De Gemeente als Regisseur

De Gemeente als

Regisseur

De regie van op afstand geplaatste taken in de praktijk van de gemeentelijke

overheid.

Door Bernd de Boer April 2011

Eerste begeleider: Dhr. prof. dr. D.J.F. Kamann Tweede begeleider: Dhr. dr. ir. H. van de Water

Student 1762281 Oringerbrink 90

- 2 -

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven ter afronding van de studie Bedrijfskunde die ik via AOG, aan de Rijksuniversiteit Groningen heb mogen volgen. Hiermee is een periode van drie jaar studeren naast het regulier werk afgerond. De studie heeft een behoorlijk druk gelegd op mijn gezin en de sociale contacten met vrienden en familie. Thorsten en Finn hebben hun vader soms moeten missen bij leuke dingen. Yvette wil ik bedanken dat zij mij de ruimte heeft gegeven om mijn studie te volbrengen. Zonder haar begrip en ondersteuning was het afronden van de studie haast onmogelijk geweest.

Ik heb het geluk gehad dat Dirk Jan Kamann bereid is geweest om mij te begeleiden bij het afstuderen. Hij heeft mij willen meenemen in de inkoopwereld en zonder zijn enthouisiasme en kunde had het eindresultaat van deze scriptie er zeker anders uitgezien. Hiermee wil ik hem bedanken voor de manier waarop hij mij begeleid en gesteund heeft tijdens het afstuderen en wens hem veel geluk toe in de nieuwe levensfase die dit najaar voor hem gaat beginnen.

Voorafgaand aan mijn afstudeeronderzoek heb ik een vooronderzoek uitgevoerd. Gedurende dit vooronderzoek werd duidelijk dat ik niet voor de meest voor de hand liggende weg gekozen had. Toch kijk ik met plezier terug op het hele proces en ben trots op het resultaat.

Al met al is de hele studie voor mij een zeer leerzame periode geweest en wil ik mijn werkgever, gezin en een ieder die mij verder geholpen heeft bedanken voor hun ondersteuning.

Laat de zomer nu maar beginnen!

- 3 -

Samenvatting

Bij het uitbesteden van processen zijn het contact en het contract de belangrijkste instrumenten om de regie van deze uitbestede activiteiten te behouden als vraagorganisatie. In dit onderzoek is bepaald op welke wijze een uitbesteed proces bestuurd en beheerst kan worden, zodat het management voldoende grip kan houden of krijgen op het proces en de uitbesteding de voordelen oplevert die men aanvankelijk voor ogen had.

De probleemstelling die ten grondslag ligt aan dit onderzoek luidt:

Welke factoren dragen bij aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het proces in control van het management van de uitbestedende organisatie blijft.

Door middel van een literatuurstudie is een verkenning gemaakt naar factoren die van invloed zijn op de besturing en beheersing van een uitbesteed proces. De hierbij verkregen inzichten zijn verwerkt in een voorlopig model, die als uitgangspunt diende voor een casestudy binnen de gemeentelijke overheid.

Belangrijkste bevindingen uit de literatuur

In het onderzoek is uitbesteden (outsourcing) gedefinieerd als:

‘Gemeentelijke uitbesteding komt voor wanneer een gemeente (de cliënt) de uitvoering van een gemeentelijke of ondersteunende taak overdraagt aan een externe organisatie (leverancier), waardoor de taak geheel of gedeeltelijk buiten de gemeentelijke hiërarchie wordt geplaatst en de leverancier voor de taak verantwoordelijk wordt gehouden.’

Naast de besturing en beheersing van het contract is ook het relationele beheer belangrijk bij outsourcingsrelaties. Deze verhouding kan per situatie verschillen. Een onderneming zal eerst een aantal stappen moeten ondernemen om in te schatten in welke mate het contract bepalend is voor een succesvolle uitbesteding en in welke mate het contact bepalend kan zijn voor een succesvolle uitbesteding. De te ondernemen stappen zijn:

Stap 1. Bepalen type product of dienst

- 4 -

passende strategie voeren. Met een leverancier van routineproducten bijvoorbeeld, dient anders omgegaan te worden dan met een strategische leverancier.

Stap 2. Bepalen plaats in portfolio leverancier

De relatie met de leverancier wordt naast het type product of dienst ook bepaald door de plaats die de organisatie inneemt in de portfolio van de leverancier (Kamann, 1999).

Stap 3. Bepalen ‘shadow of the past’ en ‘shadow of the future’

Een relatie waarbinnen de betrokken personen en organisaties een duurzaam gemeenschappelijke verleden (shadow of the past) en gezamenlijke toekomstverwachting (shadow of the future) hebben is, in sociologisch perspectief, anders dan een relatie waarbinnen de betrokken personen en organisaties elkaar niet eerder hebben ontmoet en naar verwachting ook nooit meer zullen ontmoeten(Kamann en Welling, 2004).

Als deze stappen zijn doorlopen, dan kan de onderneming bepalen hoe de inhoud en uitvoering van het contact en contract moeten worden vormgegeven.

Inhoud en uitvoering van het contract

Een contract moet het mogelijke opportunistische gedrag beperken, voorkomen dat de klantorganisatie te afhankelijk wordt van de dienstverlener en moet voldoende flexibel zijn om te reageren op veranderingen in de omgeving. Een contract moet de volgende onderdelen bevatten.

Financiële afspraken

- 5 -

Belonen en straffen

Bij het gebruik van beloningen en straffen, kan de dienstverlener worden bestraft wanneer de geleverde prestatie (veel) lager is dan verwacht en kan zij een bonus ontvangen indien de prestatie (veel) hoger is dan verwacht. Door het gebruik van deze prikkels, zal de dienstverlener hier naar gaan handelen en wordt het mogelijke opportunisme van deze dienstverlener beperkt.

Contract Flexibiliteit

Het contract dient flexibel genoeg te zijn om om te kunnen gaan met onzekerheden in de toekomst (flexibiliteit in dienstverlening), daarnaast is het belangrijk dat afspraken aangepast kunnen worden wanneer de onderneming groeit of krimpt (flexibiliteit in duur en volume).

Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)

Uitbesteden is alleen verantwoord indien de eisen aan de activiteiten van tevoren vastgesteld kunnen worden en nakoming van deze eisen gemeten en afgedwongen kan worden. Effectieve sturing vereist dat de te leveren functies en prestaties gekwantificeerd kunnen worden. Het contract moet KPI’s bevatten die overeenkomen met de doelstellingen van de onderneming.

Monitoring

De prestaties van de leverancier moet bestuurd en beheerst worden op basis van de afspraken uit het contract. De beoogde voordelen van uitbesteding kunnen gerealiseerd worden door de contracten te blijven monitoren. Dit betekent ook dat vanuit de regierol de veranderde behoeften in de organisatie en/of veranderingen in de (externe) omstandigheden tijdig worden gesignaleerd en besproken.

Inhoud en uitvoering van het contact

Management en Strategie

- 6 -

Vertrouwen

Een bepalende factor voor een succesvolle uitbesteding is vertrouwen. Vertrouwen komt op basis van vertrouwen tussen mensen (interpersoonlijk) en vertrouwen tussen de beide organisaties interorganisationeel). Vertrouwen kan worden gestimuleerd door het delen van successen, open communicatie en reële verwachtingen wederzijds.

Cultuur

Cultuur is een belangrijk aandachtspunt bij outsourcing. Organisaties moeten bewust kiezen voor leveranciers die het beste aansluiten bij de eigen organisatiecultuur, of dient zij bewust te zijn van de cultuurverschillen tussen beide organisaties.

Informatie en communicatie

Het wederzijds delen van de benodigde informatie draagt bij aan het vertrouwen in de relatie en op deze manier vergroot het de kans op succes van de uitbesteding. Daarnaast biedt het voor zowel de uitbestedende organisatie als de leverancier de mogelijkheid om onderwerpen te bespreken die zich richten op de lange termijn.

Flexibiliteit

Het is van belang dat alle partijen flexibel kunnen en moeten omgaan met verwachte en onverwachte veranderingen in de dienstverlening, omdat deze altijd voorkomen en niet afgedicht kunnen worden met een contract.

Belangrijkste bevindingen uit de praktijk

- 7 -

de contracten en contacten met de leverancier. Na afname van de interviews is nog een beheersfactor toegevoegd die niet genoemd werd vanuit de theorie. De ondervraagde personen misten een centrale accountfunctie. Na toevoeging van deze beheersfactor is onderstaand model ontstaan.

