Positionering (Seizoen) Club Card van de toekomst
Een benadering volgens het marketingconcept
Doctoraal scriptie:
Gerrit van Oosten
mei 2003
Positionering (Seizoen) Club Card van de toekomst
Een benadering volgens het marketingconcept
Afstudeerscriptie in opdracht van : Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde en
KNVB Clubsupport
Datum:
mei 2003
Interne begeleider:
Dhr. W. de Rooij
Begeleiders universiteit:
Dhr. H. Bos
Auteur:
Gerrit van Oosten
Studentnummer:
1064274
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit onderzoek; het auteursrecht
berust derhalve bij de auteur
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie over de positionering van de (Seizoen) Club Card van de toekomst.
Een scriptie die ik heb geschreven als afsluiting van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijks Universiteit te Groningen. KNVB Clubsupport, de opdrachtgever van deze scriptie, gaf mij de mogelijkheid om stage te lopen in de wondere wereld, die voetbal heet. Wilfred, Marc, Feitze en Karin waren mijn gidsen in de wereld van het Betaald Voetbal. Dankzij hun is de tocht voorspoedig voorlopen en daarvoor ben ik hen allemaal zeer dankbaar.
Maar voordat ik in de wereld van het voetbal terecht kwam, had de tocht natuurlijk al jaren geduurd. Belangrijkste begeleiders tijdens de te volgen route, zijn mijn ouders. Dankzij hen, ben ik wie ik ben en deze scriptie wil ik dan aan hen opdragen. PA en MA hartstikke bedankt!
Veel dingen worden gemakkelijk gemaakt door de mensen die in je omgeving zijn. Dankzij mijn vrienden in zowel Groningen als Schoonoord, was er altijd weer de ontspanning en werd de energie gevonden om er weer verder tegen aan te gaan. Mijn speciale dank gaan uit naar Martijn Popken, die altijd een slaapplaats ter beschikking stelde, wanneer ik in Groningen was.
Andere belangrijke mensen in mijn omgeving zijn mijn zusje, mijn vriendin en mijn (toekomstige) schoonouders. Dankzij Olga zijn de tijden, zonder vaste verblijfplaats,
draagbaar geweest. Haar ouders hebben mij altijd zeer gastvrij ontvangen, hiervoor ben ik hen zeer veel dank verschuldigd.
Ten slotte wil ik natuurlijk mijn eerste begeleider bedanken voor zijn opbouwende kritiek en zijn begeleiding bij alle stappen tijdens de afstudeerstage.
Ik hoop dat u net zo veel plezier aan het lezen beleefd, als ik aan het schrijven heb gehad!
Gerrit van Oosten
Mei 2003, Groningen
Inhoudsopgave
Management samenvatting__________________________________________________6 1. Inleiding en probleemstelling ____________________________________________8 1. Inleiding en probleemstelling ____________________________________________8 1.1 Probleemsignalering en doel van het onderzoek_________________________8 1.2 Begripsbepaling __________________________________________________9 1.3 Theoretisch kader _______________________________________________10 1.3.1 Klanttevredenheid _____________________________________________11
1.3.1.1 Maatwerk en klanttevredenheid __________________________________14 1.3.2 Klanttevredenheid en loyaliteit ___________________________________15 1.3.3 Loyaliteit en winstgevendheid ____________________________________17 1.3.4 Conclusie ____________________________________________________19 1.4 Onderzoeksopzet ________________________________________________20 1.5 Het conceptueel model ____________________________________________23 1.6 Methode van onderzoek___________________________________________24 1.7 Methode van dataverzameling______________________________________26 1.7.1 interviews ____________________________________________________26 1.7.2 Enquête______________________________________________________27 1.7.2.1 Toelichting enquête ______________________________________________27
1.7.3 Verantwoording steekproef _____________________________________31 1.8 Afbakening van het onderzoek _____________________________________32 1.9 Opbouw van de rapportage ________________________________________33 2.1 Beschrijving ____________________________________________________34
2.1.1 Historie ____________________________________________________34 2.1.2 Functies en toepassingen _______________________________________35 2.2 Case studies ____________________________________________________37
2.2.4 Conclusie ___________________________________________________46 2.3 Ervaringen Klanten ______________________________________________47
2.3.1 Doelen _____________________________________________________48 2.3.2 Instrumentbeslissingen _________________________________________51 2.3.3 Conclusie ___________________________________________________55 2.4 Conclusies hoofdstuk 2 ___________________________________________56 3. Toekomstige relatiekaart_______________________________________________57 3.1 Beschrijving ____________________________________________________57 3.2 Randvoorwaarden Clubs __________________________________________57
3.2.1 Conclusie ___________________________________________________59
3.3. Wensen en behoeften van Supporters ________________________________59
3.3.1 Meerwaarde buiten het voetbal___________________________________59 3.3.2 Conclusie ___________________________________________________63 3.4 Algemene resultaten______________________________________________64
3.4.1 Klanttevredenheid en loyaliteit ___________________________________64 3.4.2 Toepassingen en tevredenheid ___________________________________65 3.4.3 Iets toe te voegen? ____________________________________________66 3.4.4 Conclusie ___________________________________________________67 3.5 Conclusie ______________________________________________________67 4. Conclusies Case studies _______________________________________________69 4.1 AFC Ajax ______________________________________________________69
4.1.1 Conclusie ___________________________________________________70 4.2 Roda JC________________________________________________________70
4.2.1 Conclusie ___________________________________________________71 4.3 NEC Nijmegen __________________________________________________72
4.3.1 Conclusie ___________________________________________________73 Hoofdstuk 5 Conclusie ____________________________________________________74
5.1 Positionering____________________________________________________74 5.2 Extrapolatie ____________________________________________________76 5.2.1 Extrapolatie naar de gehele bedrijfstak _____________________________76 5.2.2 Positionering op basis van grootte van het achterland __________________76 5.2.3 Positionering per Club _________________________________________77 5.3 Conclusies en aanbevelingen _______________________________________77 Literatuurlijst ___________________________________________________________80 Bijlage 1 KNVB Clubsupport __________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Toepassingen (Seizoen) Club Card ______________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Steekproefgrootte____________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Productbeslissingen__________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Wet Bescherming Persoonsgegevens_____________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 De enquête_________________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7 Topiclijst __________________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8 Segmentatie ________________________________Error! Bookmark not defined.
Management samenvatting
In de Management Samenvatting worden de antwoorden op de vier W’s omschreven; Waar, Waarom, Wat en Wijze. Vervolgens wordt kort ingegaan op de uitkomsten van het
onderzoek.
Waar vindt het onderzoek plaats?
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij de stichting KNVB Clubsupport in Zeist. KNVB Clubsupport heeft als belangrijkste doelstelling om het World Ticketing System , geïntegreerd met de Centrale Controle Club Card (4C) en de realisatie van een online/realtime koppeling met het verkoopsysteem van Ticketbox, volledig in te voeren bij alle 36
betaalvoetbalorganisaties en de KNVB. Tevens zal het continu onderzoeken van technische en organisatorische mogelijkheden voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering rondom voetbalwedstrijden en de relatie met het publiek prioriteit hebben.
De resultaten voor dit onderzoek zijn verkregen door middel van case studies bij AFC Ajax, NEC Nijmegen en Roda JC.
Waarom wordt het onderzoek uitgevoerd?
De beeldvorming rondom de (Seizoen) Club Card is door alle veiligheidsmaatregelen van de laatste jaren erg negatief geworden. Er dient een “herpositionering” van de (Seizoen) Club Card plaats te vinden om dit beeld te corrigeren. (KNVB Club Support, 2000)
Aangezien er in de (nabije) toekomst wordt overgegaan op het uitgeven van de zogenaamde
‘relatiekaart’, is dit de uitgelezen mogelijkheid om de beeldvorming rond de (Seizoen) Club Cards te veranderen. Bij het positioneren van de ‘relatiekaart’ is het hoofddoel het verbeteren van de winstgevendheid van de klant. De (Seizoen) Club Card heeft in het verleden door de negatieve beeldvorming eerder een negatief dan een positief effect op de winstgevendheid gehad.
Wat wordt onderzocht?
Zoals in de (sub)titel van deze scriptie naar voren komt wordt de marketing concept
benadering gebruikt om tot een positionering van de (Seizoen) Club Card van de toekomst te komen. Het marketing concept heeft als belangrijkste uitgangspunt dat een product zo gepositioneerd moet worden dat deze aan de wensen en behoeften van de klant voldoet.
Wanneer dit het geval is zal de tevredenheid stijgen. Een meer tevreden klant is loyaler en door een verbetering van de loyaliteit zal de klant winstgevender voor de organisatie worden.
