“Anticiperen in een reactieve markt”
Bas Michiels 2006
“Anticiperen in een reactieve markt”
Een onderzoek naar het aanbieden van de bergingsdiensten van SvitzerWijsmuller Salvage B.V. binnen de
internationale bergingsmarkt
Bas Michiels
Student nummer: 1302930 Begeleiders Universiteit:
Prof. dr. ir. F.P.J. Kuijpers Ir. G. Henstra
Begeleider SvitzerWijsmuller Salvage B.V.
Mr. H. Reinigert Rijksuniversiteit Groningen Technische Bedrijfwetenschappen
Amsterdam Augustus 2006
“de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur”
Voorwoord
Met het schrijven van deze scriptie is officieel een einde gekomen aan mijn
studententijd. Een tijd die vol zat met onvergetelijke momenten en waarbij de reden van het verblijf in Groningen zeker in het begin nog wel eens uit het oog verloren werd. Met frisse moed ben ik in 2001 met de studie Technische
Bedrijfswetenschappen begonnen. De afgelopen vijf jaren hebben zich gekenmerkt door een afwisseling van studeren en gezelligheid met het uiteindelijke doel het behalen van de bull. Nu de finish bijna is gehaald kijk ik terug op een onvergetelijke tijd en kijk met veel enthousiasme vooruit naar de onbekende en uitdagende wereld die nu betreden wordt.
Tijdens mijn afstudeerstage heb ik een kijkje mogen nemen in de keuken van SvitzerWijsmuller Salvage B.V., waar ik met ongelooflijk veel plezier mijn
afstudeeronderzoek heb verricht. Graag zou ik alle medewerkers willen bedanken voor hun fijne samenwerking tijdens deze periode. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Robert-Jan voor de mogelijkheid die hij mij heeft geboden om het laatste traject van mijn studie binnen SvitzerWijsmuller Salvage B.V. te kunnen voltooien. Vooral Hans wil ik bedanken voor zijn tijd en inbreng tijdens de begeleiding van het onderzoek. Ook Vincent ben ik dankbaar voor zijn support en de prettige samenwerking gedurende de zes maanden van mijn stage.
Binnen de Universiteit gaat mijn speciale dank uit naar Frans Kuijpers voor de begeleiding van het afstudeertraject. De duidelijke feedback die ik heb gekregen hebben er mede voor gezorgd dat dit onderzoek tot een goed einde is gebracht.
Daarnaast wil ik Geald Henstra bedanken voor zijn tijd voor het mede beoordelen van mijn scriptie.
Bas Michiels
Management samenvatting
SvizterWijsmuller Salavage B.V. (SWS) is één van de marktleiders in de maritieme dienstverlening op het gebied van berging. Bij berging worden schepen die in gevaar verkeren geassisteerd. Met de overname door Maersk in 2001 is er een beleid opgesteld waarop SWS haar strategie heeft bepaald. Het belangrijkste aspect hierin is dat SWS de komende jaren een continue groei van de omzet laat zien. De markt echter waar SWS met haar bestaande diensten actief in is, laat zich kenmerken door haar moeilijk voorspelbare karakter wat leidt tot een fluctuerende omzet. Deze beide aspecten hebben geleid tot de formulering van de volgende onderzoeksdoelstelling:
Het aandragen van een oplossing voor het aanbieden van de diensten van SvitzerWijsmuller Salvage B.V. in de markt, zodanig dat het omzet verloop minder fluctueert.
Het uitgangspunt hierbij is dat voor het aandragen van de oplossing gekozen is om de omstandigheden in de markt te koppelen aan de interne sterktes en zwaktes van SWS. De externe aspecten zijn geselecteerd op hun belangrijkheid en de interne aspecten op belangrijkheid en relevantie ten opzichte van de markt. Vervolgens zijn op basis van een confrontatie strategische mogelijkheden gegenereerd die op hun beurt weer vertaald zijn naar strategische opties. De confrontatie liet echter ook een aantal probleemvelden zien, die voortkomen uit de combinatie van de bepaalde bedreigingen met de relatieve zwaktes van SWS. In de laatste fase van het onderzoek zijn de gevonden strategische opties beoordeeld op hun geschiktheid, haalbaarheid en accepteerbaarheid.
Voor de confrontatie zijn de volgende externe aspecten gebruikt; de behoefte van alternatieve contracten, stijgende behoefte naar kustbewaking, de groei van het WR- segment, afname in LOF-contracten, grotere politieke druk en de groter wordende invloed van afnemers. Deze zijn geconfronteerd met de interne aspecten;
aanwezigheid van veel kennis en ervaring in berging, goede internationale reputatie, afhankelijkheid van bestaande contracten en het gebrek aan marketingactiviteiten.
De confrontatie heeft geleid tot een drietal strategische opties, die op hun beurt zijn beoordeeld door middel van de eerder genoemde selectie-criteria. Uit deze
beoordeling kwam de volgende oplossing naar voren: Het ontwikkelen van een marktstrategie voor het afsluiten van meerjarige contracten met overheden om in te spelen op hun behoefte met betrekking tot kustbewaking.
Hiermee is de doelstelling van het onderzoek bereikt.
Tot slot zijn een aantal aanbevelingen gedaan met betrekking tot het onderzoek.
Het voeren van een actief marketingbeleid, waarin de doelen van de organisatie staan die gerealiseerd dienen te worden, dient als hulpmiddel voor het verder uitwerken van de marktstrategie met betrekking tot het concept van kustbewaking.