Figuur 1 Model voor het succesvol uitbesteden Aanbevelingen

In dit onderzoek zijn de factoren die bijdragen aan het beheersen en besturen van een uitbesteed proces verwerkt in een model. In tegenstelling tot het nemen van beslissingen over uitbestedingen is naar het beheersen van uitbestede processen niet veel onderzoek gedaan. Er is nog meer onderzoek noodzakelijk om de volledigheid van de set beheersfactoren van het model te garanderen. Daarnaast is in het onderzoek slechts beperkte aandacht besteed aan de rol die leveranciers spelen in een uitbestedingsrelatie. Tot slot wordt een aanbeveling gedaan om de scope van het onderzoek te verbreden naar een groter aantal cases.

- 8 -

Inhoudsopgave

2.2 Focus van het onderzoek ... - 13 -

2.3 Doelstelling ... - 13 - 2.4 Onderzoeksmodel ... - 13 - 2.5 Onderzoeksvragen ... - 14 - 2.6 Opdrachtgever ... - 15 - 2.7 Onderzoeksafbakening ... - 16 - 3 Outsourcing... - 17 -

3.1 Definitie van outsourcing ... - 18 -

3.2 Economische theorieën... - 19 -

3.2.1 Transactiekostentheorie ... - 19 -

3.2.2 Agency theorie ... - 24 -

3.3 Strategische theorieën ... - 25 -

3.3.1 Resource-based theorie ... - 25 -

3.3.2 Theorie van de kerncompetenties ...- 26 -

3.4 Sociaal-organisationele theorieën ... - 27 -

3.4.1 Social exchange theorie ... - 27 -

3.5 Motieven voor outsourcing ... - 28 -

- 9 -

3.7 Samenvatting ... - 30 -

4 Besturing en beheersing van outsourcingsrelaties ... - 32 -

4.1 Contractueel gebaseerde besturing en beheersing ... - 32 -

4.2 Monitoring... - 34 -

4.3 Relationele gebaseerd beheer ... - 35 -

4.4 Bepalen type relatie ... - 38 -

4.4.1 Bepalen type product ... - 38 -

4.4.2 Bepalen portfolio leverancier ... - 40 -

4.4.3 Bepalen “shadow of the past” en “shadow of the future” ... - 42 -

4.5 Samenvatting ...- 44 -

5 Opzet praktijkonderzoek ... - 45 -

6 Uitbesteding afvalinzameling ... - 47 -

6.1 Stap 1: type product of dienst ... - 47 -

6.2 Stap 2: complexiteit kopersmarkt ...- 49 -

6.3 Stap 3: shadow of the past en future ...- 49 -

6.4 Contractuele gebaseerde besturing en beheersing ... - 51 -

6.5 Relationele gebaseerde besturing en beheersing ... - 53 -

7 Conclusies & Aanbevelingen ... - 58 -

Literatuurlijst ... - 66 -

- 10 -

"Als je troebel water met rust laat, wordt het vanzelf helder."

Lao-Tse Chinees filosoof (+/- 600 V. C.)

1. Inleiding

In dit eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek. Paragraaf 1.1. bespreekt de achtergronden van het onderzoek. De leeswijzer van dit rapport is te lezen in paragraaf 1.2.

1.1 Achtergrond

Binnen de gemeente Emmen is de dienst Gebied belast met het realiseren van projecten en het dagelijks beheer over het openbaar gebied. Bij de projecten gaat het om het inrichten en/of uitvoeren van groot onderhoud. Hier houdt de afdeling inrichting en beheer zich mee bezig. Bij dagelijks beheer gaat het onder andere om het jaarlijkse terugkerende onderhoud en het controleren op veiligheid en bereikbaarheid van de openbare ruimte (de afdelingen Emmen Stad en Emmen Buiten). Veel van deze activiteiten werden in het verleden door eigen medewerkers uitgevoerd, maar zijn de afgelopen jaren steeds vaker uitbesteed aan marktpartijen. In 2009 bedroeg het inkoopvolume van de dienst 53,3 miljoen euro.

De dienst Gebied is verantwoordelijk voor de inrichting, het onderhoud en beheer van de openbare ruimte (o.a. rijbanen, voetpaden, verkeersvoorzieningen, groenvoorzieningen, openbare verlichting, riolering, drainage, wateren en oevers, straatmeubilair en speelvoorzieningen). De afgelopen jaren zijn er een aantal trends waarneembaar:

 Het openbaar gebied breidt zich steeds verder uit; er vindt meer samenwerking met partners plaats;

 Burgers stellen hogere eisen aan de kwaliteit van het openbaar gebied. Hoe ziet de (gewenste) openbare ruimte eruit? Hoe wordt dit richting alle betrokkenen gecommuniceerd, etc.;

 De wettelijke verplichtingen ten aanzien van het beheer en onderhoud van de openbare ruimte zijn toegenomen.

- 11 -

hebben geleid tot een forse toename van het aantal, de verscheidenheid en complexiteit van de contractrelaties.

Binnen de dienst Gebied zijn er signalen waaruit blijkt dat na het sluiten van een contract met een leverancier er onvoldoende regie is op activiteiten van de leverancier. De signalen variëren van de constatering door medewerkers dat afwijkingen van het contract niet of te laat worden opgemerkt alsook dat de medewerkers de prestatie van de leverancier niet altijd als voldoende ervaren. Om deze reden is de dienst Gebied geïnteresseerd naar de factoren die bijdragen aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het proces in control van het management blijft.

1.2 Leeswijzer

Dit rapport is als volgt ingedeeld.

Hoofdstuk 2 gaat in op de onderzoeksopzet. Het licht toe in welk kader het onderzoek plaats vond, wat de doelstelling is en welke vragen beantwoord zijn middels welke methode. De opvolgende hoofdstukken gaan achtereenvolgens in op de beantwoording van de onderzoeksvragen.

Hoofdstuk 3 schetst het theoretisch kader van het onderzoek. Relevante theorieën van outsourcing worden besproken. Tevens gaat het hoofdstuk in op de redenen en risico’s om te outsourcen.

Hoofdstuk 4 gaat in op de besturing en beheersing van outsourcingsrelaties en wordt een concept model neergezet wat de succesfactoren van de outsourcingrelatie weergeeft.

In Hoofdstuk 5 wordt de opzet van het praktijkonderzoek besproken.

- 12 -

2

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk worden de opzet en de aanpak van het onderzoek uiteengezet. De kern van de opzet van het onderzoek wordt gevormd door de probleemstelling.

Inleiding

De gemeente Emmen bestaat uit de stedelijke kern Emmen en verschillende omringende dorpen, ieder met hun eigen karakter. Bij elkaar wonen er in de gemeente ruim 109.000 mensen en beslaat de gemeente 35.000 ha grond, waarmee Emmen één van de grotere gemeenten van Nederland is. Wat Emmen onderscheidt van andere grote gemeenten, is dat de gemeente een veelzijdig karakter heeft: naast de voorzieningen van de stedelijke kern, biedt de gemeente Emmen namelijk ook de rust en ruimte van de verschillende dorpen op het platteland.

Bestuurlijke organisatie

Binnen de gemeente is de raad het hoogste bestuur. De raad bepaalt voor een groot deel de koers van de gemeente Emmen. De raad neemt haar besluiten in de raadsvergadering en is het sluitstuk van de democratische besluitvorming. De Emmense raad heeft 39 leden en op dit moment 11 fracties (politieke partijen). De griffie is binnen de gemeente Emmen een onafhankelijke dienst die de raad ondersteunt. De raadsgriffier is de eerste adviseur van de raad, de commissies, het presidium en van de raadsvoorzitter. Het college van burgemeester en wethouders vormt het bestuur van de gemeente. Het college draagt zorg voor de uitvoering van (belangrijke) wetten. Iedere wethouder heeft zijn eigen taakgebied, zoals onderwijs, financiën of sport. Ook de burgemeester heeft eigen taakgebieden. Daarnaast is hij voorzitter van het college en van de gemeenteraad.

Ambtelijke organisatie

- 13 -

2.1 Probleemstelling

De complexiteit van uitbestedingen heeft mede geleid tot het formuleren van de volgende probleemstelling voor dit onderzoek: Welke factoren dragen bij aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het proces in control van het management van de uitbestedende organisatie blijft.

