BSC IN EEN TECHNOLOGISCH- EN OMGEVINGS- ONZEKERE OMGEVING:
Voldoet het systeem om de strategische richting van producerende organisaties op de Nederlandse markt te kunnen bepalen?
Door
EVERT HOLTJER Studentnummer: 1570706
0612823534
e.r.s.holtjer@student.rug.nl
juli 2008
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational and Management Control
Afstudeerbegeleider:
Drs. D.J.J. Heslinga
Samenvatting
Deze scriptie beschrijft de analyse van het gebruik van de BSC als strategisch management control systeem bij producerende organisaties in het Nederlandse bedrijfsleven.
Eerst is een analyse gemaakt van de literatuur die aanwezig is over het gekozen onderwerp.
Vervolgens is met behulp van een veldonderzoek bij producerende organisaties in kaart gebracht hoe deze organisaties de BSC gebruiken. Verder is aandacht besteed aan alternatieven die zouden kunnen worden gebruikt voor de BSC als strategisch management control systeem.
In 1992 ontwikkelden Kaplan en Norton de BSC als middel voor het meten van de prestaties van een organisatie. In 1996 is het systeem verder ontwikkeld door Kaplan en Norton.
Zij stelden dat het systeem ook als strategieondersteunend middel zou kunnen worden ingezet.
Nörreklit uitte in 2000 kritiek op de BSC als strategisch management control systeem. Volgens haar is de BSC te statisch en houdt het systeem geen rekening met externe economische en technologische ontwikkelingen. Daardoor zou het systeem niet geschikt zijn als strategiebepalend systeem. Uit onderzoek van White (1998) blijkt dat organisaties bij strategievorming afhankelijk zijn van informatie over de interne en de externe omgeving.
Uit het veldonderzoek blijkt dat de geïnterviewde organisaties de BSC goed kunnen gebruiken voor het beheersen van hun interne organisatie en het meten van de voortgang van gestelde doelen. Toch blijkt ook uit het veldonderzoek dat organisaties afhankelijk zijn van externe systemen en partijen die informatie aanleveren over externe ontwikkelingen. Voor het maken van operationele beslissingen op korte termijn is de BSC geschikt. Uit het literatuur onderzoek en het veldonderzoek blijkt dat de BSC te weinig informatie oplevert waarmee organisaties de strategische richting kunnen bepalen. Het ERM systeem zou een eventueel alternatief kunnen zijn. Dit systeem houdt rekening met externe ontwikkelingen en de risico’s van organisaties.
Trefwoorden: BSC, Strategie, technologische en economische onzekerheid.
Voorwoord
Tijdens het lezen van het artikel van Nörreklit voor de fieldcourse van Organisation en Mangement Control werd mijn eerste interesse gewekt voor de BSC als scriptieonderwerp. Na verdere bestudering van literatuur over de BSC en strategievorming stond vast dat ik de BSC verder zou willen analyseren als strategiebepalend systeem. Voor mijn scriptie wilde ik ook graag een praktijkonderzoek doen. Daarom is besloten om naast een literatuuronderzoek ook in de praktijk het gebruik van de BSC te onderzoeken.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken die hebben meegewerkt aan het tot stand komen van deze scriptie. Allereerst wil ik de heer Heslinga bedanken voor zijn tijd en zijn altijd helder geformuleerde feedback, wat het onderzoek zeker goed heeft gedaan. Daarnaast wil ik graag alle mensen uit het bedrijfsleven bedanken die hun medewerking aan het onderzoek hebben verleend.
Groningen, 3 juli 2008
Inhoudsopgave
1 INTRODUCTIE ...- 6 -
1.1RELEVANTIE... -7-
2 OPZET ONDERZOEK EN ONDERZOEKSVARIABELEN...- 9 -
2.1DOELSTELLING... -9-
2.2PROBLEEMSTELLING... -9-
2.3CONCEPTUEEL MODEL... -9-
2.4RANDVOORWAARDEN...-10-
2.5ONDERZOEKSVARIABELEN...-11-
2.5.1 Omgevingsonzekerheid ...- 11 -
2.5.2 Technologische onzekerheid...- 12 -
2.6DEELVRAGEN...-14-
2.6.1 Omgevingsonzekerheid in relatie tot de balanced scorecard ...- 14 -
2.6.2 Technologische onzekerheid in relatie tot de balanced scorecard...- 15 -
2.6.3 BSC in relatie tot strategie ...- 15 -
3 STRATEGIE ... - 16 -
3.1STRATEGIEVORMING...-16-
3.2OPERATIONSSTRATEGIE...-17-
4 ANALYSE BSC ... - 19 -
4.1 ONTWIKKELING BALANCED SCORECARD...-19-
4.2KRITIEK OP BALANCED SCORECARD...-22-
5 ONDERZOEKSRESULTATEN... - 25 -
5.1RESPONDENTEN...-25-
5.2PROCEDURE...-25-
5.3DATA-ANALYSE...-25-
5.4UIKOMSTEN INTERVIEWS...-26-
5.4.1 Philips ...- 26 -
5.4.2 Shell ...- 27 -
5.4.3 Akzo Nobel...- 28 -
5.4.4 Electrabel Nederland...- 29 -
5.4.5 KPMG...- 30 -
5.4.6 Holland Consultancy group...- 31 -
5.5OMGANG MET RISICO’S...-31-
6 DISCUSSIE ... - 33 -
6.1OMGEVINGSONZEKERHEID IN RELATIE TOT DE BSC ...-33-
6.1.1 Invloed van overheid en wet- en regelgeving...- 33 -
6.1.2. Markt is leading...- 33 -
6.1.3 Operations strategie...- 34 -
6.1.4 Risico versus strategie ...- 34 -
6.2TECHNOLOGISCHE ONZEKERHEID IN RELATIE TOT DE BSC...-35-
6.2.1 Lange vs korte termijn ...- 35 -
6.2.2 Kennis managementteam ...- 36 -
6.3STRATEGIE IN RELATIE TOT DE BSC ...-36-
6.3.1 BSC als management control systeem ...- 36 -
6.3.2 BSC als strategiebepalend systeem ...- 37 -
6.4ALTERNATIEVEN VOOR DE BSC...-38-
6.4.1 Value based management...- 38 -
6.4.2 COSO ...- 40 -
7 CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK... - 44 -
7.1CONCLUSIES ONDERZOEK...-44-
7.2BEPERKINGEN ONDERZOEK...-46-
7.3TOEKOMSTIG ONDERZOEK...-47-
LITERATUUROPGAVE... - 48 -
BIJLAGE I: VRAGENLIJST VELDONDERZOEK... - 53 -
BIJLAGE II: UITWERKING INTERVIEWS... - 55 -
1 Introductie
Globalisering zorgt voor een toenemende wereldwijde concurrentie voor organisaties (Harvey Novicevic, en Kiesslinq 2001). Daardoor is het voor producerende organisaties moeilijk om een concurrentievoordeel te behalen. Globalisering maakt resources bereikbaar voor een groot aantal organisaties. Internet is bijvoorbeeld een informatiebron die voor iedereen beschikbaar is. Grote hoeveelheden informatie vanuit de omgeving bemoeilijkt het strategievormingsproces (Dwyer en Welsh, 1985). Om concurrerend te kunnen blijven, is het voor organisaties cruciaal hoe snel ze zich kunnen aanpassen op veranderingen in de omgeving.