Daarnaast dienen de aanbevelingen met betrekking tot de strategische problemen die in dit onderzoek bepaald zijn als maatregelen die genomen kunnen worden tegen deze problemen. Ook hierin is een belangrijke rol weggelegd voor het voeren van een actief marketingbeleid.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 3
MANAGEMENT SAMENVATTING... 4
INHOUDSOPGAVE... 5
FIGUREN EN TABELLEN ... 7
1. ACHTERGROND ONDERZOEK ... 8
Inleiding...8
1.1. SvitzerWijsmuller (SW)...8
1.2. SvitzerWijsmuller Salvage (SWS) ...10
1.3. Aanleiding onderzoek ...11
1.3.1. Interne aspecten ... 11
1.3.2. Externe aspecten ... 13
1.3.3. Opdrachtformulering... 13
1.3.4. Toelichting... 13
1.4. Samenvatting ...14
2. ONDERZOEKSOPZET ... 15
Inleiding...15
2.1. Probleemanalyse ...16
2.1.1. Doelstelling... 17
2.1.2. Conceptueel model... 17
2.1.3. Vraagstelling... 20
2.1.4. Deelvragen ... 21
2.1.5. Toelichting probleemstelling ... 21
3 ONDERZOEKSAANPAK IN ENGERE ZIN ... 22
Inleiding...22
3.1. Visie van het onderzoek ...22
3.2. Typering naar onderzoeksmethoden ...23
3.3. Typering naar onderzoeksproduct ...24
3.4. Gegevensbronnen ...24
3.5. Meet- en waarnemingsmethoden ...25
3.6. Onderzoeksmethodiek ...26
4. THEORETISCH KADER ... 28
Inleiding...28
4.1. Fase 1: Situatie-analyse ...28
4.2. Verantwoording theorie Fase 1 ...32
4.3. Fase 2: SWOT-analyse ...32
4.4. Verantwoording theorie Fase 2 ...33
4.5. Fase 3 : Keuze van de oplossing...34
4.6. Verantwoording theorie Fase 3 ...35
5. VERKENNING VAN DE MARKT FASE 1 ... 36
Inleiding...36
5.1. Missie en marktdefinitie...36
5.2. Verkenning van de markt ...38
5.2.1 Afnemersanalyse:... 38
5.2.2. Concurrentenanalyse... 39
5.2.3. Bedrijfstakanalyse... 42
5.3. Conclusie ...53
6. INTERNE ANALYSE FASE 1 ... 55
Inleiding...55
6.1 Primaire activiteiten ...55
6.1.1. Contracting. ... 55
6.1.2. Logistiek ... 57
6.1.3. Operations... 58
6.1.4. Marketing... 59
6.2. Secundaire activiteiten...59
6.2.1. Research and Development... 60
6.2.2. Human Resource Management. ... 60
6.2.3. Juridische zaken. ... 60
6.2.4. QHSE Management. ... 61
6.2.5. Infrastructuur. ... 61
6.2.6. Informatiesystemen... 63
6.2.7. Financiële situatie: ... 63
6.3. Omzet ...64
6.4. Conclusie interne analyse...65
7. SWOT-ANALYSE FASE 2 + FASE 3 ... 66
Inleiding...66
7.1. Benoemen van de SWOT- elementen ...66
7.2. Het maken en beoordelen van de confrontatie matrix ...69
7.3. Het bewerken van de matrix. ...69
7.4. Het benoemen van strategische opties...72
7.5. De beoordeling van de opties Fase 3...74
8. CONCLUSIES ... 76
Inleiding...76
8.1. Conclusies...76
8.2. Aanbevelingen ...78
8.3. Reflectie ...79
8.3.1. Reflectie op het onderzoeksproces... 79
8.3.2. Reflectie op de gebruikte onderzoeksmethode... 79
LITERATUURLIJST ... 81
Boeken en artikelen...81
Overige bronnen ...82
Figuren en Tabellen
Figuur 1: Primaire proces 11 Figuur 2: Karakter huidige omzet 12 Figuur 3: Gewenste karakter omzet 12 Figuur 4: De ballentent van de Leeuw 15 Figuur 5: Conceptueel model 20 Figuur 6: Het veld van onderzoek 22 Figuur 7: Onderzoeksmethodiek 26 Figuur 8: Fase 1 28 Figuur 9: GE- matrix 30 Figuur 10 : Vijf-krachten model Porter 31 Figuur 11: Waardeketen van Porter 31 Figuur 12: Fase 2 33 Figuur 13: Fase 3 34 Figuur 14: Overzicht Bergingscontracten 39 Figuur 15 : Marktomvang internationale berging 45 Figuur 16: GE- matrix toegepast 48 Figuur 17 : Omzetverloop 64 Figuur 18 : Omzetverdeling over regio’s 64
Tabel 1: Overzicht concurrentie 40 Tabel 2: Confrontatiematrix 69 Tabel 3: Confrontatiematrix bewerkt 70
1. Achtergrond Onderzoek
Inleiding
In dit eerste hoofdstuk zal een korte beschrijving worden gegeven van de gehele organisatie van SvitzerWijsmuller (1.1). Vervolgens zal dieper worden ingegaan op het segment berging waarbinnen dit onderzoek valt (1.2). Dit dient als verduidelijking van de bedrijfstak waarbinnen SvitzerWijsmuller Salvage (SWS) opereert. Daarnaast zal de aanleiding van het onderzoek beschreven worden (1.3), wat een eerste aanzet is om het probleem van het onderzoek scherp te krijgen. Aan het eind zal een korte samenvatting (1.4) van het hoofdstuk gegeven worden.
1.1. SvitzerWijsmuller (SW)
SW is een van de grootste marine service organisatie ter wereld. SW komt voort uit een overname van Wijsmuller door Svitzer in 2001. Hierbij ontstond een organisatie met meer dan 170 jaar ervaring op het gebied van marine services. Er werken rond de 2200 werknemers en SW beschikt over meer dan 250 schepen in hun vloot. SW opereert in 34 verschillende landen en heeft 6 regionale kantoren verdeeld over de wereld. Het hoofdkantoor van SW is gelegen in Kopenhagen. De omzet van SW is meer dan 320 miljoen US dollars. SW is voor 100% in het bezit van de A.P. Moller- Maersk groep1.
De kernactiviteiten van SWS kunnen worden opgedeeld in de volgende segmenten:
Haven sleepdiensten: Deze diensten bestaan voornamelijk uit het assisteren en begeleiden van zeeschepen bij het in en uitvaren van een haven, afmeren en het manoeuvreren binnen de haven. Hiervoor heeft SW de beschikking over meer dan 120 sleepboten. De havensleepdiensten van SW zijn gestationeerd in landen als Mexico, Bahamas, Canada, Nigeria, Nederland, Ierland, Engeland, Denemarken, Zweden, Iran, Oman en Australië. De diensten worden aangeboden op een vaste tarieven basis.
Terminal sleepdiensten: Een variant op de havensleepdiensten zijn de
zogenoemde terminal sleepdiensten. Het gaat hierbij om het assisteren van schepen die Olie of Liquefied Natural Gas (LNG) vervoeren. Schepen met een gevaarlijke lading hebben een speciale aandacht nodig bij het afmeren en wegvaren van de terminal waar zij geladen zijn dan wel gelost hebben. Er worden hiervoor
langlopende contracten afgesloten en de sleepboten kunnen ‘custom made’
ontworpen en gebouwd worden. SW opereert bij meer dan 20 terminals wereldwijd en hebben hiervoor een vloot van ongeveer 60 schepen tot hun beschikking.
Zeesleepdiensten: SW is marktleider op het gebied van lange afstand
sleepdiensten. Samen met Smit Internationale vormen zij de joint venture ‘SmitWijs’
die zich toelegt op het slepen over grote afstanden. Binnen de joint venture hebben zij de beschikking over 9 krachtige zeegaande boten.