2.2 Focus van het onderzoek

Dit onderzoek richt zich op de outsourcing relaties nadat de het outsourcings contract tussen de uitbestedende organisatie en de leverancier al is getekend, met andere woorden: de operationele fase in een outsourcingstraject.

Figuur 1 Het proces van uitbesteding (Momme et al., 2002)

2.3 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek sluit aan op de probleemstelling en is erop gericht om de dienst

Gebied van de gemeente Emmen inzicht te geven in de factoren die bijdragen aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het management van de dienst Gebied de regie over het proces houdt.

2.4 Onderzoeksmodel

- 14 -

onderzoek wordt op basis van bestaande vakliteratuur een verkenning gemaakt naar factoren die van invloed zijn op de besturing en beheersing van een uitbesteed proces. De hierbij verkregen inzichten worden verwerkt in een voorlopig model, welke wordt omgevormd in een vragenlijst. De vragenlijst dient als uitgangspunt voor de casestudy. Het doel van de casestudy is om het model te toetsen en na te gaan welke factoren in de praktijk bijdragen aan het succesvol besturen en beheersen van een uitbesteed proces.

2.5 Onderzoeksvragen

De volgende centrale- en subvragen worden afgeleid van het onderzoeksmodel. Het beantwoorden van de vragen geeft inzicht in de factoren die bijdragen aan het besturen en beheersen van een uitbesteed proces, zodat het in control van het management blijft. Hiermee wordt het doel van het onderzoek bereikt.

Theoriegerichte onderzoeksvragen

o Wat wordt verstaan onder outsourcing?

Er zijn verschillende definities van outsourcing, allereerst dient een voor dit onderzoek specifieke definitie van uitbesteding te worden gekozen. De verschillende beweegredenen om uit te besteden worden beschreven. Daarna wordt besproken wat de risico’s zijn van outsourcing. Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is recente literatuur over outsourcing geraadpleegd. Van deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

 Wat zijn de belangrijkste motieven om uit te besteden?

 Wat zijn de belangrijkste risico’s van outsourcing?

o Hoe kan een uitbesteed proces worden bestuurd en beheerst?

De inzichten die verkregen zijn bij de beantwoording van de eerste twee subvragen worden in deze onderzoeksvraag gecombineerd. Hieruit volgt inzicht in de wijze waarop een uitbesteed proces bestuurd en beheerst kan worden. Van deze onderzoeksvraag kan de volgende subvraag worden afgeleid:

 Welke beheersfactoren worden in de literatuur benoemd die bijdragen aan het besturen en

- 15 -

Praktijkgerichte onderzoeksvragen

Om te komen tot een definitieve voldoende afgebakende probleemstelling, is eerst in de vorm van een inkoopanalyse, een ‘vooronderzoek’ uitgevoerd. De belangrijkste reden hiervoor is om inzicht te krijgen in de inkoopsituatie bij de dienst Gebied van de gemeente Emmen.

Op welke wijze worden processen bestuurd en beheerst door een uitbestedende gemeentelijke organisatie?

Beantwoording van de theoriegerichte onderzoeksvragen resulteert in een ontwerpmodel. In het praktijkonderzoek wordt dit model getoetst. Hiervoor zal in het praktijkonderzoek worden nagegaan welke beheersfactoren daadwerkelijk aanwezig zijn en welke beheersfactoren daarnaast bijdragen aan het succesvol besturen en beheersen van een uitbesteed proces. Van deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

 Welke beheersfactoren waren daadwerkelijk aanwezig, en welke beheersfactoren dragen bij aan

het succesvol besturen en beheersen van een uitbesteed proces?

 Welke beheersfactoren waren niet aanwezig, terwijl deze op basis van de literatuur wel waren verwacht?

 Welke beheersfactoren dragen bij aan het besturen en beheersen van een uitbesteed proces, maar werden niet in de literatuur genoemd?

Na de beantwoording van de praktijkgerichte vragen kan het voorlopig model worden aangepast, wat zal resulteren in een definitief model. Dit model kan de organisatie in staat stellen om in een vroegtijdig stadium bewust te worden van de beheersfactoren en de te ondernemen stappen, wat uiteindelijk de kans op succes van de uitbesteding zal vergroten.

2.6 Opdrachtgever

- 16 -

2.7 Onderzoeksafbakening

In een onderzoek is het van belang de grenzen en de randvoorwaarden aan te geven. Hieronder een aantal afbakeningen betreffende dit onderzoek.

Processen die al zijn uitbesteed

Dit onderzoek gaat in op de wijze waarop een proces dat al is uitbesteed door het management van een organisatie ‘in control’ gehouden kan worden.

Geen aandacht voor de selectie van een leverancier

- 17 -

3

_Outsourcing

Hoewel dit onderzoek zich richt op de operationele fase van outsourcing, worden de belangrijkste motieven en risico's van outsourcing besproken om een duidelijk inzicht te krijgen in de redenen om uit te besteden. Er zijn drie grote invalshoeken die in de literatuur voorkomen om het fenomeen van outsourcing te onderzoeken en te helpen verklaren. Deze theorieën kunnen worden opgedeeld in drie categorieën.

Economische theorieën: Deze focussen zich op de coördinatie en governance van de transactie

tussen economische actoren. Vanuit een economisch perspectief speelt kostenefficiëntie de belangrijkste rol om te bepalen of zal worden geoutsourcet of niet. De transactiekostentheorie en de agency theorie zullen verder uitgewerkt worden.

Strategische theorieën: Hier wordt de focus gelegd op de ontwikkeling en implementatie van

strategieën door ondernemingen om hun doelstellingen te bereiken. Het zijn theorieën die uit het strategisch management komen. De resource-based theorie en de theorie van de kerncompetenties zullen aan de orde komen. Het strategisch perspectief gaat uit van welke resources nodig zijn en het belang ervan voor de strategie van de onderneming.

Sociaal-organisationele theorieën: De derde categorie focust op relaties tussen individuen,

groepen en organisaties. Uit deze categorie wordt de social exchange theorie besproken. Het sociaal-organisationeel perspectief, bekijkt hoe de relaties tussen de klant en de leverancier verlopen in een outsourcingovereenkomst en waarom deze tot stand komen.

Het economisch en strategisch perspectief verklaren dus vooral waarom er wordt geoutsourcet, wat er juist zal worden geoutsourcet en hoe het contract gestructureerd moet worden. Outsourcing wordt hier gezien als een rationeel proces. Het sociaal-organisationeel perspectief gaat verder dan dit en kijk ook naar de sociale interacties tussen mensen en de invloed hiervan op de relatie. Er wordt dus gekeken naar gedrag dat niet in het contract wordt vastgelegd.

Doordat er veel onderzoek is gedaan op het gebied van outsourcing, bestaan er verschillende definities van outsourcing, in de volgende paragraaf zal daarom het begrip outsourcing nader gedefinieerd worden en antwoord worden gegeven op onderzoeksvraag 1:

- 18 -

3.1 Definitie van outsourcing

Hoewel er verschillende definities van outsourcing zijn, komen de meeste met elkaar overeen. Ellram&Billington (2001) definiëren outsourcing als "de overdracht van de productie van goederen en diensten (die eerst intern uitgevoerd waren) aan een externe partij. Delen (2005) beschouwt outsourcing als "1) het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens 2) het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting". Van Engelen (2005) geeft de beste definitie: ‘Uitbesteding komt voor als een organisatie (de cliënt) de verantwoordelijkheid over een interne business functie geheel of gedeeltelijk overdraagt aan een externe leverancier van diensten (leverancier).

In dit onderzoek zal een variatie op de laatste definitie worden gehanteerd. Deze laatste definitie omvat alle situaties waarin bedrijfsfuncties buiten de organisatie worden georganiseerd, maar het doet tekort aan de situatie van gemeentes. Het schenkt namelijk te weinig aandacht aan de volgende twee elementen: het dragen van verantwoordelijkheid en de plaats buiten de gemeentelijke hiërarchie.

