Dit onderzoek is gericht op het ontwikkelen van een model met factoren voor het besturen en beheersen van een uitbesteed proces. De omvang van uitbestedingscontracten en het toenemende belang van uitbestedingsrelaties maken aandacht voor beheersing en besturing van deze contracten noodzakelijk. Het onderzoek heeft hiertoe op verschillende wijzen een bijdrage aangeleverd. Ten eerste is er een ruime hoeveelheid literatuur uiteengezet over beheersing en besturing van een uitbesteed proces. Ten tweede is een casus bestudeerd over het besturen en beheersen van een uitbesteed proces in de praktijk. Dit biedt een zekere verrijking van de literatuur. Voor het verkrijgen van de benodigde informatie is hiervoor vooronderzoek gepleegd in de vorm van een inkoopanalyse van de dienst Gebied van de gemeente Emmen. Tot slot is op basis van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek een model met beheersfactoren ontwikkeld. Dit model stelt de gemeente Emmen in staat om een uitbesteed proces te kunnen blijven besturen en beheersen, zodat dit de kans op een succesvolle uitbesteding vergroot.
In hoofdstuk één is voor dit onderzoek de volgende probleemstelling geformuleerd:
Welke factoren dragen bij aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het proces in control van het management van de uitbestedende organisatie blijft.
De doelstelling van dit onderzoek sluit aan op de probleemstelling en is erop gericht om: Het management van de dienst Gebied meer inzicht te geven in de factoren die bijdragen aan het beheersen en besturen van een uitbesteed proces, zodat het proces in control van het management van de uitbestedende organisatie blijft.
In de bestudeerde literatuur worden factoren beschreven die bijdragen aan het besturen en beheersen van een uitbesteed proces. In het hierna volgende volgt een korte omschrijving van deze factoren en indien van toepassing, per beheersfactor aanbevelingen voor de opdrachtgever. De keuze voor de juiste relatie met een leverancier is minstens zo belangrijk als de beslissing om uit te besteden, omdat een organisatie het niet kan veroorloven niet langer totale controle over de uitbestede activiteiten te hebben. Voor het beoordelen van het type relatie met een leverancier dient de onderneming eerst een drietal stappen te ondernemen, te weten:
- 59 -
Stap 1. Bepalen type product of dienst
Door middel van de inkoopmatrix van Kraljic (1983) dient de organisatie te bepalen in welke categorie het betreffende product of dienst zich bevindt. Per categorie kan de organisatie een passende strategie voeren. Met een leverancier van routineproducten bijvoorbeeld, dient anders omgegaan te worden dan met een strategische leverancier.
Stap 2. Bepalen plaats in portfolio leverancier
De relatie met de leverancier wordt naast het type product of dienst ook bepaald door de plaats die de organisatie inneemt in de portfolio van de leverancier (Kamann, 1999).
Stap 3. Bepalen ‘shadow of the past’ en ‘shadow of the future’
Een relatie waarbinnen de betrokken personen en organisaties een duurzaam gemeenschappelijke verleden (shadow of the past) en gezamenlijke toekomstverwachting (shadow of the future) hebben, is in sociologisch perspectief, anders dan een relatie waarbinnen de betrokken personen en organisaties elkaar niet eerder hebben ontmoet en naar verwachting ook nooit meer zullen ontmoeten.
Wanneer deze stappen zijn doorlopen, dan kan de organisatie bepalen hoe de inhoud en uitvoering van het contact en contract moeten worden vormgegeven. Voor wat betreft de afvalinzameling zagen we al in hoofdstuk 6 dat het hier ging om een strategische dienst, waarbij de relatie uitgebouwd moest worden. Hoewel het verder een generieke dienst bevat is er tussen de beide partijen, mede doordat de gemeente aandeelhouder is, sprake van een langdurige gezamenlijke toekomst op zowel interpersoonlijk als interorganisitioneel niveau. In dit geval kan beter gekozen worden voor een relationeel contract, waarbij slechts op hoofdlijnen afspraken worden gemaakt.
