Suzanne Thöne

Suzanne Thöne Pagina 1 26-1-2005

Streven naar een realiseerbaar doel?

Suzanne Thöne

Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

Suzanne Thöne Pagina 2 26-1-2005

Streven naar een realiseerbaar doel?

Een onderzoek naar de realiseerbaarheid van de doelen en de nodige veranderingen om de toegevoegde

waarde van Bad & Body te vergroten.

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag: het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Suzanne Thöne

Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeerbegeleiders:

E.M Kneppers-Heynert

E.P.M. Croonen

Suzanne Thöne Pagina 3 26-1-2005

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij de sanitair en tegel groothandel Bouwgros te Raamsdonksveer. Hiermee sluit ik mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen af.

Mijn afstudeerstage heb ik met veel plezier doorlopen. Evert van Duuren en René Cornelissen hebben er voor gezorgd dat ik compleet werd ondergedompeld in het Bad &

Body concept met alle geweldige en gevarieerde ervaringen die daarbij kwamen kijken.

Ik heb aan veel activiteiten deel mogen nemen, veel nieuwe mensen leren kennen en veel geleerd. Er werd gedurende mijn stage prijs gesteld op mijn mening en ik heb mee mogen denken over allerlei zaken die de Bad & Body formule aanging. Ik wil Evert van Duuren en Rene Cornelissen hierbij dan ook hartelijk bedanken voor alle momenten van overleg, de (commissie) vergaderingen, het vertrouwen dat jullie in mij hebben en natuurlijk de onvergetelijke racedagen!

Voor de wetenschappelijke kant van dit onderzoek wil ik Mevrouw Kneppers-Heynert en Evelien Croonen hartelijk bedanken. Vele uren hebben we besteed aan overleg en de vooral de probleemstelling kwam in iedere bijeenkomst weer terug. Bedankt voor het geduld en het kritische meedenken.

De afgelopen acht maanden is een periode vol ontdekkingen, leerzame momenten en frustratie geweest, maar nu ik op het punt sta om het af te ronden, heb ik een zeer voldaan gevoel en kijk ik er toch met plezier op terug.

Suzanne Thöne

Hoorn, juli 2004

Suzanne Thöne Pagina 4 26-1-2005

Samenvatting

Bouwgros, een groothandel in sanitair en tegels heeft tien jaar geleden een sanitair retailformule op de markt gezet. De aandacht voor de formule is al een aantal jaar verslapt, waardoor de dealers voor het grootste gedeelte onafhankelijk van Bouwgros en de formule ondernemen. De toegevoegde waarde van de formule voor de dealers is op dit moment laag: de naamsbekendheid is laag, de uniformiteit ontbreekt, een exclusief assortiment is slecht ontwikkeld. Kortom de formule kan beter presteren dan op dit moment gebeurt. Het management heeft een aantal doelstellingen opgesteld om de formule te verbeteren, zo wil ze het aantal bezoekers in de showrooms verhogen en de naamsbekendheid en de uniformiteit vergroten. Wat zij wil weten is welke veranderingen er nodig zijn om deze doelen te realiseren.

De probleemstelling die in dit onderzoek centraal staat, bestaat uit de volgende doelstelling: het formulemanagement van Bouwgros voorzien van informatie om de sanitairformule te veranderen in een formule met een grotere toegevoegde waarde voor de consumenten en de dealers. Met de bijbehorende vraagstelling: Wat moet het management doen om de formule te veranderen in een succesvolle formule met een grote toegevoegde waarde voor zowel de consument als de dealer?

Allereerst moet uiteengezet worden welke doelen Bouwgros precies heeft opgesteld en hoe zij deze wil bereiken. Door middel van de strategie opbouw wordt de inhoud van de doelen uiteengezet. Dit gebeurt aan de hand van een framework van Croonen (2004), waardoor de doelen ook meetbaar gemaakt kunnen worden. Vervolgens is de vraag of de doelen die het management heeft opgesteld, realiseerbaar zijn. Doelen zijn realiseerbaar als ze duidelijk, of te wel meetbaar, zijn en overtuigend. Ik heb aangenomen op basis van diverse modellen van Mintzberg (1991) en Pettigrew (1992) dat doelen overtuigend zijn als ze rekening houden met de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt en zo het bestaansrecht waarborgen.

De duidelijkheid van de doelen hangt af van de inhoud, of de content van de doelen,

welke door het model van Croonen behandeld is. Door een SWOT analyse uit te voeren,

is duidelijk geworden dat Bouwgros rekening moet houden met de grote

onafhankelijkheid van de dealers, de juridische gesteldheid van de huidige

samenwerking, de controle erop, het tweeledige karakter van de organisatie en de

communicatie. Deze punten kunnen een grote bedreiging zijn voor het voortbestaan van

de organisatie. Op basis van de analyse van de omgeving en de inhoud van de doelen,

kan geconcludeerd worden dat de doelen grotendeels realiseerbaar zijn mits er rekening

gehouden wordt met de geldende omstandigheden.

Suzanne Thöne Pagina 5 26-1-2005

Om de doelen te realiseren moet het management duidelijke keuzes maken over de voorwaarden en eisen die zij wil stellen aan de dealers. Er moet tevens beslist worden op welke voet er met de formule wordt verder gegaan: blijft Bad & Body bestaan eventueel naast een nieuwe formule of verdwijnt Bad & Body van het toneel om plaats te maken voor een nieuwe formule die een grote toegevoegde waarde zal hebben als aan alle aspecten uit dit onderzoek aandacht besteed wordt. Wanneer deze beslissingen genomen zijn, zal de communicatie verbeterd moeten worden, de formule moet onafhankelijker van de groothandel gaan functioneren en er moet een juridisch juiste overeenkomst opgesteld worden met alle geldende rechten en plichten.

Conclusie is dat de doelen die het management heeft opgesteld grotendeels realiseerbaar zijn, mits zij aandacht besteden aan de kritische uitkomsten van de SWOT analyse.

Daarnaast moet zij een duidelijke lijn kiezen en die volledig uitwerken alvorens

daadwerkelijk stappen te ondernemen. Welk scenario ook gekozen wordt, de formule kan

daadwerkelijk een grotere toegevoegde waarde krijgen met een grotere

naamsbekendheid, uniformiteit en hoogstwaarschijnlijk meer bezoekers in de

showrooms.