Het eerste element, het dragen van verantwoordelijkheid. Gemeenten kunnen weliswaar de dagelijkse verantwoordelijkheid overdragen aan een andere instantie, maar de eindverantwoordelijkheid houden gemeenten altijd. Het tweede element is het ‘buiten de gemeentelijke hiërarchie plaatsen’. Bij gemeenten komt tijdelijke inhuur, uitzendkrachten en ad interim dienstverlening door externen veel voor. Deze vormen van dienstverlening worden niet meegenomen als onderzochte variabelen, omdat hierbij geen sprake is van een beleidsmatige keuze voor het overdragen van verantwoordelijkheid. Bovendien is de impact op de structuur en cultuur van de organisatie veel minder dan bij het buiten de organisatie plaatsen van een onderdeel. De te gebruiken definitie voor uitbesteding wordt daarmee als volgt:

- 19 -

3.2 Economische theorieën

De economische theorieën focussen zich op de coördinatie en governance van de transactie tussen economische actoren. Na de transactiekostentheorie zal de agency theorie besproken worden.

3.2.1 Transactiekostentheorie

De transactiekostentheorie, die ontwikkeld is door Oliver Williamson (1975), bouwt verder op de ideeën van Ronald Coase (1936), die de bestaansredenen van ondernemingen onderzocht. Hij stelt dat het marktmechanisme bepaalde kosten met zich meebrengt (transactiekosten). Dit zijn de kosten voor het zoeken naar de beste prijs, de kosten die gepaard gaan met het afsluiten, onderhandelen en controleren van de naleving van een contract. Ondernemingen bestaan omdat ze transacties in bepaalde gevallen goedkoper kunnen coördineren en de risico’s kunnen verminderen die het marktmechanisme met zich meebrengt (Coase, 1936).

Williamson werkte de gedachtegang van Coase verder uit en ontwikkelde de transactiekostentheorie (Williamson, 1975). Deze theorie verklaart waarom economische transacties soms via hiërarchieën verlopen en soms via markten. Organisaties proberen namelijk hun kosten te minimaliseren. Deze kosten bestaan uit twee delen: productiekosten en transactiekosten. Onder productiekosten verstaan we o.a. de kosten voor arbeid, kapitaal en de benodigde materialen. Een transactie zal via de markt verlopen wanneer de transactiekosten laag zijn, omdat verondersteld wordt dat markten altijd tegen de laagste kosten kunnen produceren vanwege schaaleffecten. Maar als de transactiekosten hoog zijn, zal de transactie via hiërarchieën verlopen. Er moet dus een afweging gemaakt worden tussen deze twee soorten kosten, om te bepalen via welke weg de transactie zal verlopen.

- 20 -

naarmate deze twee sterker aanwezig zijn, het voordeliger is om transacties in een hiërarchie te organiseren, omdat motivatie- en coördinatiekosten in een hiërarchie relatief lager zijn.

In de transactiekostentheorie noemt Williamson(1979) een drietal factoren die van invloed zijn op transactiekosten:

1. Onzekerheid rondom transacties. De onzekerheid van transacties wordt vooral bepaald door onverwachte wendingen in de omgeving van een transactie en de complexiteit van een transactie zelf. Communicatie over de transactie speelt hierbij een belangrijke rol. Hoe onoverzichtelijker de gevolgen van een transactie zijn, des te meer kosten maakt men om ongewenste gevolgen te beperken. Stelling: Hoe minder onzekerheid, des te makkelijker een markttransactie kan worden georganiseerd.

2. Frequentie van herhalende transacties. De frequentie is een relevante dimensie omdat het direct verband houd met de spreiding van kosten. Bij erg specifieke transacties, kan het nodig zijn om een uitgebreide en gespecialiseerde beheersstructuur te kiezen. Hoe vaker een transactie voorkomt hoe beter de kosten voor een dergelijke structuur te verantwoorden is. Stelling: Hoe vaker een transactie voorkomt, des te lonender is het om een bedrijfstransactie te organiseren.

3. Transactiespecifieke investeringen. Naarmate een investering specifieker is voor een bepaalde relatie kan deze moeilijker worden gebruikt voor andere doeleinden. Deze investeringen creëren waarde voor één specifiek relatie en weinig of geen waarde voor een andere uitwisselingsrelatie. Williamson(1979) zet drie types specifieke investeringen uiteen. Een investering kan specifiek zijn door locatie, fysieke hulpbronnen en menselijk hulpbronnen. Zo zijn specifieke locaties bijvoorbeeld gerelateerd aan transportkosten. Specificiteit van fysieke hulpbronnen is gerelateerd aan hogere kosten voor productiemiddelen. Specificiteit van menselijke hulpbronnen zijn gerelateerd aan kosten voor opleiding en salaris van personeel. Stelling: Hoe specifieker de transactiekosten zijn, des te logischer een keuze voor hiërarchische transactie is, maar ook: des te meer bindend een markttransactie kan zijn.

- 21 -

die buiten de hiërarchie worden geplaatst kunnen verschillende vormen van contracten worden afgesloten. Voor deze verschillende contractvormen wordt een onderscheid gemaakt tussen het klassieke, het neoklassieke en het relationele contract (Welling, 2006).

Klassieke contracten

Deze zijn van toepassing op (inkoop)transacties waarvoor een mondelinge overeenkomst, of slechts een eenvoudig standaardcontract wordt afgesloten. Daarbij bieden ‘centrale’ rechtsregels – het Nederlandse contractenrecht – uitkomst indien zich een dispuut voordoet bij de uitvoering van het contract. Deze contractvorm is met name bruikbaar voor transacties die van korte duur zijn en waarbij het specificeren van de inkoopbehoefte zelfs binnen de grenzen van beperkte rationaliteit mogelijk is. Verder bestaan er geen onzekerheden of onduidelijkheden over de ontbindende voorwaarden en de prijs, kwaliteit en levertijd van de te leveren goederen en diensten. De goederen en diensten zijn allerminst specifiek en er bestaan geen risico’s voor mogelijke ‘hold ups’ of ‘lockin’ situaties. Niet iedere transactie is geschikt om op deze wijze te worden gecoördineerd. Immers, als er sprake is van zogenaamde ‘hold ups’ kan het opstellen van spelregels hoe te handelen als één van de partijen zich opportunistisch gedraagt onmogelijk of slechts alleen tegen zeer hoge kosten in een marktcontract worden geregeld. Een ander probleem rijst als de externe omstandigheden gedurende de uitvoering van een contract wijzigen. In geval van een grote mate van specifieke investeringen zal in geval van een aanpassing over het gehele complex van wederzijdse rechten en plichten opnieuw moeten worden onderhandeld. Het klassieke contract heeft dus in geval van hoge transactiespecifieke investeringen relatief hoge aanpassingskosten. Onder deze omstandigheden zijn andere beheersstructuren efficiënter (Welling, 2006).

Neoklassieke contracten

- 22 -

mogelijke disputen zullen worden ‘uitgevochten’ en ook volgens welke procedure (Welling, 2006).

Relationele contracten

Relationele of duurcontracten worden doorgaans opgesteld voor een langere duur. Dit als gevolg van de beperkte rationaliteit in combinatie met een hoge mate van onzekerheid, waardoor het voor de betrokken actoren onmogelijk is geworden om tot in detail allerlei toekomstige ontwikkelingen op voorhand vast te leggen in een contract. Relationele contracten kunnen worden aangegaan met actoren buiten de hiërarchie – ‘bilateralgovernance’ – of in de vorm van een arbeidscontract met medewerkers binnen een organisatie – ‘unifiedgovernance’. In tegenstelling tot de hiërarchie blijft binnen de bilaterale structuur de autonomie van de betrokken transactiepartijen gehandhaafd (Kneppers-Heynert, 1988). Het voordeel van de hiërarchie ten opzichte van de bilaterale structuur is volgens Kneppers-Heynert (1988) dat problemen ten gevolge van ‘locking-in’ worden vermeden. In een relationeel contract worden slechts op hoofdlijnen afspraken worden gemaakt tussen bijvoorbeeld de werkgever en de werknemer. Een nadere invulling van de werkzaamheden in een arbeidscontract ontwikkelt zich dan eerst in de loop van het dienstverband (Welling, 2006).