Inhoud en uitvoering van het contract
Bij het uitbesteden van de inzameling, valt of staat een goede uitvoering van het contract met een goed en voortdurend contact tussen gemeente en inzamelaar. De gemeente dient bij het opstellen van het contract goed voor ogen te hebben hoe zij invulling gaat geven aan haar verschillende rollen om zo de regie te behouden. Bovendien dient het duidelijk te zijn waar zowel de winst voor de gemeente als voor de inzamelaar in de samenwerking ligt.
- 60 -
Contract flexibiliteit
Om flexibiliteit binnen randvoorwaarden te waarborgen is het raadzaam om het contract niet dicht te timmeren met allerlei eisen en regels. Zowel de gemeente als de inzamelaar moeten binnen het contract tot een eigen invulling van zijn of haar rol kunnen komen. Het is belangrijk dat het contract flexibel genoeg is om wijzigingen in bijvoorbeeld beleid door te voeren. In het contract kan worden opgenomen dat aanpassingen plaatsvinden op basis van ‘voortschrijdend inzicht’. Het achteraf toevoegen van artikelen en bijstellen van een contract leidt vaak tot extra kosten en is daarom niet altijd wenselijk.
Financiële overeenkomst
Voor de gemeente is het van belang om een helder en duidelijk inzicht te hebben en te krijgen in de kosten van de inzameling. In het contract moet hierover duidelijke afspraken worden gemaakt. Dit betekent onder andere dat in het contract:
De basis van de vergoedingen moet worden genoemd (prijs per aansluiting, ton, etc.) Het prijspeil van de overeengekomen vergoedingen moet worden vermeld;
Een heldere en eenduidige indexeringssystematiek moet worden opgenomen;
Duidelijkheid hoe om te gaan met externe omstandigheden, zoals wijzigingen in verwerkingstarieven, verandering van brandstofprijzen, opbrengsten van oud papier, etc. Om grip te houden op de kosten verdient het verder de aanbeveling te werken met facturen die inzicht geven in de vaste en variabele kostencomponenten waar ze betrekking op hebben, bijvoorbeeld het aantal aansluitingen. Het vergoedingssysteem dat op dit moment gehanteerd wordt met voorlopige betalingen en eindafrekeningen geeft voor de gemeente minder mogelijkheden om de kosten te beheersen.
Belonen en straffen
Er moet ook aandacht zijn voor het opnemen en daarnaast ook het uitvoeren van sancties of boetebepalingen bij het niet voldoende naleven van (delen) van het contract. De sancties kunnen van financiële aard zijn, maar ook betrekking hebben op bijvoorbeeld de duur van het contract. Als sanctie kan bijvoorbeeld een deel van het contract worden opgezegd. Natuurlijk kan de opdrachtnemer ook beloond worden als zij bijvoorbeeld efficiënter met de afvalinzameling omgaat, doordat de inzamelaar zo snel mogelijk en met zo min mogelijk middelen alle containers
- 61 -
ledigt. Als prikkel kan ook zijn om de inzamelaar uit te dagen de dienst kwalitatief te optimaliseren of bij te dragen aan het optimaliseren van gescheiden inzameling.
Kritische Presentatie Indicatoren (KPI’s)
De gemeente dient per afvalstroom aan te geven wat de kwaliteitseisen zijn. Dit wordt vastgelegd door in het contract de gewenste eisten op te nemen. In onderstaande tabel staan enkele voorbeelden over het opnemen van KPI’s in het contract:
Kritische Prestatie Indicatoren Afvalinzameling Individuele voorzieningen Collectieve voorzieningen
Tijdig ledigen op vaste tijdstippen, die bij de burger bekend zijn.