1 www.svitzerwijsmuller.com
Standby Services: De dochtermaatschappij ESVAGT van SW houdt zich bezig met rescue operaties en het verlenen van service aan de zogenoemde Offshore
industrieën. Het gaat hierbij vooral om de booreilanden in de gehele Noordzee. Het zijn schepen die uitgerust zijn met de meest moderne rescue apparatuur en goed opgeleide bemanning die gespecialiseerd zijn in rescue operaties en het werken op open zee. Deze zogenoemde Multi Purpose Vessels (MPV’s) moeten in staat zijn uiteenlopende werkzaamheden te verrichten en zijn hiervoor dan ook speciaal ontworpen. De vloot van ESVAGT bestaat uit 19 MPV’s.
Berging: Deze tak binnen SW houdt zich bezig met het aanbieden van
bergingsdiensten. De bergingsdivisie is de op een na grootste bergingsoperator van de wereld. Ze hebben zich gespecialiseerd in het omgaan bij calamiteiten waar een schip mee te maken kan krijgen. Zoals het redden van zinkende schepen, vlottrekken van schepen die vastgelopen zijn, wrakverwijdering, brandbestrijding etc.
Organisatiedoelstelling en strategie.
SW ontleend haar bestaansrecht uit de volgende slogan:
“We provide safety and support at sea 2.”
Doel van SW:
“Be the true market leader in harbour/terminal towage and salvage by 2010 2.”
De strategie van SW is onder te verdelen in onderstaande segmenten:
1. “Respecting each other and the world we live in.”
2. “Truly understanding our clients and their business.”
3. “Offering innovative solutions.”
4. “Attracting, stimulating, developing and retaining the best talent.”
5. “Continuously reducing costs and improving efficiency.”
6. “Delivering sustainable profit and growth 2.”
De manier waarop SW, dat wat er beweerd wordt in de strategie, wil bereiken zal aan de hand van elk element uit de strategie kort toegelicht worden.
Ad1. SW streeft bij alles wat ze doet naar economische en sociale duurzaamheid en duurzaamheid op het gebied van milieu 2.
Ad2. Door het leveren van de beste en meest kostefficiënte oplossing. Dit streven zal bereikt moeten worden door gebruik te maken van haar wereldwijde netwerk wat zal leiden tot locaal de beste oplossing en door middel van het betrekken van de klant in het bedrijfsproces 2.
Ad3. SW heeft het streven om te komen tot innovatieve oplossingen. Hierbij zal de strijd aangegaan moeten worden met de kennis die reeds aanwezig is naar nieuwe technologieën. Daarnaast streeft men naar duidelijkheid en een hoge kwaliteit in alles wat SW doet 2.
2 LightHouse Magazine
Ad4. SW legt de lat hoog op het gebied van kennis en training binnen de industrie en gaan uit van het idee dat waardering en resultaten hand in hand gaan. Goede prestaties worden beloond en het personeel wordt uitgedaagd op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en het krijgen van verantwoordelijkheden 2.
Ad5. Het streven is om geen contract te verliezen omdat de concurrent dezelfde dienst goedkoper kan aanbieden. Daarnaast zal er waakzaamheid betracht moeten worden, want successen behaald in het verleden garanderen geen continuïteit in de toekomst 2.
Ad6. Het continue op zoek gaan naar aantrekkelijke kansen met het doel elke 5 jaar het resultaat te verdubbelen, maar zonder grote risico’s voor de organisatie 2.
1.2. SvitzerWijsmuller Salvage (SWS)
De bergingsdivisie van SW is in 1980 opgezet binnen de toenmalige Wijsmuller Groep. Dit kwam voort uit een onderzoek wat was gedaan waaruit bleek dat het bundelen van de bergingskennis zou leiden tot een betere ontwikkeling van deze kennis. Als gevolg van de overname door Svitzer in 2001 werd de bergingsdivisie samengebracht in een nieuwe organisatie, SvitzerWijsmuller Salvage B.V.
Het hoofdkantoor van SWS is gevestigd in IJmuiden en dit staat binnen de
organisatie te boek als ‘knowledge centre’ van de divisie. Daarnaast beschikt SWS over een aantal regiokantoren die gelegen zijn in de volgende landen:
♦ Singapore
♦ Brazilië
♦ Denemarken
♦ Zuid-Afrika
♦ Zuid-Korea
♦ Griekenland
Al deze regiokantoren beschikken over hun eigen personeel en materiaal, zij worden commercieel en operationeel ondersteund door het hoofdkantoor in IJmuiden. Deze manier van werken zorgt ervoor dat SWS internationaal kan opereren op een locale manier.
Wanneer een opdracht binnenkomt, staat de operatie onder leiding van een ‘salvage master’ die afkomstig is uit of het regiokantoor dan wel vanuit het hoofdkantoor naar de plek afreist om de hele operatie te begeleiden. Vergezeld door een team van duikers, lassers, naval architects etc. wordt samengewerkt en geprobeerd om de operaties binnen de afspraken van het contract te volbrengen. Het team ter plekke wordt nauwlettend in de gaten gehouden door het regiokantoor in de buurt en het hoofdkantoor in IJmuiden. Zo kan daar waar nodig informatie worden verschaft om het team ter plaatse te helpen. Daarnaast kan SWS gebruik maken van de middelen binnen de gehele organisatie. Zowel van SW als de A.P.Moller-Maersk groep.
Wanneer het primaire proces van SWS onder de loep genomen wordt, is deze onder te verdelen in twee soorten diensten die SWS levert.
1. “Droge berging” ofwel “Emergency Response”. Dit is berging waarbij tijd een cruciale rol speelt. Het heeft veelal te maken met emergency
response waarvan de oorzaak te maken heeft met een aanvaring, aan de grond lopen, afdrijven of explosies, brand aan boord van een schip. De operaties kunnen zowel complex of simpel van aard zijn.
2. “Natte berging”. Dit is berging waarbij tijd geen cruciale rol speelt. Het heeft te maken met het bergen van (deels) gezonken of ‘total loss’
veklaarde schepen of lading. Er wordt veelal gebruik gemaakt van zwaar hijsmateriaal voor de operaties. Het afsluiten van de contracten vindt plaats door middel van het indienen van een offerte en deze wordt door de klant naast andere mogelijke offertes gelegd alvorens een besluit wordt genomen.
De tweedeling binnen het primaire proces berging is weergegeven in onderstaande figuur.
1.3. Aanleiding onderzoek
SWS is de afgelopen jaren onderworpen aan een aantal veranderingen zowel intern als extern, die invloed hebben gehad op de koers die de organisatie is gaan varen.
De belangrijkste verandering is de overname van Wijsmuller Salvage door de AP Möller Maersk Groep (Maersk) in 2001. Hiermee kwam er een eind aan het familiebedrijf en werd het onderdeel van een multinational. Een aantal belangrijke aspecten die van invloed zijn geweest op de strategie binnen SWS zullen behandeld worden.