Suzanne Thöne Pagina 6 26-1-2005

Inhoudsopgave

1 Inleiding 8

1.1 Bouwgros 9

1.2 Bad & Body 10

1.2.1 Voorwaarden 10

1.2.2 Samenwerkingsvorm 11

1.3 Aanleiding voor het onderzoek 13

1.4 Opbouw onderzoek 14

2 Onderzoeksopzet 16

2.1 Probleemstelling 16

2.1.1 Doelstelling van het onderzoek 16

2.1.2 Vraagstelling van het onderzoek 16

2.2 Onderzoeksaanpak 17

2.2.1 Deelvragen 18

2.2.2 Conceptueel model 22

2.2.3 Gegevensverzameling 23

2.2.4 Randvoorwaarden 23

3 Doelstellingen Bad & Body 25

3.1 Doelstellingen in vogelvlucht 25

3.1.1 Richtinggevende doelen 26

3.1.2 Strategische doelen 26

3.1.3 Tactische doelen 26

3.1.4 Operationele plannen 27

3.2 Inhoud van de doelstellingen 29

3.2.1 Positie in de markt 30

3.2.2 Hardheid 32

3.2.3 Entrepreunerial orientation 34

3.2.4 Ruimte voor strategische deelname 35

3.2.5 Groei potentieel 36

3.3 Conclusie 36

4 Strategie en omgeving 38

4.1 Externe omgevingskenmerken 39

4.1.1 Economische aspecten 39

4.1.2 Technologische en wetenschappelijke variabelen 40

4.1.3 Sociaal-culturele variabelen 40

4.1.4 Politieke en juridische variabelen 41

4.1.5 Belangrijkste externe kenmerken 41

Suzanne Thöne Pagina 7 26-1-2005

4.2 Interne omgevingskenmerken 41

4.2.1 Relatie formulebeheerder en dealer 42

4.2.2 Concurrenten 45

4.2.3 Leveranciers 47

4.2.4 Afnemers 49

4.2.5 Stakeholders 49

4.2.6 Communicatie 50

4.2.7 Belangrijkste interne kenmerken 50

4.3 Omgevingsanalyse 51

4.3.1 Sterke punten 51

4.3.2 Zwakke punten 51

4.3.3 Kansen 52

4.3.4 Bedreigingen 52

4.4 Conclusie 53

5 Veranderingsaspecten 55

5.1 Strategische keuzes 55

5.1.1 Positie 57

5.1.2 Hardheid 58

5.1.3 Entrepreunerial oriëntatie 59

5.1.4 Strategische deelname 59

5.1.5 Groeipotentieel 60

5.2 Verandering interne structuur en processen. 60

5.2.1 Nieuwe overeenkomst 61

5.2.2 Reactie van de dealers 62

5.2.3 Bouwgros intern 64

5.3 Verandering in omgeving 66

5.3.1 Consumenten 66

5.3.2 Leveranciers 67

5.3.3 Concurrentie 67

6 Conclusies en aanbevelingen 68

6.1 Antwoord op deelvragen 68

6.2 Conclusie 72

6.3 Aanbevelingen 74

Literatuur 76

Suzanne Thöne Pagina 8 26-1-2005

1 Inleiding

Een badkamer voorzien van een stoomcabine en een bubbelbad, of een whirlpool met licht en massagestralen, een douche met zonnepanelen of een compleet zwembad of sauna in huis; tegenwoordig kan het allemaal. Tot een jaar of 15 geleden was dit ondenkbaar in de badkamer van de gemiddelde Nederlander. Tegenwoordig hecht de consument echter zoveel waarde aan comfort, ontspanning en lichamelijke verzorging dat deze badkamer combinaties steeds vaker voorkomen in de “gewone” badkamer. In het drukke en hectische leven van alledag waarin de dagen te weinig uren tellen, is een plek om te ontspannen in eigen huis voor veel mensen onmisbaar geworden. De badkamer leent zich daar uitstekend voor en wordt met de grootste zorg uitgekozen en van alle gemakken voorzien. Dit geldt voor badkamers in nieuw te bouwen huizen, maar ook in bestaande woningen wordt een badkamer vaak verbouwd.

Door deze ontwikkelingen in de sanitairmarkt kan geconcludeerd worden dat de sanitair branche de afgelopen jaren zeer goede zaken gedaan heeft en de omzetten sterk zijn gestegen. Door de economische ontwikkelingen en de stagnatie op de woning nieuwbouwmarkt neemt de groei echter af. In economisch mindere tijden, zien veel consumenten af van het kopen van een nieuwbouw huis en de plannen om de badkamer op te knappen worden op de lange baan geschoven. Voor de sanitairmarkt heeft dit tot gevolg dat de concurrentie steeds heviger wordt. Het aantal klanten neemt af, maar het aantal sanitair verkopers neemt toe. Het is nu belangrijker dan ooit om een goede marktpositie te hebben om de consument zo goed mogelijk te bereiken.

Bouwgros B.V. is al ruim 25 jaar deel van deze sanitairbranche. Als groothandel voor

tegels en sanitair, voorzien zij zowel showrooms als professionele gebruikers van

producten. 10 Jaar geleden heeft zij een retailformule, Bad & Body, in de markt gezet om

meer grip te krijgen op de markt. Door als groothandel directere invloed te hebben op de

consument is de markt beter te begrijpen en kan er beter op ontwikkelingen en

veranderingen gereageerd worden en is meer omzet te behalen door de bij Bad & Body

aangesloten dealers te binden aan de groothandel. Door de verslechterde situatie in de

markt hebben ook Bouwgros en de Bad & Body formule te maken met een moeilijk te

bespelen markt. Door de komst van diverse nieuwe prijsvechters op de markt, een

vermindering van de totale omzet en door weinig gezamenlijke acties van de gehele

formule is een gedeelte van het marktaandeel verloren gegaan. Het management van

Bouwgros heeft geconstateerd dat er meer aandacht aan de formule geschonken kan

worden en er zo waarschijnlijk een gedeelte van het marktaandeel herwonnen kan

worden.

Suzanne Thöne Pagina 9 26-1-2005

In het komende hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie Bouwgros en de Bad & Body formule en het ontstaan daarvan. Vervolgens komt de aanleiding voor het onderzoek aan bod.

1.1 Bouwgros

Bouwgros B.V. is een dochteronderneming van de Nederlandse Cement Deelnemingsmaatschappij B.V. (NCD groep) (zie Bijlage Ia). De NCD groep is een organisatie, die gespecialiseerd is in het leveren van betonproducten en bouwmaterialen.

Het assortiment van de NCD groep bestaat uit uiteenlopende betonproducten en een assortiment van bouwmaterialen geschikt voor zowel constructie als afbouw. De NCD is verdeeld in drie divisies, in de divisie betonmortel en grondstoffen, de divisie betonproducten en de divisie bouwmaterialen. Onder deze laatste valt onder andere de productgroep sanitair en badkamerproducten. Bouwgros B.V. neemt binnen deze productgroep een groothandelsfunctie voor haar rekening.

Bouwgros is ontstaan in 1978, als een groothandel in tegels en sanitair, die zowel aan aannemers en projectontwikkelaars als aan detaillisten levert. Als groothandel heeft Bouwgros sinds jaar en dag een innovatieve reputatie. Het assortiment word gekenmerkt door nieuwe, exclusieve producten van goede kwaliteit. Begin 2003 is er intern een nieuw computersysteem geimplementeerd, dat veel aandacht heeft opgeëist waardoor de aandacht voor het assortiment wat is verslapt.

Een aantal jaar geleden heeft Bouwgros de beslissing genomen om meer grip op de

markt te krijgen door een samenwerking aan te gaan met een aantal detaillisten. Van

een klassieke groothandel die zich slechts richtte op inkoop en logistieke functies, heeft

zij de overstap gemaakt naar een groothandel die naast haar gewone groothandelstaken

een formuleconcept (Bad & Body) hanteert. Deze overstap was voornamelijk gericht op

het bevorderen van de verkoop en het directere contact met de consument. Ondanks

deze overstap naar een combinatie van groothandel en formulebeheerder is de

mentaliteit voornamelijk op de groothandel gericht geweest de afgelopen jaren. De

functie van formulebeheerder werd beschouwd als een neventaak, waardoor de formule

nooit optimaal benut is. Er werden enkele landelijke acties gehouden en er was een

gedeeltelijk exclusief assortiment, maar verder werd er niet veel aandacht aan besteed.

Suzanne Thöne Pagina 10 26-1-2005

1.2 Bad & Body

Bouwgros is in 1994 haar functie als groothandel gaan combineren met een functie als formulebeheerder van het Bad & Body concept. Op dat moment bestond de wens om meer grip te krijgen op de markt door de consument directer te benaderen en de omzet te verhogen door dealers aan de groothandel te binden. De naam Bad & Body is bedacht door het toenmalige management van Bouwgros en vervolgens zijn een aantal zelfstandig dealers, die al klant waren bij Bouwgros, benaderd. De formule werd goed ontvangen en is in hoog tempo uitgegroeid tot een landelijk verspreide formule.

De Bad & Body formule wordt in Nederland vertegenwoordigd door 96 showrooms. Deze showrooms zijn over heel Nederland verspreid, waardoor er sprake is van een (vrijwel

) landelijke dekking. De 96 showrooms worden gerund op basis van een samenwerkingsovereenkomst tussen de zelfstandige dealer en Bouwgros. Binnen deze overeenkomst wordt de dealer zeer vrij gelaten. De dealer behoudt vrij veel ruimte om zelf beslissingen te nemen, omdat er slechts een gering aantal voorwaarden vast staat.

1.2.1 Voorwaarden

Zoals hierboven al genoemd is, zijn er vrij weinig voorwaarden verbonden aan het Bad &

Body lidmaatschap. In de overeenkomst worden slechts een aantal zaken genoemd. Er zijn in de loop der jaren meerdere versies van de overeenkomst ontstaan, waardoor het niet mogelijk is om te spreken van een eenduidige overeenkomst. (Een voorbeeld van een overeenkomst is opgenomen in de bijlage.)

In de overeenkomst wordt gesproken over de regio waarin de dealer mag adverteren.

Deze regio is in veel gevallen gebaseerd op een aantal postcodegebieden. In deze regio is Bouwgros dan ook niet gerechtigd om zonder overleg met de bestaande Bad & Body dealer een nieuwe dealer te contracteren. Er wordt tevens gesproken over een verplichting om 70% van de omzet te genereren met Bouwgros producten. De afgelopen 10 jaar is er echter weinig controle uitgeoefend op de naleving van de overeenkomsten.