Tijdig ledigen, overvol moet worden voorkomen
Maximaal percentage containers dat mag worden gemist. Beperken van zwerfvuil
Duidelijke aanwijzingen over eenduidige terugplaatsing van bakken
Voorzieningen moeten goed bereikbaar zijn, eenvoudig te bedienen, schoon en veilig zijn.
Tabel 4 voorbeeld kritische prestatie indicatoren afvalinzameling
Bij het opnemen van KPI’s kunnen zich problemen voordoen die van belang zijn bij de afwikkeling van de prestatie. Te denken valt bijvoorbeeld wie verantwoordelijk is voor afgekeurde vrachten door de verwerker. Het is aan te bevelen hier bedacht op te zijn. Natuurlijk is het opnemen van KPI’s alleen zinvol als het contract wordt nageleefd.
Monitoring op de uitvoering van de inzameling kan voor een deel plaatsvinden op basis van de klachtenregistratie. Dit is vaak niet voldoende, zodat aanvullend ook gemonitord dient te worden door het houden van steekproeven, quick-scans, etc. De contracten moeten hiervoor bepalingen bevatten over wie de monitoring uitvoert, waarop wordt gemonitord en hoe vaak. De resultaten zullen met de dienstverlener moeten worden besproken.
Inhoud en uitvoering van het contact
Management en Strategie
Doelen: De uitvoering van het gemeentelijk afvalbeleid ligt na het uitbesteden deels in handen van de inzamelaar. Dit betekent dat de gemeentelijke doelstellingen met betrekking tot het afvalbeleid geconcretiseerd moeten worden in het contract. Daarnaast dienen heldere ’opdrachten’ gegeven worden aan de dienstverlener om de gemeentelijke doelstellingen te realiseren.
- 62 -
Betrokkenheid en motivatie: Het creëren van voldoende draagvlak binnen de gemeentelijke organisatie is cruciaal bij het aangaan van de overeenkomst. Onderdelen hiervan zijn goed geïnformeerde ambtelijke afdelingen, zoals communicatie, financiën, milieu en afvalbeleid. Ook de verantwoordelijke wethouders dienen op de hoogte te zijn van de afspraken, contacten, contracten en spelregels.
Het beëindigen van de uitbesteding: Zoals de theorie aangeeft is het belangrijk om een exit strategie te hebben om bij tegenvallende resultaten of bij afloop van het contract voorbereid te zijn om de dienstverlening anders voor te geven. De gemeente moet in ieder geval de mogelijkheid hebben om het contract, of een deel hiervan op te zeggen. Door de uitbesteding zijn er veranderingen opgetreden, doordat gehele afdelingen over zijn gegaan naar de verzelfstandigde dienst. De afvalinzameling heeft binnen de gemeente geen prioriteit meer en de kennis en capaciteit zijn verdwenen. Gekeken dient te worden welke gevolgen dit heeft, als het contract wordt beëindigd.
Vertrouwen
Een voorwaarde voor de flexibele invulling van het contract is een goede, open relatie waarin men elkaar vertrouwt. Uit de gesprekken kwam naar voren dat dit in ruime mate aanwezig was.
Informatie en communicatie
Om inzicht te krijgen op de realisatie van de doelstellingen van het afvalbeleid heeft de gemeente informatie nodig van de dienstverlener. Bijvoorbeeld over de ingezamelde hoeveelheden afval. Deze informatiebehoefte van de gemeente moet expliciet vastgelegd worden in het contract. De inzamelaar verstrekt de benodigde informatie vervolgens in periodieke rapportages aan de gemeente. Het uitkomen van een dergelijk rapportage is een goed moment voor periodiek overleg om de wederzijdse verwachtingen, problemen etc. te bespreken. Het is handig als bij de opzet van rapportage aangesloten wordt bij de registratie die de inzamelaar voor zijn eigen bedrijfsvoering nodig heeft. Natuurlijk dienen de gemeente en dienstverlener te overleggen indien dit nodig is.