Aanvulling en kritieken op de transactiekostentheorie

Granovetter (1992) was in zijn artikel kritisch ten opzichte van de economische denkwijzen die schijnbaar klakkeloos worden overgeplaatst naar andere vakgebieden, (het nieuw economisch imperialisme). Volgens hem is de transactiekostentheorie te algemeen en doet het tekort aan de complexiteit van de sociale omgeving. Ondanks deze forse kritiek schreef hij over social embeddedness, dat gezien kan worden als een aanvulling op de transactiekostentheorie. Door de factor sociale gebondenheid (social embeddedness) toe te voegen in het raamwerk van de transactiekosten theorie kan een groot deel van de sociale omgeving meegenomen worden in het model. Granovetter (1992) onderbouwde zijn stelling over sociale complexiteit en sociale gebondenheid met 3 klassieke veronderstellingen, te weten:

- 23 -

2. Economische actie is (net als alle andere acties) sociaal gesitueerd en kan niet door enkel individuele motieven worden verklaard. Economische acties zijn eerder ingebed in netwerken van persoonlijke relaties dan uitgevoerd door gesepareerde actoren.

3. Economische instanties ‘ontstaan’ niet automatisch door bepaalde onvermijdelijke omgevingsvariabelen, maar ze worden ‘sociaal geconstrueerd’.

Granovetter (1992) wijst in zijn artikel op de sociale gebondenheid van het individu in een organisatie. De factor interpersoonlijk vertrouwen (interpersonal trust) zou meegenomen moeten worden in de tranactiekostentheorie. Interpersoonlijk vertrouwen heeft een positieve invloed op onzekerheid. Dat wil zeggen dat de onzekerheid lager wordt. Verondersteld wordt dat een goede verstandhouding tussen mensen en organisaties ertoe leidt dat er minder tijd en geld gestoken hoeft te worden in het afdekken van risico’s. Wanneer men al jarenlang heeft samengewerkt, vinden beide partijen het minder nodig om elk detail van een contract uit te werken. Wat er over en weer verwacht wordt is bij beide partijen bekend (Gortemaker, 2008). De zienswijze van Granovetter (1992) is onder andere door Kamann en Welling (2004) overgenomen in hun onderzoek naar de relaties tussen aanbieders en afnemers. Opvallend in dit onderzoek waren de elementen ‘shadow of the past’ en ‘shadow of the future’. Shadow of the past refereert aan de gezamenlijke geschiedenis die ze aanbieders en afnemers hebben gehad, dit geeft vertrouwen voor de toekomst en resulteert in minder problemen. Shadow of the future geeft weer in hoeverre aanbieders en afnemers verwachten in de toekomst samen te werken dit heeft tevens een invloed op het ontstaan van problemen. Des te hoger de verwachtingen van toekomstige samenwerking zijn, des te minder problemen er ontstaan. In paragraaf 4.4.3 wordt verder op de bevindingen uit dit onderzoek ingegaan.

Toepassing bij outsourcing

- 24 -

3.2.2 Agency theorie

Deze theorie wordt ook wel de principal-agent theorie genoemd. De theorie is erop gericht de relatie te verklaren tussen de principal, die de opdrachtgever is, en de agent, die de opdracht zal uitvoeren. Deze relatie verloopt niet altijd vlekkeloos. De theorie beschrijft twee belangrijke agency problemen (Eisenhardt,1989). Het eerste probleem ontstaat doordat er zich conflicten voordoen wanneer beide partijen verschillende doelstellingen hebben. Er is sprake van een belangenconflict. Wanneer het voor de principal te moeilijk of te duur is om na te gaan wat de agent doet en wat zijn werkelijke doelstellingen zijn, kunnen er informatie asymmetrieën ontstaan. De agent heeft meestal een informatievoorsprong, omdat hij dichter bij de materie staat. Het tweede probleem komt voor doordat beide partijen een andere voorkeur voor risico hebben. Hierdoor zullen de partijen meer of minder risicovolle acties ondernemen.

Om de relatie tussen principal en agent te managen wordt gebruikt gemaakt van een contract (Jensen & Meckling, 1976). De agency theorie focust zich daarom op het bepalen van de meest efficiënte contractvorm. Er bestaan twee soorten contracten (Eisenhardt,1989):

1. Behaviour-oriented contracten. Dit zijn contracten waarbij het gedrag van de agent wordt voorgeschreven en wordt opgevolgd, waardoor er een soort van hiërarchische beheersstructuur ontstaat.

2. Outcome-oriented contracten. Hierin worden de te bereiken doelstellingen duidelijk omschreven in het contract. Dit stemt overeen met het idee van de marktstructuur. Zowel de principal als de agent willen risico’s vermijden. De principal zal een outcome-oriented contract verkiezen omdat het risico bij de agent gelegd wordt en omgekeerd zal een agent een behaviour-oriented contract prefereren om risico’s te vermijden.

Omdat er net zoals bij de transactiekostentheorie verondersteld wordt dat er gebonden rationaliteit, onzekerheid en gevaar voor opportunisme is, kunnen er geen perfecte contracten worden opgesteld. Er zijn altijd agency-kosten. Deze bestaan uit drie soorten (Jensen & Meckling, 1976):

- 25 -

2. Bonding kosten: Hieronder verstaan we de kosten die de agent moet maken om agency conflicten te vermijden, zodanig dat de principal ervan overtuigd is dat de agent zal handelen in zijn belang.

3. Residual loss: Dit zijn kosten die de principaal maakt omdat de agent beslissingen neemt die voor de principaal suboptimaal zijn.

Verschillende factoren bepalen hoe hoog de agency kosten zullen zijn: onzekerheid over de uitkomst, programmeerbaarheid (dit is de mate waarin het gedrag van de agent op voorhand kan worden vastgelegd), meetbaarheid van uitkomst, mate van risico aversie en duur van de relatie (Eisenhardt,1989).

Toepassing bij outsourcing

De agency theorie wordt in de literatuur vaak gebruikt voor academisch onderzoek over outsourcing. Een onderneming kan bijvoorbeeld outsourcen om de kosten te reduceren, terwijl de dienstverlener zijn eigen winst wil maximaliseren. Beide partijen hebben conflicterende doelstellingen, wat de kans op het falen van de overeenkomst zal verhogen. De agency theorie biedt een raamwerk om te bepalen welk soort contracten tussen de klant (principaal) en de leverancier (agent) het meest efficiënt zijn. Er wordt aangenomen dat organisaties hun beslissing om te outsourcen zullen baseren op de omvang van de agency kosten. Bij outsourcing zullen de agency kosten stijgen: als de onzekerheid en risico-aversie hoog zijn en de meetbaarheid en programmeerbaarheid laag zijn en als de duur van de relatie lang is.

3.3 Strategische theorieën

3.3.1 Resource-based theorie

- 26 -

 Waarde: De resources moeten waardevol voor de onderneming zijn. Ze moeten de onderneming in staat stellen om te kunnen reageren op kansen en bedreigingen in de omgeving.

 Zeldzaamheid: Wanneer teveel concurrenten de resources ook bezitten, zal de strategische waarde dalen.

 Imiteerbaarheid: Wanneer resources niet imiteerbaar zijn zullen ze een competitief voordeel opleveren. De concurrenten mogen ze dus niet kunnen kopiëren.

 Substitueerbaarheid: Concurrenten kunnen geen alternatieve resources gebruiken om dezelfde strategie te implementeren.

Toepassing bij outsourcing

Outsourcing vanuit het perspectief van de resource-based view, is niets anders dan een strategische beslissing om de resources en capabilities die de onderneming te kort heeft te gaan zoeken buiten de onderneming. Door te outsourcen krijgt de klant toegang tot de resources van de leverancier. Activiteiten, waarvoor de organisatie niet de nodige resources of capabilities in huis heeft, zullen dus uitbesteed worden. Terwijl de activiteiten, waarvoor de organisatie beroep kan doen op haar strategische resources, intern worden gehouden. Wanneer deze laatste toch uitbesteed zou worden, zal het competitief voordeel van de organisatie verminderen.

3.3.2 Theorie van de kerncompetenties

Een kerncompetentie is in feite een bundel van bekwaamheden en technologieën, waarin de organisatie beter in is dan de rest. Het concurrentievoordeel van de organisatie hangt dus af van haar kerncompetenties. Het succes van de organisatie wordt bepaald door hoe goed ze de aanwezige kerncompetenties kan identificeren en ontwikkelen (Prahalad & Hamel, 1990).

Drie kenmerken van een kerncompetentie zijn (Prahalad & Hamel, 1990):

 Ze zijn moeilijk te imiteren door de concurrentie.

 Ze moeten significant bijdragen tot de waarde perceptie van het product voor de klant en ze zijn een bron van competitieve differentiatie.