Kanttekening die het marketing concept hierbij plaats is dat deze manier van positioneren, alleen dan de winstgevendheid verhoogt, wanneer de positionering, aan de randvoorwaarden die door de aanbieders zijn gesteld, voldoet. In dit onderzoek wordt een advies uitgebracht omtrent de positionering van de “relatiekaart’, zodat deze de winstgevendheid van de klant verhoogt. Om dit doel te behalen is de volgende hoofdvraag beantwoord:
Hoe moet de ‘relatiekaart’ door de clubs gepositioneerd worden, zodat deze, binnen de randvoorwaarden van de clubs, de winstgevendheid van de klanten verhoogt?
Op welke wijze wordt het onderzoek uitgevoerd?
Om tot een advies aan KNVB Clubsupport te komen zijn drie case studies uitgevoerd bij
clubs uit de bedrijfstak Holland Casino Eredivisie. De supporter zijn door middel van banners
op de officiële clubsites geattendeerd op het feit dat zij mee konden doen aan het onderzoek.
De enquête die dan ingevuld moest worden was te vinden op www.knvbclubsupport.nl. De uitkomsten van de enquête zijn met behulp van het computerprogramma SPSS verwerkt.
Daarnaast is er een interview afgenomen bij de clubs die centraal stonden in de case studies.
Deze semi-gestructureerde interviews zijn aan de hand van een topic lijst afgenomen.
De uitkomsten
De randvoorwaarden van de verschillende clubs verschillen enorm. Daarom moet er per club gesegmenteerd worden. Dit betekend dat KNVB Clubsupport met alle 18 clubs om de tafel moet om deze randvoorwaarden door te spreken. Een algemeen positioneringvoorstel kan dus niet gegeven worden. Wel kunnen er enkele aanbevelingen gegeven worden, die gelden voor de gehele bedrijfstak. Deze aanbevelingen dienen opgevolgd te worden wanneer de
“relatiekaart” wordt ingezet om de winstgevendheid van de klant te vergroten. Deze aanbevelingen zijn de volgende:
Doe onderzoek naar alle aspecten die een rol spelen rondom een voetbalevenement.
Alvorens de positionering van de (Seizoen) Club Card een effect heeft op de loyaliteit, zullen alle andere aspecten minimaal aan de verwachtingen van de klant moeten voldoen.
Laat een beperkte groep kennis maken met een betaalfuntie op de (Seizoen) Club Card. Peil na deze testperiode of de waarde die aan deze functie wordt toegedicht is toegenomen. Wanneer tevens blijkt dat de testgroep loyaler is geworden (en dus winstgevender) is het wellicht verstandig om een Betaalfuntie aan de kaart toe te voegen.
Neem de mening van de supporter serieus en doe één keer in de zoveel tijd klantonderzoek. De klant is namelijk de levensader van de Club.
Voeg een spaar- en kortingsfunctie aan de (Seizoen) Club Card toe en evalueer na één seizoen of de opbrengsten, die uit een verhoging van de loyaliteit voortvloeien,
opwegen tegen de extra gemaakte kosten
Wanneer er wordt besloten tot een uitbreiding van de kaart met veiligheids- of
servicefuncties, houdt er dan rekening mee dat de communicatie naar de supporter dan ook uitgebreid moet worden. De supporter zal pas tevreden zijn over de
functionaliteiten op de (Seizoen) Club Card, wanneer hij de toegevoegde waarde van deze functionaliteiten begrijpt. Dus een toevoeging van extra functies, betekend dat er meer eisen aan de communicatie naar de klant moeten worden gesteld.
Staar je niet blind op een chip op de kaart. Het is belangrijk, dat de toevoeging van de chip op de (Seizoen) Club Card een meerwaarde heeft ten opzichte van de (Seizoen) Club Card met barcode. Anders zullen de extra inkomsten waarschijnlijk niet opwegen tegen de extra kosten.
Aangezien de overgrote meerderheid van de supporters uit de case studies niet bereid zijn extra voor toegevoegde functionaliteiten te betalen, moet de prijs van een
“relatiekaart” niet duurder zijn dan die van het abonnement (17 wedstrijden voor de prijs van 13). De extra gemaakte kosten (wanneer de kaart wordt uitgebreid) zullen volgens het marketingconcept goed gemaakt worden door een stijging van de loyaliteit/winstgevendheid.
1. Inleiding en probleemstelling
In 1999 werd een commissie onder leiding van de burgermeester van Tilburg, dhr.
Stekelenburg, samengesteld om het functioneren van de (Seizoen) Club Card (toen persoonsgebonden) te evalueren. De (Seizoen) Club Card is een persoonlijke
lidmaatschapskaart van één van de 36 Betaald Voetbal Organisaties of de KNVB (het Nederlands elftal). Het bezit van deze kaart geeft de eigenaar het recht om een kaartje voor een wedstrijd van hun favoriete voetbalclub te kopen (Club Card en Seizoen Club Card) dan wel een wedstrijd van hun favoriete betaald voetvalclub te bezoeken (Seizoen Club Card).
In het advies van deze commissie kwam naar voren dat de (Seizoen) Club Card niet alleen als veiligheidskaart ingezet moest worden, maar tevens door de clubs als marketinginstrument gebruikt moet worden. Welke instrument, de voorkeur krijgt, kan ten allen tijden door de Club zelf worden bepaald. De kaart als marketinginstrument heeft als doel de klanttrouwheid te verhogen
Het vergroten van de klanttrouwheid kan de winstgevendheid verhogen. Dat klanten het eigenlijke ‘kapitaal’ van een onderneming vormen, is de basisgedachte achter het streven naar klantentrouw.
De (Seizoen) Club Card is al jaren onderwerp van discussie. Veel clubs vinden de huidige kaart niet flexibel genoeg. Om onder andere de wens van een verhoging van de flexibiliteit te realiseren, wordt in de toekomst overgegaan op het uitgeven van een zogenaamde
‘relatiekaart’, waarbij de gegevens niet langer van de Card afkomstig zijn, maar vanuit een centraal informatiesysteem
1.1 Probleemsignalering en doel van het onderzoek
De beeldvorming rondom de (Seizoen) Club Card is door alle veiligheidsmaatregelen van de laatste jaren erg negatief geworden. Er dient een “herpositionering” van de (Seizoen) Club Card plaats te vinden om dit beeld te corrigeren. (KNVB Club Support, 2000)
Aangezien er in de (nabije) toekomst wordt overgegaan op het uitgeven van de zogenaamde
‘relatiekaart’, is dit de uitgelezen mogelijkheid om de beeldvorming rond de (Seizoen) Club Cards te veranderen. Bij het positioneren van de ‘relatiekaart’ is het hoofddoel het verbeteren van de winstgevendheid van de klant. De (Seizoen) Club Card heeft in het verleden door de negatieve beeldvorming eerder een negatief dan een positief effect op de winstgevendheid gehad.
Centraal in deze (her)positionering staan de wensen en behoeften van de (Seizoen) Club Card houders. Deze manier van het kijken naar marketing en andere functionele gebieden binnen een organisatie, waarbij de nadruk op de klant wordt gelegd, leidt volgens de theorie tot een zeer winstgevende organisatie (Peters en Waterman, 1995)
De probleemstelling van dit onderzoek kan als volgt geformuleerd worden.
KNVB Clubsupport wil graag weten hoe de “relatiekaart” gepositioneerd moet
worden, zodat deze aan de wensen en behoeften van de klant voldoet en zo de
winstgevendheid van de klant voor de Betaald Voetbal Organisaties verhoogt.
De probleemstelling kan opgedeeld worden in een doel- en vraagstelling.
Om dit doel te bereiken moet de volgende vraag beantwoord worden:
Om dit doel te bereiken moet de volgende vraag beantwoord worden:
Het advies dat voortvloeit uit de beantwoording van de hoofdvraag is in eerste instantie een advies aan KNVB Clubsupport. Zij zullen diegene zijn die de invoering van de “relatiekaart”
zullen starten en begeleiden. Maar aangezien de clubs vrij zijn bij de invulling van de instrumentbeslissingen voor de “relatiekaart” is het mogelijk dat de positioneringvoorstellen per club verschillen.
1.2 Begripsbepaling
In deze paragraaf zal een begrippenkader worden weergegeven van de belangrijkste begrippen uit de vraagstelling. Enkele van de gehanteerde definities zijn afgeleid uit de literatuur of informatie beschikbaar gesteld door KNVB Clubsupport.
(Seizoen) Club Card
De term (Seizoen) Club Card wordt in deze scriptie veel gebruikt. Daar waar de term wordt gebruikt, wordt zowel over de Seizoen Club Card (SCC) als de ‘gewone’ Club Card (CC) gesproken (en over alle variaties op deze twee hoofdgroepen). De kaart kan gezien worden als een lidmaatschapskaart van één van de 36 clubs of de KNVB (Nederlands Elftal), waaraan respectievelijk toegangsrecht en aankooprecht (SCC) of alleen aankooprecht (CC) verleend kan worden. (Stichting Cotass, 2000)
Club
Onder clubs wordt in dit onderzoek het volgende verstaan: de voetbalverenigingen die uitkomen in de Holland Casino Eredivisie. Waarom alleen voor deze voetbalclubs is gekozen (en bijvoorbeeld niet voor clubs uit de Eerste Divisie) is terug te vinden in paragraaf 1.8.