Hoe meer kennis aanwezig en hoe effectiever de processen verlopen des te eenvoudiger op veranderingen kan worden ingespeeld (Daft, 1988). Het is algemeen geaccepteerd dat strategieformulering een belangrijke variabele in een organisatie is die door veel variabelen wordt beïnvloed. Zowel de interne als de externe omgeving heeft invloed op de strategische richting van een organisatie (White, 1998). Een management control systeem (MCS) kan worden gebruikt om richting aan de strategie te geven. Een MCS controleert of de gewenste organisatie-uitkomsten worden gerealiseerd. Toch is niet alles beheersbaar door systemen. Uit onderzoek blijkt dat omgevingsonzekerheid en technologie de gewenste uitkomsten van een organisatie beïnvloeden (Chenhall, 2005).
Een onderdeel van het MCS is de balanced scorecard (BSC) die voorziet in informatie om de strategische richting te bepalen. De BSC is een innovatief management systeem dat is ontworpen door Kaplan en Norton. In 1992 hebben zij de BSC ontwikkeld. Hun artikel beschrijft hoe de BSC ook niet-financiële resultaten inzichtelijk en meetbaar kan maken. In 1992 werd de BSC eerst neergezet als een prestatiemeetsysteem. In 1996 hebben Kaplan en Norton de BSC verder uitgewerkt en hebben deze ontwikkelingen in hun boek “de balanced scorecard”
beschreven. Kaplan en Norton beweren in 1996 dat de vier perspectieven van de BSC (financieel, klant, bedrijfsprocessen en innovatie) causale verbanden hebben. De visie en strategie van organisaties kan met behulp van de BSC in acties worden vertaald. De BSC werd daardoor niet meer alleen gezien als prestatiemeetsysteem, maar meer als een strategisch management control systeem (Kaplan en Norton, 1996). Het bedrijfsleven was geïnteresseerd in de BSC en hebben de ontwikkeling ingevoerd in hun bedrijfsvoering. Het gerenommeerde onderzoeksinstituut Gartner suggereert dat de BSC wereldwijd de meest bekende en toegepaste management methode is en dat voorlopig ook nog wel blijft. Toch waren de bevindingen van Kaplan en Norton (1992, 1996)
vooral normatief1 georiënteerd. Empirisch2 bewijsmateriaal ontbrak in hun studie (Nörreklit, 2003). Daardoor kan niet met zekerheid worden gezegd dat de BSC kan worden ingezet als strategisch management instrument.
Dit onderzoek gaat in op de BSC en analyseert in welke mate het systeem geschikt is als strategisch management systeem. Interne en externe omgevingsfactoren beïnvloeden de strategische richting van organisaties (White, 1998). Specifiek wordt daarom in dit onderzoek geanalyseerd of de BSC voorziet in voldoende informatie over interne en externe omgevingsfactoren. De relatie tussen de externe factoren - technologie en externe omgeving - en de strategische richting van een organisatie is onderzocht. Daarbij staat de BSC centraal. Kaplan en Norton veronderstellen dat de perspectieven innovatie processen klant financieel uiteindelijk het strategievormingsproces kunnen beïnvloeden.
Chenhall veronderstelt dat strategie ook door externe factoren wordt beïnvloed. De contingentiefactoren (Fisher, 1998) externe omgeving en technologie beïnvloeden niet alleen strategie maar hebben waarschijnlijk ook een relatie met onderdelen uit de BSC. De contingentiefactor externe onzekerheid is een macrovariabele met verschillende onderliggende facetten zoals aanbieders en consumenten (Chenhall, 2003). Deze factor lijkt dan ook samen te hangen met het klantperspectief van de BSC. Technologie lijkt samen te hangen met het perspectief groei en ontwikkeling. Nieuwe technologische ontwikkelingen kunnen vanuit de omgeving feedback en aansporing geven aan de variabele leren en groei.
Door het inzichtelijk maken van relaties of juist van het ontbreken van relaties wordt inzichtelijk welke informatie de BSC genereert. Wanneer de relatie ontbreekt, is het onzeker of de BSC voldoende relevante informatie oplevert over de desbetreffende onderzoeksvariabele.
1.1 Relevantie
Een groot aantal organisaties gebruikt de BSC als MCS. Toch blijkt dat invoering van een BSC niet altijd leidt tot een verbetering in performance. Hiervoor wordt een verklaring gegeven door Nörreklit. Zij heeft het functioneren van de BSC onderzocht en veronderstelt dat de BSC teveel intern gericht is en daardoor minder geschikt om strategie richting te kunnen geven (Nörreklit, 2000). Ook wordt strategie voor producerende organisaties steeds belangrijker. Het
1 Normatief onderzoek stelt een norm, maar is niet gebaseerd op significant statistisch onderzoek. Daardoor kunnen uitkomsten van normatief onderzoek minder objectief zijn dan uitkomsten van empirisch onderzoek.
2 Empirisch onderzoek is gebaseerd op waarnemingen uit de praktijk. Op basis van opgedane waarnemingen en ervaringen worden conclusies getrokken. Statistisch onderzoek met behulp van een enquête is een voorbeeld van empirisch onderzoek. Wanneer empirisch onderzoek significante statistische onderzoeksresultaten oplevert, kunnen deze als objectief worden beschouwd.
behalen van een concurrentievoordeel is essentieel. Informatie vanuit de omgeving heeft dan ook een grote invloed op de invulling van de operationsstrategie (Flyn Sakakibara, Schroeder en Bates, 1995 en Badri 2000). In de wetenschappelijke literatuur is nog weinig onderzoek gedaan naar het gebruik van de BSC bij Nederlandse producerende organisaties. Het is niet bekend hoe deze organisaties met behulp van de BSC beslissingen kunnen nemen in een technologisch- en omgevingsonzekere omgeving. In dit onderzoek is de relatie tussen omgevingsonzekerheid en de BSC onderzocht. Verder is de relatie tussen technologische onzekerheid en de BSC onderzocht.
Dit onderzoek analyseert het gebruik van BSC in productieondernemingen en in welke mate het systeem geschikt is om als strategisch management control systeem te functioneren.
2 Opzet onderzoek en onderzoeksvariabelen
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek uiteengezet. De doelstelling en probleemstelling zijn beschreven en ook is het conceptueel model afgebeeld. Vanuit de probleemstelling is een aantal deelvragen geformuleerd dat mede antwoord zal geven op de probleemstelling van het onderzoek.
2.1 Doelstelling
De doelstelling verschaft inzicht waar en op wie het onderzoek betrekking heeft, wat de resultaten zijn en waarom deze resultaten belangrijk zijn voor de betrokkenen (De Leeuw, 2003).
Het doel van het onderzoek is om een beter beeld te krijgen van het gebruik van de BSC als strategisch management control systeem bij Nederlandse producerende organisaties. Specifiek wordt geanalyseerd of de BSC voldoende informatie genereert over technologische en economische omgevingsfactoren waarmee de strategische richting van organisaties kan worden bepaald. Momenteel is weinig wetenschappelijke literatuur voorhanden over het gebruik van de BSC bij producerende organisaties op de Nederlandse markt. Het onderzoek geeft inzicht in het gebruik van de BSC als strategisch managementsysteem bij producerende organisaties in een technologische en omgevingsonzekere omgeving. De doelgroep van het artikel zijn studenten en de managers die hebben meegewerkt aan het onderzoek.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling is de hoofdvraag van het onderzoek die voortvloeit uit de doelstelling maar dan in meer gedetailleerde termen omschreven (De Leeuw, 2003).