- 27 -

Toepassing bij outsourcing

De theorie van de kerncompetenties stelt dat organisaties activiteiten ofwel zelf kunnen uitvoeren ofwel outsourcen. Wanneer activiteiten niet tot de kerncompetenties behoren, komen ze in aanmerking voor outsourcing. Volgens de theorie van de kerncompetenties is het outsourcen van kernactiviteiten risicovol en wordt dus beter vermeden omdat de organisatie anders zijn competenties kan verliezen (Prahalad & Hamel, 1990). Het focussen op de kerncompetenties is één van de strategische redenen waarom ondernemingen aan outsourcing doen.

3.4 Sociaal-organisationele theorieën

3.4.1 Social exchange theorie

Deze theorie is ontwikkeld om het sociaal gedrag tussen mensen te verklaren en waarom ze economische verbintenissen aangaan (Homans, 1958). Centraal in de theorie staat de uitwisselingsrelatie van middelen tussen actoren (individuen of ondernemingen). Actoren laten hun acties sturen door het afwegen van kosten en baten. Ze willen namelijk hun kosten minimaliseren en hun baten maximaliseren. De relatie wordt bekeken als een economische ruil. Deelname aan de ruil zal dus gebeuren wanneer de verwachte baten groter zijn dan de gepercipieerde kosten. Een sociale uitwisselingsrelatie verschilt van een economische uitwisselingsrelatie door het feit dat de kosten vooral subjectief zijn en doordat de verwachtte voordelen niet verplicht vastgelegd zijn in een contract. Een uitwisselingsrelatie heeft vaak zowel sociale, als economische uitkomsten voor de partijen. Beide partijen gaan na of relaties met andere partijen meer opleveren. Wanneer de relatie goed verloopt tussen beide partijen, dan wordt er vertrouwen opgebouwd en is men meer bereid om de relatie te onderhouden.

Toepassing bij outsourcing

- 28 -

3.5 Motieven voor outsourcing

Er zijn verschillende redenen voor een organisatie om te kiezen voor outsourcing. Bij de juiste hantering, kan outsourcing zeer voordelig zijn voor een organisatie. Er is veel onderzoek verricht naar de motieven en risico's van outsourcing. Hieronder zullen de vaak genoemde motieven worden besproken.

Vermindering en beheersing van de exploitatiekosten

Het meest genoemde voordeel van outsourcing is de verlaging van de exploitatiekosten. Er zijn twee voornaamste manieren hoe een bedrijf deze kostenbesparingen kan bereiken:

- Een onderneming met hoge lonen kan, door het uitbesteden van een zakelijke activiteit naar een’ lage-lonen’ dienstverlener, kostenvoordelen behalen.

- Een onderneming kan profiteren van de economies of scale van de leveranciers. Een dienstverlener kan lagere kosten hebben als het de werkzaamheden van de verschillende bedrijven kan centraliseren.

Focus op kerncompetenties

Het belang van het definiëren en ontwikkelen van de kerncompetentie van een onderneming wordt de laatste jaren steeds meer en meer ingezien(Prahalad & Hamel, 1990). Prahalad & Hamel (1990) stellen dat het concurrentievermogen op lange termijn afhangt van de kerncompetenties. Uitbesteden van niet-kernprocessen stelt een onderneming in staat haar aandacht te focussen en de middelen toe te wijzen aan de taken waarin zij het beste is.

Vermindering van de investeringen

Investeringen in niet-kernactiviteiten, zullen niet zo gemakkelijk gedaan worden als bij kernactiviteiten, omdat de geïnvesteerde waarde niet direct bijdraagt aan bijvoorbeeld een hogere omzet. Door uitbesteding van deze functie, hoeft de onderneming dergelijke investeringen niet meer te doen.

Toegang krijgen tot externe competenties

- 29 -

specialiseren op specifieke processen en kunnen gebruik maken van goed opgeleide en ervaren medewerkers.

Verbetering van de flexibiliteit

Door outsourcing, kan een organisatie profiteren van de zakelijke en technologische ontwikkelingen van de dienstverlener (Quinn, 1999).

Andere motieven voor outsourcing

Naast de vijf eerder genoemde motieven, zijn er enkele andere, minder vaak genoemde motieven. Outsourcing kan helpen een snelle groei door te maken, kan risico’s verspreiden over meerdere dienstverleners en kan gebruikt worden om veranderingen door te voeren.

3.6 Outsourcing risico's

Outsourcing risico's zijn negatieve en ongewenste gevolgen voor de klantorganisatie, die ontstaan door outsourcing. Het besluit tot uitbesteding moet niet alleen worden gebaseerd op de motieven, maar daarnaast moeten ook de mogelijke risico's worden meegenomen in dit besluit.

Verborgen kosten

Wanneer kostenreductie de belangrijkste doelstelling is om uit te besteden, dan hebben organisaties de neiging om overgangskosten en de kosten van het beheer vergeten. Deze verborgen kosten zijn waarschijnlijk te wijten aan een gebrek aan ervaring en deskundigheid van de klantorganisatie met de uitbestede activiteit. Verder is het mogelijk dat de nieuwe outsourcingssituatie niet zo rendabel en probleemloos is zoals verwacht, vanwege eisen van de klant buiten het standaardcontract (Belcourt, 2006). Als gevolg daarvan, zullen de verwachte kostenbesparingen in verband met deze uitbesteding relatie misschien niet zo groot zijn als vooraf werd verwacht.

Afhankelijkheid van de dienstverlener

- 30 -

Verminderde kwaliteit van de dienstverlening

Vermindering van de kwaliteit kan het gevolg zijn van verschillende factoren. De onderlinge afhankelijkheid tussen uitbestede activiteiten en processen die in huis blijven, het gebrek aan ervaring en expertise van de dienstverlener met de uitbestede activiteit en / of de situatie waarin de dienstverlener niet over de noodzakelijke middelen beschikt. Bovendien zal de dienstverlener de diensten verrichten zoals deze vermeld staan in het contract. Als de behoeften van de klant organisatie veranderen, dan zullen de contracten ook moeten veranderen.

Verlaging van het moreel van de werknemers

Als gevolg van outsourcing worden functies overgedragen aan medewerkers van de dienstverlener, intern overgedragen, worden medewerkers herplaatst of de medewerker wordt aangeboden vrijwillig ander werk te gaan zoeken. Ondanks al deze opties, kan het zijn dat er gedwongen ontslag nodig is (Belcourt, 2006). Deze situaties kunnen leiden tot maatschappelijke kosten (zoals ontslagvergoedingen).

Andere outsourcing risico's

Naast de vier eerdergenoemde risico's, bestaan er ook een aantal andere, minder vaak genoemde risico's. Outsourcing kan leiden tot een verlies van innovatie en tot spillover risico's omdat er vanuit een dienstverlener vertrouwelijke informatie kan gaan lekken. Dit risico neemt toe wanneer de uitbestede activiteit een nieuwe technologie bevat waarbij de bescherming van deze technologie minimaal is.

3.7 Samenvatting

Het doel van dit hoofdstuk was om de algemene inzichten in outsourcing te benoemen. Outsourcing is ´het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en daarbij horende bedrijfsmiddelen

en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting´. De belangrijkste redenen waarom organisaties ervoor kiezen om

- 31 -

- 32 -

4

_{Besturing en beheersing van outsourcingsrelaties}

In het vorige hoofdstuk werd een algemeen overzicht gegeven van outsourcing, de bijbehorende definities en de bijbehorende motieven en risico's. Dit hoofdstuk richt zich op de besturing en beheersing van een outsourcingrelatie. Naast de besturing en beheersing van het contract is ook het relationele beheer belangrijk bij outsourcingsrelaties. Een overzicht van de belangrijkste factoren op dit gebied zullen worden uitgelegd. De vorm van het contract en de relatie met de leveranciers is afhankelijk van het type product of dienst en de complexiteit van de kopersmarkt. Daarnaast bepaalt het hebben van een gezamenlijke toekomstverwachting en een gemeenschappelijk verleden ook in hoeverre het contract belangrijker is dan het contact.

4.1 Contractueel gebaseerde besturing en beheersing

Als eerste moet een contract het mogelijke opportunistische gedrag, zoals eerder vermeld bij de agency-theorie, beperken. Ten tweede moeten contracten voorkomen dat de klantorganisatie te afhankelijk wordt van de dienstverlener. Ten derde moeten de contracten voldoende flexibel zijn om te reageren op veranderingen in de omgeving, zoals besproken in de transactiekosten theorie. Geconcludeerd kan worden dat verschillende factoren die worden besproken in de transactiekosten- en agency theorie aanwezig zijn in outsourcing relaties en dus invloed hebben op de complexiteit van de relatie en het contract.

