Relationele gebaseerde besturing en beheersing

Management en Strategie

Doelen: De geïnterviewden zijn van mening dat de globale doelstellingen op het gebied van afvalverwerking zoals men die in 2006 voor ogen had nog steeds gelden. Daarnaast deelden alle bevraagde personen de mening dat door de uitbesteding een betere kostenbesparing op inzamelingskosten en een sterkere beperking van de verweringskosten is bereikt, dan mogelijk was geweest in de gemeentelijke reinigingsdienst.

Beëindigen van de uitbesteding: Navraag bleek uit te wijzen dat de gemeente op dit moment nog niet over een zogenaamde exit strategie beschikt, waarin het terughalen of overdoen aan een andere dienstverlener van de uitbestede activiteiten is beschreven. Wel gaven de ondervraagden aan dat zij hier wel de meerwaarde van inzien.

Vertrouwen

Beide partijen hebben veel vertrouwen in elkaar. Dit blijkt onder andere uit het feit dat beide partijen er mee ingestemd hebben om overleggen geen plaats te laten vinden, doordat er binnen AREA verschuivingen plaats hebben gevonden bij functies die cruciaal zijn bij de uitbestedingsrelaties. Het hebben van een shadow of the past op interpersoonlijk niveau en het hebben van een shadow of the future op interpersoonlijk op interorganisationeel niveau speelt hier natuurlijk een grote rol. Men is niet bang dat één van de partijen de boel wil belazeren, doordat men nog voor een langere tijd aan elkaar verbonden is. Daarnaast is de gemeente Emmen ook aandeelhouder in de NV.

Cultuur

Doordat het personeelsbestand van AREA grotendeels bestaat uit voormalig gemeentepersoneel komt de cultuur van deze organisatie grotendeels overeen met die van de gemeente Emmen. Er zijn geen aanwijsbare cultuurverschillen te onderscheiden. Wel dient AREA in de toekomst in grotere mate bedrijfsmatiger te gaan werken, om haar bestaansrecht te behouden.

In de benchmark van de NVRD (Nederlandse vereniging voor afval en reiniging management) lag In het ijk jaar 2008 het tarief afvalstoffen AREA, betaald door de gemeente, iets boven het gemiddelde van de benchmark NVRD. Dit komt onder andere door de overname van met name personele verplichtingen met een duurdere CAO dan regulier in de markt geldt. Dit is nog steeds

- 54 -

een beperkende factor voor een bedrijfsmatige, marktconforme aanpak. Het geraamde synergie-effect van € 23 vanaf 2006 is bij beschouwing van de ontwikkeling tarieven afvalstoffenheffing (vanaf 2002 tot heden) ruimschoots gehaald. Daarnaast wordt ingeschat dat schaalvergroting noodzakelijk is, bijvoorbeeld door toetreding van andere gemeenten tot AREA. Er is in het aandeelhouders overleg daarnaast een deadline gesteld aan de fase van natuurlijke groei, van twee jaar. Daarna zal een fusie met of overname door een andere afvalverwerker de aangewezen vorm zijn om de continuïteit te waarborgen. Het is daarom in de toekomst mogelijk dat er cultuurverschillen gaan ontstaan. Cultuurverschillen kunnen naast nadelen ook voordelen opleveren, bijvoorbeeld:

 Gemengde teams (personen met verschillende cultuurachtergronden) leveren meer creativiteit en productiviteit dan homogene teams omdat zij vanuit meerdere perspectieven kijken én zij elkaar aan kunnen vullen.

 _{Werknemers zullen elkaar eerder aan zetten tot verbetering van de manier van werken}

en/of de communicatie, omdat iedereen andere werkwijzen heeft. Door naar elkaar te kijken en elkaar vooruit te helpen, ontstaat verbetering.

Informatie en communicatie

De partijen hebben bij de oprichting afgesproken dat er diverse overleggen plaats dienen te vinden tussen AREA en de gemeente. Dit zijn overleggen op directieniveau, uitvoeringsniveau en financieel overleg. Hieronder een opsomming van de overleggen:

- PO-overleg - Directieoverleg - Uitvoeringsoverleg

- Financieel overleg, m.b.t. de jaarrekening - Beleidsoverleg

Op het gebied van de PO is er een PO overleg. Bij dit overleg zijn de volgende managers aanwezig; de manager uitvoering van AREA, de beleidsmedewerker afval, het afdelingshoofd en een teamleider van de afdeling Emmen-Buiten. In dit PO overleg wordt er gesproken over de verbeterpunten in de samenwerking tussen AREA en de gemeente met betrekking tot de

- 55 -

producten in de PO. Dit overleg heeft de laatste tijd onregelmatig plaatsgevonden. Dit komt vanwege personeelswisselingen binnen AREA. Er wordt naar gestreefd om een driemaandelijks PO overleg te beleggen en minimaal een twee maandelijks uitvoeringsoverleg.