Hoe kunnen producerende organisaties in het Nederlandse bedrijfsleven de BSC gebruiken om richting te geven aan hun strategie in een technologisch- en omgevingsonzekere omgeving en wat zijn eventuele alternatieven voor de BSC?
De verschillende begrippen strategie, omgevingsonzekerheid, technologische onzekerheid zullen verderop in het artikel worden beschreven. Verder volgt een beschrijving en een analyse van de BSC gebaseerd op reeds gepubliceerde wetenschappelijke literatuur.
2.3 Conceptueel model
In het onderstaande model is de hoofdvraag schematisch weergeven. De relaties D1, D2 en D3 zullen worden onderzocht. De relaties tussen technologische onzekerheid en strategie en
tussen omgevingsonzekerheid en strategie (de gele vlakken) zijn later in dit artikel kort aangestipt en zijn verder niet onderzocht. Dit omdat het onderzoek zich wil focussen op het gebruik van de BSC als strategisch management systeem in een technologische en omgevingsonzekere omgeving.
Wegens de factor tijd kunnen overige relaties die in het model zijn aangeven niet in de praktijk worden onderzocht. De relaties (D1 t/m D3) zullen wel middels een praktijkonderzoek worden onderzocht. Relatie D1, D2 en D3 zijn verderop in de onderzoeksopzet verwoord in uitgewerkte deelvragen.
Figuur 1: “Conceptueel model”
2.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek spitst zich toe op producerende organisaties in het Nederlandse bedrijfsleven die een wereldwijde afzetmarkt hebben. Dit type organisatie heeft met externe contingentiefactoren te maken. Bijvoorbeeld door globalisering, de opkomst van China als wereldmarktleider, de inzakkende dollarkoers, de hypotheekcrisis en terroristische dreigingen.
Technologische onzekerheid
Strategie
MCS
BSC
Omgevings- onzekerheid
Innovatie Klant Financieel
Processen
D2 D1
D3
Verder hebben technologische ontwikkelingen vaak een grotere impact voor producerende organisaties wegens het kapitaalintensieve karakter van deze sector.
In de hoofdvraag wordt specifiek op producerende organisaties ingegaan. Dit onderscheid is gemaakt omdat producerende organisaties vaak een andere strategie hanteren dan bijvoorbeeld de financiële dienstverlening. De uitspraken die in het onderzoek zijn gedaan, hebben dus alleen betrekking op producerende organisaties die actief zijn op de Nederlandse markt.
Een beperkt aantal contingentiefactoren is onderzocht. Technologie, externe omgeving en vooral strategie lijken een verwantschap te vertonen met de BSC. Overige contingentiefactoren zoals cultuur en industrie die Fisher (1998) noemt, worden buiten beschouwing gelaten tijdens het onderzoek. Dit ook wegens de beschikbare tijd die voor het onderzoek staat, waarin niet alle relaties met alle contingenties kunnen worden onderzocht.
Het onderzoek is gedeeltelijk gebaseerd op wetenschappelijke literatuur. Naast het gebruik van literatuur is ook een aantal mensen in het Nederlandse bedrijfsleven geïnterviewd.
De uitkomsten van deze interviews zijn gebruikt om de onderzoeksvragen mede te kunnen beantwoorden.
2.5 Onderzoeksvariabelen
Hieronder zijn begrippen beschreven die in de hoofdvraag van het onderzoek zijn opgenomen. De definities zoals hieronder beschreven, zijn het uitgangspunt voor het externe onderzoek geweest.
2.5.1 Omgevingsonzekerheid
In de wetenschappelijke literatuur wordt omgevingsonzekerheid omschreven als een bron van gebeurtenissen en veranderende trends die kansen en bedreiging creëren voor individuele organisaties (Lenz 1980). Meerdere onderzoekers hebben het begrip omgevingsonzekerheid onderzocht (Barmard, 1938, Thompson, 1967, Lawrence en Lorsch, 1967, Duncan 1972, Pfeffer en Salancik 1987, Milliken 1987, Tan en Litschert 1994). De meerderheid heeft omgevingsonzekerheid opgedeeld in twee stromingen. Enerzijds onzekerheid over informatie vanuit de omgeving en anderzijds onzekerheid over afhankelijkheid van resources.
Informatieonzekerheid ontstaat door een gebrek aan perfecte informatie vanuit de omgeving. Binnen onzekerheid over informatie hebben Lawrence en Lorsch (1967) drie componenten van omgevingsonzekerheid gedefinieerd. Als eerste benoemen zij het gebrek aan heldere informatie over de externe omgeving. Het tweede component van onzekerheid is de lange tijdsspanne tussen het moment van een genomen strategische beslissing en het moment dat een organisatie feedback krijgt op deze beslissing. Op het moment van formuleren en
implementeren van een strategische keuze is een organisatie nog niet zeker of deze keuze resulteert in een optimale fit met de externe omgeving. Als derde component benoemen Lawrence en Lorsch de onzekerheid over causale relaties tussen omgeving en organisatie.
Organisaties weten niet wat de impact is van een genomen beslissing op de externe omgeving, anderzijds is het ook onzeker voor organisaties wat de invloed is van verandering in de omgeving op de organisatie. Om de best mogelijke organisatiestrategie te kunnen bepalen, moet het managementsysteem voorzien in heldere, tijdige en betrouwbare informatie vanuit de omgeving.
De tweede stroming van omgevingsonzekerheid is de afhankelijkheid van resources.
Organisaties die afhankelijk zijn van schaarse resources - om te kunnen overleven - hebben vooral met deze vorm van onzekerheid te kampen. Een gebrek aan controle over resources creëert onzekerheid voor organisaties. Door de afhankelijkheid van externe resources ontwikkelen organisaties strategieën waardoor zij onzekerheid kunnen reduceren.
Child (1972) heeft drie dimensies ontwikkeld waarmee omgevingsonzekerheid kan worden gemeten. Ten eerste beschrijft Child de dynamische omgeving. Hoe dynamischer de omgeving is, hoe meer de omgeving onderhevig is aan veranderingen. Ten tweede noemt Child de complexiteit van de omgeving. Naarmate meer omgevingsfactoren invloed hebben op een organisatie, hoe complexer de omgeving is. Ten derde noemt Child de bereikbaarheid van resources in de externe omgeving.
2.5.2 Technologische onzekerheid
Technologische onzekerheid wordt gemeten middels de frequentie van technologische veranderingen in de markt. De snelheid en frequentie van technologische ontwikkelingen leveren risico’s voor producenten op. Door wijzigingen in productcomponenten kunnen bijvoorbeeld incourante voorraden ontstaan. (Randall, 2003). Technologische onzekerheid ontstaat vanuit een combinatie van cycle-time van technologische innovaties en door verandering van het marktaandeel van spelers in een industrie. Zo heeft de IT-industrie vaker te doen met technologische onzekerheden dan de automobielindustrie waar innovaties elkaar minder snel opvolgen. Naarmate de onzekerheid toeneemt, neemt de vraag naar flexibele management systemen toe, zodat snel op de vele veranderingen kan worden ingespeeld. Ook zullen R&D investering in een technologische onzekere omgeving toenemen. Om ontwikkelingskosten te reduceren, maken sommige organisaties de strategische keuze om externe samenwerkingsverbanden aan te gaan. Daarnaast bestaat voor de innoverende partij ook een
vorm van technologische onzekerheid. Hierdoor is het de vraag wanneer een technologische innovatie succesvol kan worden genoemd. Ten tweede is het onzeker wanneer een innovatie succesvol zal gaan worden. Deze onzekerheid heeft een invloed op het productontwikkelingsproces (Iansiti, 1995, Krishnan & Bhattachrya 2002).
