfelijk. Hofstede verklaart dit door te stellen hoe het anders kan dat twee kinderen van dezelfde ouders, die in dezelfde omgeving zijn opgegroeid, andere vermogens en temperament hebben.
Het is de collectieve laag waarin het meeste van onze mentale programmering aangeleerd wordt, wat aangegeven wordt door het feit dat we het delen met mensen die door hetzelfde leerproces zijn geweest, maar niet dezelfde genen hebben. Als een voorbeeld hiervan noemt Hofstede Amerikanen, waarmee hij doelt op inwoners uit de Verenigde Staten. Dit betreft een groep met een veelzijdigheid aan verschillende genen, maar het laat wel een collectieve mentale programmering zien die de Amerikanen tot een groep maken, die niet-Amerikanen ook duidelijk herkennen (Hofstede, 2001, p.3).
Waarden zijn gevoelens met een plus- en een min- kant, deze waarden gaan om met gevoelens als bijvoorbeeld: goed en slecht veilig en gevaarlijk normaal en abnormaal rationeel en irrationeel
Onze waarden zijn onderling gerelateerd en vormen waardesystemen of hiërarchieën. Waarden hebben een intensiteit en een richting. Als we een waarde hanteren betekent dit dat de betreffende zaak relevantie voor ons heeft en dat we bepaalde uitkomsten als goed en andere als slecht
bestempelen. Een voorbeeld hiervan is het bezitten van geld. Dit kan door ons bestempeld worden als erg relevant (de intensiteit) en we kunnen meer geld als goed en minder geld als slecht bestempelen (de richting).
Naast het concept waarden als onderdeel van de mentale programmering heeft Hofstede het over cultuur en deze betreft, zoals eerder vermeld, een groep mensen.
Hofstede definieert cultuur dan ook als: “de collectieve programmering van de geest welke leden van één groep onderscheidt van een andere groep mensen” (Hofstede, 2001, p.9).
Waarden zijn onzichtbaar totdat ze naar voren komen in gedrag, maar cultuur manifesteert zichzelf ook in zichtbare elementen. Hofstede benoemt drie zichtbare manifestaties van cultuur, te weten: symbolen, helden en rituelen.1
Onder symbolen worden handgebaren, woorden, plaatjes en objecten verstaan die een bepaalde lading en betekenis hebben die enkel worden begrepen door diegene die tot dezelfde cultuur behoort. Symbolen van de ene groep worden geregeld gekopieerd door leden van een andere groep, vandaar dat deze in bijlage A in de buitenste ring zijn weergegeven.
Helden zijn personen, nog in leven of al overleden, echte personen dan wel fictieve personen, die karakteristieken bezitten die in een bepaalde cultuur hoog aangeschreven zijn en zodoende als rolmodel dienen.
1
Rituelen zijn collectieve activiteiten die technisch gezien onnodig zijn voor het bereiken van een bepaald doel, maar die binnen een bepaalde cultuur als essentieel beschouwd worden. Op deze manier wordt het individu gebonden binnen de normen van de collectiviteit. De manier waarop mensen elkaar begroeten en respecteren, zijn voorbeelden hiervan.
In de bijlage is te zien dat symbolen, helden en rituelen samengevoegd zijn door het onderdeel gebruiken (practices). Ze zijn zichtbaar, maar de culturele betekenis ervan is onzichtbaar voor een buitenstaander.
Hofstede zegt dat wat cultuur is voor een groep, vergelijkbaar is met wat persoonlijkheid is voor het individu. Het woord cultuur verwijst, zoals in de definitie hiervan al naar voren kwam, naar een groep mensen. Hofstede zegt dat het woord cultuur voornamelijk gebruikt wordt wanneer het om landen of regionale groepen gaat (Hofstede, 2001, p.10). Dit zal in dit onderzoek gehanteerd worden, waarbij cultuur gebruikt wordt op het aggregatieniveau van een natie.
§ 4.1.2 De Hofstede index
Hofstede heeft voor de dataverzameling waarop hij zijn vier dimensies heeft gebaseerd gebruik gemaakt van enquête-uitkomsten die afgenomen zijn in de organisatie IBM.
De enquête is afgenomen tussen 1967 en 1973 in twee enquêteronden en heeft geresulteerd in 117.000 geretourneerde enquêtes van 72 verschillende landen in 20 verschillende talen. De analyse van deze data richtte zich op verschillen tussen landen, gebaseerd op de antwoorden van IBM werknemers op vragen over de waarden (values) van deze werknemers.
De eerste analyse beperkte zich tot 40 landen waar minimaal 50 respondenten de enquête beantwoord hebben. In een latere periode zijn hier 10 landen en 3 regio’s aan toegevoegd. In de jaren tachtig is er een nieuw onderzoek uitgevoerd door Bond (1988), het Chinese waarden onderzoek (the Chinese Value Survey), welke leidde tot de toevoeging van de vijfde dimensie, de Confuciaanse dynamiek (Bond, 1988, p.15, Hofstede, 2001, p.41).
Machtsafstand
De eerste dimensie van de Hofstede index is de machtsafstand. Waar het in deze dimensie om gaat, is het feit dat verschillende maatschappijen ten opzichte van elkaar anders omgaan met menselijke ongelijkheid. Deze ongelijkheid kan terugkomen in onder andere sociale status en prestige, vermogen en macht (Hofstede, 2001, p.79). Hofstede maakt de vergelijking met de pikorde van dieren. Als voorbeeld noemt hij een groep van dertig katten die wanneer ze gevoederd worden in een vaste rij staan, alleen wanneer er een nieuwe kat de groep binnenkomt is er een moment van onduidelijkheid. De nieuwe kat wil een plaats in de rij bemachtigen en wordt op zijn plaats gewezen totdat hij op een plaats terecht komt die getolereerd word. Deze vorm van dominant gedrag zie je ook bij kippen en apen. Het tegenovergestelde vindt plaats bij eenden en karpers welke weinig vormen van dominant gedrag vertonen. Vanuit het biologische standpunt is de mens toe te rekenen aan de eerste categorie dieren: de katten, kippen en apen. De manier waarop deze dominantie is geregeld in de maatschappij verschilt per maatschappij en per groep, het is onderdeel van de collectieve laag. Sommige
maatschappijen hebben uitvoerige formele systemen van dominantie, daarentegen zijn er ook
maatschappijen die proberen niet teveel nadruk te leggen op deze dominantie (Hofstede, 2001, p.80).