Belonen en straffen

- 33 -

Financiële afspraken

Delen (2005) geeft aan dat de financiële afspraken duidelijk moeten zijn voor beide partijen. Financiële overeenkomsten zijn duidelijk wanneer de tarieven transparant en eenduidig voor beide partijen zijn. Er zijn verschillende soorten tariferingsmethodieken, die gebruikt kunnen worden bij het uitbesteden (De Looff, 1997). Naast een vast tarief die aan de dienstverlener betaald wordt voor de overeengekomen diensten, is een op gedrag gebaseerd contract mogelijk door te betalen voor de tijd en de materialen die door de dienstverlener nodig is om de diensten te leveren. Daarnaast kan het prijsmechanisme worden gebaseerd op de werklast. De laatste mogelijkheid voor de betaling aan de dienstverlener is gebaseerd op een bepaald percentage van het totale voordeel dat door de klantorganisatie wordt behaald. Deze laatste twee typen van mogelijke tariferingsmethoden zijn resultaat gebaseerde contracten, waarbij de doelstellingen van de beide partijen worden afgestemd (de Heus, 2007).

Contract flexibiliteit

Delen (2005) heeft twee dimensies van contract flexibiliteit benoemd. De eerste is de flexibiliteit in dienstverlening, waarbij de structuur van het contract flexibel genoeg moet zijn om te kunnen gaan met onzekerheden in de toekomst. Tweede, flexibiliteit in duur en volume. Het is belangrijk dat afspraken kunnen worden aangepast wanneer het bedrijf groeit of krimpt.

Kritische Prestatie Indicatoren

In een contract tussen de dienstverlener en de klantorganisatie zijn de uitwisseling van goederen en diensten contractueel bepaald. Voordat een onderneming een contract wil opstellen, moet zij eerst Kritische Prestatie Indicatoren(KPI’s) identificeren. Dit zijn de belangrijkste variabelen die helpen om de organisatorische en operationele prestaties te kunnen meten. Daarnaast moet er een methode ontwikkeld worden om deze KPI’s te monitoren. Het contract moet KPI’s bevatten die overeen komen met de doelstellingen van de onderneming (Delen, 2005).

- 34 -

4.2 Monitoring

De beoogde voordelen van de afgesloten contracten kunnen daadwerkelijk gerealiseerd worden door de contracten blijvend te monitoren. Dit betekent ook dat vanuit de regierol de veranderende behoeften in de organisatie en/of veranderingen in de (externe) omstandigheden tijdig worden gesignaleerd. De prestaties van de leverancier moet bestuurd en bewaakt worden op basis van de afspraken uit de DVO. De mogelijke discrepanties die naar voren kunnen komen, worden in figuur 2 grafisch weergegeven (Bosselaers et. al, 2010).

Figuur 2: Discrepanties die in een DVO kunnen voorkomen (Bosselaers et. al )

- 35 -

Tussentijdse samenvatting

Bovenstaande paragrafen hebben lagen zien dat een contract moet bijdragen om het mogelijke opportunistisch gedrag door de dienstverlener te beperken, zoals genoemd in de transactiekosten- en de agency-theorie. Een mogelijke oplossing voor het agency probleem is het verstrekken van beloningen en straffen. Daarnaast kunnen contracten voorkomen dat de klantorganisatie te afhankelijk wordt van de dienstverlener. Bovendien moeten contracten flexibel genoeg zijn om in te spelen op veranderingen. Bovenstaande paragrafen kunnen worden samengevat in onderstaand figuur.

Figuur 3 beheersfactoren contractuele gebaseerde governance

4.3 Relationele gebaseerd beheer

- 36 -

Tabel 1 Overzicht samengevoegde kwalitatieve factoren (gebaseerd op van der Voort (2009))

De in bovenstaande tabel genoemde kwalitatieve factoren zullen in de volgende paragrafen uitgewerkt worden.

Management en Strategie

Management en Strategie heeft betrekking op de strategische managementactiviteiten, die vanuit de organisatie door het hoger management verzorgd moeten worden en is onder te verdelen in een drietal die specifiek aandacht verdienen van het management:

 Doelen; Het is van belang dat via een continu proces dezelfde doelen nagestreefd blijven en dat er gestreefd wordt naar transparantie om ieders verwachtingen en twijfels ten aanzien van de uitbestede dienstverlening te managen. Daarnaast dient er gelet dient te worden op de kerncompetenties en op het bestaansrecht van de eigen organisatie.

 Betrokkenheid en motivatie; Vanuit de diverse onderzoeken wordt aangegeven dat betrokkenheid vanuit zowel de eigen organisatie, binnen de diverse managementgeledingen en verschillende vakdisciplines, als naar de leverancier van belang is om succesvol te zijn in de uitbesteding.

 Het beëindigen van de uitbesteding: Het is belangrijk om een exit strategie te hebben om bij tegenvallende resultaten of bij afloop van het contract voorbereid te zijn om de dienstverlening elders uit te besteden, of mogelijk weer intern onder te brengen.

Kwalitatieve factoren G ro ver e t a l. ( 1 9 9 6 ) Q u in ( 2 0 0 0 ) Y an g e n H u a n g ( 2 0 0 0 ) Lee ( 2 0 0 1 ) La ci ty ( 2 0 0 2 ) Sed d o n e t al . ( 2 0 0 2 ) Su n e t a l. ( 2 0 0 2 ) W al ke r ( 2 0 0 2 ) K im e n C h u n g ( 2 0 0 3 ) Lee e t al. ( 2 0 0 3 ) A u b e rt et al . ( 2 0 0 4 ) D e le n e n H o rst e n ( 2 0 0 4 ) Fa ir ch ild ( 2 0 0 4 ) Ta llu ri e n N ar asi m h am ( 2 0 0 4 ) G o tt sc h al k e n So ll i‐ Sea th e r ( 2 0 0 5 ) B ar th e lé m y e n Q u e lin ( 2 0 0 6 ) Ogd e n ( 2 0 0 6 ) W an g e n Y an g (2 0 0 6 ) C o n g e n C h a u ( 2 0 0 7 ) H an e t al . ( 2 0 0 8 )

Management & Strategie X X X X X X X X X X X X X

Vertrouwen X X X X X X X X X

Cultuur X X X

Informatie & Communicatie X X X X X X

- 37 -

Vertrouwen

Uit de verschillende onderzoeken blijkt dat de kwaliteit van de relatie een bepalende factor is in een succesvolle uitbesteding. Vertrouwen is niet direct beïnvloedbaar, maar komt op basis van social-exchange theory (zie vorig hoofdstuk) na verloop van tijd tot stand op basis van vertrouwen tussen de mensen (interpersoonlijk) en vertrouwen tussen de beide organisaties (interorganisationeel). Vertrouwen kan worden gesimuleerd door het delen van successen, open communicatie en reële verwachtingen wederzijds. Door het verbeteren van de kwaliteit van de relatie, zal ook de kans op een succesvolle uitkomst stijgen. De interactie tussen de klant en de leverancier gaat vaak verder dan de regels en verwachtingen die opgenomen zijn in de overeenkomst.

Cultuur

Bij outsourcing zou cultuur een belangrijk aandachtspunt moeten zijn volgens de onderzoekers. Bij outsourcing worden groepen mensen (de medewerkers van de uitbestedende organisatie en de leveranciers) bij elkaar gebracht die in cultureel opzicht van elkaar (kunnen) verschillen. Interculturele ontmoetingen tussen groepen roepen bijna vanzelfsprekend groepsreacties op (samen zet men zich af tegen de andere cultuur.) Daarom is het van groot belang dat een organisatie een leverancier zoekt die niet te ver van de organisatiecultuur af staat. Ook voor de samenwerking is dat van belang voor het wederzijdse begrip. Het is van belang dat er niet alleen wordt gefocust op het scheiden van verantwoordelijkheden maar meer op wederzijdse samenwerking. Overigens betekent dit niet dat er geen cultuurverschil mag bestaan tussen de verschillende partijen. Bij verschillen in de cultuur is wel van belang dat alle partijen zich hiervan bewust zijn.