Technologische onzekerheid verschilt per industrie. Producerende organisaties zijn kapitaalintensief en zijn daardoor gevoelig voor een volatiele technologische omgeving. Shenhar en Dvir (1993) hebben technologische onzekerheid in vier niveaus onderverdeeld:
Type A – low tech industries. Deze industrieën werken met gevestigde technologieën waar zich weinig tot geen veranderingen voordoen. Bijvoorbeeld in de bouw van woninghuizen en bij het aanleggen van wegen wordt veelal gebruikt gemaakt van gevestigde technologieën.
Deze industrieën hebben dan ook een laag R&D budget en werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd op basis van vastgelegde regels en procedures. De kosten zijn gerelateerd aan een budget en de resultaten zijn goed meetbaar in deze industrie.
Type B medium tech. Deze industrieën maken vooral gebruik van bestaande technologieën en passen soms nieuwe technologieën of componenten toe. De industrie is vaak redelijk stabiel, zoals de automobielindustrie bijvoorbeeld is. De meest toegepaste technieken zijn niet revolutionair. Nieuwe technieken worden bij ontwikkeling uitgebreid getest voordat ze kunnen worden toegepast.
Type C high tech. In deze industrie wordt veelal gebruik gemaakt van nieuwe technologieën maar niet van bestaande. De gebruikte technieken worden bij de ontwikkeling van een nieuw product voor het eerst toegepast. De cycle-time van nieuwe ontwikkelingen is bij dit type industrieën hoog. Bij de ontwikkelingen van ICT toepassingen volgen de ontwikkelingen elkaar in een snel tempo op.
Type D – super high tech. De gebruikte technologieën in deze industrie zijn nieuw en nog niet bestaand en worden voor het eerst toegepast. Vaak is de ontwikkeling van deze techniek langdurig en erg kostbaar. De investeringen in deze nieuwe technieken worden vooral gedaan door grote multinationals of overheden. Een voorbeeld van de super high tech industrie is de ruimtevaartindustrie.
Technologische onzekerheid verschilt per industrie. Naarmate een industrie meer high tech is, neemt ook de technologische onzekerheid toe. Organisaties zullen bij strategievorming en
bij de inrichting van het management controlsysteem rekening houden met technologische onzekerheid.
2.6 Deelvragen
2.6.1 Omgevingsonzekerheid in relatie tot de balanced scorecard
Uit onderzoek van Gosselin (2005) blijkt dat organisaties naarmate omgevingsonzekerheid toeneemt meer niet-financiële indicatoren gebruiken om behaalde resultaten meetbaar te kunnen maken. De BSC is een systeem dat naast financiële indicatoren ook de niet-financiële factoren meetbaar maakt. Toch veronderstelt Gosselin dat er geen significant verschil is tussen organisaties die wel of geen BSC hebben geïmplementeerd. In beide gevallen wordt bij toenemende omgevingsonzekerheid evenveel gebruik gemaakt van financiële als niet-financiële metingen. Omgevingsonzekerheid heeft dan ook geen invloed op de beslissing om een BSC al dan niet in te voeren.
Om succesvol te kunnen zijn is voor organisaties een link tussen de omgeving en de operations-strategie essentieel (Skinner 1969, Hayes en Wheelwright 1985). Uit empirisch onderzoek van Swamidas en Newell (1987) blijkt dat interactie met de omgeving middels een flexibele operations-strategie leidt tot een verbetering in de performance. Deze flexibele strategieën kunnen bescherming bieden tegen een snel veranderende omgeving. Belangrijkste oorzaken van verandering in de omgeving doen zich voor op de markt, bij concurrenten, technologie en door overheidsregulaties (Duncan, 1972). Organisaties hanteren - zo blijkt uit onderzoek van Anand & Ward (2004) - een strategie die gericht is op het effectief inspelen op verandering in plaats van het vermijden van onzekerheden. Flexibiliteit is een bekwaamheid die kan worden ontwikkeld om een antwoord te hebben op het onvoorspelbare gedrag van klanten, leveranciers en concurrenten. Voor organisaties is het dan ook belangrijk dat zij met behulp van een management control systeem de externe omgeving analyseren. Door informatie vanuit de omgeving kan tijdig een verandering aangebracht worden in de gekozen operations-strategie (Nystrom, 1996).
Deelvraag 1:
Hoe genereert de BSC voldoende informatie over relevante ontwikkelingen in de externe omgeving zodat producerende organisaties kunnen vertrouwen op de BSC voor het nemen van strategische beslissingen?
2.6.2 Technologische onzekerheid in relatie tot de balanced scorecard
Nörreklit (2000) uit in haar onderzoek kritiek op het werk van Kaplan en Norton.
Volgens haar besteedt de BSC te weinig aandacht aan technologische ontwikkelingen. Het missen van technologische ontwikkelingen kan problematische gevolgen hebben voor de organisatie.
Volgens Nörreklit wordt de BSC daardoor juist statisch en minder dynamisch. De BSC van Kaplan & Norton gaan uit van een vastgestelde strategie zonder dat daarbij een analyse wordt gemaakt van externe ontwikkelingen. Om in control te blijven, is het van belang dat organisaties oog hebben voor externe ontwikkelingen zodat de strategie eventueel kan worden bijgesteld.
Simons noemt het de externe shocks. Informatie over deze shocks zou kunnen bijdragen aan de realisatie van de visie van organisaties (Simons, 1994).
Deelvraag 2:
Hoe genereert de BSC genereert informatie over relevante technologische ontwikkelingen in de externe omgeving zodat producerende organisaties kunnen vertrouwen op de BSC voor het nemen van strategische beslissingen?
2.6.3 BSC in relatie tot strategie
Organisaties zijn open systemen en worden daardoor beïnvloed door externe omgevingsfactoren. Door een gebrek aan voldoende informatie vanuit de omgeving kunnen organisaties verkeerde strategische beslissingen nemen (Flynn Sakakibara, Schroeder en Bates, 1995). Toch kan deze informatie over de externe omgeving niet met behulp van de BSC worden gegenereerd (Norreklit, 2000). Door de statische interne focus van de BSC kunnen organisaties belangrijke informatie mislopen waardoor ze niet snel genoeg kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. Voor strategievorming is voldoende informatie over technologie en vormen van omgevingsonzekerheid noodzakelijk. Daarmee kan - samen met de informatie die de BSC- perspectieven financieel, klant, proces en innovatie opleveren - de strategische richting worden bepaald.
Deelvraag 3:
De BSC genereert onvoldoende relevante informatie om op basis van die informatie de strategische richting van een organisatie te bepalen.