1.3.1. Interne aspecten
Met de overname door Maersk is er vanuit dit moederbedrijf een beleid opgesteld waarop het management haar strategie heeft bepaald. Het belangrijkste aspect binnen dit uitgestippelde beleid is dat SWS de komende jaren een continue groei van de omzet kan laten zien. Segment 6 uit de strategie laat dit zien:
S A L V A G E
“D ry” S a lv a g e “W e t” S a lva g e
“S tra ig h t fo rw a rd ” “C o m p le x”
W re c k re m o v a l o p e ra tio n s T u g a s sista n c e
su ffic ie n t
F u rth e r a s s ista n c e re q u ire d
Figuur 1: Primaire proces
• “Delivering sustainable profit and growth 2.”
De core business van SWS kan het best omschreven worden met de term
Emergency Response (ER). Het verlenen van een dienst aan een drijvend object in problemen met als doel om zo snel mogelijk de situatie onder controle te hebben en het probleem op te lossen. Het is een dienst die reactief van aard is, er wordt
gereageerd op de vraag van een schip in problemen en waarbij van te voren niet kan worden bepaald wanneer en hoe de vraag zich voordoet. Dit is, aangezien de omzet van SWS voor het grootste gedeelte bestaat uit de opbrengsten uit ER, van invloed op de manier waarop momenteel de omzet is samengesteld. Deze laat zich
kenmerken door haar fluctuerende karakter, omdat SWS afhankelijk is van casualties op zee. Het ene jaar is drukker dan het andere. Aan de hand van de volgende
figuren wordt een en ander duidelijk gemaakt, hierin wordt de omzet verticaal afgezet ten opzichte van de tijd.
Figuur 2: Karakter huidige omzet.
Door de invloed van de ER wordt de omzet van SWS gekenmerkt door haar fluctuerende karakter. Om te kunnen voldoen aan de wensen van Maersk zal het management van SWS oplossingen moeten vinden die resulteren in de gewenste situatie met betrekking tot de omzet, zoals hieronder is weergegeven.
Figuur 3: Gewenste karakter omzet.
1.3.2. Externe aspecten
Naast de interne aspecten zijn er ook externe aspecten die van invloed zijn op de wens van het management. Het meest belangrijke aspect wat SWS naar voren brengt is dat er een geleidelijke wereldwijde afname in Lloyd’s Open Form contracten (LOF) heeft plaatsgevonden. In Bijlage 1 zal het een en ander uitgelegd worden over de verschillende contracten binnen de bergingsindustrie. De oorzaak van deze afname ligt in het feit dat de afgelopen jaren de scheepvaart verder is ontwikkeld op het gebied van technologie en communicatie en dat het LOF contract al aan het eind van de negentiende eeuw in gebruik was en sinds die tijd maar een aantal keren is aangepast. De discussie die binnen de bergingsindustrie momenteel wordt gevoerd is in hoeverre het LOF contract nog past in deze tijd. Echter de meningen zijn hierover verdeeld. Het grootste gedeelte van de omzet van SWS komt voort uit de opbrengst die gehaald wordt uit het afsluiten van deze LOF contracten. Het
management van SWS is daarom van mening dat deze afname een belangrijke rol speelt in hun strategie voor de komende jaren en dat mede door deze ontwikkeling het van belang is om oplossingen te vinden om hun diensten op een andere manier aan te bieden in de markt.
1.3.3. Opdrachtformulering
Aan de hand van bovenstaande ontwikkelingen is het management gekomen tot de samenstelling van de eind deliverable voor dit onderzoek. Er dient door middel van een analyse van de ontwikkelingen in de markt een match met de belangrijkste capaciteiten van de organisatie gemaakt te worden om zo te komen tot een aantal mogelijkheden om de diensten op een manier in de markt te zetten die leidt het genereren van een stabielere omzet. Vervolgens zal een keuze uit de gevonden mogelijkheden gemaakt moeten worden die leidt tot een oplossing van het probleem.
Voor de totstandkoming van de eind deliverable wordt gebruik gemaakt van data verzameld tijdens de stageperiode en de wetenschappelijke literatuur.
1.3.4. Toelichting
Met betrekking tot de meer pro-actievere benadering van de markt zal één en ander toegelicht worden. De manier waarop momenteel de diensten van SWS aan worden geboden in de markt kan het best beschreven worden als reactief. Er komt een melding van een schip in de problemen binnen en hierop wordt gereageerd middels het aanbieden van een contract, waarin de voorwaarde beschreven staan over de ins en outs van de operatie. Er was al eerder vastgesteld dat op basis van deze
reactieve benadering moeilijk een prognose te maken is over het resultaat van dat jaar. Er dient voor de oplossing van het onderzoeksprobleem gezocht te worden naar manieren om het dienstenpakket van SWS al op voorhand te kunnen verkopen aan de afnemers. Hierdoor kan een betere prognose worden gemaakt voor de omzet van dat jaar.
1.4. Samenvatting
Binnen het management van SWS is de wens uitgesproken om te zoeken naar oplossingen voor de problemen die SWS momenteel heeft. Deze problemen komen, volgens het management voort uit onderstaande ontwikkelingen:
• Beleid van Maersk.
• Geleidelijke afname LOF- markt.
• De moeilijk voorspelbare ER-tak dat leidt tot een fluctuerende omzet.
Het management team is tot de conclusie gekomen dat door middel van het puur richten op de bestaande aanbieding van diensten niet kan worden tegemoet
gekomen aan oplossingen voor de bestaande problemen. Daarom is er gekozen tot een heroriëntatie van de te volgen strategie, in de hoop hiermee het hoofd te kunnen bieden aan het probleem. Om te komen tot deze heroriëntatie van de strategie is er een opdracht geformuleerd.
Dit hoofdstuk is gebruikt als algemene inleiding in de organisatie en er is een aanzet gegeven voor verdere uitwerking van de probleemstelling van het onderzoek. De Leeuw spreekt hier van een diagnostische probleemstelling3. Er is daarbij een indicatie van de bestaande klachten ofwel de vermoedens van de opdrachtgever als voorlopig idee. Vervolgens zal hierop een uitgebreidere diagnose worden losgelaten wat leidt tot de hoofdprobleemstelling van het onderzoek. In het volgende hoofdstuk zal deze diagnose centraal staan.
3 De Leeuw, 2001: blz 182
2. Onderzoeksopzet
Inleiding
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet worden gepresenteerd. Het doel van het onderzoek is te komen tot een kennisproduct. Volgens de Leeuw zal kennis die opgedaan is door middel van onderzoek moeten worden vastgelegd zodat deze kennis bruikbaar is voor anderen4. Naast het feit dat de uitkomst van het onderzoek een kennisproduct op moet leveren zal ook duidelijk gemaakt moeten worden langs welke weg dit kennisproduct is ontstaan.
Een hulpmiddel om de inhoud van een onderzoek weer te geven is de ‘Ballentent van de Leeuw’. De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de
hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen5. De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen.