Een onderdeel van de maatschappij (het sociale systeem) waarin je deze ongelijkheid van mensen terugvindt, is in een organisatie. Deze ongelijkheid is zelfs de basis van een organisatie en is onvermijdelijk en noodzakelijk voor het functioneren ervan.
In de meeste organisaties is de verdeling van macht geformaliseerd in hiërarchieën, de relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte (Hofstede, 2001, p.82).
Hofstede heeft het vervolgens over de machtsafstand, welke door Mulder (1977) wordt uitgelegd als: “de mate van interpersoonlijke macht of invloed tussen twee partijen zoals die ervaren wordt door de minst machthebbende van de twee” (Hofstede, 2001, p.82).
Hofstede hanteert, beïnvloed door Mulder (1977), de volgende definitie van machtsafstand: “de machtsafstand tussen een leidinggevende (L) en een ondergeschikte (O) in een hiërarchie is het verschil in de mate waarin L het gedrag van O kan bepalen en de mate waarin O het gedrag van L kan bepalen” (Hofstede, 2001, p.83).
neiging van de machthebbende om hun macht uit te breiden of te behouden en de neiging van de minder machthebbende partij om deze macht te verminderen hun evenwicht vinden (Hofstede, 2001, p.84).
De landen die in het IBM-onderzoek zijn meegenomen hebben ieder een score op de machtafstand toegewezen gekregen (PDI-index) op basis van drie enquêtevragen. De eerste en belangrijkste vraag die Hofstede in zijn enquête stelde, was de vraag: “Hoe frequent, in jouw ervaring, doet het volgende probleem zich voor: werknemers die te bang zijn om onvrede te uiten tegen hun managers?” De respondenten moesten hier antwoord op geven door middel van een vijf-punts schaal, variërend van erg vaak tot bijna nooit. De overige twee vragen gingen over de manier waarop de leidinggevende beslissingen neemt en de manier van beslissingen nemen die de ondergeschikte zou prefereren
(Hofstede, 2001, p.85). De scores van de landen op de mate van machtsafstand zijn terug te vinden in bijlage B. Waar een hoge score op de PDI wijst op een maatschappij waar ongelijkheid van macht wordt gezien als de basis voor het sociale systeem, wordt dit in maatschappijen met een lage score als een noodzakelijk kwaad gezien en zodoende zoveel mogelijk vermeden. Voor de toepassing van de PDI-index op de werkvloer heeft een lage PDI onder andere de kenmerken: gedecentraliseerde beslissingstructuren, minder concentratie van autoriteit en mindere loonverschillen tussen de werknemers. Enkele kenmerken van een hoge PDI zijn: centralisatie van beslissingsstructuren, concentratie van autoriteit en grote salarisverschillen tussen de top en de onderste laag van de organisatie.
Onzekerheidsvermijding
De tweede dimensie is de onzekerheidsvermijding (UAI). Een feit in het leven is dat tijd zich in één richting voortbeweegt. We moeten leven met een toekomst die net zo snel van ons afbeweegt als de snelheid waarmee we het proberen te benaderen. Op deze toekomst projecteren we onze hoop en angst. Met andere woorden, we leven met onzekerheid waarvan we ons bewust zijn. Extreme onzekerheid creëert ondraaglijke angst, waarop de menselijke maatschappij manieren heeft ontwikkeld om met deze toekomstige onzekerheid om te gaan. Deze manieren zijn: technologie, wetten en religie.
Technologie omvat alle menselijke creaties die ons helpen onszelf te verdedigen tegen de
veroorzaakt door gedrag van anderen. Religie helpt ons onzekerheid te accepteren waar we onszelf niet tegen kunnen verdedigen. De kennis van een leven na de dood is bijvoorbeeld de ultieme zekerheid voor gelovigen welke hen in staat stelt onzekerheden in het leven aan te kunnen. Veel van deze verdedigingen, die bedoeld zijn om zekerheid te creëren, doen dit objectief gezien niet, maar ze laten diegenen die erin geloven met een gerust gevoel achter.
Maatschappijen hebben zich ten opzichte van elkaar verschillend ontwikkeld in het omgaan met onzekerheden. De manier waarop een maatschappij omgaat met onzekerheden wordt bepaald door de culturele nalatenschap die wordt overgedragen en versterkt door instituties, zoals familie, school en regering. Deze manier van omgaan met onzekerheid is een reflectie van collectieve waarden van de leden van een bepaalde maatschappij of groep (Hofstede, 2001, p.146).
Op dezelfde manier waar een gehele maatschappij technologie, wetten en religie gebruikt om met de onzekerheid om te gaan, gebruiken organisaties hiervoor technologie, regels en rituelen. Een
voorbeeld van technologie is het vervangen van mensen door machines, waarmee de uitkomsten van het productieproces op korte termijn beter te voorspellen zijn. Regels zijn een manier waarop een organisatie tracht de interne onzekerheid, veroorzaakt door onvoorspelbaar gedrag van de
werknemers, te verminderen. Des te sterker de neiging van een cultuur om onzekerheid te vermijden, des te groter het aantal opgestelde regels. Rituelen hebben naast een sociaal doel ook vermijding van onzekerheid als doel. Het sociale doel houdt een groep mensen bij elkaar en de vermijding van onzekerheid probeert de toekomst te beheersen (Hofstede, 2001, p.147). De sociale rituelen in een organisatie zijn bijvoorbeeld vergaderingen, bepaald taalgebruik en taboes. Rituelen van
onzekerheidsvermijdingen zijn bijvoorbeeld het schrijven en archiveren van notulen en rapporten, accounting, planning en besturing.
Op basis van drie vragen uit het IBM-onderzoek heeft Hofstede per land een onzekerheidsvermijding index opgesteld (UAI-index). Deze drie vragen behandelden drie componenten van
onzekerheidsvermijding, namelijk: oriëntatie op regels (rule orientation), stabiliteit van werk (employment stability) en stress (Hofstede, 2001, p.148).
De eerste component werd gemeten met de stelling: ”Bedrijfsregels mogen niet worden overtreden, zelfs niet wanneer de werknemer denkt dat dit in het beste belang is voor het bedrijf”. De
‘sterk mee eens’ tot ‘sterk mee oneens’. Wanneer men het met deze stelling oneens is, duidt dit op een tolerantie van onzekerheid en vice versa.