3 Strategie
Het onderzoek beschrijft eerst theorie over strategievorming. Factoren die de strategische richting bepalen worden beschreven. Daarnaast gaat het artikel verder in op theorie over het bepalen van de operationsstrategie. Deze beschrijving is noodzakelijk zodat bij de analyse van de BSC hieraan kan worden gerefereerd. De BSC zou factoren die de strategische richting bepalen op de juiste waarde moeten kunnen schatten. Externe factoren die de strategie bijvoorbeeld beïnvloeden zouden een BSC inzichtelijk moeten kunnen maken, waardoor juiste beslissing over de strategische richting kunnen worden genomen.
3.1 Strategievorming
Strategie omvat acties of patronen van acties om voorgenomen doelstellingen te realiseren. In een organisatiesetting is niet alleen strategiebepaling van belang maar ook de volgorde van beslissingen (Mintzberg 1978). Operationsstrategie wordt gezien als het effectief gebruik van de operationele sterktes, die als een concurrerend wapen ingezet worden voor het behalen van business en corporategoals (Skinner 1985, Wheelwright en Hayes 1985). Voor producerende organisaties is het van belang dat ze weten hoe een eventueel concurrentievoordeel kan worden behaald. De strategische keuze beïnvloedt dit. Organisaties kunnen bijvoorbeeld kiezen voor een JIT-strategie3 of productie op voorraad. De gekozen strategie bepaalt de concurrentiepositie ten opzichte van andere organisaties (Hayes 1988).
Vaak doen operationele strategieën verkeerde aannames over de omgeving. Door gebrek aan feeling met de omgeving kunnen resources van organisaties voor jaren worden verspild (Flynn Sakakibara, Schroeder en Bates, 1995). Externe factoren, met name de overheidsregulering beïnvloeden de performance van een organisatie en hangen samen met strategieën. Taylor en Gutfield (1992) suggereren dat door nieuw overheidsbeleid productieorganisaties gedwongen zijn om hun operations te herzien om concurrerend te kunnen blijven. Uit onderzoek van Badri (2000) blijkt dat wanneer politieke krachten en overheidsregulering en wetten beter aansluiten bij de strategie, dit zorgt voor een verhoogde performance in organisaties.
Verder blijkt dat er een relatie is tussen de operationsstrategie van een organisatie en een aantal omgevingsdimensies. Een goede fit tussen de externe omgeving en de operationsstrategie zorgt voor een betere performance. Vaak hebben goed presterende organisaties verschillende
3 JIT (just in time) is een voorraad strategie die ervoor zorgt dat beginvoorraden, tussenvoorraden en eindvoorraden tot een minimum worden beperkt. Verder is deze strategie vraaggestuurd. Pas op het moment dat een concrete order door een organisatie wordt ontvangen, wordt het productieproces in gang gezet.
strategieën ontwikkeld waardoor snel op verandering in de omgeving kan worden ingespeeld (Badri, 2000). Bij hoge onzekerheid in technologie, klant, en de concurrerende omgeving moet een organisatie in staat zijn om met veranderingen in de omgeving om te gaan (Miller en Friesen 1978, Utterback 1979). Om te overleven moet een organisatie snel op onvoorziene veranderingen kunnen inspelen (Lawrence and Lorsch, 1967).
Factoren die omgevingsonzekerheid beïnvloeden, worden belangrijk gevonden door managers. Deze factoren zijn: de mate van voorspelbaarheid van financiële en kapitaalmarkten, overheidsregulaties, interventies, activiteiten van concurrenten, acties van leveranciers. Door de volatiele natuur van de business omgeving wordt het steeds belangrijker dat organisaties hun processen op orde hebben, goede relaties in de supply chain hebben, en dat ze hun processen aan de strategie van de organisatie linken. Echter, uit onderzoek blijkt dat slecht 5% van de arbeidskrachten de strategie van de organisatie begrijpen. 25% van de managers worden afgerekend op prestaties die gekoppeld zijn aan de strategie van de organisatie. Zelfs 60% van de organisaties koppelt haar budgetten niet aan de gekozen strategie (Kaplan & Norton 2001). De BSC maakt strategie meer bevatbaar voor medewerkers in een organisatie.
3.2 Operationsstrategie
Onderzoek heeft aangetoond dat organisaties de BSC gebruiken om strategie en operations aan elkaar te koppelen (Atkinson en Brown, 2001). De BSC kan dus ook worden toegepast om operationsstrategie te implementeren. Operationsstrategie omvat het transformatieproces van de gehele business waarin een producerende organisatie actief is. Verder heeft de omgeving invloed op de invulling van de gekozen operationsstrategie. Genomen beslissingen betreffende de operationsstrategie hebben invloed op de lange termijn. Eventueel kan een “sustainable advantage” worden behaald. Operationsstrategie is het totale patroon van beslissingen die richting geven aan bekwaamheden van een organisatie, door het bijeenbrengen van marktwensen met operationsresources (Slack, 1991).
Operationsstrategie is een belangrijk uitgangspunt in relatie tot de corporate en business strategie. Ten eerste bestaan operations uit meer dan alleen het productieproces, operationsstrategie speelt op zowel functioneel als op organisatieniveau. Verder wordt de vraag van klanten steeds complexer en dynamischer waardoor zij minder snel tevreden kunnen worden gesteld (Lowson, 2003). Uit onderzoek van Lowson (2001) blijkt dat organisaties reageren op de volatiele vraag en hun variëteit vergroten door het aannemen van een operationsstrategie.
Invoering van slechts één operationsstrategie kan een aantal complicaties veroorzaken. Vaak
worden meerdere strategieën ontwikkeld voor meerdere klantengroepen. Dit doordat klantwensen per productgroep verschillen.
Verder krijgen producerende organisaties meer en meer te maken met concurrentie. De operationsstrategie moet dus zo worden ingericht dat een concurrentievoordeel kan worden behaald. Volgens Slack (1991) kan een voordeel op de volgende bekwaamheden worden gehaald:
1. Making things right – the quality advantage 2. Making things fast – the speed advantage
3. Making things on time – dependability advantage 4. Changing what is made – the flexibility advantage 5. Makings things cheap – the cost advantage
De bekwaamheden zijn punten waarop organisaties zich kunnen onderscheiden ten opzichte van concurrenten. Door het vinden van een ideale mix tussen de bovengenoemde bekwaamheden kan richting aan de strategie worden gegeven.
Operationsstrategie kan volgens Porter vanuit twee verschillende perspectieven geformuleerd worden. Enerzijds kan de markt als uitgangspunt dienen voor de invulling van de operationsstrategie. Volgens Porter (1980, 1985) wordt strategie voornamelijk bepaald door kansen vanuit de omgeving. Porter introduceerde het “five forces model” waarbij hij veronderstelt dat niet alleen de industrie telt, maar ook de mate van concurrentie. De concurrentie wordt veroorzaakt door rivaliteit tussen bestaande organisaties, de dreiging van potentiële toetreders en substitutie producten en de onderhandelingsmacht van afnemers en leveranciers. Anderzijds kan operationsstrategie gebaseerd worden op de resources van een organisatie. Resources zijn bronnen die de organisatie beheren om processen in de organisatie zo goed mogelijk te laten verlopen. Voorbeelden zijn mensen, machines, grondstoffen, kennis, merk en patenten. Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen tastbare en ontastbare resources. (Godfrey and Hill, 1995). Volgens Kay (1993) zijn er drie belangrijkste resources voor een producerende organisaties. Het innoverend vermogen van een organisatie, reputatie en het netwerk van relaties, zowel intern als extern de organisatie. Wanneer bronnen bijeen gebracht worden kunnen deze bekwaamheden van een organisatie bewerkstelligen (Prahalad and Hamel, 1990).