De verschillende ballen kunnen als volgt worden omschreven:
1. Probleemstelling: Wat wil je weten en waarom?
2. Te gebruiken concepten: Welke theoretische concepten worden er gebruikt?
3. Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
4. Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
5. Analysemethoden: Hoe wordt het verkregen geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant.
4 De Leeuw, 2001: blz 13
5 De Leeuw, 2001: blz 87
Figuur 4: De ballentent van de Leeuw
Binnen dit hoofdstuk zal de probleemstelling aan de orde komen. Vervolgens zullen in hoofdstuk 3 de andere ballen uit de tent van de Leeuw besproken worden, hierbij moet worden vermeld dat de bespreking van het onderdeel Te gebruiken concepten in hoofdstuk 4 uiteen gezet zullen worden.
2.1. Probleemanalyse
In hoofdstuk 1 is stilgestaan bij de aanleiding van het onderzoek. Er is een indicatie gegeven van de bestaande klachten die er spelen binnen het management van SWS. Aan de hand van een probleemanalyse zal opnieuw gekeken worden naar het probleem, ten einde te komen tot een eenduidige formulering van het probleem. Om tot deze formulering te komen zal gebruikt worden gemaakt van een
probleemstelling. Volgens Verschuren bestaat een probleemstelling uit een aantal onderdelen en daarmee moet antwoord gegeven worden op de volgende vragen6:
a) Wat wil ik met het onderzoek bereiken? → Doelstelling b) Welke kennis is daarvoor nodig? → Vraagstelling
Met andere woorden kun je zeggen dat wanneer de vraagstelling is beantwoord je doelstelling bereikt is. Door middel van een conceptueel model wordt de onderzoeker in staat gesteld om de problematiek van het onderzoek te begrijpen en te
operationaliseren7. Het is een hulpmiddel om de weg van doelstelling naar vraagstelling inzichtelijk te maken. In het model geef je grafisch weer hoe de verschillende begrippen volgens de onderzoeker onderling samenhangen.
Het gaat erbij conceptualiseren om dat de probleemsituatie van meerdere kanten wordt bekeken. Hulpmiddelen bij het conceptualiseren zijn volgens De Leeuw (2001):
Brainstormen en andere creativiteitsbevorderende technieken;
gebruik maken van de inzichten van betrokkenen;
raadplegen van documentatie over de situatie (lokale inzichten);
door gebruik te maken van algemene wetenschappelijke kennis.
Voor de eerste drie hulpmiddelen is gebruik gemaakt van de aanwezige bronnen binnen de organisatie (zoals rapporten, beleidstukken, jaarverslagen enz.) en hebben verschillende gesprekken plaatsgevonden met betrokkenen binnen de organisatie. Het gebruik van de algemene wetenschappelijke kennis zal de
pluriformiteit van het onderzoek ten goede komen. Pluriformiteit betekent hier dat de problematiek van verschillende kanten wordt bekeken. Deze algemeen
wetenschappelijke kennis vertaalt zich in methodische hulpmiddelen en inhoudelijke hulpmiddelen. Methodische hulpmiddelen helpen bij het schematiseren van de logica van de aanpak. Dat gebeurt door het opsplitsen van de hoofdvraag in een aantal deelvragen die tezamen het antwoord dienen op te leveren op de hoofdvraag. Om het onderzoek haalbaar en afrondbaar te maken wordt gebruik gemaakt van randvoorwaarden en afbakeningen.
6 Verschuren, 1986: blz 37
7 De Leeuw, 2001: blz 141
2.1.1. Doelstelling
Na bestudering van het ondervonden probleem bij het management en in overleg met de opdrachtgever is de volgende doelstelling van het onderzoek tot stand gekomen:
2.1.2. Conceptueel model
Om helder te krijgen langs welke weg de doelstelling bereikt kan worden zal gebruik gemaakt worden van een conceptueel model. Het conceptueel model is een gesloten verbaal systeem, waarin relaties worden gelegd tussen begrippen8. Door op een gevarieerde manier te kijken naar de werkelijkheid kan er een zienswijze gevormd worden die de probleemsituatie goed grijpt. Het conceptueel model is weergegeven in figuur 5.
Het beginpunt binnen het conceptueel model is de strategie van SWS die
uitgestippeld is voor de komende jaren. Hierin is door het management aangegeven dat men streeft naar een grotere en vooral stabielere omzet. Bij de aanleiding van dit streven is al in hoofdstuk 1 stilgestaan. Om dit te bereiken wil SWS de komende jaren de nadruk leggen op twee belangrijke aspecten.
Ten eerste wil SWS de ER- tak uitbreiden. Daarnaast is SWS van mening dat een oplossing gevonden dient te worden om het instabiele karakter van de omzet te verkleinen. Dit laatste gedeelte zal aan de orde komen binnen dit onderzoek, waarmee een eerste afbakening van het probleemveld is gemaakt.
De volgende stap binnen het onderzoek is het bepalen op welk aggregatieniveau het onderzoek wordt uitgevoerd. Aangezien het kernpunt van het vraagstuk gaat over het aanbieden van een bestaande dienst in een markt, wordt als aggregatieniveau van het onderzoek de internationale bergingsmarkt gekozen. Tijdens het onderzoek zal er van niveau gewisseld worden om aan de ene kant te kijken naar SWS binnen de bergingsmarkt (verlaging van het niveau) en aan de andere kant te kijken naar ontwikkeling binnen de scheepvaart (verhoging van het niveau), maar het uitgangspunt is het niveau van de internationale bergingsmarkt, wat ook is aangegeven in het model.
Binnen het conceptueel model is een onderscheid gemaakt in een diagnose en het ontwerp van het onderzoek. Om uiteindelijk de doelstelling te bereiken zal begonnen worden met een uitgebreide diagnose waarvan de bevindingen als input dienen voor het uiteindelijke ontwerp.
8 Verschuren, 1986
Het aandragen van een oplossing voor het aanbieden van de diensten van SvitzerWijsmuller Salvage B.V. in de markt, zodanig dat het omzet verloop minder fluctueert.
Strategie wordt gedefinieerd door Grant (1991) als: “the match an organization makes between its internal resources and skills and the opportunities
and risks created by its external environment” 9. Strategie gaat dus over de afstemming tussen een bedrijf en haar omgeving, waaruit mogelijke strategische problemen of uitdagingen naar voren komen. Deze afstemming komt tot stand door aspecten binnen het bedrijf te matchen met aspecten in de omgeving van de organisatie. Er is over strategie een hoop literatuur te vinden en er bestaan dientengevolge zeer uiteenlopende meningen met betrekking tot dit onderwerp.
Ondanks dat kunnen er twee hoofdstromen onderscheiden worden te weten:
- outside-in benadering.
- inside-out benadering.