De stabiliteit van werk werd gemeten aan de hand van de vraag: “Hoe lang denkt u nog werkzaam te zijn voor deze organisatie?” De respondenten konden hier kiezen uit de antwoorden: maximaal twee jaar, twee tot vijf jaar, meer dan vijf jaar (maar ik ga waarschijnlijk wel weg voordat ik met pensioen ga) en totdat ik met pensioen ga. Een lage UAI-score (tolerantie van onzekerheid) komt hier overeen met het eerste antwoord en de UAI-score loopt op naarmate het aantal jaren in het antwoord
toeneemt.
Ten slotte werd de component stress gemeten aan de hand van de vraag: “Hoe vaak voelt u zich nerveus of gespannen op het werk?” De antwoordschalen varieerden van “ik voel mij altijd zo” tot “ik voel mij nooit zo”. Deze antwoorden correspondeerden met een hoge respectievelijk een lage UAI-score (Hofstede, 2001, p.149). De scores van de landen op de dimensie van
onzekerheidsvermijding zijn terug te vinden in bijlage B.
Individualisme
De derde dimensie van nationale cultuur is individualisme, het tegenovergestelde van collectivisme. Sommige dieren, zoals wolven, zijn groepsdieren en andere dieren, zoals bijvoorbeeld tijgers, leven op zichzelf. De mens behoort tot de eerste groep, maar culturen verschillen in de mate waarin ze dit gedrag vertonen (Hofstede, 2001, p.209). Wederom is hier weer sprake van een dimensie waarin landen ten opzichte van elkaar verschillen: de relatie tussen het individu en het collectief.
Verschillen tussen culturen op dit gebied ziet men bijvoorbeeld terug in de manier waarin mensen samenwonen. In sommige culturen is de gezinssituatie beperkt tot de kern van de familie (man, vrouw en kinderen), terwijl het in andere culturen uitgebreid wordt met tantes, ooms, grootouders, neven en nichten (Hofstede, 2001, p.210).
In maatschappijen waar de nadruk meer ligt op het collectivisme zal in de bedrijfsorganisaties de nadruk meer worden gelegd op afhankelijkheid van de werknemers en het bedrijf zal een groot verantwoordelijkheidsgevoel dragen ten opzichte van haar leden.
terwijl in een individualistische cultuur er meer sprake zal zijn van ‘berekende’ betrokkenheid van de medewerkers (Hofstede, 2001, p.212).
De mate van individualisme (IDV-index) in de verschillende landen is gemeten aan de hand van veertien vragen. Deze vragen zijn opgedeeld in zes onderwerpen. Deze onderwerpen zijn:
persoonlijke vrije tijd (de mate waarin een baan voldoende tijd overlaat voor het persoonlijke- en familieleven), vrijheid, uitdaging, gebruik van vaardigheden, werkomstandigheden en training. De eerste drie onderdelen zijn positief gerelateerd aan een score op individualisme en de laatste drie zijn negatief gecorreleerd aan individualisme. De gedachtegang achter deze correlatie is dat de eerste drie onderwerpen de onafhankelijkheid van de persoon ten opzichte van de organisatie benadrukken. Het hebben van uitdagingen in het werk valt hier ook onder, want ook al vindt het plaats in de organisatie, het benadrukt wel de persoonlijke betrokkenheid.
De drie negatief gecorreleerde onderwerpen benadrukken wat de onderneming doet voor haar medewerkers. Ze zorgt voor trainingen, bepaalde werkomstandigheden en zorgt ervoor dat het individu haar vaardigheden kan gebruiken (Hofstede, 2001, p.214).
De score van de landen op de mate van individualisme is weergegeven in bijlage B.
Mannelijkheid
Een andere dimensie waarin nationale culturen ten opzichte van elkaar kunnen verschillen is de mate van mannelijkheid, of het tegenovergestelde, de vrouwelijkheid van een cultuur. Als de
tweezijdigheid van leven en dood natuurwet nummer één is, dan staat mannelijkheid en vrouwelijkheid op de tweede plaats.
In alle menselijke maatschappijen is deze natuurwet één van de eerste kwesties waar mee omgegaan moet worden. De rolverdeling van de sekses zit in de kern van onze culturele normen. De meest gebruikelijke trend in de rolverdeling van man en vrouw in verschillende culturen, is dat de man georiënteerd is op economische prestaties en vrouwen zich voornamelijk bezig houden met het zorgen voor anderen en kinderen in het bijzonder. Men gaat er in deze rolverdeling vanuit dat de man assertief en competitief ingesteld is en vrouwen zich gevoeliger opstellen met verzorging als
hoofdzaak (Hofstede, 2001, p.280).
een nationale cultuur. De mannelijkheid (MAS-index) is positief gecorreleerd met de onderwerpen: beloning, erkenning, vooruitgang en uitdaging en negatief gecorreleerd met de onderwerpen: de manager, samenwerking, werkomgeving en baanzekerheid.
Op basis van de scores op bovenstaande onderwerpen is er een index van landen gemaakt die hoog en laag scoren op deze dimensie (Hofstede, 2001, p.284). Deze index is terug te vinden in bijlage B.
Confuciaanse dynamiek
Dit is de vijfde en laatste dimensie van nationale culturen. De Confuciaanse dynamiek is
onafhankelijk van de vorige vier dimensies. Deze dimensie is later aan de andere toegevoegd naar aanleiding van een onderzoek uitgevoerd door Michael Harris Bond (1988), genaamd de Chinese Value Survey. De enquête is opgebouwd uit vragen die zijn opgesteld aan de hand van waarden, die zijn aangedragen door Chinese geleerden in de Sociologie. De enquête is vervolgens afgenomen in drieëntwintig (zowel Aziatische als niet Aziatische) landen. Voor het feit dat deze dimensie niet terug te vinden is in de IBM-data, draagt Hofstede aan dat dit te maken kan hebben met de westers
georiënteerde gedachten van de onderzoekers welke de IBM-vragenlijst hebben opgesteld en aan de lijst van waarden die toentertijd bij het opstellen ervan bekend waren (Hofstede, 2001, p.351).
Bij de analyse van de data van de Chinese Value Survey werd het duidelijk dat drie van de vier Hofstede dimensies ook in dit onderzoek te onderscheiden waren, namelijk: individualisme,
mannelijkheid en machtsafstand. De dimensie onzekerheidsvermijding kwam in het onderzoek van Bond (1988) niet naar voren. Wel kwam er een andere vierde dimensie naar voren uit het onderzoek van Bond (1988) welke hij de Confuciaanse dynamiek noemt. Hij noemde het Confuciaans, omdat de onderwerpen die deze dimensie omvat hem deed denken aan wijsheden van Confucius, een beroemde filosoof uit het oude China. Hofstede noemt deze dimensie de lange versus de korte termijn oriëntatie aangezien Hofstede dit als de twee richtingen benoemt waarin de waarden zijn in te delen.