Relatiekaart
De relatiekaart is de Card van de toekomst, die als marketinginstrument ingezet gaat worden en mede als doel heeft om de klanten meer te binden aan het merk/de winkel, c.q. om loyaliteit te verwerven bij klanten. Primair blijft de Card een lidmaatschapskaart waaraan toegangsrecht en/of aankooprecht verleend kan worden.
Supporter
In dit onderzoek wordt onder supporters het volgende verstaan;
Een ieder, die in het bezit is van een (Seizoen) Club Card van een CLUB uit de Holland Casino Eredivisie. Het begrip supporter en klant wordt door elkaar gebruikt en betekenen feitelijk hetzelfde.
Hoe moet de ‘relatiekaart’ door de Clubs gepositioneerd worden, zodat deze, binnen de randvoorwaarden van de Clubs, de winstgevendheid van de klanten verhoogt?
Doelstelling
Het doen van aanbevelingen aan KNVB Clubsupport omtrent de vraag hoe de
Clubs de “relatiekaart” zouden moeten positioneren, op zodanige wijze dat deze
kaart een bijdrage levert aan de winstgevendheid van de klant.
Positioneren
Met positioneren wordt in dit onderzoek verstaan: de manier waarop de consumenten het product plaatsen met betrekking tot belangrijke productkenmerken, ten opzichte van concurrerende producten. (Kotler, 1996) Deze positionering wordt met behulp van de
zogenaamde 4 p’s: product, prijs, plaats en promotie, gestuurd. Aangezien de “relatiekaart” in feite geen concurrerend product heeft, is bij de selectie van de eindwaarden de huidige
(Seizoen) Club Card als beginpunt genomen. De “relatiekaart”moet zo gepositioneerd worden dat het de goede punten van de (Seizoen) Club Card in zich draagt. Tevens moet de
positionering van de “relatiekaart” ervoor zorgen dat de zwakke punten van de huidige (Seizoen) Club Card worden geneutraliseerd. Er is er voor deze aanpak gekozen, omdat er zoals in de inleiding is opgemerkt, sprake is van herpositionering met een ‘nieuw’ product.
1.3 Theoretisch kader
In deze paragaaf wordt het theoretisch kader besproken waarbinnen het onderzoek is
uitgevoerd. In deze paragraaf zal de vraag worden beantwoord welke invloed de inzet van de relatiekaart kan hebben op de winstgevendheid van de klant. Om deze vraag te beantwoorden heb ik ten eerste een figuur weergegeven waarin beschreven staat hoe de winstgevendheid van de klant is opgebouwd (Beltman, 2000).
Figuur 1 De relatie tussen klanttevredenheid en winstgevendheid (Bron: ISCB website)
In deze figuur komt naar voren dat de winstgevendheid verhoogd kan worden door een
verhoging van de klanttevredenheid, welke een positief effect op de klantentrouw (loyaliteit)
In deze paragraaf zal ten eerste besproken worden hoe klanttevredenheid tot stand komt. Ten
tweede zal de relatie van klanttevredenheid met klantentrouw besproken worden en tenslotte
zal aandacht besteed worden hoe een verhoging van klantentrouw de winstgevendheid kan
verhogen. Er is voor de figuur van ISCB gekozen, omdat hierin de relatie tussen
klanttevredenheid en winstgevendheid, net als in dit onderzoek, centraal staat. Tevens staat in deze figuur de openrationalisatie van de kernbegrippen; winstgevendheid, klanttevredenheid en klantentrouw (loyaliteit), centraal. Deze begrippen dienen meetbaar gemaakt te worden, om de vraagstelling van dit onderzoek te beantwoorden. De figuur zal in de loop van dit hoofdstuk worden toegelicht, waar nodig is door middel van een asterix verwezen naar figuur 1.
1.3.1 Klanttevredenheid
De mate van klanttevredenheid wordt bepaald door de attitude, die de consument heeft over de organisatie. Een attitude kan gezien worden als een totaal oordeel dat varieert van zeer negatief tot zeer positief (Leeflang, 1993) Alles waar iemand een attitude over kan vormen, wordt een attitude object genoemd. Het attitudeobject, dat centraal staat in dit onderzoek is de
‘club’. Er is voor dit object gekozen, en bijvoorbeeld niet voor de relatiekaart, aangezien het doel van dit onderzoek is om de algehele klanttevredenheid (en zo de winstgevendheid) te verhogen. Centraal in dit onderzoek, staat het ‘product’ waarvan deze tevredenheid (mede) afhankelijk is, dit is namelijk de (Seizoen) Club Card. Hoe de tevredenheid over het
functioneren tot het attitude object is opgebouwd, is in de rest van deze paragraaf behandeld.
Een model dat beschrijft hoe een attitude ten opzichte van een attitudeobject tot stand komt is het ééndimensionaal attitudemodel. Dit model bouwt voort op het driecomponenten
attitudemodel, dat dan ook allereerst wordt besproken.
Het driecomponenten attitudemodel houdt in dat een attitude, het totale oordeel, is opgebouwd uit een drietal componenten: voelen, doen en denken. Solomon (1996) noemt deze componenten Affect, Behaviour en Cognition (het ABC-model), Affect verwijst naar het gevoel, dat de consument heeft over het attitude object. Behaviour verwijst naar de intentie tot koop of afname die iemand heeft ten aanzien van een attitude object. Het attitude object in dit onderzoek zijn alle producten die de Club aanbiedt. Cognition (denken) refereert naar de mening, die iemand heeft over een attitude object.
Volgens het ééndimensionale attitudemodel bestaat een attitude alleen uit deze affectieve componenten (het gevoel). De andere twee componenten worden als aparte begrippen gezien.
De cognitieve aspecten (denken) wordt gezien als de oorzaak van een attitude, waarbij onderscheid wordt gemaakt in de intentie om bepaalde gedragingen te vertonen en de feitelijke gedragingen. Dit model specificeert dus een oorzakelijk verband tussen de verschillende componenten.
Figuur 2 Het ééndimensionaal attitudemodel (Leeflang, 1998)
De consument vormt eerst een mening over de organisatie door het samenvoegen van kennis over relevante kenmerken van de organisatie. De consument evalueert vervolgens deze meningen en formeert een gevoel bij de organisatie. Zo zal een goed gevoel over de organisatie leiden tot klanttevredenheid en dit zal leiden tot klantentrouw (zie figuur 1 of Peelen, 1990).
Cognition Affect
(Attitude)
Behaviour (Intentie)
Behaviour
(Gedrag)
De relevante kenmerken van de organisatie waar de consument zich een mening over vormt zijn de volgende (Bock, 2001):
De kwaliteit van de geleverde producten;
De kwaliteit van de dienstverlening;
De bijbehorende prijs-kwaliteitverhouding;
Het toekomstgerichte bedrijfsimago van een onderneming (Bock, 2001)
Ten eerste is de attitude over de geleverde producten van belang. Het ‘product’ betaald voetbal en het daaraan gerelateerde stadionbezoek is het core product van een Betaald Voetbal Organisatie. Het voetbalevenement kan gezien worden als een service die clubs aan hun supporters bieden. Het ‘product’ betaald voetbal voldoet namelijk aan de kenmerken die Clemens et al.(2000) verbinden aan een dienst.
Dit zijn achtereenvolgens ontastbaarheid, heterogeniteit, simultane productie en consumptie en vergankelijkheid.
Het voetbalevenement is duidelijk ontastbaar, het eerste kenmerk. Na afloop van de wedstrijd heeft de supporter niets tastbaars, alleen herinneringen. Het niet stoffelijke karakter maakt dat er in het algemeen geen sprake is van een eigendomsoverdracht. Voor de klant betekent dit dat het bijzonder moeilijk is om de kwaliteit van een dienst vooraf te betalen. Hij zal af moeten gaan op de reputatie van dienstverlener of vroegere ervaringen. Hieruit blijkt dat het voor de klant moeilijk is om de kwaliteit vooraf vast te stellen; voor het management van de organisatie geldt dit probleem in feite ook. Het blijkt moeilijk om het eindproduct nauwkeurig te specificeren en te beïnvloeden.
Heterogeniteit is het tweede kenmerk. Iedere wedstrijd staat op zichzelf. Zo heeft elke wedstrijd onder andere een andere tegenstander, specifieke sfeer in het stadion en andere weersomstandigheden. Dit kenmerk ‘zorgt’ er nog extra voor dat het eindproduct bijna niet te specificeren valt.