Het komt er dus op neer dat de dealers de mogelijkheid hebben om hun producten via Bouwgros te bestellen, maar er bestaat geen absolute afname verplichting. De contributie is vastgelegd op een vast bedrag per jaar. Hier wordt niets vermeld over eventuele verhogingen en de procedure daarvoor. Aspecten zoals herkenbaarheid en assortiment komen niet voor in de overeenkomsten. Omdat de dealers zo vrij gelaten worden en er geen sprake is van harde regels waar ze zich aan moeten houden, is de

1

Er bestaan nog een aantal "lege" plekken in Nederland (zie bijlage)

Suzanne Thöne Pagina 11 26-1-2005

totale Bad & Body groep een zeer gevarieerd gezelschap. De winkels hebben ieder een ander karakter en een andere uitstraling. De naam van de formule is bij sommige dealers geheel niet aanwezig of moeilijk zichtbaar, terwijl andere dealers er levensgroot mee adverteren. De segmenten waarin de dealers zich begeven, zijn ook verschillend. Het is echter wel zo dat alle Bad & Body dealers zich in het midden tot hoge prijs segment positioneren, maar ieder neemt zijn eigen plaats in. De assortimenten lopen dan ook geheel uiteen; zo bestaan er whirlpool specialisten die een showroom vol hebben staan met spa’s, sauna’s en badkamers, maar ook van oudsher tegelspecialisten die een enkele badkamer in de showroom hebben staan.

1.2.2 Samenwerkingsvorm

De samenwerking tussen Bouwgros en de zelfstandig dealers, die deel uitmaken van de Bad & Body formule is gebaseerd op een overeenkomst. Er bestaan verschillende vormen van samenwerkingsvormen. Het vrijwillige filiaalbedrijf, de inkoopcombinatie en franchising zijn een aantal van deze verschillende vormen. De samenwerkingsvorm van de Bad & Body formule is niet direct onder te brengen bij een van deze begrippen, maar heeft het meeste weg van een vorm van franchising.

Kneppers (1988) zegt over franchising: " franchising is een contractueel geregelde vorm van commerciële samenwerking tussen zelfstandige dealers, waarbij de franchisegever aan een of meer anderen, de franchisenemer, het recht geeft om zijn handelsnaam en of merk en eventueel andere onderscheidingsmiddelen te gebruiken bij de verkoop van producten (…) welke verkoop respectievelijk levering plaatsvindt op basis van een door de franchisegever ontwikkeld exclusief marketingconcept en in ruil waarvoor de franchisegever een vergoeding ontvangt; het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzichte van het publiek, evenals een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen". De Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) spreekt over franchising als "een hechte vorm van samenwerking tussen juridisch zelfstandige dealers, de franchisegever en de franchisenemer, die onder gebruikmaking van een gemeenschappelijke naam en met een uniforme uitstraling producten en diensten aanbieden aan afnemers".

De vorm van franchising is afhankelijk van de intensiteit van de samenwerking. Men

spreekt van hard franchising wanneer de samenwerking streng aan regels gebonden is

en vrijwel alle terreinen van de bedrijfsvoering betreft (Kneppers, 1988). Men spreekt

van een softe vorm van franchising wanneer de samenwerking minder strak

Suzanne Thöne Pagina 12 26-1-2005

gereglementeerd is en de franchisenemers meer vrijheid hebben met betrekking tot essentiële beleidsbeslissingen (Kneppers, 1988).

In de definitie van franchising van de NFV die hierboven is gegeven, wordt gesproken over "… gebruikmaking van een gemeenschappelijke naam en met een uniforme uitstraling…". Bij Bad & Body is deze uniforme uitstraling op dit moment niet sterk doorgevoerd. Wel wordt er gebruik gemaakt van een gemeenschappelijke naam, maar er zijn geen duidelijke afspraken over de manier waarop deze naam uitgedragen dient te worden. Kneppers (1988) zegt “..het gebruik van de rechten door de franchisenemer wordt door de franchisegever gecontroleerd om een uniforme presentatie ten opzichte van het publiek, evenals een gelijkwaardige kwaliteit van de goederen en/of dienstverlening te waarborgen”, hier wordt geheel niet aan voldaan door de Bad & Body formule. Er wordt geen enkele controle uitgeoefend op de naleving van de samenwerkingsovereenkomsten of op de presentatie van de Bad & Body formule. Er is geen sprake van een gelijkwaardige kwaliteit van goederen en/of dienstverlening, doordat alle dealers hun eigen zaken regelen naar eigen goeddunken omdat er centraal weinig geregeld is. Tevens is er de afgelopen 10 jaar nauwelijks gebruik gemaakt van het exclusieve marketingconcept waar Kneppers over spreekt. Een exclusief marketingconcept kan bestaan uit een uniek assortiment of een bepaalde wijze van een landelijke reclamecampagne, maar daar heeft Bad & Body de laatste jaren weinig gebruik van gemaakt. Er bestaan een aantal exclusieve artikelen die alleen voor Bad & body dealers te verkopen zijn: een fabrikaat tegels wat goed ontvangen wordt, Colorker en een aantal kranen en badmeubels onder een private label, Expressions genaamd. Dit is echter te weinig om te spreken over een voordeel boven andere niet Bad & Body dealers.

Volgens de definities van franchising van Kneppers (1988) en de NFV kan ik concluderen dat de samenwerking van de Bad & Body dealers en Bouwgros als formulegever, geen vorm van franchising genoemd kan worden. Er wordt enkel aan de gemeenschappelijke naam, en het gebruik van een samenwerkingsovereenkomst voldaan. De overige aspecten die in de definities genoemd worden, worden niet gebruikt door de formule.

Toen de formule werd opgericht in 1994, was de bedoeling wel om een softe vorm van

franchising toe te passen om de greep op de consument gezamenlijk te kunnen

verstevigen en om te kunnen profiteren van de landelijke bekendheid en een gezamenlijk

assortiment. De aandacht voor de formule is de laatste vijf jaar echter verslapt, waardoor

er weinig actie is ondernomen om de grip op de markt te behouden als formule als

geheel. Het is er op neer gekomen dat de dealers zelf geprobeerd hebben om de markt

zo goed mogelijk te bespelen, maar er vanuit Bad & Body weinig initiatief gekomen is en

Suzanne Thöne Pagina 13 26-1-2005

de initiatieven die er waren werden niet of nauwelijks opgevolgd door de dealers. Dit heeft wel geleid tot het feit dat Bad & Body het grootste marktaandeel bezit op de sanitairmarkt. Dit is echter ontstaan door de ondernemingsgeest van de afzonderlijke dealers en niet vanwege het Bad & Body dealerschap.

De term formule die ik hiervoor gebruikt heb voor de Bad & Body dealers en Bouwgros, is gezien de bovenstaande constatering wellicht niet meer geheel op zijn plaats.

Desondanks handhaaf ik het begrip formule in het vervolg van het onderzoek om zo min mogelijk begrippen door elkaar te gebruiken. De term formule wordt dan ook vanaf nu gebruikt voor de vorm van samenwerking die Bouwgros heeft met de zelfstandig dealers onder de naam Bad & Body. De formulegever ofwel formulebeheerder is Bouwgros. De term dealer duidt de ondernemer aan die deel uit maakt van de Bad & Body formule.

1.3 Aanleiding voor het onderzoek

Sinds er een nieuwe algemeen directeur (Van Duuren) aangesteld is, begin 2003, wordt er met andere ogen naar de formule gekeken dan voorheen. Er wordt nu ook aandacht besteed aan de functie van Bouwgros als formulebeheerder in plaats van enkel aan de functie van groothandel. Om te beginnen heeft de algemeen directeur een formulemanager aangesteld, die de verantwoordelijkheid heeft voor de gehele Bad &

Body formule. Hij houdt zich bezig met alles aangaande de formule: van communicatie met de dealers tot landelijke acties en reclames. Door een persoon te hebben, die geheel verantwoordelijk is voor de formule, is er veel meer controle mogelijk op de gang van zaken. Sinds deze aanstelling wordt er door het formulemanagement, welke bestaat uit de algemeen directeur en de formulemanager, bewust nagedacht over de toekomst van de formule. De huidige manier van samenwerken met de dealers, de prestatie van de formule en de bekendheid onder de consumenten zijn aspecten waar onder andere over gesproken wordt. Er is in de afgelopen 10 jaar bijvoorbeeld nooit sprake geweest van een duidelijke strategie, waardoor het onduidelijk was wat de doelen waren, die nagestreefd werden. Iedere dealer doet zaken voor zichzelf en een bewust formulegevoel ontbreekt.

Ondanks dat de formule niet optimaal gepresteerd heeft, heeft deze zich desondanks gestaag ontwikkeld mede door de beperkte formuleverplichtingen die de toetredingsdrempel voor de dealers laag maakte. De formule is in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een formule met het grootste marktaandeel, en bestaat uit 96 Bad &

Body dealers verspreid door heel Nederland. Het formulemanagement is ondanks deze

gestage ontwikkeling van mening dat de prestatie van de formule verbeterd kan worden,

zodat het aandeel van Bad & Body als formule op de markt versterkt wordt en de formule

meer bekendheid krijgt en heeft hiervoor een aantal ideëen.

