1 Voorwoord
Ik heb deze scriptie geschreven als afronding van het Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Het onderzoek behandelt de problematiek rond branchekennis binnen een bank organisatie. Opdrachtgever is de heer Klompien van het directoraat MKB van de bank. Naar hem gaat dan ook mijn dank uit voor het aandragen van een onderwerp en het bieden van de mogelijkheid dit onderzoek binnen de bank uit te voeren.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn eerste begeleider van de RUG, Jan Waalkens. Zijn commentaar heeft mij onder andere geholpen op een wetenschappelijk kritische manier naar de materie te kijken.
Ook mijn tweede begeleider, de heer de Leeuw behoeft dank. Hij heeft ruim de tijd genomen om zijn visie op het geheel te geven. Met name de verrassend praktische maar toch wetenschappelijke benadering heeft mij erg geholpen.
Ook de mensen die medewerking hebben verleend aan de interviews wil ik bedanken voor de tijd en moeite die zij hebben genomen de vragen te beantwoorden.
Tenslotte, maar zeker niet in de laatste plaats, wil ik mijn vrouw Martinique bedanken voor de steun die zij mij heeft gegeven. Niet alleen tijdens het afstuderen maar tijdens de hele studie. En ook mij twee jongens Joep en Hein. Zij hebben de afgelopen drie jaar regelmatig roepend onder aan de trap gestaan, maar papa ‘moest weer leren’. De weekenden zijn nu weer voor jullie!
Roy Gerrits
Assen, februari 2006
2 Management samenvatting
Dit verslag gaat in op de problematiek rond branchekennis binnen de Bank organisatie. Aanvankelijk is vanuit de opdrachtgever de vraag gesteld hoe branchekennis die bij de vestigingen aanwezig is, voor de hele organisatie beschikbaar kan worden gemaakt. Uiteindelijk is er voor gekozen een stap terug te gaan en te kijken of en welke problematiek er rond branchekennis aanwezig is alvorens direct de ontwerpfase in te gaan. Op de achtergrond speelt mee dat in 2005 een start is gemaakt met een heroriëntatie op ‘MKB kennismanagement’. In dit onderzoek wordt een diagnose gesteld en worden aanbevelingen gedaan waarmee bij een eventueel herontwerp rekening moet worden gehouden. Er is een onderscheid gemaakt tussen de problematiek bij de accountmanagers van de vestigingen en bij medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek.
De accountmanagers geven aan branchekennis te gebruiken om een volwaardig gesprekspartner van hun klant te kunnen zijn en voor het juist inschatten van kredietrisico’s. Zij redden zich over het algemeen goed. Middels de Branche Informatie Banken (BIB) via het intranet, kunnen zij over voldoende branchekennis beschikken. Men gebruikt branchekennis pas echt actief voordat men het gesprek met de klant aan gaat. In de gevallen dat men niet over voldoende branchekennis beschikt, is de oorzaak te weinig tijd of er is sprake van een hele specifieke branche waarover geen informatie beschikbaar is. Hierdoor worden er soms commerciële kansen gemist. Verder wordt opgedane branchekennis nauwelijks gedeeld met anderen. De accountmanagers hebben geen idee hoe of waar zij branchekennis die voor anderen binnen de organisatie nuttig zou kunnen zijn, kwijt kunnen.
De belangrijkste knelpunten zijn bij de medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek naar voren gekomen. Zij hebben behoefte aan contacten met accountmanagers van de vestigingen en de klanten van de banken. Dit om praktijk gerichte branchekennis te kunnen op doen en over te dragen. Op dit moment hebben zij deze contacten niet en wordt hun de mogelijkheid hiertoe niet actief geboden.
Daarnaast is voor een deel van de kennis persoonlijk contact het meest geëigende middel om deze kennis over te dragen. Het betreft dan kennis over specifieke branches en het toepassen van bepaalde kennis, zoals strategiebepaling en visie ontwikkeling. Er worden momenteel initiatieven ontplooit om voor meer contact met de praktijk te zorgen. De belangrijkste zijn de Branche Expertise Netwerken (BEN’s) waar accountmanagers, medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek en
vertegenwoordigers van branche-organisaties periodiek bijeenkomen om over een bepaalde branche te praten.