Het derde kenmerk van een service is simultane productie en consumptie. Dit betekent dat de consument participeert in de service en de verschillende consumenten invloed op elkaar uitoefenen. De kwaliteit, attitude, is daarom mede afhankelijk van de consument zelf. De consument kan de service zowel negatief (voetbalvandalisme) als positief (sfeer) beïnvloeden.
Samenhangend met dit punt geldt dat diensten niet op voorraad ‘geproduceerd’ kunnen worden. Fluctuatie in de vraag kan dus niet opgevangen worden, door bijvoorbeeld het inbouwen van buffervoorraden.
Het vierde kenmerk van een service, vergankelijkheid, komt heel duidelijk naar voren in een voetbalevenement. Het voetbalevenement (met stadionbezoek) kan door de organisatie niet opgeslagen worden. Hiermee samenhangt het feit dat er geen sprake is van een
inruilmogelijkheid.
Aangezien het moeilijk is een dienst te standaardiseren, is de kwaliteit erg afhankelijk van het moment en moeilijk beïnvloedbaar. Daarnaast valt het beleid ten aanzien van de aspecten die de kwaliteit van het ‘product’ voetbal rechtstreeks beïnvloeden (denk hierbij aan de aan- en verkoop van spelers etc.) niet onder de vleugels van KNVB Clubsupport (zie bijlage 1) Daarom zal het aspect “kwaliteit van het product” als constant beschouwd wordt en verder niet worden meegenomen in het onderzoek.
Ten tweede is de kwaliteit van de dienstverlening van belang voor de attitudevorming.
Onder dienstverlening wordt in dit onderzoek het volgende verstaan:
Alle diensten, die de klant, ondersteunen bij het proces van interesse tot fullfilment
1. (Leeflang, 1981) Een belangrijke rol hierbij is weggelegd voor het ticketingproces
2. Het ticketingproces in het betaald voetbal richt zich op de verkoop en reserveringen van stadionplaatsen voor voetbalevenementen en/of multi-evenementen (waarin voetbal een onderdeel kan zijn). Gaat het om multi-evenementen dan zijn meerdere toegangskaarten voor meerdere wedstrijden verkrijgen. Hierbij kan gedacht worden aan passe-partouts voor
Champions League wedstrijden.
Belangrijkste doel van het kaartverkoopproces is dat zoveel mogelijk mensen het voetbalevenement kunnen bezoeken. Een tweede doel is dat het kaartverkoopproces een bijdrage dient te leveren aan het verhogen van de service. Voor beide doelen is het belangrijk dat toegangsbewijzen goed en uniform verkrijgbaar zijn. Doordat kaarten ‘overal’
verkrijgbaar zijn wordt iedereen de mogelijkheid geboden een toegangsbewijs te
bemachtigen. Een uniforme verkrijgbaarheid leidt tot een helder beleid ten aanzien van de kaartverkoop, hetgeen weer leidt tot een goede en duidelijke serviceverlening. Het derde doel is dat het kaartverkoopproces een bijdrage dient te leveren aan het verhogen van de veiligheid.
De clubs hebben deze drie doelen onderkend en werken ter realisering hiervan samen in de stichting KNVB Clubsupport (zie bijlage 1). (KNVB Wedstrijdzaken en accommodaties, 1997)
Om bovenstaande doelstellingen te verwezenlijken is de (Seizoen) Club Card ingevoerd, die ten eerste voor moet zorgen voor een verhoging van de service aan de klant.
Tevens wordt de veiligheid door het gebruik van een (Seizoen) Club Card verhoogd doordat ongewenste personen geweerd kunnen worden.
Naast eerdergenoemde doelstellingen kan door het gebruik van de (Seizoen) Club Card de omzet verhoogd worden. Door een beter prijsdifferentiatie per doelgroep (en per wedstrijd) en een exploitatie van de (Seizoen) Club Card voor sales promotion en merchandising, kan er beter ingespeeld worden op de wensen van de klant. (Stichting Cotass, 2000)
Voor de attitudevorming over de kwaliteit van de dienstverlening is het belangrijk dat bovenstaande doelen, verhoging van de veiligheid en service, gehaald worden. Wanneer de
‘relatiekaart’ zo gepositioneerd wordt dat (volgens de mening van de consument) de doelen bereikt worden, zal de consument een positieve attitude hebben over de aspecten die betrekking hebben op deze dienstverlening.
Ten derde moet voor een algehele positieve attitude, de prijs-kwaliteitverhouding in de ogen van de consument rechtvaardig zijn. Aangezien deze verhouding o.a. afhankelijk van de kwaliteit van het product is (en deze moeilijk beïnvloedbaar is) wordt deze in dit onderzoek als constant verondersteld. Tevens geldt voor dit kenmerk, dat dit buiten het bereik van KNVB Clubsupport valt.
Ten vierde is het toekomstgerichte bedrijfsimago van invloed op de attitude. Hierbij is het belangrijk of de supporter vertrouwen heeft in bijvoorbeeld de financiële situatie of het aankoopbeleid. Dit imago valt tevens buiten het bereik van dit onderzoek en van de werkzaamheden van KNVB Clubsupport, en zal dus als constant verondersteld worden.
1
Fullfillment zijn alle activiteiten die na de afname van het product cq de dienst worden uitgevoerd (Hoekstra, 1998)
2
Ticketing staat voor alle aspecten, die betrekking hebben op de verkoop van toegangskaarten van een
voetbalwedstrijd
In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan, dat de kwaliteit van het product, de prijs-kwaliteit verhouding en het toekomstig bedrijfsimago constant blijven. Deze factoren vallen buiten het bereik van dit onderzoek. De verbetering van de dienstverlening (en op deze manier de klanttevredenheid) is de variabele die als beïnvloedbaar verondersteld is. Deze
dienstverlening zal verbeterd moeten worden door een (her) positionering van de huidige (Seizoen) Club Card in de vorm van de relatiekaart. Er is mede voor deze aanpak gekozen, omdat zoals boven vermeld KNVB Clubsupport geen invloed op de variabelen naast de dienstverlening kan uitoefenen.
1.3.1.1 Maatwerk en klanttevredenheid
Bij de beoordeling van wat de consument nodig heeft (en dus waarde heeft) is in de laatste jaren een verschuiving te zien geweest van leveranciergericht naar klantgericht. In het verleden werd er bijvoorbeeld vanuit gegaan dat consumenten de voorkeur gaven aan producten die (overal) beschikbaar en goedkoop waren (destijds was de vraag groter dan het aanbod). Tegenwoordig gaat de leverancier bij het definiëren van deze waarde uit van de wensen en behoeften van de klant. Kotler noemt een benadering, waarin de klant centraal staat bij alle beslissing, als het zogenaamde ‘marketingconcept’. Het marketing concept rust op vier pilaren:
Doelmarkt: markten afbakenen en voor iedere markt een apart marketingprogramma opstellen. In figuur 1 in de inleiding van deze paragraaf komt dit aspect naar voren in de differentiatie
*.
Consumenten behoefte: de behoefte van de consument moet het uitgangspunt van alle beslissingen zijn. De vergaring van informatie van klanten kan op twee manieren:
De eerste manier is door Customer lifetime value
*gerelateerde informatie te verzamelen. Dat wil zeggen dat informatie verzameld wordt over het aankooppatroon tijdens de interacties van de klant met de aanbieder. Deze gegevens worden opgeslagen in een database. Om deze manier van werken toe te lichten heb ik hieronder een praktijkvoorbeeld beschreven.
Praktijkvoorbeeld Leicester City
Leicester City (LC) was een van de eerste clubs met een uitgebreide database en een direct marketing
3systeem. In de database zijn gegevens aanwezig over houders van seizoenskaarten, volwassen leden en juniorleden, sponsors, lokale relaties, klanten van LC's 'hospitality
business' (restaurant, catering, conferenties), merchandiserkopers, enzovoort. Deze database vormt de basis voor alle marketing initiatieven van de club en vereenvoudigt het contact met de diverse relaties van de club. Wanneer de gegevens worden verzameld tijdens de interacties met de klant en in een database worden opgeslagen dient de Wet Bescherming
Persoonsgegevens in acht genomen te worden. De belangrijkste artikelen staan in bijlage vijf beschreven.
Deels is de marketing gericht op het aanprijzen van LC producten en evenement, maar minstens even belangrijk is de ontwikkeling van loyalty en affiniteitprogramma’s
4. Op basis van de database-informatie worden nieuwsbrieven gemaakt die aangepast zijn aan de
*
Zie figuur 1
3
marketing op maatwerk
4
programma’s die de loyaliteit moeten verhogen, als sparen etc.
specifieke wensen van de verschillende doelgroepen van LC. Deze nieuwsbrieven kunnen op zichzelf bronnen van inkomsten zijn, omdat ze ook aan adverteerders een platform bieden.