Suzanne Thöne Pagina 14 26-1-2005

Wat het management wil, is het genereren van een grotere hoeveelheid bezoekers in de showrooms en de uniformiteit en de naamsbekendheid vergroten om zo de formule meer onder de aandacht van de consument te brengen en het marktaandeel nog verder te vergroten. Om dit te bereiken, heeft zij een aantal plannen gemaakt, waaronder het verbeteren van de uitstraling van de showrooms, het inzetten van landelijke promoties en het aanpassen van het assortiment en de daarbij behorende verplichtingen. De doelen zijn dus al opgesteld, maar de vraag waar het management nu nog mee zit, is hoe deze doelen bereikt kunnen worden? Wat moet er veranderen in de manier van het beheren van de formule, in de organisatie en in de formule zelf? Kortom welke veranderingen zijn er nodig in de formule en in het formulebeheer om die doelen te bereiken?

Dat is de vraag die het management centraal stelt in dit onderzoek. Het is echter noodzakelijk om, voor dat er nagedacht kan worden over de nodige veranderingen, eerst te kijken of de doelen, die nagestreefd worden, wel realiseerbaar zijn. Wanneer achteraf blijkt dat een doel helemaal niet te realiseren is, vanwege de omstandigheden in de markt, is dat zonde van de tijd, moeite en het geld dat er in is gestoken. Voordat ik het management kan voorzien van aanwijzingen op het gebied van veranderingsaspecten moet dus eerst de realiseerbaarheid van de doelen getoetst worden.

1.4 Opbouw onderzoek

Het onderzoek gaat verder met de onderzoeksopzet in hoofdstuk 2. Hier wordt de probleemstelling geïntroduceerd en de daarbij horende deelvragen. Bij de beschrijving van de deelvragen in 2.2 de onderzoeksaanpak, wordt aangegeven waarom deze vragen gesteld worden. Door middel van een korte introductie worden de te gebruiken theorieën al aangestipt. De deelvragen zullen in afzonderlijke hoofdstukken beantwoord worden. In 2.2 wordt tevens het conceptueel model van dit onderzoek in kaart gebracht en worden de randvoorwaarden, die op dit onderzoek van toepassing zijn, beschreven.

Hoofdstuk 3 beschrijft de doelstellingen, zoals Bouwgros die heeft opgesteld voor de Bad

& Body formule. De doelstellingen worden eerst kort behandeld en vervolgens komt de

inhoud van de doelstellingen en de huidige situatie van de formule en de dealers aan

bod. De doelstellingen worden beschreven aan de hand van een recentelijk ontworpen

framework van Croonen (2004), waarin 5 strategische karakteristieken van formules

besproken worden, waardoor de doelen meetbaar gemaakt kunnen worden.

Suzanne Thöne Pagina 15 26-1-2005

De omgeving van de Bad & Body formule wordt uitvoerig behandeld in hoofdstuk 4.

hierin komen zowel externe omgevingskenmerken (4.1), zoals de ecocnomische en sociaal-culturele variabelen, als interne omgevingskenmerken (4.2), zoals de relatie tussen de formulebeheerder en de dealer, concurrenten en afnemers, aan bod. In 4.3 wordt een omgevingsanalyse gedaan met als conclusie een SWOT analyse.

In hoofdstuk 5 worden de bevindingen uit eerdere hoofdstukken gecombineerd tot een oordeel over de realiseerbaarheid van de bestaande doelstellingen. Eventuele aanpassingen worden hier direct gedaan en de manier om ze te behalen besproken. De veranderingen die nodig zijn om de doelstellingen te kunnen behalen, worden aangegeven met de daarbij horende aandachtspunten. Zo wordt een leidraad gecreëerd voor het management van Bouwgros die zij toe kan passen op de formule.

Tenslotte worden de antwoorden op de verschillende deelvragen in hoofdstuk 6

behandeld. Deze worden hier gecombineerd tot een antwoord op de vraagstelling uit de

probleemstelling. Tevens wordt hier bekeken of de doelstelling van het onderzoek bereikt

is. Ik besluit het onderzoek met een aantal aanbevelingen voor het management.

Suzanne Thöne Pagina 16 26-1-2005

2 Onderzoeksopzet

In het voorgaande hoofdstuk is een beeld geschetst van de organisatie Bouwgros en van de samenwerkingsvorm die bij de Bad & Body formule gehanteerd wordt. Tevens is de aanleiding voor dit onderzoek gegeven. Zoals hiervoor al aangegeven is, zal eerst de realiseerbaarheid van de doelen getoetst moeten worden voordat de veranderingen aangegeven kunnen worden. De doelen worden getoetst aan wetenschappelijke literatuur en aan de omstandigheden waarin de formule zich bevindt. Wanneer de realiseerbaarheid vastgesteld is, kunnen de nodige veranderingen voor de formule en in het formulebeheer behandeld worden.

In dit hoofdstuk worden de werkwijze van het onderzoek, de vragen die gesteld worden, de aanpak van het onderzoek en de theorieën die gebruikt worden, behandeld. Hieronder in 2.1 volgt de probleemstelling welke gedurende dit onderzoek opgelost gaat worden.

2.1 Probleemstelling

Het management wil door middel van dit onderzoek duidelijkheid krijgen over de benodigde veranderingen om de doelen te realiseren. De doelstelling en de vraagstelling van dit onderzoek verduidelijken het probleem en door middel van de deelvragen worden deze stapsgewijs beantwoord.

2.1.1 Doelstelling van het onderzoek

Het doel van dit onderzoek is het formulemanagement van Bouwgros voorzien van informatie om de sanitairformule te veranderen in een formule met een grotere toegevoegde waarde voor de consumenten en de dealers.

2.1.2 Vraagstelling van het onderzoek

Wat moet het management doen om de formule te veranderen in een succesvolle formule met een grote toegevoegde waarde voor zowel de consument als de dealer?

Het begrip toegevoegde waarde welke in de doel- en vraagstelling genoemd wordt, houdt

in dat de formule de mogelijkheid heefft om zich te onderscheiden in de markt. De

formule moet een waardevolle aanvulling worden op de markt voor de consumenten en

voor de dealers.

Suzanne Thöne Pagina 17 26-1-2005

Door een aantal deelvragen op te stellen is het mogelijk om op een overzichtelijke wijze de vraagstelling te beantwoorden en de doelstelling te bereiken. Deze deelvragen worden hieronder in 2.1.3 genoemd.

2.2 Onderzoeksaanpak

Om tot een antwoord te komen op de centrale vraag van dit onderzoek, heb ik besloten eerst terug te gaan naar de formulering van de doelen. Doelen maken een groot deel uit van een strategie. Mintzberg (1991) zegt hierover: "Strategy .. it is the interrelationship of a set of goals and policies..” Paul (1996) geeft als definitie van strategie: “het plan of patroon dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en de manieren waarop deze gerealiseerd moeten worden, integreert tot een samenhangend geheel”. Omdat het bepalen van een strategie voornamelijk afhangt van de doelen, neem ik aan dat de strategie vormingsconcepten tevens voor de doelen te gebruiken zijn.

De strategie van een organisatie is afhankelijk van allerlei aspecten binnen die organisatie, zoals onder andere de omgeving, het gedrag van de werknemers en de heersende cultuur. In figuur 2.1 (gebaseerd op Mintzberg, 1991) is weergegeven hoe een strategie tot stand kan komen van formulering tot implementatie. In dit onderzoek is het uiteindelijke doel om een leidraad te verschaffen voor een succesvolle implementatie van de strategische keuzes voor de formule, maar daarvoor komt de formulering ook aan bod. Uit het model komt naar voren dat de formulering van de strategie vooraf gaat aan de implementatie en voortdurend terug gekoppeld wordt. De verschillende stappen hebben constant invloed op elkaar. Het proces van strategie vorming eindigt in principe niet, omdat elke verandering gedurende een stap de volgende stap kan beïnvloeden.

De implementatie van de strategie is voor Bouwgros het onderwerp van het vraagstuk.

De implementatie bestaat uit het uitvoeren van de veranderingen die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelen. Pettigrew (1992) heeft een model ontwikkeld om het

Formulation Implementation

Corporate strategy

Figuur 2.1Formulering van strategie (Mintzberg)

Suzanne Thöne Pagina 18 26-1-2005

concept van strategievorming en strategieverandering te doorgronden (zie figuur 2.2).

De figuur geeft hiervoor drie essentiële dimensies weer.