De waarden die onder de lange termijn vallen zijn: doorzettingsvermogen, relaties indelen op basis van status en het respect hiervoor, spaarzaamheid en het hebben van een gevoel van schaamte. De waarden die onder de korte termijn oriëntatie vallen zijn: persoonlijke degelijkheid en stabiliteit, gezichtverlies vermijden, respect voor traditie en wederkerigheid van begroeting, diensten en cadeaus.
Een hoge score op deze index duidt op een op de lange termijn gebaseerde oriëntatie en een lage score op een korte termijn oriëntatie. De landen die hoog op deze index scoren zijn voornamelijk Aziatische landen namelijk, China, Hongkong, Taiwan en Japan.
Over deze dimensie heeft Hofstede, in tegenstelling tot de vorige vier, niet uitvoerig besproken wat voor effect een hoge of lage score heeft binnen een organisatie (Hofstede, 2001, p.354).
§ 4.1.3 Kritiek op de Hofstede index
Een punt van kritiek op de Hofstede index is afkomstig van McSweeney (2002), die commentaar heeft op de methodologie van Hofstede. Hij vindt dat het gebruik van een groot aantal respondenten door Hofstede, 117.000 in totaal, niet vanzelfsprekend de garantie van representativiteit geeft. Wanneer er namelijk gekeken wordt naar de respondenten per land bleek dit gemiddelde niet hoog te liggen. Hofstede hanteert een minimum van 50 respondenten per land waar hij zijn analyse op baseert. McSweeney vindt dit te weinig om conclusies over een hele natie te kunnen trekken. Hij vergelijkt dit met het gebruik van examenresultaten van twee groepen van 50 mensen uit twee verschillende landen en uit de vergelijking daartussen conclusies te trekken over het
intelligentieniveau van deze landen. Deze conclusie is niet representatief en zal wetenschappelijk ook niet worden aanvaard (McSweeney, 2002, p. 94).
Tevens vindt hij dat er vanuit een bepaalde afdeling van IBM, de organisatie waar het onderzoek werd uitgevoerd, er niet gegeneraliseerd kan worden naar een gehele natie. De afdelingen van het IBM-kantoor zijn geen representatief beeld voor de karakteristieken van de rest van een land. Als voorbeeld wordt genoemd dat IBM voornamelijk mensen uit de ‘middle class’ aannam. Dit alleen zorgt er al voor dat de uitkomsten niet een correct beeld geven van een gehele natie (McSweeney, 2002, p. 101).
Verder vindt McSweeney dat Hofstede er in zijn onderzoek ten onrechte vanuit gaat dat de
respondenten de vragen geheel eerlijk hebben ingevuld en er geen afwijking in de resultaten is terug te zien (McSweeney, 2002, p. 104).
uitkomsten niet alleen voor de werkplaats gelden, maar voor een gehele natie (McSweeney, 2002, p. 107).
Ten slotte heeft McSweeney commentaar op de toevoeging van de vijfde dimensie. Deze vijfde dimensie, de Confuciaanse dynamiek, is later toegevoegd naar aanleiding van een onderzoek genaamd de Chinese Value Survey. Dit onderzoek laat tevens zien dat de dimensie
onzekerheidsvermijding irrelevant is voor de Chinese bevolking, het gegeven dat deze dimensie niet universeel maakt. Door deze vijfde dimensie wel toe te voegen, bestempelt Hofstede de Chinese Value Survey als een valide onderzoek, maar dit zou dan ook moeten betekenen dat hij de dimensie van onzekerheidsvermijding als niet universeel moet bestempelen. Dit doet hij echter niet wat volgens McSweeney niet consistent is (McSweeney, 2002, p. 106).
Hofstede (2002) heeft naar aanleiding van bovenstaande kritiek door McSweeney (2002) een reactie geschreven. Hofstede (2002) stelt dat de kritiek van McSweeney onnodig hard geformuleerd is en dat laat hij ook zien door middel van een starre reactie. Hij weerlegt het commentaar van McSweeney niet puntsgewijs, maar schaart het commentaar van McSweeney voornamelijk onder andere vaakgenoemde kritiek op het onderzoek waar hij in Culture’s Consequences (2001) op ingaat (Hofstede, 2001, p.74).
De kritiek van McSweeney over de verkeerde wijze van interpretatie van de onderzoeksdata uit de enquêtes veegt Hofstede van tafel door te vermelden dat, ook al heeft McSweeney hier gelijk in, dit opgaat voor elke vorm van enquête gebruikt in cross-culturele studies (Hofstede, 2002, p. 1360). Verder zegt Hofstede hierover dat dit niet de enige manier van dataverzameling is geweest in zijn onderzoek (Hofstede, 2002, p. 1356, Hofstede, 2001, p.74). Het commentaar over de
generaliseerbaarheid van de data gebaseerd op enquête uitslagen betreffende enkele afdelingen bestrijdt Hofstede ook. Wat er is gemeten in het onderzoek zijn de verschillen tussen verschillende nationale culturen. Juist doordat IBM op veel punten gelijk is en verspreid zit over een groot gedeelte van de wereld, konden de verschillen in de uitkomsten toegewezen worden aan het element nationale cultuur (Hofstede, 2002, p. 1356, Hofstede, 2001, p.74).
herziene versie van Culture’s Consequences uit 2001, terwijl McSweeney zijn commentaar gebaseerd heeft op de eerste versie hiervan uit 1980 (Hofstede, 2002, p. 1358).
In Culture’s Consequences (2001) reageert Hofstede op een ander punt van kritiek, namelijk het feit dat de data door sommige critici als oud worden bestempeld. Chow (1994) is hier een voorbeeld van (Chow, 1994, p.384). Hofstede reageert hierop door te veronderstellen dat de gevonden dimensies al eeuwen geleden hun oorsprong hebben gehad.
Ook zijn alleen de data gebruikt die gelijke waarden toonden in de twee enquêteronden. Tevens zijn de conclusies, zoals hierboven al is vermeld, door onafhankelijk onderzoeken wederom gevalideerd (Hofstede, 2001, p.73).