Onderdeel van de permanente update van de database is The Season Ticket Swipe Card. De Swipe Card is een electronische pas die bij toegang tot het stadion gescand wordt, in het stadion als betaalmiddel kan dienen en ook bij de aankoop van merchandise gebruikt kan worden. Via de pas kan klantengedrag gevolgd worden en als basis gebruikt worden voor speciaal toegespitste marketing activiteiten.
Een andere manier om informatie van klanten te vergaren is product-gerelateerde
*informatie te verzamelen. Dat wil zeggen dat je informatie vergaard over welke wensen en behoeften leven onder de consumenten. Dit kan bijvoorbeeld door een enquête. In dit onderzoek staat deze manier van informatievergaring centraal.
De data-verzamelingsmethode behandeld in het voorbeeld van Leicester City wordt in dit onderzoek meer als achterliggend doel van de (Seizoen) Club Card gezien, dan als informatievergarings-instrument voor dit onderzoek.
Geïntegreerde marketing: wanneer alle afdelingen van een onderneming samenwerken om de belangen van de consumenten te behartigen.
→ externe marketing = marketing gericht op mensen buiten de onderneming
→ interne marketing = trainen, motiveren van werknemers, zodat die de consument goed willen bedienen.
Aangezien de werknemers diegene zijn die in rechtstreeks contact staan met de klant, is het belangrijk dat de ‘relatiekaart’ zo wordt vormgegeven, dat de clubs positief ten opzichte van de kaart zijn. Wanneer zij ervan overtuigd zijn dat de kaart een positieve bijdrage levert aan de dienstverlening, zullen zij de kaart beter kunnen aanprijzen aan de klant.
Winstgevendheid: wanneer de leverancier ervoor zorgt dat de pilaren stevig staan, zal de klant volgens de theorie tevreden zijn en dus de organisatie trouw blijven en zal de winstgevendheid toenemen.
1.3.2 Klanttevredenheid en loyaliteit
Wurz (1997) heeft in zijn boek “Klanten Loyaliteit” de loyaliteit van de klant
geoperationaliseerd
5in twee ‘meetbare’ dimensies, namelijk emotie en gedrag. Welke variabelen onder deze dimensies vallen en hoe emotie en gedrag zich tot elkaar verhouden is weergegeven in figuur 3.
Figuur 3 Meetbare dimensies klantentrouw (loyaliteit)
5
Operationaliseren is; “Meetbaar maken”
Emotie
Pos. Attitude Binding
Gedrag
Herhaalaankopen
Klantaandeel
Referenties
Gedrag
Wanneer emotie wordt omgezet in gedrag kan dat, zoals figuur 3 laat zien, op drie manieren.
Ten eerste doordat de klant de volgende keer weer gebruik maakt van de dienst. Door zijn positieve emotie is de kans groot dat hij, wanneer hij de verschillende alternatieven afweegt, weer zal kiezen voor het bezoeken van een voetbalwedstrijd van een Club als vrije-tijds invulling. Hoe vaker hij het stadion bezoekt –het product voetbal afneemt-,des te trouwer hij is. Tenminste wanneer hij/zij deze aankopen doet uit commitment (binding) of een positieve attitude, in dit onderzoek gedefinieerd als klanttevredenheid. In sommige situaties is er wel sprake van een herhalingsaankoop, maar kan de klant niet als trouw (handelend uit
tevredenheid) bestempeld worden. In de volgende situaties is dit het geval:
De aanbieder is monopolist. De herhalingsaankoop geschiedt, omdat de consument geen keus heeft. In deze situatie wordt ook wel gesproken van ‘valse loyaliteit’.
De consument is lui. De herhalingsaankoop geschiedt, omdat de consument nou eenmaal gewend is om zaken te doen met een bepaalde aanbieder. Een reden hiervoor kan zijn dat de aanbieders dicht bij de consument gevestigd is.
In figuur 1 is de retentiegraad als graadmeter voor het wel of niet doen van
herhalingsaankopen genomen. De retentiegraad is de kans, uitgedrukt in een percentage, dat de klant in de betreffende periode een herhalingsaankoop doet. Aangezien in dit onderzoek er vanuit wordt gegaan dat een loyale klant herhalingsaankopen doet, is dit percentage 100%.
Daarom is deze graadmeter niet toereikend en is er gekozen om het aantal herhalingsaankopen als graadmeter van klantentrouw te nemen.
Ten tweede kan de consument door een positieve emotie aan ‘cross-selling’ gaan doen.
Hij bezoekt bijvoorbeeld een fan-shop op internet en bestelt een clubtenue. De klant verhoogt op deze manier zijn uitgaven binnen de CLUB.
Ten derde kan hij door zijn positieve attitude en betrokkenheid andere mensen inspireren om een voetbalwedstrijd te bezoeken. Wanneer dit het geval is, wordt de desbetreffende
consument ook wel als ‘ambassadeur’ getypeerd. In bovenstaand model wordt deze
referenties (zoals Wurz ze noemt), doorverwijzingen genoemd. De klant verwijst iemand door wanneer deze een manier zoekt om zijn vrije tijd in te vullen.
Emotie
De dimensie emotie, bestaande uit positieve attitude en binding. Deze emotionele dimensie komt overeen met klanttevredenheid. (Wurz, 1997) Ten eerste is klanttevredenheid als het ware een synoniem voor een positieve attitude (zie gedeelte over attitudevorming). En ten tweede wordt de binding voor een groot deel veroorzaakt door klanttevredenheid (Peelen, 1990). Wanneer van het verband tussen klanttevredenheid en klantenbinding gebruik wordt gemaakt in de marketing van een organisatie, kiezen ondernemingen hun
marketingactiviteiten uit het zogenaamde marketingconcept. Het doel van dit concept is dus klantenbinding door klanttevredenheid. Binnen het marketingconcept staan de wensen en behoeften van de klant centraal en vormen de basis van alle beslissingen .
Wanneer de klant tevreden over de aanbieder is, is hij dus eerder geneigd om de relatie voort
te zetten. Fornell (1992) bevestigde de positieve relatie tussen tevredenheid en merkentrouw
op basis van gegevens verzameld voor een Zweeds consumenten onderzoek. Een andere
auteur die de relatie tussen klanttevredenheid en klantentrouw zegt te hebben aangetoond is
Thomassen et al. (1994). Uit het uitgevoerde onderzoek blijkt een duidelijk verband tussen tevredenheid en toekomstig koopgedrag. Kanttekening hierbij is geplaatst door Wurz (1997) dat hier sprake is van een relatie tussen klanttevredenheid en aankoopintentie.
Aankoopintentie hoeft nog niet te leiden tot daadwerkelijke aankoopgedrag. Solomon et all (1999) onderschrijven dit en geven aan dat wel gebruik kan worden gemaakt van het verband tussen tevredenheid en loyaliteit, maar dat men niet de ogen sluit voor factoren, die tussen beiden in kan gaan staan. Aangezien in dit onderzoek gebruik wordt gemaakt van de relatie tussen tevredenheid en loyaliteit, moet de lezer zich ervan bewust zijn dat een verhoging van de tevredenheid niet automatisch leidt tot een verhoging van de loyaliteit. Wel kan er
geconcludeerd worden dat een tevreden consument eerder de intentie tot koop heeft. Een aankoopintentie hoeft echter niet te leiden tot een werkelijke aankoop. Deze intentie wordt beïnvloedt door attitudes van anderen en door situationele factoren. Bij een onvriendelijke verkoper bij het stadion kan de consument besluiten het product toch maar niet te kopen.
1.3.3 Loyaliteit en winstgevendheid
Dat klant-leverancier relaties daadwerkelijk tot financieel betere resultaten leiden, is in diverse onderzoeken aangetoond. Figuur 1 en dan specifiek het gedeelte van klantentrouw tot winstgevendheid, is een samenvatting van bekende literatuur omtrent de relatie tussen beiden.
De meeste bekendheid heeft waarschijnlijk wel het werk van Reichheld (1996) gekregen. In het boek The Loyalty Effect toont hij de resultaten van onderzoek dat door de Bains Co. is uitgevoerd naar de effecten van het terugdringen van klantverloop (= het verhogen van de klantloyaliteit) op de winstgevendheid.
Figuur 4 Loyaliteit en winstgevendheid (Bron: Reichheld, 1996)
In figuur 4 is opgenomen hoe de toename van winstgevendheid bij een grotere loyaliteit is opgebouwd. Daarbij wordt rekening gehouden met de zogenaamde ‘lifetime value
*’ van de klant, de opbrengst van een klant over een langere periode bezien. In eerste instantie kan het zo zijn dat een klant meer kost dan het oplevert (denk bijvoorbeeld aan welkomstgeschenken).