Hij onderscheidt de content, de context en het proces van strategieverandering. De content, bevat de keuzes die gemaakt worden over producten en markten, de doelen, de targets en de evaluatie ervan, dit komt grotendeels overeen met de formulering uit figuur 2.1 van Mintzberg. De context bevat elementen uit de omgeving, die van belang zijn en het proces slaat op de veranderingen zelf. Dit model komt in de loop van dit onderzoek meerdere malen terug.

2.2.1 Deelvragen

Om het onderzoek zo gestructureerd mogelijk op te bouwen, hanteer ik een aantal deelvragen. Deze deelvragen leiden tot een antwoord op een gedeelte van het probleem.

Wanneer alle deelvragen beantwoord zijn, is het antwoord op de probleemstelling eenvoudig te vinden.

1. Welke strategische keuzes heeft Bouwgros gemaakt ten aanzien van de Bad &

Body formule en hoe wil zij deze bereiken?

Een bewuste keuze van een strategie is belangrijk in het bestaan van een organisatie, ze maken een organisatie bewust van haar competenties en doelen, doordat er gericht nagedacht wordt over het kunnen van de organisatie (Eden & Ackerman, 1998). Er moeten duidelijke beslissingen genomen worden over de toekomst van de organisatie.

Waar willen we naar toe, wat willen we bereiken en hoe willen we dat bereiken? In figuur 2.3 worden de verschillende fasen die voorkomen in het bepalen van een strategie weergegeven. Het begint bij de richtinggevende doelen, de missie van de organisatie en eindigt bij de operationele plannen, de uitvoering om de doelen te bereiken.

Content

Context Proces

Figuur 2.2 Het begrijpen van strategische

verandering (Pettigrew, 1992)

Suzanne Thöne Pagina 19 26-1-2005

Richtinggevende doelen hebben vooral betrekking op de vraag welke algemene functie een organisatie voor haar omgeving wil vervullen. Richtinggevende doelen zijn doelen, die per definitie niet haalbaar zijn. Strategische doelen zijn gericht op het nader uitwerken van de richting die de organisatie in de toekomst wil inslaan. Strategische doelen hebben betrekking op de afstemming van de organisatie met de omgeving. Deze doelen hebben over het algemeen consequenties voor de langere termijn in de zin dat de organisatie zich voor langere tijd op een gegeven koers vastlegt. Tactische doelen zijn gericht op de vraag hoe de organisatie zo is in te richten, en de middelen, die de organisatie ter beschikking staan, zodanig te alloceren zijn, dat de strategische doelen vertaald kunnen worden in operationele plannen. De operationele doelen zijn zeer concreet met welomschreven korte tijdslimieten waarbinnen ze dienen te worden gerealiseerd. Ze zijn er op gericht om de primaire en de ondersteunende processen goed te doen verlopen. (Paul, 1996)

Het management van de Bouwgros heeft de keuze gemaakt om te streven naar een toename van het aantal bezoekers in de showrooms, de naamsbekendheid en de uniformiteit. Deze doelen vallen onder de tactische doelen uit figuur 2.3 en zijn een gedeelte van de strategische keuzes die het management heeft gemaakt. De overige doelen worden in hoofdstuk 3 behandeld, waarna alle strategische keuzes die het management heeft gemaakt duidelijk worden.

Nadat de verschillende doelen geïdentificeerd zijn, worden ze aan de hand van een vijftal karakteristieken uit een framework van Croonen behandeld. De content van het

Richtinggevende doelen

Strategische doelen

Tactische doelen

Operationele plannen Algemene opbouw strategie:

Figuur 2.3 Opbouw strategie,

gebaseerd op Paul (1996)

Suzanne Thöne Pagina 20 26-1-2005

strategieveranderingsproces wordt aan de hand van dit framework behandeld. Door dit te gebruiken komt de inhoud van de doelen aan bod en is direct een instrument geboren om de samenwerkingsvorm te toetsen. De wijze van samenwerken is in de relatie tussen Bouwgros en de dealers van zeer groot belang. Aan de hand van dit framework wordt deze samenwerking op basis van een aantal karakteristieken geschetst, zodat de huidige situatie bekend is. Hiermee is de eerste fase van het concept van Pettigrew voor de situatie van Bad & Body behandeld.

In het framework worden 5 strategische karakteristieken van franchise-achtige systemen beschreven, welke van grote invloed zijn op de samenwerking. Het framework is te gebruiken voor de Bad & Body formule, aangezien er gebruik gemaakt wordt van een gemeenschappelijke handelsnaam, wat een van de kenmerken is van een franchiseachtige samenwerking. De karakteristieken die aan bod komen, zijn de positie van de formule op de markt, de mate van "hardheid" van de formule, de "entrepreunerial orientation", de aanwezige ruimte voor de dealers om te participeren in het systeem en de groei perceptie.

2. In hoeverre zijn de door Bouwgros opgestelde doelstellingen realiseerbaar voor de organisatie en de Bad & Body formule?

Voordat deze vraag beantwoordt kan worden, is het belangrijk om te weten waar de doelstellingen aan moeten voldoen om realiseerbaar te zijn. Mintzberg (1991) noemt als voorwaarden voor doelstellingen dat deze duidelijk en overtuigend moeten zijn. "Clear decisive objectives", "..they must be understood and be decisive, that is if they are achieved they should ensure the continued viability and vitality of the entity vis-a-vis its opponents" (Mintzberg, 1991).

Duidelijkheid is van toepassing op de formulering van de doelen, of te wel op de inhoud ervan. Om te bepalen of de doelen duidelijk zijn, worden deze in hoofdstuk 3 weergegeven zoals het management ze heeft opgesteld.

Daarnaast moeten de doelstellingen overtuigend zijn. Ik neem aan dat doelstellingen overtuigend zijn, wanneer ze het bestaansrecht van de organisatie waarborgen door rekening te houden met de omstandigheden waarin de doelen gerealiseerd moeten worden. Deze voorwaarde baseer ik op het eerder gegeven model van Pettigrew (1992) (figuur 2.2) en een model van Mintzberg (1991) (figuur 2.3) welke hieronder is gegeven.

In het model van Mintzberg (1991) komen de aspecten die van invloed zijn op het

creëren van een gepaste strategie schematisch voor. Mintzberg geeft hiermee aan welke

Suzanne Thöne Pagina 21 26-1-2005

aspecten van invloed zijn op de formulering van een strategie. De aspecten die in dit model genoemd worden, zijn onderdelen van de omgeving van de organisatie in kwestie.

Dit model richt zich vooral op de aspecten, die vallen onder de context fase van Pettigrew en laat de andere fases zo goed als achterwege. In de figuur heb ik de interne en de externe aspecten die Pettigrew onderscheidt aangegeven.

De omgeving is dus van groot belang in zowel de formulering van de doelstellingen als in de uitvoering ervan. De omgeving wordt in hoofdstuk 4 uitgebreid behandeld.

3. Welke factoren moet Bouwgros veranderen om de doelstellingen te kunnen realiseren?

Het management van Bouwgros is geïnteresseerd in de veranderingen die nodig zijn om de doelen te kunnen behalen, de proces fase (uit figuur 2.2 van Pettigrew). De veranderingsaspecten komen pas aan bod wanneer de doelstellingen realiseerbaar zijn.

In hoofdstuk 5 komen de veranderingen die nodig zijn om de doelstellingen te realiseren aan de orde.

Veranderingen in een organisatie kunnen veel consequenties met zich mee brengen.

"Hoe ingrijpender de verandering, hoe meer weerstand" (De Leeuw, 2000). Weerstand vanuit de werknemers of in dit geval vanuit de dealers, is een belangrijk element waar veel aandacht aan besteed moet worden. Door in hoofdstuk 4 de perceptie van de dealers te beschrijven kan hier rekening mee gehouden worden. Daar komt naar voren

Environmental conditions & trends

Distinctive competence

Opportunities &

risks

Corporate resources

Consideration of all combinations

Evaluation Strategy

Figuur 2.3 gebaseerd op Mintzberg (!991) en Pettigrew (1992) Context Intern

Context Extern

Suzanne Thöne Pagina 22 26-1-2005

dat er een aantal verschillende reactie mogelijkheden bestaan (Croonen, 2004):

considerate voice, loyalty, neglect, aggressive voice and exit. Het is van belang om daar op een juiste wijze mee om te gaan om de dealers mee te krijgen in het nieuwe concept.

In hoofdstuk 5 worden de veranderingsaspecten behandeld, die Bouwgros moet toepassen om de doelen te kunnen realiseren.