Chow (1994) stelt tevens vast dat het onderzoek afwijkingen zou kunnen bevatten, omdat de enquête is opgesteld naar westerse gedachte. Hofstede reageert niet speciaal op dit punt van kritiek, maar is zich hier zelf ook van bewust. Geen onderzoek zal vrij zijn van culturele afwijking, er zal altijd een onderzoekereffect zijn. Door andere onafhankelijke onderzoeken uit te voeren en door de toevoeging van de Confuciaanse dynamiek, die door oosterse onderzoekers is opgesteld om expres een oosterse culturele afwijking in te bouwen, wordt dit effect zo veel mogelijk verminderd (Hofstede, 2001, p.352).
§ 4.2 Organisatiecultuur
Naast het onderzoeken van de nationale cultuur en de verschillen hierin heeft Hofstede ook de verschillen in de cultuur van organisaties onder de loep genomen. De visie van Hofstede op de cultuur van organisaties zal als eerste aan bod komen in deze paragraaf, gevolgd door Wiener (1988) die drie krachten benoemt die de cultuur in een organisatie overdragen en behouden.
§ 4.2.1 Omschrijving organisatiecultuur
De nationale- en de organisatiecultuur zijn twee afzonderlijke concepten, maar ze vullen elkaar wel aan. In navolging van de nationale cultuur wordt de organisatiecultuur door Hofstede (2001) gedefinieerd als: “de collectieve programmering van de geest welke leden van één organisatie onderscheidt van leden van andere organisaties”.
Nationale- en organisatiecultuur representeren twee verschillende niveaus van aggregatie. De empirische basis voor de theorie over de organisatiecultuur onderzocht door Hofstede staat los van het onderzoek bij IBM, maar is gebaseerd op een ander onderzoek, het IRIC-project. Dit onderzoek is aangestuurd door Hofstede welke 20 verschillende bedrijven omvatte gevestigd in Nederland en Denemarken (Hofstede, 2001, p.391). Tussen de nationale culturen, onderzocht bij IBM, werden er aanzienlijke verschillen in de waarden (values) gevonden, ondanks de gelijkenissen in gebruiken (practices) tussen de IBM werknemers met vergelijkbare werkzaamheden in verschillende landen. Wanneer mensen denken dat nationale culturen in de ontwikkelde landen lijken te convergeren, baseert men dit op het niveau van gebruiken (practices) van de verschillende culturen. Mensen kleden zich steeds meer hetzelfde, kopen dezelfde producten (symbols), kijken dezelfde films en tv programma’s (heroes) en beoefenen dezelfde sporten en activiteiten (rituals).2 Deze oppervlakkige manifestaties van nationale cultuur worden soms ten onrechte gezien als het enige dat er is. De dieper onderliggende waarden (values), die vooral het belang van de gebruiken (practices) voor de mens bepalen, worden over het hoofd gezien (Hofstede, 2001, p.393).
Een uitkomst van het IRIC-project was dat het relatieve belang tussen de waarden en gebruiken voor de organisatiecultuur het tegenovergestelde is van de verschillen tussen nationale culturen.
Vergelijkingen tussen vergelijkbare werknemers in verschillende organisaties lieten zien dat er aanzienlijke verschillen zaten in de gebruiken, maar veel kleinere verschillen in de waarden, terwijl het tegenovergestelde waar te nemen is op het nationale aggregatieniveau. In bijlage C is dit verschil
geïllustreerd tussen de organisatie- en nationale culturen en relatieve verschillen in waarden en gebruiken.
Het verschil hiervan is te verklaren aan de hand van de plaats waar de socialisatie van waarden en gebruiken plaatsvindt. Waarden worden verkregen in onze jeugd, voornamelijk in huiselijke kringen, en daarna op school. Op 10-jarige leeftijd zijn de meeste waarden al geprogrammeerd in de geest. Gebruiken in de organisaties worden aangeleerd door middel van socialisatie op de werkvloer, ten tijde dat de meeste mensen als volwassen worden aangemerkt en waar de waarden allang zijn verkregen (Hofstede, 2001, p.394).
§ 4.2.2 Overdracht en behoud van de organisatiecultuur
In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat organisaties onderling van elkaar kunnen
verschillen in hun waarden en gebruiken, maar hoe wordt deze organisatiecultuur overgebracht op het personeel? Wiener (1988) benoemt een aantal invloeden welke voor de overdracht en behoud van de organisatiecultuur zorgen bij zowel nieuwe als bestaande personeelsleden. Deze drie invloeden die hieronder behandeld zullen worden zijn werving en selectie, socialisatie en gebruiken en rituelen (Wiener, 1988, p.541).
Werving en selectie
Door middel van een bepaalde selectieprocedure worden de juiste werknemers door het bedrijf aangetrokken. Niet alleen wordt er gekeken naar de benodigde kennis en vaardigheden van de sollicitant, maar ook naar de persoon zelf. Past deze wel in de organisatie? Zo wordt ervoor gezorgd dat nieuwe medewerkers voor een groot gedeelte al waarden hebben
overeenkomstig met die van de organisatie (Wiener, 1988, p.541).
Socialisatie
Gebruiken en rituelen
Het onderscheid tussen gebruiken en rituelen en socialisatie is niet scherp te noemen. Beide hebben als functie de organisatiecultuur over te brengen op nieuwe medewerkers en het onderhouden van deze cultuur bij bestaande personeelsleden. Socialisatie legt meer de nadruk op het eerste gedeelte (de acquisitie van de organisatiecultuur door nieuwe medewerkers), waar rituelen en gebruiken het onderhouden van de organisatiecultuur benadrukken (Wiener, 1988, p.543).
Waar Robbins (2006) trainingen als socialisatiemechanisme benoemt, schaart Wiener (1988) dit onder gebruiken en rituelen. Wiener (1988) verwijst hierbij naar de typologie welke Trice en Beyer (1984) hanteren. Trice en Beyer (1984) noemen trainingen een methode om de organisatiecultuur over te brengen op de nieuwe medewerkers en als een methode om de organisatiecultuur te
versterken of aan te passen onder het bestaande personeel (Trice en Beyer, 1984, p.657,660). Kijkend naar de functie welke Wiener (1988) aan zowel socialisatie als gebruiken en rituelen geeft, kunnen trainingen onder de beide noemers vallen. In dit rapport worden trainingen onder socialisatie geschaard.