De eerste toename tijdens de ‘lifetime value’ doet zich voor omdat door een geringer klantverloop de wervingskosten dalen; er zijn immers minder nieuwe klanten nodig om de gewenste omzetgroei te realiseren.Voorts brengt het bedienen van vaste klanten minder kosten met zich mee en kopen vaste klanten meer (cross-selling). Uit het onderzoek van
*
Zie figuur 1
Reichheld is tevens gebleken dat trouwe klanten bereid zijn een prijspremium te betalen. Tot slot kunnen zij als ambassadeur voor de leverancier nieuwe klanten aanbrengen (Reichheld, 1996).
Een ander model dat inzicht geeft in de relatie tussen loyaliteit en winstgevendheid is het model opgesteld door ISCB
6. Het model is weergegeven in figuur 5.:
Figuur 5 Het causale verband tussen loyaliteit en winstgevendheid
Het eerste niveau bestaat uit de, in de vorige paragraaf, besproken loyaliteit. Deze loyaliteit is het best te kwantificeren door de drie gedrags- en twee emotionele variabelen in kaart te brengen.
Loyaliteit heeft, volgens dit model drie directe effecten tot gevolg. De omzet groeit door herhalingsaankopen van de huidige klant en aankopen van nieuwe klanten door
aanbevelingen. De kostendaling zijn het gevolg van minder investeringen in de acquisitie van nieuwe klanten en efficiëntieverbetering doordat de klant het product of de dienst al kent.
Hierdoor legt zij minder beslag op de tijd van de ondersteuning en dienstverlening van een onderneming. Deze variabelen komen ook in het model van Reichheld (zie figuur 4) naar voren. ICSB stelt hiernaast nog dat door de loyaliteit van de klant de loyaliteit van de
werknemer wordt verhoogd. De hogere loyaliteit bij werknemers is volgens ICSB het gevolg van de omgang met tevreden klanten. Dit heeft weer invloed op de behandeling van de klanten. Wanneer de klant beter behandeld wordt, zal hij ook eerder trouw blijven aan de
6
Het ICSB (Instituut voor Commerciële en Strategische Beleidsvorming) geeft advies en verricht fundamenteel
onderzoek op het gebied van marketing- en strategisch management.
organisatie. Bovendien verlaagt het de trainings- en aannamekosten en wordt de productiviteit verbetert.
Op het derde niveau komt de winststijging. Door de dalende kosten, de stijgende opbrengst en het versterkende effect dat de werknemersloyaliteit hierop heeft, zal de winst toenemen
1.3.4 Conclusie
Klantentrouw bestaat volgens de literatuur uit twee dimensies, namelijk een dimensie
‘emotie’ en een dimensie ‘gedrag’. De dimensie ‘emotie’ staat voor dit onderzoek gelijk aan de dimensie ‘klanttevredenheid. De dimensie ‘gedrag’ bestaat uit de drie variabelen:
herhalingsaankopen, klantwaarde en referenties. Wanneer deze variabelen in grootte
toenemen, zal de klant of zelf meer geld spenderen of anderen meer geld laten spenderen aan de CLUB. De literatuur heeft aangetoond dat een verbetering van de klanttevredenheid een positief effect heeft op het (gewenste) gedrag van de klant.
De klanttevredenheid kan verbeterd worden door de dienstverlening naar de klant te verbeteren. De dienstverlening moet hiervoor voldoen aan de wensen en behoeften van de klant. Onderdeel van deze dienstverlening is de inzet van de ‘relatiekaart’.
Wanneer de toepassingen de wensen en behoeften overtreffen zal de klant pas tevreden zijn over het functioneren van de relatiekaart en zal de algehele tevredenheid ceteris paribus
7stijgen. Binnen het “marketingconcept” zijn de wensen en behoeften van de klant de basis voor alle beslissingen. Deze manier van het kijken naar marketing en andere functionele gebieden binnen een organisatie leidt tot een zeer winstgevende organisatie (Peters en Waterman, 1995)
Binnen het marketingconcept geldt tevens dat de instrumentbeslissingen nog afhankelijk zijn van een derde factor, namelijk in hoeverre deze beslissingen binnen de randvoorwaarden van de clubs passen. De leverancier van een product moet zelf overtuigd zijn van de voordelen van gekozen technieken en toepassingen, om zijn klanten te overtuigen van deze voordelen.
Zij zullen tenslotte diegene zijn die in contact staat met de supporter bij de uitgifte van de
‘relatiekaart’. Binnen het “marketingconcept” is een van de vier aspecten, ook wel pilaren genoemd, de zogenaamde “integrated marketing”. Dit houdt in dat marketing bestaat uit externe en interne marketing. Extern staat voor de marketing naar de klant en intern staat voor het succesvol motiveren van werknemers om klanten optimale service te verlenen. Wanneer de werknemer volledig van de voordelen die de aanschaf van de kaart brengt, overtuigd is, zal hij dit beter kunnen overbrengen op de klant.
Bij de positionering van een nieuwe kaart moet tevens rekening gehouden worden met de ervaringen die de clubs en supporters hebben met de huidige (Seizoen) Club Card. Met positioneren wordt in dit onderzoek verstaan: de manier waarop de consumenten het product plaatsen met betrekking tot belangrijke productkenmerken, ten opzichte van concurrerende producten (Kotler, 1996) Deze positionering wordt met behulp van de zogenaamde 4 p’s:
product, prijs, plaats en promotie, gestuurd.
7
Wanneer alle ander variabelen gelijk blijven.
1.4 Onderzoeksopzet
Om de onderzoeksvraag: Hoe moet de ‘relatiekaart’ gepositioneerd worden, zodat deze, binnen de randvoorwaarden van de clubs, de winstgevendheid van de klanten verhoogt, te beantwoorden, zijn er enkele deelvragen opgesteld. Deze deelvragen zijn hieronder vermeld en vervolgens besproken in de rest van deze paragraaf.
Deelvragen
1. Welke rol vervult de (Seizoen) Club Card op dit moment voor de clubs? (Hoofdstuk twee)
2. Wat vinden de clubs en klanten van de huidige (Seizoen) Club Card? (Hoofdstuk twee)
3. Wat is de ‘relatiekaart’ en waarom is besloten deze in de toekomst in te voeren?
(Hoofdstuk drie)
4. Aan welke randvoorwaarden moet de ‘relatiekaart’ volgens de Betaald Voetbal Organisatie voldoen? (Hoofdstuk drie)
5. Welke wensen en behoeften hebben de klanten ten opzichte van de relatiekaart?
(Hoofdstuk drie)
6. Hoe kan de markt van het ‘product’ (Seizoen) Club Card gesegmenteerd worden?
(Bijlage 8)
7. Welke instrumentbeslissingen moeten genomen worden om de relatiekaart zo te positioneren, dat deze aan de wensen en behoeften van de klant voldoet? (Hoofdstuk vijf)
In de rest van deze paragraaf zal per deelvraag aangegeven worden wat de relevantie van de (deel)vraag is en hoe deze zich verhoudt tot de hoofdvraag. Om op de hoofdvraag antwoord te kunnen geven is er praktijk gericht onderzoek uitgevoerd. In een praktijkgericht onderzoek, is het de bedoeling om een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie. (Verschuren & Doorewaard, 1998) Het praktijkgericht onderzoek komt in dit onderzoek tot uiting in de gevalstudies (casestudies), die bij drie clubs uit de Holland Casino Eredivisie is uitgevoerd.
De eerste deelvraag is beantwoord door middel van het doorlezen van brochures en dergelijke die beschikbaar zijn gesteld door enkele clubs en KNVB Clubsupport. Tevens is er in de interviews (zie paragraaf 1.7) aandacht besteed aan enkele aspecten die betrekking hebben op de rol die de (Seizoen) Club Card op dit moment vervult. Deelvraag 1 geldt als een
beschrijving van de huidige situatie die aan verandering onderhevig is. Deze deelvraag wordt beantwoord in hoofdstuk twee.
1. “Welke rol vervult de (Seizoen) Club Card op dit moment voor de
verschillende Clubs?”
Zoals in het theoretisch kader is beschreven, is de mate van winstgevendheid afhankelijk van de mate van klanttevredenheid. Om de winstgevendheid te vergroten moeten de
instrumentbeslissingen worden vormgegeven vanuit de wensen en behoeften van de klant. In deze deelvraag is onderzocht in welke mate de huidige (Seizoen) Club Card aan de wensen en behoeften van zowel de klant, als de club voldoet. Bij de beantwoording van deze deelvraag is gebruik gemaakt van enquêtes en interviews. Waarom voor deze twee methoden van
dataverzameling is gekozen is besproken in paragraaf 1.7.