Hoewel de geconstateerde situatie niet direct tot grote problemen leidt, is het juist nu er bij de afdeling MKB Onderzoek op een andere manier gewerkt gaat worden, het moment om iets met de
geconstateerde problematiek te doen. Hiervoor worden een aantal aanbevelingen gedaan.
Het is aan te bevelen bepaalde branche-ontwikkelingen actief aan banken door te geven. Dit kan een goede aanleiding zijn om (potentiële) klanten te benaderen. Verder is het aan te bevelen het belang van branchekennis bij accountmanagers van banken onder de aandacht te houden, zodat dit voor hun prioriteit blijft of wordt. Naast toegang via ICT systemen is het zinvol branchekennis ook op andere manieren toegankelijk te maken om tijdsbesparing te creëren. In elk geval dient er ook via persoonlijk contact kennis te worden overgedragen. De medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek houden hiermee hun praktijkkennis op peil. De accountmanagers van banken kunnen op deze manier het beste kennis van specifieke branches opdoen en hiermee kan bepaalde kennis beter worden toegepast.
Daarnaast is het aan te bevelen van in elk geval specifieke branchekennis een kennisatlas op te zetten
met hierin namen en telefoonnummers van deskundigen. Om kennis die bij banken aanwezig is met
anderen binnen de organisatie te delen, kunnen een aantal maatregelen genomen worden. Zo dient
kennisdelen een vast onderdeel van het werkproces te vormen. Als dit beloont wordt, zal er nog eerder
kennis met anderen gedeeld worden. Daarnaast moet het eenvoudig gemaakt worden de kennis te
delen. Tenslotte helpt het als de afdeling MKB Onderzoek meer invulling geeft aan haar rol van
kennisteam door zichzelf meer onder de aandacht van banken te brengen en accountmanagers zo te
stimuleren kennis te delen. Als laatste aanbeveling kan genoemd worden dat de op te zetten BEN’s op
3
één of andere manier en het liefst toegankelijk voor een zo groot mogelijke groep, doorgezet moeten
worden.
4 Inhoudsopgave
Voorwoord
Managementsamenvatting
Hoofdstuk 1 De context 1
1.1 Inleiding 1
1.2 Profiel van de Bank Groep 2
1.3 Kennismanagement binnen de Bank 2
1.3.1 Het directoraat MKB 2
1.3.2 Afdeling MKB Onderzoek 3
1.4 Afdeling Bedrijven bij de Banken 6
Hoofdstuk 2 Probleemstelling en Onderzoeksopzet 8
2.1 Probleemanalyse 8
2.2 Probleemstelling 10
2.3 Opzet van het onderzoek 11
2.3.1 Deelvragen 11
2.3.2 Nadere omschrijving kernbegrippen 12
2.3.3 Typering onderzoek 13
2.3.4 Gegevensbronnen 13
2.3.5 Meetmethode 13
2.3.6 Kwaliteit van het onderzoek 14
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 16
3.1 Kennis, informatie en gegevens 16
3.1.1 Kennis volgens Oldenkamp 16
3.1.2 Kennis volgens Weggeman 17
3.2 Twee soorten kennis 17
3.2.1 Benodigde, specifieke, cruciale en schaarse kennis 17
3.2.2 Expliciete en impliciete kennis 17
3.3 Kennisdelen 18
3.3.1 Kennisdelen volgens Oldenkamp 18
3.3.2 Sociale, organisatorische en technologische condities voor kennisdelen 19
3.3.3 Technologische condities voor kennisdeling 24
3.4 Samenvatting theorie 26
Hoofdstuk 4 Van theorie naar praktijk 31
4.1 Conceptueel model 31
4.1.1 Wanner is branchekennis benodigd? 31
4.1.2 Kennisbehoefte 32
4.1.3 Kennisbronnen 32
4.1.4 Kennis delen 32
4.2 Vertaling van de theorie naar meetbare variabelen 32
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 37
5.1 Wanneer is branchekennis benodigd? 37
5.2 Kennisbehoefte 39
5.2.1 Accountmanagers van banken 39
5.2.2 Medewerkers afdeling MKB Onderzoek 40
5.3 Kennisbronnen 40
5.3.1 Accountmanagers van banken 40
5.3.2 Medewerkers afdeling MKB Onderzoek 44
5.4 Kennis delen 44
5
5.4.1 Accountmanagers van banken 44
5.4.2 Medewerkers afdeling MKB Onderzoek 46
5.5 Samenvatting en conclusies 47
5.5.1 Problemen accountmanagers banken 47
5.5.2 Problemen medewerkers afdeling MKB Onderzoek 48
5.6 Aanbevelingen 49
Literatuurlijst 53
Bijlage 1 Interviewverslagen 54
Bijlage 2 Branche informatie Bank ‘belegging in vastgoed’ 104
6 Hoofdstuk 1 De context
Dit hoofdstuk bevat in paragraaf 1.1 de inleiding. Hier wordt ingegaan op de aanleiding van dit onderzoek en geeft de opbouw van het onderzoeksverslag weer. Daarna wordt in paragraaf 1.2 de context van het onderzoek behandeld. In paragraaf 1.3 wordt een kort profiel geschetst van de Bank organisatie en wordt inzicht gegeven in de organisatiestructuur. Tevens wordt nader ingegaan op de MKB kennisorganisatie en haar activiteiten. Paragraaf 1.4 geeft tenslotte een beschrijving van de afdeling Bedrijven van de de bank.