Door afspraken te maken met de dienstverlener over een format kan de informatie uit de bedrijfsrapportage direct overgenomen worden in de gemeentelijke rapportage. De vraag is
- 63 -
welke informatie wanneer nodig is. Een jaarrapportage kan bijvoorbeeld aan de begrotingscyclus van de gemeente worden gekoppeld. In onderstaande tabel staan enkele voorbeelden over de frequentie en de inhoud van de rapportages.
Minimale frequentie
Wekelijks Maandelijks Kwartaal/halfjaarlijks/jaarlijks
Klachten over zware milieudelicten
Hoeveelheid ingezameld afval Gevolgde inzamelroutes en afwijkingen
daarvan Koppeling van ingezamelde aan verwerkte
afvalstromen
Ontwikkelingen t.a.v. gebruik van
minicontainers
Bezoekersaantallen aan brengstations Veiligheidsaspecten inzameling
Aantal/aard klachten en wijze van
afhandeling
Kwaliteitszorgsysteem van de inzamelaar
Tabel 5 Voorbeeld rapportageonderdelen afvalinzameling Centrale accountfunctie
Na het afsluiten van de (raam)overeenkomst dient een contractmanager te worden benoemd, die een aantal taken en verantwoordelijkheden krijgt toegewezen ten aanzien van het leveranciers- en contractmanagement. Na het ondertekenen is de contractmanager verantwoordelijk voor de implementatie van het contract in de organisatie. Hij zal hierin ondersteund worden door het inkoopteam dat de betreffende aanbesteding heeft uitgevoerd. Na de implementatie is de contractmanager het eerste aanspreekpunt voor de gebruikers die afroepen uit de overeenkomst. Indien gebruikers problemen ondervinden met de leverancier die verder gaan dan de dagelijkse operationele routine, dan informeren zij de contractmanager. De contractmanager inventariseert de structurele problemen en bespreekt deze op reguliere basis met de leverancier. Met de leverancier worden afspraken ter verbetering gemaakt. Hetzelfde geldt voor het initiëren van nieuwe initiatieven in het kader van de contractuele relatie met de leverancier.
De contractmanager is tevens verantwoordelijk voor het meten en bewaken van de performance van de leverancier. De uitkomsten worden met de leverancier besproken en waar nodig worden verbeterprogramma’s opgestart. Gedurende de contractperiode dient de contractmanager samen met de leverancier actief te zoeken naar verbeteringen van de dienstverlening. Doel moet zijn de dienstverlening van de leverancier te verbeteren tegen dezelfde prijs, of dezelfde mate van dienstverlening te leveren tegen een lagere prijs. In het kader van het relatiebeheer moeten de partijen wederzijds proberen begrip voor elkaars problemen te hebben en ideeën uit te wisselen die voor beide partijen een win-win situatie kunnen opleveren.
- 64 -
Voorstellen tot contractwijziging die voortvloeien uit bovenstaande activiteiten, moeten door de contractmanager in een zo vroeg mogelijk stadium besproken worden met Concern Inkoop. De besprekingen met de leverancier zullen door Concern Inkoop en de contractmanager gevoerd worden. Concern Inkoop is verantwoordelijk voor de uiteindelijk overeengekomen wijziging. Deze wijziging zal door de contractmanager in de organisatie worden gecommuniceerd en indien noodzakelijk worden geïmplementeerd.
De contractmanager zal Concern Inkoop moeten voorzien van input voor het voeren van strategisch overleg met de leverancier. Hierin kunnen zaken aan de orde komen als:
-
overall performance over de voorgaande periode;-
de manier waarop de leverancier heeft gereageerd op structurele problemen, welke door de contractmanager zijn geconstateerd;-
bereidheid van de leverancier om pro-actief te zorgen voor verbetering van kwaliteit en processen;-
nieuwe ontwikkelingen bij de leverancier intern en/of op de markt waarop de leverancier zich beweegt.De contractmanager is tevens verantwoordelijk voor algemene zaken met betrekking tot het contract zoals:
bewaken van de looptijd;
administratieve discipline van beide partijen.