De huidige praktijksituatie, beschreven bij de beantwoording van deelvraag één en twee, is aan verandering onderhevig. Bij de beantwoording van de derde deelvraag staat de
toekomstige situatie centraal. Informatie omtrent de toekomstige praktijksituatie is verzameld bij de medewerkers van KNVB Clubsupport. Wat precies onder de ‘relatiekaart’ wordt verstaan in beschreven in het onderzoek uitgevoerd in opdracht van KNVB Clubsupport met de titel “De sleutel tot scoren”. (Stichting KNVB Clubsupport, 2002)
Met behulp van interviews (paragraaf 1.7)is gezocht naar randvoorwaarden die een Betaald Voetbal Organisatie stelt aan de verandering van de huidige praktijksituatie. Aangezien zij rechtstreeks contact hebben met de klant, is het belangrijk dat de ‘relatiekaart’ zo wordt vormgegeven, dat de clubs positief ten opzichte van de kaart zijn. Het rekening houden met de randvoorwaarden van de aanbieder valt binnen het strategisch concept “marketing concept”, dat in het theoretisch kader beschreven is.
Binnen het “marketing concept”, zoals in het “theoretisch kader” beschreven, staan de wensen en behoeften van de klant centraal bij een verandering van de huidige praktijksituatie. Om deze wensen en behoeften te weten te komen zijn enquêtes afgenomen bij de supporters van de clubs, die centraal staan in de gevalstudies.
2. “Wat vinden de klanten en Clubs van de huidige (Seizoen) Club Card?”
3. “Wat is de ‘relatiekaart’ en waarom is besloten deze in de toekomst in te voeren?”
4. “Aan welke randvoorwaarden moet de ‘relatiekaart’ volgens de Betaald Voetbal Organisatie voldoen?”
5. “Welke wensen en behoeften hebben de klanten ten opzichte van de
relatiekaart?”
Bij beantwoording van deze deelvraag is gekeken in hoeverre, binnen de gehele populatie, homogene groepen zijn te onderscheiden. Wanneer na analyse significante verschillen in de wensen en behoeften van groepen supporters zijn aan te wijzen, is het volgens de
marketingtheorie (o.a Kotler, 1996) aan te raden om te segmenteren. Onder segmentatie wordt verstaan: het indelen van de markt in afzonderlijke klantengroepen die een apart product of een aparte marketingmix vereisen (Kotler, 1996)
In dit onderzoek wordt gesegmenteerd na het afnemen van de enquête
In deelvraag vijf is naar voren gekomen welke wensen en behoeften de klant heeft, die
betrekking hebben op de vormgeving van de “relatiekaart”. Om deze behoeften daadwerkelijk te vervullen zullen enkele productbeslissingen moeten worden genomen. Uit welke
technieken (materiele productbeslissingen) en toepassingen (immateriële productbeslissingen) gekozen kan worden is na bestudering van de literatuur vastgesteld. Deze productbeslissingen moeten dus zo worden vormgegeven dat de “relatiekaart”voldoet aan de wensen en behoeften van de klant. Andere instrumentbeslissingen hebben betrekking op de prijs, promotie en plaats. Deze vraag zal per case studie in hoofdstuk 4 beantwoord worden.
7. “Welke instrumentbeslissingen moeten worden genomen om in de wensen en behoeften van de klant te voorzien?”
6. Hoe kan de markt van het ‘product’ (Seizoen) Club Card gesegmenteerd
worden?
1.5 Het conceptueel model
De deelvragen en het verband hier tussen, wordt nu uiteengezet in een conceptueel model.
Het conceptuele model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt en is gericht op de samenhang en het begrijpbaar maken van de problematiek van het onderzoek.
(De Leeuw, 1996) In het conceptueel model zijn alle deelvragen verwerkt en staan de verschillende stappen van het onderzoek beschreven.
Figuur 6 Conceptueel model
Verwoording conceptueel model
Om dit conceptueel model daadwerkelijk te begrijpen is het noodzakelijk om kennis van het theoretisch kader te hebben genomen (zie hoofdstuk 1.3). In deze paragraaf zal een beknopte uitleg van het conceptueel model gegeven worden, waarbij de nadruk op de volgorde en de richting van de pijlen staat. Hierbij zal ook de theorie beknopt aan bod komen, voor een uitgebreidere beschrijving verwijs ik naar paragraaf 1.3.
Uitgangspunt van dit model is de doelstelling van dit onderzoek, namelijk: Het uitbrengen van een advies omtrent de positionering van de “relatiekaart’, zodat deze de winstgevendheid van de klant voor de BVO verhoogt.
In het theoretisch kader is geanalyseerd in welke mate de keuze voor een bepaalde positionering van invloed kan zijn op de winstgevendheid van de klant. Als conclusie van deze analyse kan gesteld worden, dat een tevreden klant winstgevender is dan een ontevreden klant. Dit verschijnsel doet zich voor omdat tevreden klanten trouwer (loyaler) zijn. Tijdens de levenscyclus zal de klant zelf meer spenderen, of anderen, meer laten spenderen.
Meningen huidige kaart Clubs
Wensen en behoeften Klant
(Aanbevelingen) Positionering
“Relatiekaart”
Klanttevredenheid Randvoorwaarden
Clubs
Winstgevendheid klant (Winstgevendheid Clubs) Theoretisch
kader Meningen
huidige kaart Klant
Rol huidige
(Seizoen) Club
Card
Om deze tevredenheid te verhogen, zal het gevoel dat de klant (hier: supporter) over de aanbieder (hier: club) heeft, positief moeten zijn. Dit gevoel is opgebouwd uit enkele
variabelen behandeld door Bock (2001). De variabele die centraal staat in dit onderzoek is de kwaliteit van de dienstverlening. Een belangrijke plek in de dienstverlening wordt ingenomen door de (Seizoen) Club Card.
Doel van de (her)positionering van de huidige (Seizoen) Club Card is om de tevredenheid rondom de dienstverlening te vergroten. Aan het begin (linksonder) van het conceptueel model staat de rol die de huidige (Seizoen) Club Card speelt in het Betaald Voetbal.
Vervolgens zijn de meningen over het functioneren van de huidige (Seizoen) Club Card, van zowel de klant (supporter) als de club gepeild. Deze meningen dienen als evaluatie van de huidige situatie. Belangrijke vraag hierbij is de vraag in hoeverre de klant en de clubs nu tevreden zijn over het functioneren van de (Seizoen) Club Card.
Uit deze evaluatie volgen ten eerste de behoeften en wensen van de klant. Deze behoeften en wensen dienen het uitgangspunt te zijn van de (her)positionering. Deze aanpak valt binnen het zogenaamde ‘marketingconcept’ (zie paragraaf 1.3). Uit dit concept blijkt tevens dat de behoefte van de organisatie als randvoorwaarden voor deze (her)positionering moet dienen.
Dit is in het conceptueel weergegeven door de behoeften van de organisatie (hier club) rechts van de wensen en behoeften van de klant weer te geven. Alvorens de wensen en behoeften van de klant leidt tot een bepaalde positionering, dient deze aan de wensen en behoeften van de klant getoetst te worden. Deze toetsing is weergegeven door middel van de lijn vanuit de wensen en behoeften van de klant, die de lijn van klant naar positionering kruist.
1.6 Methode van onderzoek
Om bovenstaande vragen te beantwoorden zijn er bij drie clubs uit de Holland Casino
Eredivisie gevalstudies uitgevoerd. Deze onderzoeksstrategie is zeer geschikt, omdat op deze manier gedetailleerde informatie over bepaalde relaties verzameld en geanalyseerd kan worden. (Robson, 1993) Nadeel van het gebruik van case studies is dat het vaak moeilijk is om algemene uitspraken te doen over een hele bedrijfstak. Alleen wanneer de conclusies uit de case studies niet significant verschillen kunnen er naast conclusies voor de segmenten ook conclusies voor de gehele bedrijfstak getrokken worden. Of deze extrapolatie van gegevens mogelijk is voor de drie case studies naar de gehele bedrijfstak Betaald Voetbal in Nederland is besproken in hoofdstuk 5. Wanneer deze extrapolatie niet mogelijk is, zal bij de
beantwoording van de onderzoeksvraag enkele aanbevelingen worden gegeven, die voor alle clubs in de Holland Casino Eredivisie gelden
Een gevalstudie kan zowel enkelvoudig als meervoudig zijn. Dit onderzoek is echter een meervoudig onderzoek, gezien het feit dat het onderzoek niet binnen één bedrijf zal plaatsvinden, maar binnen drie bedrijven.
Een case studie kan herkend worden aan een aantal kenmerken. De kenmerken zijn (Verschuren en Doorewaard, 1998):
• Een klein aantal onderzoekseenheden;
• Een selectieve ofwel strategische streekproef;
• Meer diepte dan breedte;
• Kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden;
• Een open waarneming op locatie;
• Een arbeidsintensieve benadering;
De kenmerken die betrekking hebben op het onderzoek, zullen hieronder worden toegelicht.