2.2.2 Conceptueel model

Het model hieronder, in figuur 2.5, geeft het onderzoek schematisch weer. Hier worden de verschillende aspecten, die leiden tot de realiseerbare doelstellingen schematisch weergegeven. De inhoud van de doelstellingen heeft betrekking op de duidelijkheid ervan, de factoren uit de omgeving aangevuld met het beschikbare budget leiden tot overtuigende doelstellingen. Wanneer aan alle voorwaarden voldaan wordt en de doelen zowel duidelijk als overtuigend zijn, zijn ze realiseerbaar. Daarnaast komen de reactie mogelijkheden van de dealers aan bod, welke van invloed zijn op de wijze van implementeren.

Wanneer de doelen realiseerbaar zijn, kunnen de veranderingsaspecten geïnventariseerd worden. Aan de hand van de huidige situatie, die uitgebreid in hoofdstuk 3 is beschreven wordt aandacht besteed aan de manier waarop de veranderingen geïntroduceerd moeten worden bij de dealers.

= Realiseerbaar

Figuur 2.5 Conceptueel model

+

+

+ + Sterke punten

Zwakke punten

Kansen

Bedreigingen

+ Ontwikkelingen

Trends

=

= Overtuigend

=

= Duidelijk Inhoud

Concept Context Proces

Suzanne Thöne Pagina 23 26-1-2005

2.2.3 Gegevensverzameling

Dit onderzoek is een vorm van beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 2001). We kunnen het beleidsondersteunend noemen omdat het kennis oplevert, welke bruikbaar is in een specifieke situatie, het doorvoeren van realiseerbare doelstellingen voor de Bad &

Body formule, voor een aanwijsbare klant, het management van Bouwgros, en een gedeelte van de kennisbehoefte bevredigt.

De manier waarop dit onderzoek wordt gedaan is te beschrijven als participerend onderzoek. Tijdens het doen van dit onderzoek heb ik namelijk naast mijn onderzoek deel genomen aan het beslissingstraject voor de Bad & Body formule. Tijdens mijn stage periode is belang gehecht aan mijn mening over zaken aangaande de formule en heb ik hierover meegedacht. Het onderzoek is naast informatie vanuit de praktijk tevens tot stand gekomen door verschillende theorieën te raadplegen en gebruik te maken van een recentelijk gedaan marktonderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd in januari 2003 op de Nederlandse sanitairmarkt. Tevens heb ik de resultaten van een enquête gebruikt (zie bijlage) die het management in november 2003 naar alle dealers heeft gestuurd.

Daarnaast heb ik de leden van de Bad & Body commissieleden hun mening over een aantal zaken gevraagd, deze vragen en de bijbehorende resultaten zijn in de bijlage te vinden.

2.2.4 Randvoorwaarden

Aan dit onderzoek zijn een aantal randvoorwaarden verbonden. Zo is de markt, die we beschouwen in dit onderzoek de sanitairmarkt in Nederland: het buitenland wordt buiten beschouwing gelaten. De Bad & Body showrooms verkopen naast sanitair ook tegels, waardoor de sanitairmarkt moeilijk te scheiden is van de tegelmarkt. Ik zal echter proberen de beide markten zoveel mogelijk gescheiden te behandelen, waarbij de nadruk zal liggen op de sanitairmarkt.

De nadruk ligt in dit onderzoek op de omgeving waarin de Bad & Body formule opereert en dus op de functie van Bouwgros als formulebeheerder. Het is echter niet mogelijk de functie als groothandel compleet te negeren, omdat een aantal aspecten samenvallen met de formule. Zo is de interne omgeving van de organisatie voor beide functies gelijk, maar verschillen de externe omgevingen voor een groot gedeelte. De omgeving van Bouwgros als groothandel komt enkel aan de orde wanneer het van significante waarde is voor het formule aspect.

Suzanne Thöne Pagina 24 26-1-2005

Binnen dit onderzoek wordt rekening gehouden met de wens van het management tot

geheimhouding van eventuele vertrouwelijke informatie door een apart openbaar verslag

te maken.

Suzanne Thöne Pagina 25 26-1-2005

3 Doelstellingen Bad & Body

De Bad & Body formule is 10 jaar geleden ontstaan om als groothandel in samenwerking met de detaillisten meer grip op de markt te krijgen. Bad & Body heeft zich echter de laatste jaren slechts in zeer geringe mate opgesteld als landelijke formule. De groothandelsfunctie van Bouwgros heeft de afgelopen jaren de boventoon gevoerd en er is weinig aandacht besteed aan gezamenlijke activiteiten voor de formule. De Bad & Body formule heeft een geholpen naamsbekendheid van 31% in 2004 (TNS NIPO onderzoek bekendheid winkelketens 2004, zie bijlage). Hieruit kan geconcludeerd worden dat er (bijna) geen sprake is van landelijke bekendheid. De bij Bad & Body aangesloten dealers hebben hun eigen zaak gerund, zonder de Bad & Body handelsnaam verplicht uit te dragen, waardoor de naamsbekendheid laag is. Door de toenemende concurrentie in de markt is het voor een formule noodzakelijk om een toegevoegde waarde te hebben voor zowel de aangesloten dealer als voor de consument. De toegevoegde waarde van Bad &

Body als formule zijnde is moeilijk te onderscheiden, want de formule bezit geen onderscheidend kenmerk. Dit heeft tot gevolg dat de consumenten niet weten wat een Bad & Body showroom hen te bieden heeft en dat dealers kunnen gaan twijfelen aan hun deelname aan de formule.

Het management is van mening dat er het een en ander moet veranderen om de formule een onderscheidend karakter te geven ten opzichte van de concurrentie: om een toegevoegde waarde te creëren. De consument moet weten wat Bad & Body is en waarom zij naar een Bad & Body dealer moeten gaan en de dealer moet gebaat zijn bij het dealerschap en hij moet er trots op kunnen zijn. Om de formule te verbeteren heeft het formulemanagement een aantal doelstellingen opgesteld die naar haar mening kunnen leiden tot een formule met een toegevoegde waarde voor de consument en de dealer. In dit hoofdstuk zal ik de strategische keuzes die gemaakt zijn behandelen en vervolgens zal ik dieper op de inhoud van de doelstellingen ingaan aan de hand van een framework van Croonen, welke in 2.1.3 geïntroduceerd is.

3.1 Doelstellingen in vogelvlucht

Het ontwikkelen van een strategie is op te delen in verschillende fasen, zoals in figuur

2.3 te zien is geweest. De tactische doelen: het vergroten van het aantal bezoekers, de

naamsbekendheid en de uniformiteit, zijn door het management gegeven. Over de

operationele plannen die hiertoe moeten leiden heeft het management ook een aantal

ideeën, die hierna zullen volgen. In deze paragraaf houdt ik de volgorde van de figuur

Suzanne Thöne Pagina 26 26-1-2005

aan, dus ik begin met het richtinggevende doel en ik eindig met de beschrijving van de operationele plannen.

3.1.1 Richtinggevende doelen

Een richtinggevend doel is per definitie niet haalbaar (Paul, 1996). Het is een gewenste situatie, waarvan bij voorbaat al gezegd kan worden dat die niet realiseerbaar is. Het doel hiervan is om de organisatie zo goed mogelijk te laten presteren. Als het doel ver weg is, moet iedereen er ook veel voor doen om er te komen. Het richtinggevende doel is niet door het management gedefinieerd. Door de vele problemen van voorgaande jaren (kostenoverschot, lage omzet, gedwongen ontslagen) is de aandacht voornamelijk gericht op de korte termijn doelen. Toch heeft iedere organisatie een missie, ook al wordt die niet expliciet benoemd en nagestreefd. Ik ga er in het vervolg van dit onderzoek van uit dat de missie voor Bad & Body omschreven kan worden als het worden van de grootste sanitairformule in de Benelux op het gebied van marktaandeel, omzet, bekendheid en aantal dealers.

3.1.2 Strategische doelen

De strategische doelen geven een langere termijn doelstelling weer. De Bad & Body formule heeft de afgelopen jaren niet optimaal gepresteerd. De (geholpen) naamsbekendheid is in een jaar met 5% gedaald en de omzetten zijn verminderd.

Bouwgros merkt dat er minder artikelen besteld worden door de dealers en heeft als groothandel niet zo goed gepresteerd. Dit is enerzijds te wijten aan de moeilijke omstandigheden waarin de markt zich nu bevindt, anderzijds aan de gesteldheid van de formule en het niet up-to-date zijn van het assortiment van de groothandel. Het afgelopen jaar heeft Bouwgros gebruikt om haar zaken op orde te krijgen, waardoor de formule weinig aandacht heeft gekregen. Nu is het doel een formule te creeren die een duidelijke toegevoegde waarde heeft voor zowel de consument als de aangesloten dealers. Deze toegevoegde waarde zorgt voor een onderscheidend vermogen van de formule, zodat het een waardevolle aanvulling is op de markt voor zowel de consumenten als de dealers.