4 Analyse BSC
Dit hoofdstuk beschrijft de BSC op basis van een analyse van wetenschappelijke literatuur. Eerst is het ontstaan van de BSC beschreven. Daarna volgt een analyse van de BSC in welke mate het systeem geschikt is als management control systeem. Daarbij is gebruik gemaakt van empirisch onderzoeksmateriaal dat in de wetenschappelijke literatuur is gepubliceerd.
Sinds Kaplan en Norton de BSC in 1992 ontwikkelden, is een groot aantal wetenschappelijke artikelen verschenen over de BSC. Daardoor kan op basis van deze literatuur al veel over de BSC worden gezegd. Zaken die al zijn beschreven in literatuur hoeven daardoor minder uitgebreid aan bod te komen in het praktijkonderzoek. Voor de analyse zijn vooral artikelen gebruikt die aan producerende organisaties en aan de externe omgeving zijn gerelateerd.
In public is gezocht met de termen “balanced scorecard”, “strategy”, “economic uncertainty”,
“manufacturing” en “technology”. Op basis van deze selectiecriteria zijn de artikelen geselecteerd.
4.1 ontwikkeling Balanced scorecard
In 1992 ontwikkelden Kaplan en Norton de balanced scorecard. Met de BSC kunnen zowel financiële alsook niet-financiële prestaties inzichtelijk worden gemaakt. Vooral het inzichtelijk maken van de niet-financiële prestaties zoals de bedrijfsprocessen, was vernieuwend.
In 1992 presenteerden Kaplan & Norton de BSC nog als een controlsysteem waarmee kan worden bepaald of organisaties hun gestelde strategische doelen hebben gerealiseerd. In 1996 kwamen Kaplan en Norton – na een uitgebreide casestudie naar het gebruik van de BSC in het bedrijfsleven – met een verdere uitwerking van de BSC. Naast dat de BSC een controlsysteem is, kan met behulp van informatie die de BSC genereert de strategische richting van organisaties worden bepaald. De BSC verschaft managers een raamwerk dat de strategie en visie van een organisatie kan vertalen naar een management control systeem waarmee de prestaties van een organisatie kunnen worden gemeten. Middels de vier perspectieven financieel, klant, intern bedrijfsproces en leren & groei kan een gebalanceerd beeld van een organisatie worden gegeven.
Per perspectief worden Kritische Prestatie Indicatoren (KPI) opgesteld en meet- en streefwaarden bepaald. Binnen de gekozen KPI’s wordt onderscheid gemaakt tussen outcome- prestaties en value-drivers. De outcome-metingen geven prestaties vanuit het verleden weer zoals de omzetcijfers of bijvoorbeeld de bezoekersaantallen. De valuedrivers moeten richting geven aan de toekomst van een organisatie. Door deze drivers kunnen managers resources zoals
energie, bekwaamheden en specifieke kennis bij mensen lokaliseren waardoor de lange termijn doelstellingen kunnen worden bereikt. Voorbeelden van valuedrivers zijn het marktaandeel, de groei, het aantal nieuwe producten dat geïntroduceerd is en de ontwikkeling in doorlooptijd van het productieproces.
Door naast financiële gegevens ook de wat zachtere operationele prestatie-indicatoren te meten, ontstaat een beter beeld van de prestaties van een organisatie. Een ziekenhuis met een hoog sterftecijfer lijkt op het eerste gezicht niet goed te presteren. Als blijkt dat het verhaal achter de score van de BSC is dat het ziekenhuis zeer gespecialiseerd is in een bepaalde behandeling en daardoor voor alle moeilijke gevallen een laatste overlevingskans biedt, ontstaat een genuanceerder beeld over het sterftecijfer van het ziekenhuis.
In het onderstaande figuur is het model van Kaplan & Norton schematisch weergegeven.
Figuur 2: “Balanced Scorecard”
Het financiële perspectief geeft weer hoe het bedrijf wil worden gezien door haar aandeelhouders. Het klantperspectief onderschrijft hoe het bedrijf door haar klanten wil worden gezien. Het interne bedrijfsproces beschrijft de processen die de organisatie heeft geïmplementeerd om de aandeelhouder en klanten tevreden te stellen. Het leren en groei perspectief omvat de veranderingen en verbeteringen die een organisatie moet bewerkstelligen
om de vastgelegde organisatievisie te doen slagen. Door het combineren van vier verschillende perspectieven binnen de BSC kan deze volgens Kaplan en Norton worden beschouwd als een representatieve weergave van de organisatie haar visie. Hierdoor is de BSC niet alleen een instrument voor het meten van de prestaties van een organisatie, maar ook een strategisch management instrument. Met behulp van de BSC kan strategie topdown de organisatie door gecommuniceerd worden (Kaplan & Norton, 1996).
De BSC wordt gebruikt als communicatiemiddel. Doordat ook de niet-financiële perspectieven worden gewaardeerd is de BSC ook voor niet-financieel georiënteerde medewerkers te begrijpen. Ook heeft de BSC door de niet-financiële oriëntatie meer aandacht voor de langere termijn. Van een korte termijn focus (waar de aandeelhouder vaak op de eerste plaats staat) legt de BSC meer nadruk op een waardetoevoegende klantintensieve strategie. Een klantgeoriënteerde BSC sluit beter aan bij de behoeftes vanuit de markt, strategie en de omgeving van een organisatie. In hun artikel (1996) “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” suggereren Kaplan en Norton dat de BSC het mogelijk maakt om strategie in acties te vertalen. Voor medewerkers is de BSC dus een tool waarmee strategie in acties kan worden vertaald.
Kaplan en Norton (1996) creëerden met de BSC een MCS dat de visie van de organisatie vertaalde in een vast aantal duidelijke doelstellingen. Deze doelen kunnen worden vertaald in een duidelijke set van performance metingen. Deze zorgen voor effectieve communicatie en een krachtig vooruitkijkende focus door de gehele organisatie.
Kaplan en Norton hebben hun Key Performance Indicatoren (KPI’s) (KPI zijn kwantificeerbare metingen die de kritische succesfactoren van een organisatie weergeven) zo samengesteld dat een balans bestaat tussen financieel en niet-financiële metingen, tussen lagging en leading indicatoren en tussen interne en externe performance doelstellingen (Fernandes, 2006).
Door het rangschikken van de data met behulp van de BSC kunnen managers meer tijd besteden aan het nemen van beslissingen in plaats van het analyseren van data.
De crux van de BSC is de samenhang tussen de verschillende perspectieven. Volgens Kaplan en Norton bestaat er een causaal verband tussen de verschillende perspectieven. Zij stellen dat naarmate de klanttevredenheid toeneemt en daardoor het aantal klanten waardoor automatisch een positief effect ontstaat op de financiële prestaties van een organisatie.
4.2 Kritiek op Balanced scorecard
Na publicatie van het artikel van Kaplan en Norton in 1996 is er veel onderzoek gedaan naar het gebruik van de BSC. Daaronder is ook empirisch onderzoek gepubliceerd in wetenschappelijke tijdschriften. Daartussen bevinden zich ook artikelen die zich kritisch uitlaten over de BSC als strategisch management instrument.