Informatie en communicatie

Vanuit de verschillende onderzoeken wordt aangegeven dat het wederzijds delen van de benodigde informatie en expertise, waarbij kennis wordt vergroot en toegepast, bijdraagt aan het vertrouwen in de relatie en dat zo de kans toeneemt op succes bij het uitbesteden.

Flexibiliteit

- 38 -

succesvolle samenwerkingsrelatie te realiseren en miscommunicatie te voorkomen. Ook de persoonlijke match tussen de contactpersonen van de uitbestedende organisatie en de leveranciers bevordert een goede samenwerking. Naast deze flexibiliteit is het van belang dat alle partijen flexibel kunnen en moeten omgaan met verwachte en onverwachte veranderingen in dienstverlening, daar deze altijd zullen voorkomen.

Tussentijdse samenvatting

In onderstaand figuur zijn de belangrijkste beheersfactoren van relationele beheersing weergegeven.

Figuur 4 Beheersfactoren relationele gebaseerde beheer

4.4 Bepalen type relatie

Van der Water en van Peet (2007) noemen in hun beslissingsmodel het belang van het bepalen van het type relatie met de leverancier. Ze stellen dat de keuze voor de juiste relatie met een leverancier minstens zo belangrijk is als de beslissing om uit te besteden, omdat een organisatie het niet kan veroorloven niet langer totale controle over de uitbestede activiteiten te hebben. Voor het beoordelen van het type relatie met een leverancier gebruiken zij onder andere het type product in relatie tot inkoop portfoliomodellen (gebaseerd op de theorie van Kraljic).

4.4.1 Bepalen type product

- 39 -

Door plaatsing van de inkooppakketen in de matrix van Kraljic ontstaan een indeling in vier categorieën: Routine, Hefboom, Knelpunt en Strategisch. Kraljic kent aan elk van de kwadranten een andere inkoopbenadering toe. Het doel van het invullen van de matrix is om inzicht te krijgen, tot welke categorieën de inkooppakketen behoren en zodoende een globaal beeld te krijgen, tot welke categorieën de inkooppakketten behoren en zodoende een globaal beeld te krijgen van de benodigde inkoop strategieën voor de verschillende inkooppakketten.

Figuur 6 type product of dienst

Per categorie kan de organisatie dan een passende strategie voeren. De manier waarop een organisatie met leveranciers omgaat, hangt af van de strategie van de organisatie. Zowel Kraljic als Gelderman en van Weele geven per kwadrant aanbevelingen. Hoewel deze deels overeenkomen worden ze voor de volledigheid hieronder opgesomd. Met pijlen is aangegeven welke aanbevelingen betrekking hebben op veranderingen van positie in de matrix en welke niet.

Tabel 2 Inkoopaanbevelingen per categorie Kraljic en Gelderman en van Weele.

Aanbevelingen volgens Gelderman en van Weele:

1. Verminderen van afhankelijkheid en risico, andere oplossingen vinden; 2. Afhankelijkheid accepteren en negatieve consequenties verminderen;

Hefboom Strategisch

· Na uwkeurig voors pelling va n de vra a g · Benutten va n volledige inkoopkra cht; · Gedetailleerd ma rktonderzoek;

· Verkoper s electeren; · Ontwikkelen va n la nge termijn rela tie met levera ncier; · Product verva nging; · Ma ke or buy bes lis s ingen;

· Prijs gericht onderha ndelen; · Ris ico a na lys e;

· Optima lis eren bes telvolume · Rekening houden met onvoorziene gebeurtenis s en; · Logis tiek, voorra a d en verkoper controle

Routine Knelpunt

· Zeker s tellen va n de a a nvoer; · Product s tanda a rdis a tie; · Verkopers controleren; · Optima lis eren bes telvolume; · Beveiliging va n de voorra den; · Efficient verwerkings proces ; · Ba ck-up pla nnen ma ken · Optima lis eren voorra a d.

- 40 -

3. Bundelen van de vraag, eisen samenvoegen om zodoende de inkoopkracht te vergroten; 4. Individueel bestellen, efficiënt proces naleven;

5. Inkoopkracht uitbuiten;

6. Strategisch partnerschap ontwikkelen; 7. Strategisch partnerschap behouden; 8. Accepteren ‘locked-in’ partnerschap;

9. Partnerschap beëindigen en nieuwe leverancier zoeken.

4.4.2 Bepalen portfolio leverancier

De portfolio van Kraljic is in de praktijk nogal beperkt, Kamann (1999) geeft aan dat de leverancier relatie niet alleen gevormd wordt door het type product of dienst, maar ook de plaats die een organisatie inneemt in de portfolio van de leverancier. Om een dimensie toe te voegen wordt gebruikt gemaakt van een matrix beschreven door Hughes et al (Kamann,1999). Deze matrix (zie tabel 3) geeft enerzijds aan of er veel of weinig aanbieders zijn, anderzijds of er veel of weinig kopers zijn.

Complexiteit aanbiedersmarkt

Financieel beslag

op middelen Aantal kopers

Generiek Laag Hoog Veel kopers

Proprietary Hoog Hoog Veel kopers

Tailorized Laag Laag 1 koper

Custom design Hoog Laag 1 koper

Tabel 3: Matrix portfolio leveranciers (gebaseerd op Hughes et al.)

Door te kijken naar de complexiteit van de aanbodzijde (zijn er veel of weinig leveranciers) en de complexiteit van de vraagzijde (zijn er veel of weinig kopers voor het item), komen we tot een onderverdeling in: Generieke items, Tailorized items, Proprietary product en Custom design. Hieronder worden de verschillende items kort beschreven.

Generieke items: typisch de ‘commodities’: standaardproducten waarvoor vaak zelfs industrienormen zijn afgesproken, zoals olie en suiker.

- 41 -

Proprietary items: (bijna) monopolistische merken. Inspraak in de specificatie of andere speciale wensen kun je als klant vergeten.

Tailorized items: dankzij mass-customization ofwel flexibele productietechnieken kunnen eindproducten aangepast worden binnen zekere grenzen aan de wensen van de klant. Vb. modulaire opbouw (Dell computers).

Custom design: het echte maatwerk wat betreft ontwikkelingswerk en ontwerp. De één-op-één relaties waarbij onze leverancier speciaal voor ons wat maakt waarbij hij eigenlijk ook de enige is die dat kan en wil.

Figuur 7 complexiteit kopersmarkt

Kamann (1999) heeft de standaardinkoopportfolio gekoppeld aan het leverancierstandpunt en kwam tot onderstaande Kamann kubus (figuur 8).

- 42 -

4.4.3 Bepalen “shadow of the past” en “shadow of the future”

Zowel de kwaliteit van de relatie als de contractuele governance kunnen worden gebruikt om het inkoopproces te beheersen en te beschermen. De inkopende organisatie zal op voorhand een zekere verwachting hebben ten aanzien van de betrouwbaarheid en de reputatie van de potentiele transactiepartner(s). Deze verwachting zal deels gebaseerd zijn op het hebben van een gezamenlijk verleden – leereffect – in combinatie met het hebben van een gemeenschappelijke toekomstverwachting – controle-effect. Ook persoonlijke ervaringen uit het verleden kunnen hierop van invloed zijn.

Een inkooprelatie waarbinnen de betrokken personen een duurzaam gemeenschappelijk verleden en gezamenlijke toekomstverwachting hebben is, in een sociologisch perspectief, anders dan een inkooprelatie waarbinnen de betrokken personen elkaar niet eerder hebben ontmoet en naar verwachting ook nooit meer zullen ontmoeten.

Ten aanzien van het sociale beheersingsmechanisme wordt een onderscheid gemaakt tussen relaties op een interpersoonlijk niveau – microniveau en relaties op een interorganisationeel niveau- macroniveau. Op beide niveaus kan er sprake zijn van een gemeenschappelijk verleden, en/of een gezamenlijke toekomstverwachting (Kamann en Welling, 2004). Dit wordt geïllustreerd in figuur 9. Deze figuur omvat in totaal 16 mogelijke relatietypen, op basis van de temporele inbedding op macro- en microniveau.

- 43 -

Figuur 9 Het sociale beheersingsmechanisme geïllustreerd als een typering van inkooprelaties (gebaseerd op Kamann en Welling, 2004; Kamann, 2010).

- 44 - Figuur 10 Voorlopig model

4.5 Samenvatting