Rumelt schrijft hierover in zijn artikel dat beide benaderingen vier brede criteria nemen als uitgangspunt voor een goede strategie. Een goede strategie moet implementabel en samenhangend zijn, daarnaast moet een goede strategie een competitief voordeel opleveren door middel van de noodzakelijkheid van
overeenstemming tussen de organisatie en haar omgeving10. Het verschil tussen beide benaderingen is op welke wijze deze overeenstemming moet worden bereikt.
Aanhangers van de outside-in benadering geloven dat bedrijven niet de organisatie zelf als middelpunt moeten nemen, maar constant haar omgeving als vertrekpunt voor de vaststelling van haar strategie. Succesvolle organisaties, zo wordt gesteld door Day zijn omgevingsgeoriënteerd en markt gedreven11. Hierbij wordt de omgeving geanalyseerd waarbij aantrekkelijke kansen in de markt kunnen worden geïdentificeerd. Het is essentieel om een goed inzicht in de markt te hebben. Niet alleen zal de algemene structuur van de behoefte in de markt geanalyseerd moeten worden, maar ook de specifieke vraag, sterkten, posities en intenties van alle grote krachten binnen de markt zullen vastgesteld moeten worden12.
Binnen het inside-out perspectief wordt gesteld dat strategieën niet gevormd moeten worden op basis van de externe kansen, maar dat hiervoor de resources van de organisatie als uitgangspunt genomen dienen te worden11. Niet alle resources zijn daarbij voor een onderneming van even groot belang. Resources waarmee de onderneming concurrentie voordeel kan behalen zijn de sterke, belangrijke, niet- imiteerbare en immobiele resources. Zo stellen Santema e.a. (2000) dat een resource sterk is indien de resource van de onderneming beter is dan die van de concurrent. Deze wordt belangrijk geacht, indien zij de onderneming in staat stelt strategieën te formuleren dan wel te implementeren die de effectiviteit en de
efficiency van de onderneming verhogen13. Effectiviteit is in deze de mate waarin een geschikte afstemming plaatsvindt tussen de marktstrategie en de behoefte in de markt. Efficiency staat voor de hoeveelheid middelen die ingezet dienen te worden bij het bereiken van deze afstemming. Over imiteerbaarheid zeggen Santema e.a. dat hoe eenvoudiger een resource te imiteren is, hoe moeilijker de resource nog sterkte kan worden genoemd en indien de resource niet-mobiel is kan zij als een echte
9 Grant, 1991: blz 1
10 Rumelt, 1980: blz 34
11 Day, 1990: blz 395
12 De Wit e.a., 1998: blz 331
13 Santema e.a., 2000
sterkte worden geclassificeerd12. Bij een niet-mobiele resource kan gedacht worden aan de reputatie van een onderneming binnen een bepaalde bedrijfstak.
Binnen de diagnose van het onderzoek zal een keuze gemaakt moeten worden tussen de volgorde en de wijze waarop de interne analyse en de verkenning van de markt verkregen wordt. Moet de situatie van binnen naar buiten of van buiten naar binnen geanalyseerd worden? De keuze tussen beide benaderingen zal moeten aansluiten bij de visie van SWS en zal onderbouwd moeten worden vanuit de wetenschappelijke literatuur. Aangezien het uiteindelijke doel van het onderzoek betrekking heeft op een bestaande dienst anders in zijn omgeving aan te bieden wordt binnen dit onderzoek gekozen voor de outside-in benadering. In dit onderzoek wordt getracht de oplossing te genereren vanuit de ontwikkelingen die spelen in de omgeving van de organisatie, deels omdat dit aansluit bij de zienswijze van SWS, maar ook omdat vanuit de wetenschappelijke literatuur deze manier van diagnose bijval krijgt. Zo stelt Alsem (1998) dat strategische planning inhoudt dat men eerst de omgeving en de eigen mogelijkheden zorgvuldig analyseert en vervolgens op grond van deze situatie-analyse doelstellingen en een strategie formuleert. Hierbij ligt de nadruk op de externe en lange-termijnorientaie14.
Er zal begonnen worden met de verkenning van de markt met als belangrijkste doel inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. Hierdoor biedt de omgeving de kaders voor de mogelijk te volgen weg naar de juiste oplossing voor het probleem. Ook sluit deze gedachte aan bij de outside-in benadering die eerder is besproken. Daarnaast stellen Nijssen e.a. dat het beste kan worden begonnen met de externe analyse omdat dit de objectiviteit ten goede komt15.
Hierna zal worden overgegaan naar de analyse van de interne omgeving van SWS, met als belangrijkste doel inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van SWS en van de dienst die SWS aanbiedt. De uitkomsten van beide analyses zullen samengebracht worden in een SWOT-analyse. Het betreft hier een eenvoudig instrument om de strategische situatie van een bedrijf in kaart te brengen en hieruit conclusies te trekken voor de aanpassing c.q. keuze van de strategie16.
Zoals eerder is vastgesteld gaat strategie hier over de afstemming tussen een bedrijf en haar omgeving, op zoek naar oplossingen voor het probleem van de organisatie.
De uitkomst van de SWOT-analyse zullen de mogelijke oplossingen zijn waaruit gekozen kan worden, zoals in de figuur is aangegeven.
Om te komen tot de keuze van “de beste oplossing” zullen de mogelijke oplossingen beoordeeld moeten worden aan de hand van keuze criteria. Deze criteria zullen deels afkomstig zijn uit literatuur en deels zullen de criteria moeten voldoen aan de richtlijnen van de organisatie en zullen uit hoofde van het managementteam opgesteld worden.
Vervolgens kan er op een juiste manier een keuze gemaakt worden uit de mogelijke oplossingen. Dit alles vindt plaats in het blokje “selectie oplossingen” in de figuur.
Uiteindelijk zal het onderzoek eindigen met het geven van aanbevelingen, waarmee
14 Alsem, 1998: blz 2
15 Nijssen e.a., 1999: blz 17
16 Nijssen e.a., 1999: blz 15
de doelstelling van het onderzoek bereikt is en antwoord gegeven is op de vraagstelling.
2.1.3. Vraagstelling
De vraagstelling die voortkomt uit de weg die bewandeld is van doelstelling via het conceptueel model naar de vraagstelling luidt:
Op welke wijze kan SvitzerWijsmuller Salvage B.V. haar bestaande diensten zodanig aanbieden in de markt, ten einde een stabielere en grotere omzet te genereren?