3.1.3 Tactische doelen

Het vergroten van de traffic, de naamsbekendheid en de uniformiteit van de showrooms

zijn de tactische doelen voor de Bad & Body formule die het management heeft

opgesteld. Het aantal bezoekers in de showrooms is afhankelijk van een aantal factoren,

zoals seizoensinvloeden (in de zomermaanden is het rustig), regio’s (dichtbewoonde

gebieden worden meer bezocht) en invloed van de dealer zelf. Maar door er voor te

zorgen dat Bad & Body bekend is bij de consument en de formule een toegevoegde

Suzanne Thöne Pagina 27 26-1-2005

waarde heeft boven concurrenten kan de traffic verhoogd worden en wordt de consument zich bewust van het feit dat hij een Bad & Body showroom bezoekt.

De (geholpen) naamsbekendheid van de formule was in 2003 36% en in 2004 31% (zie bijlage) Deze afname is een tegengestelde beweging van de wens van het management, maar deze afname is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan het feit dat in het begin van 2003 een radiocommercial te horen is geweest en er daarna geen promotionele activiteiten hebben plaats gevonden. In 2002 was de geholpen naamsbekendheid van de formule 28%, waaruit blijkt dat het uitvoeren van promotionele activiteiten daadwerkelijk bijdraagt aan de naamsbekendheid. Een verhoging van de naamsbekendheid tot 60% is een van de tactische doelen van het management.

De uniformiteit van de formule verhogen, behoort ook tot de tactische doelen van het management. Alle 100 showrooms hebben een ander uiterlijk. Door meer uniformiteit te creëren moet de formule herkenbaar worden voor de consument.

3.1.4 Operationele plannen

Het management heeft ook over concrete plannen nagedacht om de andere doelen te behalen, dat zijn de operationele plannen. Het aanpassen van de uitstraling van de showrooms zowel in het in- en exterieur, het assortiment, het imago en de landelijke dekking zijn aspecten waar het management zich op wil gaan richten.

Door middel van een samenwerking tussen Bouwgros, tegelleveranciers en een kastenfabrikant, kan Bouwgros de Bad & Body dealers tegen zeer gunstige prijzen van nieuwe tegelkasten voorzien. Deze tegelkasten hebben een uniforme uitstraling en bevatten een Bad & Body logo. Het management wil ervoor zorgen dat aan het eind van 2006 alle dealers deze kasten in de showroom hebben staan. Tevens vindt het management dat het exterieur van de showrooms aangepast dient te worden. Door de verschillende karakters en uitstralingen van de diverse showrooms en doordat er nooit eerder een richtlijn is geweest voor de buitenzijde, is er geen enkele eenduidigheid. Veel dealers maken gebruik van Bad & Body vlaggen, gevel of raamstickers, maar vanwege het ontbreken van regels hier omtrent, zijn er ook een aantal dealers, die niet herkenbaar Bad & Body dealer zijn. Plannen zijn er dan ook om een richtlijn te geven voor de uitstraling van de buitengevel.

Het assortiment dat de Bad & Body dealers in hun showroom hebben, verschilt per dealer. Er bestaat geen basis assortiment dat in elke Bad & Body showroom te vinden is.

De dealers hebben hun eigen assortiment samengesteld, waarbij ze de mogelijkheid

Suzanne Thöne Pagina 28 26-1-2005

hebben om de exclusieve tegels (ColorKer) of de Expressions artikelen te bestellen. Door het vrijblijvende karakter van dit aspect bestaat er geen “ Bad & Body” assortiment. De consument weet daardoor dan ook niet wat voor producten een Bad & Body dealer verkoopt. Hij is enkel bekend met het assortiment van de plaatselijke showrooms en weet niets van het landelijke karakter van Bad & Body. Het management zou het exclusieve assortiment graag uitbreiden met een “private label” onder Bad & Body vlag:

een lijn die enkel bij Bad & Body dealers te verkrijgen is, die samen met een leverancier ontwikkeld kan worden. De Bad & Body tegelkasten kunnen ingevuld worden met tegelpanelen uit het basisassortiment, waarna de merchandising uitgevoerd zal worden door Bouwgros.

Jarenlang heeft Bouwgros als groothandel het imago gehad innovatieve en exclusieve producten in het assortiment te hebben. De laatste jaren is dit imago overgenomen door andere groothandels en heeft Bouwgros weinig aandacht besteed aan innovaties. De Bad

& Body formule moet een formule worden met een innovatief karakter. De Bad & Body showrooms zijn de showrooms waar de consument terecht kan wanneer deze het nieuwste van het nieuwste wil hebben.

Een ander voornemen van het management is het toepassen van een diverse prijzenstrategie, door artikelen in verschillende prijs-kwaliteit categorieën aan te bieden.

Zo kunnen er dan verschillende doelgroepen benaderd worden. Een laag geprijsd artikel kan zorgen voor een toestroom van bezoekers uit een andere doelgroep en de hoger geprijsde artikelen stralen een luxe uit, die andere consumenten wensen. Voor ieder wat wils, om de concurrentie voor te blijven.

De formule bestaat op dit moment uit een kleine honderd dealers verspreid over heel Nederland. Door de grote omvang is Bad & Body de grootste formule in het land op sanitair gebied. Er bestaan echter nog een aantal “witte plekken” (zie bijlage) waar nog een aantal dealers toegevoegd zouden kunnen worden om zo een complete landelijke dekking te hebben.

Om meer bekendheid aan de formule te geven en de consument ermee bekend te maken, heeft het management het plan opgevat om promotionele acties te gaan doen.

Deze landelijke campagnes kunnen opgehangen worden aan een actie welke in elke showroom te verkrijgen is, of een imago reclame om de formule te introduceren.

In figuur 3.1 zijn alle fasen van de strategie opbouw voor het specifieke geval van Bad &

Body weergegeven. In de figuur is te zien wat de verschillende soorten doelen zijn en

Suzanne Thöne Pagina 29 26-1-2005

hoe deze in verbinding staan met elkaar. Doordat de pijlen beide richtingen op wijzen, wordt aangeduid dat alle verschillende fasen elkaar wederzijds beïnvloeden.

3.2 Inhoud van de doelstellingen

De inhoud en de uitgewerkte ideeën die het formulemanagement heeft over de doelstellingen, die hierboven al aangestipt zijn, worden nu aan de hand van het model, dat hieronder is weergegeven, uitgewerkt. Het figuur geeft een vijftal karakteristieken weer die op beide partijen, zowel de formulebeheerder als op de dealer, van invloed is.

Tussen de twee kolommen wordt de reactie van de desbetreffende partij weergegeven, die in 4.2.1 aan bod komt. Om de naamsbekendheid te vergroten en de uniformiteit te verhogen, zijn niet alle bovenstaande karakteristieken in dezelfde mate van toepassing.

Dit zal in de volgende paragrafen duidelijk worden.

Na de figuur volgen de operationele plannen om de doelen te bereiken aan de hand van de factoren die van invloed zijn op deze karakteristieken en de mate waarin Bouwgros deze in de doelstellingen heeft verwerkt.

Opbouw strategie Bad & Body:

Grootste formule Benelux

Naamsbekendheid vergroten Uniformiteit creëren

Traffic vergroten

Promotionele acties Interieur + exterieur Exclusief assortiment Innovatief karakter Vergroten # dealers Diverse prijzenstrategie

Formule met grote toegevoegde waarde

Figuur 3.1 Opbouw strategie Bad & Body

Suzanne Thöne Pagina 30 26-1-2005

3.2.1 Positie in de markt

De positie van een formule in de markt is te bepalen aan de hand van een aantal criteria.

Het assortiment, het prijsniveau, het serviceniveau, de winkelpresentatie zowel intern als extern en promotionele activiteiten dragen bij aan de positie van een formule. Hoe verder deze aspecten ontwikkeld zijn, hoe hoger de formule zich bevindt in de markt. De positie op de markt is echter ook afhankelijk van de overige spelers op de markt. Om vast te stellen waar Bad & Body zich nu bevindt in de markt, worden punten toegekend aan de score van Bad & Body op de verschillende criteria.

Het assortiment, dat ik hier behandel is het exclusieve Bad & Body assortiment.