Bontis laat zich kritisch uit over hoe binnen de BSC KPI’s aan één van de vier perspectieven worden toegewezen. De BSC gaat uit van vier perspectieven waarbinnen de KPI’s worden gedefinieerd. De BSC wil de afzonderlijke KPI’s indelen in één van de vier perspectieven.
Bredere perspectieven die impact hebben op de organisatie kunnen niet in één afzonderlijk perspectief ingedeeld worden. Verder bestaat het gevaar dat perspectieven die moeilijk categoriseerbaar zijn, worden genegeerd (Bontis, 1999). Een voordeel van de BSC is dat werknemers de strategie begrijpen en daardoor meer strategiegericht opereren, maar deze werknemers zullen niet meer doen dan het behalen van de gestelde doelen. Kansen die ontstaan door verandering in de omgeving kunnen daardoor onbenut blijven. Daarnaast benoemen Falk en Kosfeld (2004) het risico van de BSC dat managers alleen worden afgerekend op de 4 perspectieven. Een focus op andere aandachtspunten - zoals concurrentie en het behouden en ontwikkeling van externe resources - zou hierdoor kunnen worden vergeten.
Falk en Kosfeld (2004) noemen de BSC te statisch. Daardoor kan binnen een competitieve en snelveranderende business omgeving moeilijk op kansen vanuit de omgeving worden ingespeeld. De centraal gedefinieerde strategie wordt vertaald voor de medewerkers in de BSC. Over de te behalen doelstellingen bestaat binnen de organisatie een sterk gezamenlijk doel voorop. Dit verhoogt de focus op de te behalen doelen maar beperkt verdere activiteiten en initiatieven die verder reiken dan de te realiseren strategie. Dit gebeurde ook bij het Engelse Encyclopaedia Britannica, een van ’s werelds bekendste uigevers van encyclopedieën. Bij de opkomst van encyclopedieën op CD-ROM besloot het managementteam niet met deze externe ontwikkeling mee te gaan omdat de strategie daarop niet was ingericht. Dit besluit heeft Encyclopaedia in zwaar weer gebracht en heeft geleid tot grote verliezen bij het concern.
Ook Nörreklit laat zich kritisch uit over het gebrek aan externe perspectieven binnen de BSC. Binnen de BSC wordt aandacht geschonken aan een aantal stakeholders, bijvoorbeeld de medewerkers en klanten, maar toch ontbreekt een aantal belangrijke externe stakeholders (Nörreklit, 2000). Overheden en leveranciers zijn externe partijen die wel degelijk invloed kunnen hebben op de prestaties van een organisatie. Veel organisaties onderhouden leveranciersrelaties om onzekerheid betreft resources zoveel mogelijk te reduceren (Daft, 2004). Vooral
producerende organisaties onderhouden vaak een intensief contact en wisselen informatie uit over voorraadstanden. Hierdoor kunnen organisaties voorraadkosten tot een minimum beperken (Slack, 2004). De BSC houdt geen rekening met externe connecties van organisaties die wel degelijk waarde kunnen toevoegen. Samenwerkingsverbanden met leveranciers of netwerkverbanden neemt de BSC niet mee in de prestatiemetingen. De BSC hecht vooral waarde aan het behalen van performance door het vertalen van strategie in acties, waarbij efficiëntie binnen de organisatie wordt gestimuleerd. Vaak vindt ontwikkeling plaats in een netwerk van samenwerkingsverbanden dat bijvoorbeeld bestaat uit leveranciers, lokale overheden en partners (Iansiti en Levien, 2004). De BSC lijkt daarentegen alleen waarde te hechten aan de eindconsument. Toch zijn samenwerkingsverbanden en het behoud van bronnen steeds waardevoller voor organisaties. De BSC schiet in dit opzicht tekort. Ook beschouwt de BSC het leren en groei perspectief vanuit de interne organisatie. Door globalisering, mobiliteit en de ontwikkeling van de kenniseconomie zijn innovaties buiten de organisatie eenvoudig te bereiken.
Een externe focus is noodzakelijk om te kunnen blijven leren en groeien (Chesbrough, 2003).
Uit het onderzoek van Malina en Selto (2001) blijkt dat de BSC significante mogelijkheden biedt om een systeem te ontwikkelen dat strategie implementeert en communiceert zoals Kaplan en Norton beweren. De BSC kan bijdragen aan een verbering van performance en kan leiden tot en efficiëntere en winstgevendere bedrijfsvoering.
De volgend punten worden door managers als positief ervaren:
- Onderdelen van BSC zijn goed meetbaar te maken, zijn gelinkt aan strategie en kunnen inspelen op verandering en verbetering.
- BSC biedt mogelijkheden tot eerlijke prestatiebeloningen, doordat niet alleen de korte termijn telt maar ook lange termijnprestaties in overweging worden genomen. Daarnaast telt niet alleen financieel gewin, maar worden niet-financiële prestaties ook gemeten. Zo ontstaat een evenwichtig beeld over behaalde prestaties, wat prestatiebeloning eerlijker maakt.
- BSC levert benchmarkinformatie op voor het gebruik van evaluaties. De prestatie indicatoren vergemakkelijken vergelijk van prestaties met concurrerende organisaties.
- BSC leidt tot verbeteringen. Met behulp van de BSC kunnen achterliggende oorzaken van mindere prestaties eenvoudiger worden opgespoord.
Managers zijn over de onderstaande punten minder positief:
- Metingen zijn onnauwkeurig of subjectief.
- De BSC communiceert top-down (is dus niet participatief). Dit beperkt medewerkers in hun keuzevrijheden, waardoor zij minder snel kunnen inspelen op veranderingen vanuit de omgeving.
- Benchmarkgegevens zijn onnauwkeurig maar moeten toch voor evaluaties worden gebruikt. De beperkte externe oriëntatie bemoeilijkt het om behaalde prestaties met die van concurrenten te vergelijken.
Om implementatie van een BSC succesvol te laten verlopen zullen de negatieve factoren moeten worden verbeterd. Verder is succesvol gebruik en implementeren van een BSC statistisch moeilijk te bewijzen (Malina en Selto, 2001).
- Negatieve resultaten worden vaak toegeschreven aan een slechte implementatie in plaats van dat het systeem als oorzaak wordt gezien.
- Gewenste resultaten worden wellicht veroorzaakt door andere factoren, maar worden toegeschreven aan de BSC.
- Het gewenste resultaat van een BSC laat vaak lang op zich wachten en daardoor moeilijk meetbaar te maken. Daardoor is ook een tussentijdse wijziging van de strategische koers moeilijk te bepalen met behulp van informatie die de BSC aanlevert.
- Veranderingen in organisaties beïnvloeden vaak ook het gebruik van de BSC. Een verandering van de strategische richting van organisaties vraagt ook om een aanpassing van de BSC.
5 Onderzoeksresultaten
De uitkomsten van het veldonderzoek zijn in dit hoofdstuk beschreven. De respondenten, procedure, data-analyse en een beschrijving van de interviews komt achtereenvolgens aan bod.