Het uitvoeringsoverleg gaat over de uitvoering van de PO. De overleggen over de PO zijn dus in twee afzonderlijke overleggen neergelegd. Uit de interviews is gebleken dat er in het PO overleg en uitvoeringsoverleg veelal over de uitvoering van de PO wordt gesproken, dus meer over de praktijk. Uit de interviews blijkt dat hier niet uit teruggekoppeld wordt. Binnen de gemeente wordt niet voldoende tussen de afdelingen gecommuniceerd, waardoor er minder inbreng komt vanuit de gemeente zelf. Belangrijk voor het contractmanagement is de relatie tussen het uitvoeringsoverleg en het PO overleg. Daar lijkt onderling echter weinig te worden gecommuniceerd, vanuit het uitvoeringsoverleg zijn in elk geval weinig bespreekpunten doorgeleid naar het PO overleg. De laatste tijd was er gedurende langere tijd geen sprake van een geregeld PO overleg, het overleg waarin ook het management wordt besproken. Met de wethouder zijn weliswaar steeds de gerezen problemen in de bedrijfsvoering op het gebied van bepaalde producten intern besproken.

Flexibiliteit

Alle ondervraagden zijn van menig dat AREA flexibel met veranderingen omgaat. Ook is men de algemene mening toegedaan dat dit een belangrijke factor is voor een succesvolle samenwerking.

Overige zaken

Met de overgang van personeel naar AREA, stroomde ook beleidskracht bij managers van de gemeente Emmen weg. Dit moest bij de gemeente later weer worden opgebouwd. Het ontbreken van wel beloofde kaders in een uitgewerkt plan vanuit de gemeente Emmen had hier mogelijk mee van doen. Door de geïnterviewden wordt aangegeven dat de regiemacht t.a.v. het opdrachtgeverschap richting AREA niet krachtig genoeg is. Er wordt in de gesprekken aangegeven dat dit duidelijk verbetering behoeft. Een goed voorbeeld van een mogelijke verbetering is het eenduidig beleggen van een centrale account functie. Door het bestuur van de gemeente Emmen wordt aangegeven dat het maken van beleidsstukken binnen de gemeente Emmen op het gebied van afval- en reinigingstaken op dit moment onvoldoende is. Daarnaast blijkt uit de gesprekken dat het bestuur wenst dat er meer tegenspel wordt geboden op het gebied van onderhandeling/opdrachtgeverschap richting AREA.

- 56 -

Centrale accountfunctie

Een centrale accountfunctie (een rol bij één persoon belegd) wordt gemist door de geinterviewden. De genoemde argumenten/opmerkingen voor deze functie zijn:

 _{Versterking contractmanagement door bundeling in één functie van normstelling,}

monitoring en bijstelling van de afvalverwerking;

 Verbeterde communicatie met AREA, onder meer door een heldere overlegstructuur op verschillende niveaus;

 _{Het gaat om veel geld, dus investering loont;}

 _{Ook bij een toekomstige keuze voor een overgang naar een marktpartij blijft de}

accountfunctie nodig, gezien de grote bedragen die ermee gemoeid zijn. Als risico wordt een mogelijke verkokering aangegeven.

Samenvatting

Het doel van dit hoofdstuk was om na te gaan welke factoren daadwerkelijk bijdragen aan het succesvol besturen en beheersen van de uitbesteding van een proces. De meeste beheersfactoren waren daadwerkelijk aanwezig en dragen bij aan het succesvol besturen en beheersen van het uitbestede proces. De beheersfactor beloningen en straffen was wel aanwezig, maar werd niet correct toegepast. Ook is gebleken dat er binnen de gemeente Emmen slechts minimaal wordt gemonitord. Dit is een teken dat beide partijen elkaar in hoge mate vertrouwen en dat in deze relatie soms het contact belangrijker is als het contact. Bovenstaand geeft antwoord op de subvraag:

 _{Welke beheersfactoren waren daadwerkelijk aanwezig, en welke beheersfactoren dragen bij aan}

het succesvol besturen en beheersen van een uitbesteed proces?

Hoewel de ondervraagden het nut en noodzaak inzien van Kritische Prestatie Indicatoren, zijn deze niet opgenomen in de productovereenkomsten. Verder is er binnen de gemeente nog geen exit strategie ontwikkeld indien de uitbestedingsrelatie wordt beëindigd. Dit zijn wel factoren die in de theorie naar voren komen. Hiermee is de volgende subvraag beantwoord:

 Welke beheersfactoren waren niet aanwezig, terwijl deze op basis van de literatuur wel waren verwacht?

Vanuit de gesprekken kwam naar voren dat regiemacht t.a.v. het opdrachtgeverschap richting AREA duidelijk verbetering behoeft. Als oplossing werd het eenduidig beleggen van een centrale

- 57 -

account functie aangedragen. Dit was de enige factor die niet in de theorie naar voren kwam en geeft hiermee antwoord op de vraag:

 _{Welke beheersfactoren dragen bij aan het besturen en beheersen van een uitbesteed proces,}

- 58 -