Het doel van dit onderzoek is om de hierboven factoren in een bruikbaar hulpmiddel te presenteren. Er is voor gekozen om een model te ontwikkelen. Om inzicht te krijgen in de aanwezigheid van de beheersfactor, is een vragenlijst opgesteld. De interviews hebben uiteindelijk een toegevoegde beheersfactor opgeleverd: het instellen van een centrale accountfunctie. Het resultaat van het onderzoek kunt u vinden in het model voor succesvol uitbesteden op de volgende pagina (figuur 13).
- 65 -
Figuur 13 Model voor het succesvol uitbesteden
Aanbevelingen voor verder onderzoek
In tegenstelling tot het nemen van beslissingen over uitbestedingen is naar het beheersen van uitbestede processen niet veel onderzoek gedaan. Er is nog meer onderzoek noodzakelijk om de volledigheid van de set beheersfactoren van het model te toetsen. Daarnaast is in het onderzoek slechts beperkte aandacht besteed voor de rol die leveranciers spelen in een uitbestedingsrelatie. Deze rol leidt tot de tweede aanbeveling voor verder onderzoek. Tot slot wordt een aanbeveling gedaan om de scope van het onderzoek te verbreden.
Dit onderzoek is een aanzet om te komen tot een bruikbaar hulpmiddel waarin factoren voor het beheersen en besturen van een uitbesteed proces zijn vertaald naar in een model. De validatie die ten grondslag ligt om de volledigheid van de set met beheersfactoren te bepalen kan op een groter aantal cases worden uitgevoerd. Hiermee komen tevens meer gegevens beschikbaar en kan het model worden verfijnd.
- 66 -
Literatuurlijst
Alexander, M. & Young, D., 1996.Strategic outsourcing. Long Range Planning, 29 (1), 116-119. Barney, J. ,1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, March, Vol. 17, No. 1.
Belcourt, M., 2006. Outsourcing — The benefits and the risks. Human Resource Management Review, 16, 269–279.
Cook, M.F.,1999. Outsourcing Human Resource Functions. Strategies for Providing Enhanced HR Services at Lower Costs. New York: American Academy Association.
Delen, G. , 2005. Decision- en control factoren voor sourcing van IT. Zaltbommel: Van Haren Publishing.
Ellram, L. & Billington, C., 2001. Purchasing leverage considerations in the outsourcing decision. European Journal of Purchasing and Supply Management, 17 (1): 15-27.
Eisenhardt, K.M. , 1989. Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14, 57-74.
Eisenhardt, K. M. , 1985. Control: Organizational and economic perspectives. Management Science, Vol. 31(February), 134–149.
Gortemaker, F., 2008. Nederlandse gemeentes over uitbesteding: Bracht uitbesteding dat wat men verwachte?, Universiteit Utrecht.
Granovetter, M., 1992. Problems of explanation in economic sociology, in Nohria, N. and Eccles, R.(eds), Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Boson, MA: Harvard Business School Press.
Gulati, R., 1995. Social structure and alliance formation patterns: a longitudinal study. Adminstrative Science Quarterly 40, 619–652.
Hamal, G., Prahalad, C.K. , 1990. The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, 79-91
Heus, L.M. de, 2007, Managing outsourcing relationships, Research into the management of outsourcing relations from the client side. Tilburg University.
Jensen, M.C. and Meckling, W.H. , 1976. ‘Theory of the firm; managerial behavior, agency costs and ownership structure’, Journal of Financial Economics, 4(3), pp. 305-360.
Johnson, M. , 1997. Outsourcing in brief. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Kamann, D.J.F. e.a. ,2006. The ties that bind: Buyer-supplier relations in the construction industry, Journal of Purchasing & Supply Management 12, 28–38.