5.1 Respondenten
Het onderzoek is gehouden in het Nederlandse bedrijfsleven. Binnen de producerende organisaties die opereren op de Nederlandse markt zijn zes bedrijven geïnterviewd die ervaring hebben met gebruik van de BSC. De interviews zijn met name gehouden bij grote spelers op de Nederlandse markt met een wereldwijd afzetgebied. Door de grootte en de diversiteit van het afzetgebied zijn deze producerende bedrijven afhankelijk van de externe omgeving. Bedrijven die hun medewerking aan het onderzoek hebben gegeven zijn Philips, Shell, Akzo Nobel, KPMG, Electrabel en Holland Consulting Group. De personeelsomvang van deze organisaties bedraagt tussen en 400 en 5000 medewerkers (op nationaal niveau). De mensen die voor het onderzoek zijn benaderd, zijn veelal controllers van een vestiging van één van de genoemde bedrijven. Ook zijn twee mensen geïnterviewd die in een adviserende rol kennis over de BSC hebben vergaard.
5.2 Procedure
Vanwege de beperkte tijd die beschikbaar is voor het onderzoek, is geen enquête gehouden waarmee significante onderzoeksgegevens verzameld kunnen worden. Om toch antwoord op de hoofdvraag en de verschillende deelvragen te kunnen krijgen, zijn medewerkers van een aantal bedrijven geïnterviewd. Middels een gestructureerd interview zijn de gegevens voor het onderzoek verzameld. In het interview zijn de verschillende onderzoeksvariabelen naar voren gekomen. Als eerste zijn algemene vragen gesteld over het geïnterviewde bedrijf.
Vervolgens zijn vragen gesteld over de BSC, omgevingsonzekerheid, technologische onzekerheid en hoe strategie door organisaties wordt bepaald en eventueel wordt bijgestuurd. De vragenlijst en de uitwerking van de interviews zijn respectievelijk in bijlage I en II weergegeven.
5.3 Data-analyse
De verzamelde informatie is op inhoudelijke wijze geanalyseerd. Wel kunnen op basis van het onderzoek uitspraken worden gedaan. Met deze informatie kunnen de hoofdvraag en deelvragen worden beantwoord. Ook de grootte en naamsbekendheid van de bedrijven spreekt in het voordeel. De genoemde bedrijven opereren wereldwijd met een goede reputatie en geschiedenis. Verder werken de meeste bedrijven al langer met de BSC waardoor het aannemelijk is dat de data die met behulp van de interviews is vergaard, betrouwbaar is.
5.4 Uikomsten interviews 5.4.1 Philips
Koninklijke Philips Electronics N.V. is een beursgenoteerde productieonderneming en toonaangevend op het gebied van gezondheidszorg, verlichting en consumer lifestyle, en levert consumentgerichte, innovatieve producten, diensten en systemen die zijn geënt op zijn merkbelofte van “sense and simplicity”4. Voor het onderzoek werd Menno Han geïnterviewd, innovatiemanager bij Philips Drachten. In deze plant worden scheerapparaten gefabriceerd.
Philips werkt vanaf 1996 met de BSC. De BSC is in alle geledingen van de organisatie ingevoerd. Alle verschillende afdelingen werken op managementniveau met de BSC. Met behulp van de BSC kan op simpele wijze de gehele business worden bijgehouden. Voor Philips is de BSC dan ook het voornaamste management control systeem. Nagegaan wordt of targets worden gehaald en of en hoe er moet worden bijgestuurd om gestelde doelen te behalen. .
Omgeving heeft een behoorlijke invloed op de strategie van Philips. De concurrentie is hevig. Daarom worden voortduren nieuwe producten ontwikkeld en op de markt gebracht. Ook technologie heeft invloed. Door nieuwe ontwikkeling in het product, moet er voortdurend gezocht worden naar de beste en nieuwste productcomponenten. Vanuit kostenoverweging worden niet alle productcomponenten intern geproduceerd. Daarvoor is Philips afhankelijk van externe partijen.
Een opvallende punt is het verschil in ontwikkeltijd van de lopende innovaties. Door de lange doorlooptijd en het verschil hierin is het onduidelijk wanneer en welke ontwikkeling zich in een later stadium vertaalt in het financiële perspectief van de BSC. De relatie tussen het innovatieperspectief en het financiële perspectief kan volgens Philips niet als causaal worden aangeduid. Het is zelfs onduidelijk wanneer een verbetering in het innovatieperspectief zich vertaalt in financieel gewin.
Verder is het opvallend dat Philips vooral gebruik maakt van de interne gegevens die de BSC genereert, zoals doorlooptijden in het productieproces, klanttevredenheid etc. Voor markinformatie en technologische ontwikkelingen worden andere systemen gebruikt. Vaak is het niet mogelijk technologische ontwikkelingen in de BSC te verwerken en worden deze ontwikkelingen in het diepste geheim bijgehouden en zijn slechts in een beperkt deel van de organisatie bekend. Toch wordt de veelal interne informatie die de BSC oplevert, gebruikt voor het maken van strategische beslissingen op korte en lange termijn. De overige informatie zoals
4 www.philips.nl
omgevingsfactoren marktontwikkelingen en technologie worden buiten de BSC om vergaard.
Daarmee wordt samen met de informatie uit de BSC de strategische richting van een organisatie bepaald.
Philips gebruikt de BSC verder voor het bepalen van prestatiebeloning van managers. Het is voorgekomen dat managers zelf invloed hadden op de invulling van de doelstellingen. Deze waren weinig ambitieus, waardoor de te behalen doestellingen relatief eenvoudig werden gerealiseerd. Geprobeerd wordt om prestatiebeloningen op een eerlijke manier te laten verlopen met behulp van de BSC.
5.4.2 Shell
Royal Dutch Shell is een Nederlands-Britse multinational die (samen met het Britse BP, het Franse Total en de Amerikaanse olieconcerns ExxonMobil en Chevron) tot de grote vijf van de wereldwijde olie- en energiemaatschappijen behoort. Het bedrijf telde in 2007 ongeveer 108.000 werknemers. Shell, zoals het bedrijf meestal genoemd wordt, is tevens de winstgevende onderneming van Nederland en was de op één na winstgevende organisatie ter wereld in 2004 (na ExxonMobil). Met een omzet van € 318,7 miljard (2005) is Royal Dutch Shell het op twee na grootste oliebedrijf ter wereld, waarvan de omzet verdeeld is over meer dan 140 landen.
Binnen Shell is Hans Heijninge (controller) van de NAM geïnterviewd. Shell werkt al langer met de BSC. In het verleden werd tussen de verschillende afzonderlijke business units ook met afzonderlijke BSC’s gewerkt. Nu wordt binnen Shell gewerkt met een universele BSC. Zowel de NAM als andere maatschappijen van Shell streven dezelfde doelen na. Door het trekken van één lijn wordt voorkomen dat tussen onderdelen van Shell tegengestelde belangen of concurrentie ontstaat.
De strategie van de NAM is erg lange termijn georiënteerd. Aan een investering gaat een heel traject aan vooraf. Informatie daarvoor wordt ingewonnen bij externe en interne adviseurs.
Wegens het kapitaalintensieve karakter van investeringen en de lange terugverdientijd kunnen investeringsbeslissingen niet worden gemaakt op basis van informatie die de BSC oplevert.
Strategische beslissingen worden top-down genomen, en hebben een lange termijn focus van 10 tot 20 jaar. De BSC speelt daarbij een summiere rol.
Op het gebied van technologische ontwikkelingen is Shell markleider. Vrijwel alle benodigde kennis is binnen Shell aanwezig. Deze wordt gewaardeerd in het leren en groei perspectief van de BSC.