Het onderzoek vindt plaatst binnen drie clubs, te weten AFC Ajax, Roda JC en NEC Nijmegen. Deze clubs vormen de onderzoekseenheden. Er is sprake van een klein aantal
onderzoekseenheden, omdat het onderzoek slechts bij deze drie clubs plaatsvindt en er in totaal 18 onderzoekseenheden zijn.
Het klein aantal onderzoekseenheden maakt het mogelijk om meer de diepte in te gaan met het onderzoek. De diepte zal bereikt worden door interviews af te nemen binnen de clubs.
Naast de informatie die verkregen wordt uit de interviews, zal de Club ook ondersteunende informatie ter beschikking stellen, zoals algemene bedrijfsinformatie, jaarverslagen, onderzoeken en marketingplannen.
In de Holland casino eredivisie zijn qua achterland drie segmenten te onderscheiden. Het strategisch bedrijfstakonderzoek (KNVB, 1997) toont aan dat het aantal inwoners in het achterland bepalend is voor de mogelijkheden van een club, daarom heb ik ervoor gekozen om uit elk segment een club te kiezen, die centraal zal staan in de gevalstudie.
Duidelijk blijkt uit het strategisch bedrijfstakonderzoek (KNVB, 1997), dat alleen de drie Nederlandse topclubs het locale karakter ontstijgen. Ongeveer tachtig procent van de aanhang van Ajax, Feyenoord, en PSV woont buiten de regio waar deze clubs zijn gevestigd.
Het tweede segment bestaat uit de clubs die een achterland van 300.000 of meer inwoners hebben. Tot dit segment behoren;
FC Utrecht FC Twente Vitesse FC Groningen NEC
SC Heerenveen Willem II NAC FC Zwolle
Het derde segment bestaat uit de clubs die een achterland hebben van minder dan 300.000 inwoners. Dat zijn de volgende clubs;
Roda JC AZ
De Graafschap RKC Waalwijk RBC
SC Excelsior
De gevalstudies zijn, zoals eerder beschreven, bij de volgende Holland Casino Eredivisie
clubs uitgevoerd; AFC Ajax (segment 1), NEC (segment 2) en Roda JC (Segment 3). Er is
specifiek voor deze drie gekozen, omdat zij ten eerste bekend staan als vooruitstrevend en ten
tweede omdat KNVB Clubsupport een goede relatie met deze clubs onderhoudt.
1.7 Methode van dataverzameling
De informatievergaring binnen de case studies is tweeledig. Ten eerste zijn er interviews afgenomen, bij werknemers van de club, die centraal staat binnen de case studies. Ten tweede is er een enquête op internet geplaatst waarin naar de ervaringen en wensen van de supporters werd gevraagd. In de rest van deze paragraaf zal dieper op de interviews en de enquêtes worden ingegaan .
1.7.1 interviews
De interviews zijn op locatie afgenomen en kunnen getypeerd worden als zogenaamde expertinterviews
8. Deze interviews zijn semi-gestructureerd. Dit soort interview wordt ook wel een gestructureerd open interview genoemd. Kenmerkend voor zo’n interview is dat er gebruik wordt gemaakt van een gestructureerde vragenlijst (ook wel topic-lijst genoemd). De vragen zijn vooraf geformuleerd en de volgorde van de vragen staat vast. Ondanks dit feit, kan de interviewer doorvragen op een vraag om zo de beoogde informatie te verkrijgen van de informant. Een gestructureerde vragenlijst biedt ook houvast en stelt minder hoge eisen aan de interviewer die in dit geval geringe ervaring heeft op het gebied van het afnemen van
interviews (Donkers, Markhorst en Smits, 1999)
Binnen elke case-studie is een interview afgenomen, met één of twee werknemers die werkzaam zijn op een terrein waarin de (Seizoen) Club Card een belangrijke rol speelt. De club heeft zelf aangegeven welke werknemers het meeste geschikt waren om geïnterviewd worden. Welke werknemers dat waren staat beschreven in hoofdstuk drie. Dit éne interview was genoeg om een duidelijk beeld te scheppen van de ervaringen en randvoorwaarden van de clubs, aangezien de geïnterviewden zowel een duidelijk beeld hebben van de (Seizoen) Club Card als service- als veiligheidsinstrument. Tevens weten zij precies aan welke
randvoorwaarden de “relatiekaart” moet voldoen, omdat het instrument de (Seizoen) Club Card dagelijks centraal staat in hun werk. Daarnaast zijn er maar enkele functies (vaak maar één) binnen de clubs die beleidstechnisch met de (Seizoen) Club Card werken.
Bij de beantwoording van de deelvragen één, twee en vier zijn deze interviews als
belangrijkste methode van dataverzameling gebruikt. Zoals hierboven aangegeven is bij het afnemen van deze interviews een topiclijst gebruikt. Deze lijst is weergegeven in bijlage 7.
Voor een goed begrip van deze topics en hun relatie met de deelvragen heb ik hieronder weergegeven welke topics zijn gebruikt voor de beantwoording van welke deelvraag.
Bij de beantwoording van deelvraag 1; de rol van de huidige (Seizoen) Club Card, zijn de volgende topics besproken:
Historie (Seizoen) Club Card (topic 1) Rol (Seizoen) Club Card heden (topic 2) Instrumentbeslissingen (topic 3)
Bij de beantwoording van het eerste deel van de tweede deelvraag; wat vinden de Clubs van de huidige (Seizoen) Club Card, zijn de volgende topics besproken:
Rol (Seizoen) Club Card (topic 2)
In hoeverre voldoet de huidige (Seizoen) Club Card voor het service- en veiligheidsdoel (subtopic 3, 4 en 5)
Tevredenheid organisatie m.b.t. CC en SCC (subtopic 6)
8
Een interview waar de ondervraagde een gezaghebbende mening wordt toegedacht
Om antwoord te krijgen op de vierde deelvraag; Aan welke randvoorwaarden moet de
“relatiekaart”volgens de Betaald voetbal organisaties voldoen, zijn de volgende topics besproken:
Relatiekaart (hoe zou de organisatie de instrumentbeslissingen het liefst zien vormgegeven) (topic 4)
Randvoorwaarden (topic 5)
1.7.2 Enquête
Naast de interviews is er informatie vergaard bij de klanten van de club (supporters). De informatie is vergaard door middel van een enquête op internet. Een enquête is namelijk een zeer efficiënte onderzoeksmethode, wanneer het gaat om grote aantallen respondenten (Saunders et al., 2000). In dit onderzoek gaat het om een steekproefgrootte
9van 385
10(zie bijlage 3), het face-to-face interviewen van al deze personen is te tijdrovend en duur.
Respondenten (een ieder met een (Seizoen) Club Card) zijn via mail benaderd met het verzoek om de enquête op internet in te vullen. Alle verzamelde gegevens zijn in het programma SPSS verwerkt.
Deze methode van dataverzameling is ingezet om de deelvragen twee, vijf en zeven te
beantwoorden. Welke vragen in de enquête voor de beantwoording van welke deelvragen zijn gebruikt is beschreven in paragraaf 1.7.2.1 en de hoofdstukken 2 en 3.
1.7.2.1 Toelichting enquête
Voor dit onderzoek werd een vragenlijst samengesteld, waarbij verschillende aspecten getoetst worden. De enquête is als volgt opgebouwd.
Barcode
In de eerste vraag wordt er naar de barcode op de (Seizoen) Club Card van de supporter gevraagd. Deze vraag is bedoeld als controlemiddel. Door middel van de barcode kan namelijk gecontroleerd worden:
1. Of de barcode daadwerkelijk voorkomt
2. Wat voor soort (Seizoen) Club Card de supporter heeft.
3. Van welke Club de supporter een (Seizoen) Club Card heeft.
Ad.1 In de 24-cijferige barcode zit een bepaald algoritme, waarmee de echtheid van de opgegeven barcode getoetst kan worden. De respondenten die een niet bestaande barcode hebben opgegeven worden niet meegenomen bij de analyse van de gegevens, hetgeen de betrouwbaarheid van de conclusies ten goede komt.
Ad.2 Het eerste cijfer van de barcode geeft aan om wat voor soort kaart het gaat. Wanneer het eerste cijfer een 1 is, hebben we te maken met een Club Card. Wanneer de
cijfercombinatie met een 2 begint is er sprake van een Seizoen Club Card. Wanneer het zestiende cijfer, de zogenaamde hoofdgroep, een 8 of een 9 is, wordt de (Seizoen) Club Card getypeerd als Supporters Club Card. Dit komt tevens naar voren in de posities 17-18 waar de waarden 70-78 zijn gereserveerd voor de Supporters Club Card. Deze informatie is van belang voor het onderzoek, zodat getoetst kan worden of de uitkomsten per (Seizoen) Club Card verschillen en zodoende anders gepositioneerd dienen te worden.
9
Het aantal respondenten
10