§ 4.3 Conclusies
In deze paragraaf zijn zowel de nationale- als de organisatiecultuur gedefinieerd en omschreven. In hoofdstuk 5 zal de interactie tussen de nationale- en organisatiecultuur en de verschillende
H
OOFDSTUK5:
C
ULTUUR EN MANAGEMENT BESTURINGSSYSTEMENIn dit hoofdstuk zullen onderzoeken van verschillende auteurs behandeld worden om meer inzicht te krijgen in de twee culturele invloeden, welke in het vorige hoofdstuk zijn gedefinieerd, op de
inrichting van management besturingssystemen.
De volgende paragraaf zal de invloed van nationale cultuur behandelen, gevolgd door paragraaf 5.2 die de organisatiecultuur als invloed op de management besturingssystemen behandelt. Vervolgens zal O’Connor (1995) in paragraaf 5.3 worden behandeld. O’Connor (1995) erkent de invloeden van beide culturen en stelt dat de multinationals een keuze hebben tussen de beide opties.
In paragraaf 5.4 zal aan de hand van relevante literatuur besproken worden welke culturele dimensies van Hofstede van invloed zijn op een pay for performance besturingssysteem. In paragraaf 5.5 zullen de relevante invloeden vanuit het hoofdkantoor op de organisatiecultuur van de dochtermaatschappij benoemd worden.
Ten slotte zullen er naar aanleiding van de uitkomsten in de literatuur in paragraaf 5.6 hypothesen worden opgesteld met betrekking tot de implementatie van een pay for performance systeem binnen een multinational. Deze hypothesen en de eventuele invloeden zullen weergegeven worden in een nieuw conceptueel model, die getoetst wordt in hoofdstuk 6.
§ 5.1 Nationale cultuur en management besturingssystemen
De invloed van nationale cultuur op het management besturingssysteem is terug te vinden in de contingentiebenadering. Deze zegt dat de inrichting en gebruik van besturingssystemen afhankelijk is van de context waarin de organisatie zich bevindt en waarin de besturingssystemen opereren. Een betere afstelling tussen de besturingssystemen en de contingentiefactoren zou moeten resulteren in een betere organisatorische/individuele prestatie. Deze theorie is geboren als reactie op de universele aanpak, die stelt dat optimale ontwerpen van besturingssystemen toepasbaar zijn in alle situaties en organisaties. Deze universele manier van denken is een verlengde van het scientific management dat impliceert dat er één beste manier is om operationele processen in te richten om zo de efficiency te maximaliseren.
De contingentiebenadering zegt dat er niet één beste manier is, maar dat het van de situatie afhangt (Fisher, 1998, p.48). Er bestaat geen universeel systeem dat gelijkwaardig toepasbaar is voor elke organisatie in alle omstandigheden (Otley, 1980, p.413).
performance (Fisher, 1998, p.49). Contingentiefactoren die invloed hebben op de inrichting van het management besturingssysteem zijn: de omgeving, technologie, organisatiegrootte, strategie en de nationale cultuur (Chenhall, 2003, p.127).
Een multinational kan ervoor kiezen om zijn ‘binnenlandse’ management besturingssysteem over de grens te introduceren of om het besturingssysteem aan te passen aan de lokale karakteristieken (Chenhall, 2003, p.152, Harrison 1999, p. 483).
Daar nationale cultuur een contingentiefactor is, zijn er diverse auteurs die erop wijzen dat de management besturingssystemen aangepast moeten worden aan het land waarin ze geïmplementeerd worden.
Hieronder zal verschillende literatuur besproken worden die op deze manier naar dit internationale implementatieprobleem van management besturingssystemen hebben gekeken.
§ 5.1.1 Aanpassen aan de nationale cultuur (Chow, 1999)
Chow (1999) onderzocht de inrichting van de management besturingssystemen van Amerikaanse, Japanse en Taiwanese bedrijven gevestigd in Taiwan. De Amerikaanse, Japanse en Taiwanese scores op de Hofstede dimensies verschillen ten opzichte van elkaar, al is dit verschil tussen Taiwan en Japan minder groot dan het verschil tussen Taiwan en de Verenigde Staten. Het onderzoek omvat verschillende besturingsmechanismen die gezamenlijk een complete dekking geven van de vier management besturingsfuncties, te weten: organiseren, plannen, evalueren en belonen (Chow, 1999, p.445).
Chow (1999) stelt de hypothese dat de besturingssystemen die door de Amerikaanse en Japanse bedrijven worden gebruikt in Taiwan, niet zullen verschillen van elkaar of van de lokale Taiwanese bedrijven (Chow, 1999, p.449). De Amerikaanse en Japanse bedrijven gevestigd in Taiwan zouden zich dus aanpassen aan de lokale Taiwanese cultuur.
De data van het onderzoek komen uit enquêtes afgenomen bij 159 Taiwanese managers, echter blijkt niet expliciet of de conclusies enkel op deze groep betrekking hebben.
Uit de resultaten kwam echter ook naar voren dat de Japanse bedrijven hun management
besturingssystemen minder hebben aangepast dan de Amerikaanse bedrijven gevestigd in Taiwan. Dit zou te maken kunnen hebben met het feit dat de nationale cultuur tussen Japan en Taiwan minder verschillen vertoonde dan de Taiwanese en Amerikaanse. De bedrijven uit de Verenigde Staten hadden er dan meer baat bij om de management besturingssystemen aan te passen. De Japanse bedrijven zouden ook meer de nadruk gelegd kunnen hebben op bijvoorbeeld socialisatie en selectie om de voorkeuren van Taiwanese werknemers voor bepaalde management besturingssystemen aan te passen aan Japanse voorkeuren (Chow, 1999, p.455). Dit zijn echter hypothesen die door Chow (1999) worden aangedragen, maar niet getoetst zijn.
§ 5.1.2 Aanpassen aan de nationale cultuur (Newman en Nollen, 1996)
Newman en Nollen (1996) hebben de invloed van een goede afstemming tussen de vijf dimensies van Hofstede en de daaraan verbonden management besturingssystemen op de financiële resultaten van de bedrijfsonderdelen onderzocht. Voor elke dimensie werden hypothesen gesteld over daaraan verbonden management besturingssystemen die tot een hoger financieel resultaat zouden moeten leiden (Newman, 1996, p.754). Het onderzoek werd verricht in één grote Amerikaanse organisatie die 176 bedrijfsonderdelen omvatte, verspreid over 18 Aziatische en Europese landen (Newman, 1996, p.757). De conclusies uit dit onderzoek hebben betrekking op het operationele personeel. Voor de dimensie mannelijkheid werd de hypothese gesteld dat in landen met een hoge score op de index voor mannelijkheid, bedrijfsonderdelen beter zouden presteren wanneer er gebruik zou worden gemaakt van beloningen op basis van prestatie. Deze hypothese werd ook bevestigd (Newman, 1996, p.757).