Figuur 5: Conceptueel model
Interne analyse
Aanbevelingen SWOT-
analyse
Selecteren oplossing
Verkenning van de markt Strategie
SvitzerWijsmuller
“Oplossing”
Internationale bergingsmarkt
Diagnose
Ontwerp
Benoemen Strategische
Opties
2.1.4. Deelvragen
2.1.5. Toelichting probleemstelling
Volgens Verschuren is onderzoeken een doelbewust en methodologisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op gestelde vragen17. Het onderzoek wordt gedaan vanuit een voorop gesteld plan waar gebruik wordt gemaakt van middelen om tot de beantwoording van de vragen te komen die voorafgaand aan het onderzoek gesteld zijn. De onderzoeker dient te werken volgens erkende methoden;
niet alleen om op efficiëntere wijze het doel te bereiken, maar het is bovendien een voorwaarde voor de erkenning van de verworven kennis door anderen18. Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is deze onderverdeeld in deelvragen. Op deze wijze is het onderzoek in hapklare stukken verdeeld en kan worden overgegaan op de beantwoording van de deelvragen. Samen geven zij antwoord op de vraagstelling, waarmee de doelstelling gehaald is.
17 Verschuren, 1986
18 Van der El, 2003
1. Welke kansen en bedreigingen zijn vanuit de omgeving van invloed op SWS?
2. Welke sterktes en zwaktes kunnen op basis van een interne analyse voor SWS bepaald worden?
3a. Welke strategische opties zijn er samen te stellen uit de bepaalde kansen en bedreigingen in combinatie met de gevonden sterktes en zwaktes?
3b. Op welke wijze kunnen de strategische opties beoordeeld worden om te komen tot de selectie van de “oplossing”?
3c. Welke oplossing kan er gegeven worden na de beoordeling van de strategische opties?
3 Onderzoeksaanpak in engere zin
Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de inhoud van het beoogde kennisproduct besproken. Aan de hand van de ballentent van De Leeuw is de probleemstelling nader toegelicht.
Hieruit zijn de probleemstelling en het conceptueel model gekomen. In dit hoofdstuk zal er worden ingezoomd op de onderzoeksaanpak in engere zin en daarbij zullen de overige ballen uit de ballentent besproken worden. Volgens de Leeuw (2001) kunnen de overige ballen samengevat worden als het ‘halen van en werken met gegevens’.
Allereerst zal de visie van het onderzoek besproken worden en de rol van de onderzoeker hierin (3.1). Vervolgens zal het onderzoek getypeerd worden aan de hand van de te gebruiken onderzoeksmethoden (3.2) en onderzoeksproduct (3.3).
Daarna komen de te gebruiken gegevensbronnen aan bod (3.4). Na de vraag waar de benodigde gegevens te halen zijn, is de vraag hoe je ze eruit haalt en dat wordt uiteengezet in de paragraaf over meet- en waarnemingsmethoden (3.5). Het
hoofdstuk zal afgesloten worden met het model van de onderzoeksmethodiek (3.6).
3.1. Visie van het onderzoek
Het uitvoeren van bedrijfskundig onderzoek heeft als pretentie dat de resultaten van het onderzoek enerzijds moeten voldoen aan eisen vanuit de wereld van de
wetenschap en anderzijds moeten voldoen aan de eisen van de wereld van het bedrijf. Deze eisen zijn niet altijd identiek (Ramondt, 1996) en in die zin moet de onderzoeker zich in twee richtingen verantwoorden19. Om een en ander duidelijk te maken wordt het model van Pennink (2000) gebruikt om te laten zien binnen welk krachtsveld het onderzoek plaats vindt.
19 Ramondt, 1996
Wereld van het bedrijf
onderzoek
Wereld van de wetenschap Interpretatie
van de onderzoeker
Figuur 6: Het veld van onderzoek
Hierbinnen zal een keuze gemaakt moeten worden tussen welke punten van de driehoek het onderzoek zich afspeelt. De keuze zal bepalend zijn voor de resultaten van het onderzoek. Wanneer dit meer richting de wereld van het bedrijf zal liggen, zullen ook de resultaten sterk gebonden zijn aan het bedrijf wat het gevolg heeft dat de bijdrage aan de wereld van de wetenschap gering zal zijn. Volgens Pennink (2000) kan de rol van een onderzoeker beschreven worden door onderscheid te maken tussen instrumenteel, strategisch en communicatief handelen20. Bij het instrumenteel handelen zal de onderzoeker voor de opdrachtgever een rapport schrijven waarin hij veelal als expert/ buitenstaander naar de problematiek zal kijken en op die manier oplossingen zal aandragen. Uitgaande van het strategisch
handelen zal de onderzoeker ook als buitenstaander oplossingen aandragen. Hij zal daarbij wel rekening houden met onderzochten en opdrachtgevers. Bij het
communicatieve handelen zal de onderzoeker samen met de opdrachtgever en onderzochten oplossingen zoeken en die in samenspraak met hen aandragen. De rol van de onderzoeker binnen dit onderzoek zal een mengeling van het strategisch en communicatieve handelen zijn. De positie van het onderzoek binnen de driehoek zal voornamelijk aan de kant van de wereld van het bedrijf liggen vanwege het te leveren kennisproduct. Er zal wel degelijk gebruik gemaakt worden van de wereld van de wetenschap maar dan vooral door middel van wetenschappelijke theorieën te betrekken op het onderzoek.
3.2. Typering naar onderzoeksmethoden
Een hulpmiddel bij de opzet van het onderzoek is volgens De Leeuw (2001) het typeren van een onderzoek naar methode. Het is niet alleen nuttig voor de
herkenning maar geeft ook een globale inventarisatie van methoden waaruit je kunt kiezen. In het vorige hoofdstuk is reeds stilgestaan bij de typering van het onderzoek op basis van het te leveren kennisproduct. Het doel daarbij was dat de typering gebruikt werd als afstemming tussen de opdrachtgever en onderzoeker wat betreft het beoogde kennisproduct. Er zijn verschillende soorten onderzoek en er zal dan ook alleen worden stil gestaan bij de verschillende onderzoeksmethoden die van toepassing zijn voor dit onderzoek. Uit de lijst van methoden van De Leeuw (2001) zijn twee soorten onderzoek te halen die van toepassing zijn voor dit onderzoek.
Allereerst zal het bureauonderzoek aan de orde komen. Daarnaast zal stil gestaan worden bij het participerend onderzoek.
De eerste methode van onderzoek dat gebruikt wordt is bureauonderzoek. Het betreft bijvoorbeeld literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen. Bureauonderzoek komt vaak voor als onderdeel van een onderzoek. Om antwoord te kunnen geven op alle deelvragen en zo te komen tot de beantwoording van de hoofdvraag zal binnen dit onderzoek intensief gebruik worden gemaakt van het bureauonderzoek.
Door alleen gebruik te maken van bureauonderzoek zal het beoogde resultaat niet behaald kunnen worden. Er zal daarom ook onderzocht worden op de wijze van participerend onderzoeken. Door middel van een hechte samenwerking met het managementteam en door het dagelijks meelopen binnen de organisatie zal op die manier informatie worden verzameld.