- 67 -
Kamann, D.J.F. and D.Th. Welling, 2004. Socio-Economic Governance of Purchasing Transactions Paper, presented at the IPSERA Meeting in Catania, Sicily.
Merchant, K.A. and W.A. van der Stede. 2007. Management control systems; performance measurement, evaluation and incentives.Pearson Education, Harlow.
Momme J, Hvolby H.H. , 2002. An outsourcing framework: action research in the heavy industry sector, European Journal of Purchasing & Supply Management, 185-196 .
Oosterhaven J.A. (red) (2010), Regie op outsourcing, Grip op uitbestedingsrelaties, Tiem, Baarn. Prahalad, C.K., G. Hamel ,1990. ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, May-June 1990, p. 79-91.
Ring P.S. & van de Ven A. 1992. Structuring cooperative relationships between organizations. Strategic Management Journal, 13 (7): 483-498.
Verschuren, P. en H. Doorewaard ,2005. Het ontwerpen van een onderzoek. Derde druk. Utrecht, Lemma.
Voort, J. van der, 2009. Uitbesteding: de criteria voor succes, Open Universiteit.
Water, H. van de, van Peet, H., 2007. A decision support model based on the analytic hierarchy process for the make or buy decision in manufacturing. Journal of Purchasing & Supply
Management.
Welling, D,Th, 2006. Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst, Een onderzoek naar samenwerkingsproblemen in interorganisationele relaties vanuit een sociaal-economisch netwerkperspectief – met bevindingen in de Nederlandse bouwnijverheid,
Rijksuniversiteit Groningen.
Williamson, O.E., 1975. Markets and Hierarchies—Analysis and Antitrust Implications. The Free Press, New York.
Williamson, O.E., 1981. The modern corporation: origins, evolution attributes. Journal of Economic Literature 19, 1568–1573.
- 68 -
- 69 -
Bijlage II Vragenlijst
Algemene aspecten van de uitbesteding
1. Wat is de duur van het uitbestedingscontract (in jaren)? 2. Wat is de datum van de ondertekening van dit contract? 3. Is het uitbestedingscontract al een keer verlengd?
Contractuele beheersing en besturing
1. Op welke wijze worden de kosten door de leverancier doorberekend aan uw organisatie? 2. Zijn de financiele afspraken duidelijk uitgewerkt en bent u hiervan op de hoogte?
3. Wordt een bonus-malusregeling ingezet om het gedrag van een leverancier te beïnvloeden? Hoe en wanneer wordt deze gebruikt?
4. Is het uitbestedingscontract verder uitgewerkt in dienstverleningsovereenkomsten? 5. Kunnen de dienstverleningsovereenkomsten periodiek volgens bepaalde spelregels
worden herzien?
6. Wordt door uw organisatie de naleving van de afspraken gemeten en vergeleken met de dienstverleningsovereenkomsten?
7. Zijn de succes factoren door uw organisatie vertaald naar meetbare kritische prestatie indicatoren?
8. Biedt het contract voldoende flexibiliteit naar de toekomst?
9. Heeft uw organisatie duidelijke afspraken gemaakt over de rapportagemomenten en over de inhoud van de rapportage? Zo ja, met welke frequentie en wat is de inhoud van deze rapportage?
Relationele beheersing en besturing
10. Zijn de doelstellingen van de outsourcing behaald?
11. Er is binnen de gemeente beleid ontwikkeld wanneer de uitbesteding een andere vorm krijgt of wordt beëindigd?
12. Wordt regelmatig overleg gevoerd tussen de uitbestedende organisatie en de
leverancier? Welke onderwerpen worden in dit overleg besproken en hoe vaak vindt dit overleg plaats?
13. Vindt u dat de leverancier flexibel inspeelt op veranderingen?
Overige
14. Welke andere factoren dragen bij aan het kunnen beheersen en besturen van een uitbesteed proces?
- 70 -
15. Wat zijn de ervaringen bij het hebben uitbesteed van een proces (wat gaat goed en wat