Voorts werd van de overige dimensies bevestigd dat de financiële resultaten hoger zijn wanneer de management besturingssystemen afgestemd waren op de nationale cultuur, met uitzondering van de dimensie onzekerheidsvermijding. De hypothesen in deze dimensie werden gedeeltelijk ondersteund (Newman, 1996, p.760).
dragen dus het risico om te conflicteren met de desbetreffende nationale cultuur (Newman, 1996, p.761).
Een kanttekening die door Newman en Nollen (1996) wordt geplaatst, is het feit dat de multinational waar dit onderzoek werd uitgevoerd niet getypeerd kan worden als een organisatie met een sterke organisatiecultuur. Newman en Nollen (1996) stellen de hypothese dat wellicht een sterke
organisatiecultuur de invloed van de nationale cultuur zou kunnen afzwakken (Newman, 1996, p.761).
§ 5.2 Organisatiecultuur en management besturingssystemen
Uit de vorige paragraaf kan worden geconcludeerd dat aanpassing van de management
besturingssystemen aan de lokale nationale cultuur noodzakelijk is en betere financiële resultaten met zich meebrengt. Zoals eerder al is vermeld, kunnen multinationals er ook voor kiezen om hun
‘binnenlandse’ management besturingssysteem over de grens te introduceren. Deze
implementatiemethode zal in deze paragraaf worden behandeld aan de hand van onderzoeken uitgevoerd door Van der Stede (2003) en O’Connor (1995).
§ 5.2.1 Uniforme implementatie d.m.v. verplichting vanuit het hoofdkantoor
In paragraaf 5.1.1 is er naar aanleiding van Chow (1999) geconcludeerd dat nationale cultuur invloed heeft op de inrichting van management besturingssystemen. Zoals in de desbetreffende paragraaf werd vermeld, is deze conclusie getrokken naar aanleiding van het feit dat de management
besturingssystemen van Amerikaanse, Japanse en Taiwanese bedrijven gevestigd in Taiwan niet van elkaar verschilden. Dit wijst op een aanpassing van de management besturingssystemen aan de nationale Taiwanese nationale cultuur.
Op deze manier kan ook de invloed vanuit het hoofdkantoor op de bedrijfsonderdelen in het onderzoek meegenomen worden. In zijn onderzoek heeft hij verschillende bedrijfsonderdelen onderzocht van zowel dezelfde als van andere bedrijven (Van der Stede, 2003, p.264).
Zijn enquêteonderzoek betreft 153 bedrijfsonderdelen van 37 verschillende bedrijven in 12 verschillende landen. De hoofdkantoren van deze organisaties zijn in België gevestigd (Van der Stede, 2003, p.270). Het onderzoek was gericht op verschillende budget- en beloninggerelateerde onderdelen van het management besturingssysteem. Eén van de onderdelen betrof de mate van prestatieafhankelijke beloning van de managers van de bedrijfsonderdelen (Van der Stede, 2003, p.266).
Wanneer er alleen naar de bedrijfsonderdelen gekeken werd en er geen rekening gehouden werd met invloeden vanuit het hoofdkantoor, lieten de resultaten zien dat de bedrijfsonderdelen werden
beïnvloed door de nationale cultuur. Dit is consistent met de conclusies die Chow (1999) uit zijn onderzoek heeft getrokken. Wanneer de invloeden vanuit het hoofdkantoor echter ook mee werden genomen lieten de resultaten zien dat de invloed hiervan op de in het buitenland gevestigde
bedrijfsonderdelen veel groter is dan de invloed van de lokale nationale cultuur (Van der Stede, 2003, p.264).
Van der Stede (2003) concludeert aan de hand van deze onderzoeksresultaten dat de invloed vanuit het hoofdkantoor ertoe leidt dat management besturingssystemen uniform geïmplementeerd worden in de organisatie in plaats van het systeem aan te passen aan de lokale nationale cultuur (Van der Stede, 2003, p.279). Dit noemt Van der Stede (2003) intracorporate isomorphism (Van der Stede, 2003, p.264). Deze uniformiteit van de management besturingssystemen kan voortkomen uit het feit dat de managers van de bedrijfsonderdelen verplicht worden om het management besturingssysteem van het hoofdkantoor uniform te implementeren (Van der Stede, 2003, p.268). De eerder genoemde uitkomsten van het onderzoek en de daaruit getrokken conclusie heeft ook betrekking op de
prestatieafhankelijke beloning van de managers van de bedrijfsonderdelen, die dus uniform worden geïmplementeerd.
§ 5.2.2 Uniforme implementatie d.m.v. socialisatie- en selectiemechanismen
Door O’Connor (1995) is onderzocht of een verschil in organisatiecultuur tussen lokale en buitenlandse bedrijven gevestigd in Singapore, de toepasbaarheid van een bepaalde vorm van management beïnvloedt (O’Connor, 1995, p.384). De vorm van management die werd onderzocht was de participatie van een ondergeschikte bij het opstellen van de budgetten. De culturele dimensie van de Hofstede index die op deze vorm van management invloed heeft, is de machtsafstand. Een cultuur die laag scoort op deze dimensie zou beter geschikt zijn voor deze managementstijl dan een cultuur met een hoge score. Singapore is te typeren als een land met een relatief hoge score op de machtsafstand dimensie (O’Connor, 1995, p.388).
In het onderzoek werden lokale bedrijven uit Singapore, een land met een hoge score op de
machtsafstand, en buitenlandse bedrijven, waarvan het land van herkomst een lage score op de deze dimensie hadden, onderzocht. Op deze manier kon er een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de van origine nationale culturen en kon er gekeken worden welke invloed dit had op de organisatiecultuur van de lokale en buitenlandse bedrijven in Singapore, gemeten in de score op de machtsafstand.
De hypothese die getoetst werd in dit onderzoek was (O’Connor, 1995, p.387):
“De power distance van buitenlandse dochtermaatschappijen wier hoofdkantoor is gevestigd in een lage power distance nationale cultuur zullen in Singapore, welke getypeerd wordt als een cultuur met een hoge power distance, een lagere mate van power distance zien in vergelijking met de lokale bedrijven uit Singapore.”