20 Pennink, 2000
3.3. Typering naar onderzoeksproduct
Om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken wordt er volgens De Leeuw (2001) gebruik gemaakt van typeringen van onderzoek waarbij vooral de typering naar de aard van het beoogde kennisproduct centraal staat. Je zult als onderzoeker een weloverwogen keuze moeten maken wat voor onderzoek je gaat doen en wat het resultaat moet worden. In principe kan er een onderscheid gemaakt worden in onderzoek dat gedaan wordt uit eigen initiatief en in opdracht van een opdrachtgever. Zeker wanneer een onderzoek gedaan wordt uit opdracht van een opdrachtgever zal een goede afstemming moeten worden gemaakt tussen het onderzoek en de opdrachtgever. De Leeuw (2001) maakt onderscheid tussen:
Praktijkonderzoek; dat omschreven wordt door het product van het onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die
bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen.
Wetenschappelijk onderzoek; is onderzoek dat bijdraagt aan het algemene bestand van de bedrijfskunde.
De keuze tussen deze typering voor het onderzoek gedaan bij SWS is er een die niet moeilijk is om te maken. Het is een praktijkonderzoek vanwege het centraal gestelde managementprobleem. De uitkomst van het onderzoek zal bruikbaar gemaakt worden voor SWS en dient niet als bijdrage aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde te worden gezien. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen het op te leveren product zoals hierboven is aangegeven. Daarnaast zal het verschil in het beoogde resultaat van het onderzoek ook leiden tot een verschil langs welke weg het resultaat ontstaat. De praktijkonderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, poogt met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd21.
3.4. Gegevensbronnen
Binnen deze paragraaf zullen de verschillende bronnen besproken worden die gebruikt worden om te komen tot de beantwoording van de onderzoeksvraag. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen wetenschappelijke bronnen en
praktijkrelevante bronnen.
De wetenschappelijke bronnen die worden gebruikt zijn:
Relevante literatuur uit de bibliotheek; via de internetsite van de Bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen zijn titels van boeken gereserveerd en geleend.
Databases voor bedrijfskundige literatuur; via de internetsite van de Bibliotheek van Rijksuniversiteit van Groningen is toegang tot verschillende databases van bedrijfskundige wetenschappelijke literatuur.
21 De Leeuw, 2001: blz 73
Besprekingen met afstudeerbegeleider; door middel van gesprekken met de afstudeerbegeleider van de Universiteit zullen de verrichtingen van het onderzoek besproken worden. Het wordt gebruikt door de onderzoeker als ondersteuning voor het geen hij voor ogen heeft ook daadwerkelijk de benodigde wetenschappelijke lading dekt, die vallen binnen de criteria van een afstudeeronderzoek.
De praktijkrelevante bronnen zijn:
Kranten; in kranten kan informatie verzameld worden over algemene economische ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het onderzoek. Daarnaast zal er ook specifieke informatie worden gevonden die slaan op de ontwikkelingen binnen de te onderzoeken branche.
Tijdschriften; hierbij moet vooral gedacht worden aan specifieke tijdschriften van de bedrijfstak waar informatie uit gehaald kan worden
Archieven; dit heeft betrekking op de data die aanwezig is binnen de organisatie en opgeslagen is in mappen of in databases op het netwerk van de organisatie.
Day-to-day samenwerking; deze bron van gegevens kan worden gezien als de samenwerking met de medewerkers binnen de
organisatie. Door middel van gesprekken met het managementteam, medewerkers van andere functionele gebieden zal toegang gekregen worden tot informatie binnen de organisatie
3.5. Meet- en waarnemingsmethoden
In de vorige paragraaf is behandeld waar de benodigde gegevens vandaan gehaald worden. Hieruit rijst de logische volgende vraag: hoe haal je de informatie uit de bronnen? Het eerste onderscheid dat te maken is in de methoden is het onderscheid tussen registreren en meten met prikkels. Bij registreren doen aspecten van de werkelijkheid zich gewoon voor aan ons voor (De Leeuw, 2001:107).
De verschillende vormen van registreren die binnen dit onderzoek worden gebruikt zijn:
1. Observatie
2. Bestuderen van documenten 3. Bijwonen van meetings
Bij het meten met prikkels voeg je zoals dat heet een stimulans toe en neemt het resultaat waar (De Leeuw, 2001:107). De vorm van meten met prikkels die binnen dit onderzoek wordt gebruikt is:
1. Interviews
2. Opvragen van gerichte data
3.6. Onderzoeksmethodiek
Santema (1999) geeft in zijn artikel uitleg over een methodiek voor het opstellen van plannen. Aan de hand van deze methodiek wordt het onderzoek onderverdeeld in verschillende fasen. Elke fase begint met een uitgangspunt, waarin scherp
geformuleerd wordt wat de bedoeling is en waar de grenzen liggen. Vervolgens worden op basis van het uitgangspunt gegevens verzameld en geanalyseerd. Hierna wordt een keuze-instrument gebruikt om de verzamelde gegevens, conclusies en ideeën te structureren en te ordenen en het keuze-proces te vergemakkelijken.
Vervolgens vindt een convergentie plaats op basis van de keuze-criteria. Elke fase eindigt met een concreet resultaat wat tevens als uitgangspunt dient voor de volgende fase22
Er is gekozen om binnen dit onderzoek gebruik te maken van 3 fasen om tot de doelstelling van het onderzoek te komen. De fasen staan gelijk aan de oplevering van iedere stap binnen het conceptueel model.
De volgende fasen worden in dit onderzoek uiteengezet:
Fase 1: Situatie- analyse Hoofdstuk 5 en 6
Uitgangspunt: Probleemstelling Keuze-instrument: Interne en externe analyse
Resultaat: SWOT
Met het bereiken van het resultaat in fase 1 wordt tevens antwoord gegeven op deelvragen 1 en 2.
22 Santema, 1999: blz 32 Uitgangs
punt
K e u z e - i n s t r u m e n t
Resultaat
Divergeren Convergeren
Figuur 7: Onderzoeksmethodiek
Fase 2: SWOT- analyse Hoofdstuk 7
Uitganspunt: SWOT
Keuze- instrument: SWOT- analyse Resultaat: Stategische opties
Met het bereiken van het resultaat in fase 2 wordt tevens antwoord gegeven op deelvraag 3.
Fase 3: Het kiezen van de optie Hoofdstuk 7
Uitgangspunt: Strategische opties
Keuze-instrument: Beoordeling aan de hand van keuzecriteria Resultaat: De “oplossing” voor het onderzoeksprobleem
Met het bereiken van het resultaat in fase 3 wordt tevens antwoord gegeven op de deelvragen 4a en 4b.
Het laatste onderdeel van het onderzoek betreft het geven van conclusies en aanbevelingen waarmee het onderzoek afgerond is, waarbij antwoord gegeven is op de laatste deelvraag van het onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt het
theoretisch kader het onderzoek besproken, hierin zal worden stilgestaan bij de theorie die gebruikt wordt binnen het keuze-instrument van iedere fase.