Aangezien het Bad & Body assortiment uit sanitair en tegels bestaat worden deze producten beide beoordeeld. Het management heeft de wens om een Bad & Body eigen merk op de markt te brengen, de zogenaamde private label. In samenwerking met een leverancier kan dan een assortiment opgesteld worden dat enkel en alleen bij Bad &

Body dealers te verkrijgen is. De huidige situatie op het gebied van het Bad & Body assortiment is matig gebleken. De resultaten van de vragenlijst die de commissieleden hebben ingevuld leidt tot een score van 2.33 voor het assortiment van het sanitair en 3.11 voor het assortiment van de tegels (bijlage III b, assortiment) (hierbij geldt 1=slecht, 2=onvoldoende, 3=matig, 4=voldoende, 5=goed). Dit wil zeggen dat de

Strategische

karakteristieken van formulebeheerder Positie in de markt Hardheid

Entrepreneurial oriëntatie

Ruimte voor strategische deelname van

formuledeelnemers Groei potentieel

Strategische

karakteristieken van formuledeelnemer Positie in de markt Gewenste hardheid

Entrepreneurial oriëntatie

Ruimte voor strategische deelname van

formuledeelnemers Groei potentieel Reactie

formule beheerder

Reactie formule deelnemer

Figuur 3.2 strategische karakteristieken

(Croonen, 2004)

Suzanne Thöne Pagina 31 26-1-2005

commissieleden het huidige assortiment onvoldoende tot matig vinden. Uit de enquête van november 2003 is uit de opmerkingen van de dealers gebleken dat er veel mist in het assortiment en dat er een grote vraag (82% van de respondenten, bijlage II b) naar een private label is, waarin alle productgroepen opgenomen zijn.

Het prijsniveau van de formule ligt nu gemiddeld in het midden tot hoog segment. Door het diverse karakter van de dealers zijn hier enkele uitzonderingen op te vinden. Het management doelt op een diverse prijzenstrategie: in alle segmenten moeten artikelen te vinden zijn bij een Bad & Body dealer.

Het service niveau is een ander aspect dat de positie op de markt beïnvloedt. Het serviceniveau van de huidige Bad & Body showrooms ligt hoog in vergelijking met de overige spelers op de markt. Ik neem aan, op basis van de globale positie in de markt op service niveau, (figuur 4.4) dat Bad & Body hier voldoende (=4) op scoort. In de doelen die het management heeft opgesteld wordt niet expliciet gesproken over het serviceniveau, waardoor ik er van uit ga dat dit op het zelfde niveau zal blijven.

De winkelpresentatie van zowel het interieur als het exterieur van de showrooms wordt wel degelijk in de doelen genoemd. Op dit moment bestaat er geen eenduidige uitstraling van een Bad & Body showroom. Uit de resultaten van de vragenlijst (Bijlage IIIb) blijkt dat de commissieleden het zeer wenselijk vinden om de uniformiteit te vergoten. De huidige uitstraling scoort hierbij slecht tot matig (2.8). Het doel van het management is het interieur een meer Bad & Body uiterlijk te geven, door middel van het gebruik van de Bad & Body tegelkasten en het gebruik van de Bad & Body sanitairdisplays. Het exterieur wordt ook meegenomen in de plannen, om de consument op zo veel mogelijk wijzen bekend te laten worden met Bad & Body.

Promotionele activiteiten is het laatste aspect dat invloed heeft op de positie in de markt.

Zoals al eerder genoemd is, heeft Bad & Body begin 2003 een radiocommercial

uitgebracht. Deze is gedurende twee maanden uitgezonden. Door het verschil van de

(geholpen) naamsbekendheid in 2003 en 2004 van 5%, neem ik aan dat deze

commercial bijgedragen heeft aan de herkenbaarheid. Op dit moment zijn er geen

activiteiten, waardoor de huidige stand van zaken slecht (=1) is. Het management wil

door middel van landelijke acties de veranderingen kracht bij zetten. Om de consument

te bereiken zijn landelijke en regionale campagnes de beste manier. Dit draagt direct en

in grote mate bij aan het tactische doel om meer naamsbekendheid te creëren.

Suzanne Thöne Pagina 32 26-1-2005

In de tabel hieronder wordt de situatie van nu vergeleken met de gewenste situatie. De waarden geven de mate aan waarin het desbetreffende aspect uitgevoerd wordt.

1=slecht, 2=onvoldoende, 3=matig, 4=voldoende, 5=goed. Bij de meeste aspecten is het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie aanzienlijk. In de huidige situatie zijn de scores aan de lage kant. Op basis hiervan is de positie in de markt niet hoog: de diverse aspecten scoren laag tot gemiddeld, waardoor de totale positie van Bad

& Body op de markt ook laag tot gemiddeld genoemd kan worden. Er kan veel verbeterd worden om de positie in de markt te verhogen. Het management heeft in haar doelen dan ook veel aspecten die hierop van invloed zijn opgenomen.

Tabel 3.1 Positie in de markt

3.2.2 Hardheid

De hardheid van de formule wordt bepaald door het aantal verplichte formule elementen, het aantal verplichte andere diensten die de dealers moeten leveren, het percentage verplichte inkoop, eventueel automatisering en de controle hierop. Hoe meer van deze aspecten gebruikt worden in de formule, des te harder de formule is.

Het aantal verplichte elementen dat een formulebeheerder stelt aan de dealers is het eerste aspect dat invloed heeft op de hardheid van de formule. Bij Bad & Body wordt op dit moment weinig verplicht gesteld. In de overeenkomst (zie bijlage) wordt enkel gesproken over de beperking tot het aangaan van een samenwerkingsverband met derden. Andere aspecten als verplichte opname assortiment of deelname aan acties worden niet genoemd. Ook over de voorwaarden waar een nieuwe Bad & Body dealer aan moet voldoen staat niets vast, vandaar ook de grote diversiteit in uitstraling, oppervlakte en assortiment. De plannen die het management heeft gemaakt, vereisen de medewerking van de dealers. Zonder deze medewerking zullen de doelen niet gerealiseerd kunnen worden. Om de uniformiteit te verhogen zoals in de tactische doelen is beschreven, zijn deze verplichte elementen van essentieel belang. Deelname aan de tegelkasten en sanitair displays, verplichte opname van een eventueel private label zijn

Assortiment:

Sanitair Tegels

Nu:

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Doel:

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Prijs niveau 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Service niveau 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Winkelpresentatie intern

“ extern

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Promotionele activiteiten 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Suzanne Thöne Pagina 33 26-1-2005

van dat soort elementen. Maar ook voorwaarden die gesteld moeten worden aan nieuwe dealers vallen hieronder. De commissieleden zijn allen van mening dat er meer voorwaarden gesteld moeten worden aan nieuwe dealers (bijlage III b).

Diensten kunnen ook verplicht gesteld worden aan dealers. De consument weet dan precies hoe hij behandeld zal worden en welke services hij kan verwachten bij een desbetreffende winkel. Bij Bad & Body zijn er geen verplichte diensten. In de doelen die het management heeft opgesteld wordt hierover niet gesproken, er bestaat dus geen directe wens om bepaalde services verplicht te gaan stellen.

Een inkoopverplichting behoort ook tot de aspecten die de hardheid bepalen. In het begin van de samenwerking tussen Bouwgros en een aantal dealers, is er sprake geweest van een afnameverplichting. Door de jaren heen is deze verplichting echter verloren gegaan.

Omdat het management de wens heeft om het assortiment van Bad & Body uit te breiden, zal hier ook een afnameverplichting aan verbonden worden om zo de inkomsten van de groothandel enigszins veilig te stellen. Deze verplichting is echter wel gebonden aan een limiet vanwege de mededingingswet.

Automatisering is binnen de Bad & Body formule nog geen standaard aspect. De markt vraagt wel om steeds meer geautomatiseerde technieken zoals elektronisch bestellen en ontwerpen via Internet. Op de huidige Bad & Body site staat een toepassing waarmee consumenten elektronisch hun eigen badkamer kunnen ontwerpen, welke doorgestuurd kan worden naar de dichtsbijzijndste dealer. Het is echter zo dat lang niet alle dealers aangesloten zijn op dit programma.

De controle op de bovenstaande aspecten is het belangrijkste aspect dat de hardheid beïnvloedt. Zonder controle worden andere aspecten niet nageleefd. Bij Bad & Body zijn de vertegenwoordigers de personen die de controle uitoefenen. Door de weinige verplichtingen die de dealers hebben, is er echter nauwelijks controle uit te oefenen.

Wanneer de verplichtingen toe nemen, zal de controle ook toe moeten nemen, maar er zijn (nog) geen concrete ideeën over binnen het management.

De hardheid van de huidige situatie is laag, om de uniformiteit te vergroten, zal de

hardheid enigszins verbeterd moeten worden. Het management wil geen hele harde

formule worden, vandaar dat er een matige score wordt gewenst.