Op basis van interviews die na de enquêtes werden gehouden, kwamen verschillende selectie- en socialisatiemechanismen van de buitenlandse bedrijven naar voren om de organisatiecultuur van de dochtermaatschappij te beïnvloeden, zodat deze gelijkenissen vertoont met het hoofdkantoor (O’Connor, 1995, p.399). Deze conclusie ligt in het verlengde van de suggestie van Soeters en Schreuder (1988) die de hypothese stelden dat het creëren van gezamenlijke normen en waarden bij alle dochtermaatschappijen, in lijn met die van het hoofdkantoor, door middel van selectie en socialisatie zou kunnen worden gerealiseerd (Soeters, 1988, p. 81). Met de socialisatiemechanismen bedoelt O’Connor (1995) de trainingen die gegeven worden aan het personeel.
§ 5.3 Inrichting management besturingssystemen een kostenafweging?
In de vorige twee paragrafen is ingegaan op respectievelijk het aanpassen van het management besturingssysteem aan de lokale nationale cultuur of het beïnvloeden van de organisatiecultuur van de dochtermaatschappij om bepaalde management besturingssystemen uniform te implementeren.
Naast de conclusie van O’Connor (1995) in paragraaf 5.2.2 om de organisatiecultuur van de
dochtermaatschappij te beïnvloeden, concludeert hij ook dat bedrijven zich aan kunnen passen aan de nationale cultuur. Een culturele voorkeur voor een bepaalde managementstijl kan dus gecreëerd worden op organisatieniveau en nationaal niveau (O’Connor, 1995, p.387). Zijn onderzoek laat zien dat participatie bij het opstellen van budgetten gekoppeld is aan een score op de machtsafstand. Hierbij hebben multinationals de keuze om het management besturingssysteem aan te passen aan de lokale nationale cultuur of een organisatiecultuur te creëren in de buitenlandse vestiging die aansluit op de management besturingssystemen die zij wensen toe te passen. Wanneer multinationals de keuze hebben tussen deze twee opties, suggereert O’Connor dat het een kostenafweging zou kunnen zijn. Hierbij zou de multinational kijken naar de kosten van de beide opties en op basis daarvan zijn keuze maken (O’Connor, 1995, p.399).
§ 5.4 Relevante Hofstede dimensies van de nationale cultuur
In Culture’s Consequences (Hofstede, 2001, p.387) behandelt Hofstede de verschillen in
werknemerscompensatie tussen landen en verwijst hier naar onderstaande conclusies van Schuler en Rogovsky (1998):
onzekerheidsvermijding is negatief gecorreleerd met pay for performance
individualiteit is positief gecorreleerd aan pay for performance
Wanneer er echter naar de conclusies van Schuler en Rogovsky (1998) gekeken wordt, valt op dat de conclusie betreffende de onzekerheidsvermijding niet zo sterk in de schoenen staat zoals Hofstede het doet voorkomen. Schuler en Rogovsky (1998) koppelden in hun onderzoek drie vormen van
werknemerscompensatie aan twee dimensies van Hofstede, te weten onzekerheidsvermijding en individualiteit en formuleerden hierover hypothesen die in een onderzoek betreffende 24 landen getoetst werden. De drie vormen van compensatie waren: pay for performance, individuele performance en loon door middel van een bonus (Schuler, 1998, p.165).
Deze drie vormen van werknemerscompensatie worden echter niet uitgelegd of gedefinieerd,
waardoor het onduidelijk is wat de auteurs onder de verschillende vormen verstaan. Uitgaande van de in dit rapport gehanteerde definitie3 van pay for performance, zouden alle drie de vormen van
compensatie eronder kunnen vallen. Op basis van deze 3 compensatievormen en de 2 dimensies werden in totaal 6 hypothesen ontwikkeld.
Individualisme
De hypothesen aangaande de relatie tussen de individualisme dimensie en de drie vormen van compensatie werden alle bevestigd (Schuler, 1998, p.169). De conclusie dat individualiteit positief gecorreleerd is aan pay for performance zal dan ook gehanteerd worden in het vervolg van dit rapport.
Onzekerheidsvermijding
Van de drie hypothesen aangaande de dimensie van onzekerheidsvermijding werd er maar één
bevestigd. Deze bevestigde hypothese concludeerde dat een focus op individuele performance om het loon te bepalen minder voorkomt in landen met een hoge onzekerheidsvermijding. De hypothesen aangaande de pay for performance en loon in de vorm van bonussen werden echter niet bevestigd (Schuler, 1998, p.169). De conclusies van Schuler en Rogovsky (1998) betreffende de relatie tussen
de onzekerheidsdimensie en de toepasbaarheid van een pay for performance systeem, naar de definitie zoals in dit rapport wordt gehanteerd, zijn niet overtuigend genoeg.
Tevens typeren Newman en Nollen (1996) de onzekerheidsvermijding index als een index die zich niet goed voor vergelijkingsonderzoek leent (Newman, 1996, p.762). Zij baseren dat onder andere op resultaten uit hun onderzoek en uit de analyse van de Chinese Value Survey waar de dimensie
onzekerheidsvermijding niet naar voren kwam, waar ook McSweeney (2002) in paragraaf 4.1.3 zijn commentaar op uitte.
Op basis van bovenstaande argumenten zal de dimensie van onzekerheidsvermijding in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten.
Mannelijkheid
Hofstede zegt over de dimensie mannelijkheid dat landen die hoog scoren op deze index een voorkeur hebben voor een pay for performance systeem (Hofstede, 2001, p.313). Dit wordt ook bevestigd door Newman en Nollen (1996) die concludeerden dat de prestaties van bedrijfsonderdelen in landen met een hoge score op de mannelijkheid index beter waren wanneer er gebruik werd
gemaakt van pay for performance. Het tegenovergestelde bleek ook waar voor bedrijfsonderdelen in landen met een lage score op de mannelijkheid index waar de prestaties beter waren wanneer er weinig gebruik van een pay for performance systeem werd gemaakt (Newman, 1996, p.760). De conclusie dat mannelijkheid positief gecorreleerd is aan pay for performance zal dan ook gehanteerd worden in het vervolg van dit rapport.
Machtsafstand en de Confuciaanse dynamiek
Over de resterende twee dimensies, de machtsafstand en de Confuciaanse dynamiek, zijn noch in Culture’s Consequences, noch in artikelen aanwijzingen gevonden dat deze dimensies een relatie hebben met de toepassing van een pay for performance systeem.
De twee dimensies die aan de hand van de theorie invloed hebben op het pay for performance systeem, zijn:
individualiteit, welke positief is gecorreleerd aan pay for performance