1.1 Inleiding
Deze afstudeeropdracht voor mijn Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit
Groningen speelt zich af binnen een Bank organisatie. Tot 31 december 2005 mijn werkgever. In mijn zoektocht naar een geschikt afstudeerproject kwam ik in mei 2005 bij het directoraat MKB van de Bank terecht. Een geschikt afstudeerproject moest voor mij voldoen aan de eisen dat het onderwerp mijn persoonlijke interesse heeft en dat de organisatie er iets aan heeft. Binnen het directoraat MKB speelden een aantal onderwerpen waarvoor nader onderzoek wenselijk zou zijn. Eén van die
onderwerpen was de inrichting van een nieuwe kennisorganisatie. Vanaf januari 2005 was hiermee een start gemaakt maar er lagen nog een aantal vragen open. Eén onderwerp was het beschikbaar maken van branchekennis voor de hele organisatie. Besloten is om hierop nader onderzoek te verrichten. Wat geresulteerd heeft in dit onderzoeksverslag.
In hoofdstuk 1 wordt nader ingegaan op de context. Hoe ziet de Bank organisatie er uit en in het bijzonder het directoraat MKB en de kennisorganisatie. In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet behandeld. Door middel van een probleemhebbers-analyse wordt een probleemstelling gedefinieerd.
In dit hoofdstuk wordt ook de onderzoeksopzet behandeld. Hoofdstuk 3 bevat het theoretisch kader, waarna in hoofdstuk 4 een conceptueel model wordt ontwikkeld en inzage wordt gegeven in de vertaling van de theorie naar meetbare variabele. In hoofdstuk 5 worden de conclusies en
aanbevelingen gegeven van de toetsing in de praktijk van het conceptueel model en de theorie. Dit
geeft dan een antwoord op de centrale vragen en wordt voldaan aan de doelstelling van het onderzoek.
7 1.2 Profiel van de Bank Groep
Deze paragraaf is wegens geheimhouding in deze versie niet weergegeven 1.3 Kennismanagement binnen de Bank
1.3.1 Het directoraat MKB
Binnen de Ondersteuning Aangesloten Banken valt het directoraat MKB. Dit directoraat is
verantwoordelijk voor het totale productenaanbod van de Bank in de bedrijvensector voor bedrijven met een omzet tot € 30 miljoen. Onderstaand organogram laat zien hoe deze afdeling verder is opgebouwd.
Figuur 1.2 directoraat MKB, Bank
Er staan drie afdelingen opgesteld voor de ondersteuning van de bank en andere onderdelen binnen de Bankgroep: Marktinnovatie, Marketing &Verkoopondersteuning en Productmanagement. De eenheid Marketing & Verkoopondersteuning ondersteunt en stimuleert de verkoop van de bank. Dat gebeurt onder meer via marktbewerkingsactiviteiten en actieve ondersteuning bij het genereren van
verkoopsignalen. Het kenniscentrum MKB maakt ook deel uit van deze eenheid. Een van de taken van het kenniscentrum is dat de Bank zich als toonaangevende ‘MKB kennisbank’ kan profileren.
Kernbegrippen hierbij zijn bundeling van kennis, kennisontwikkeling en een eenvoudige en directe toegankelijkheid voor adviseurs en klanten. Eén van de speerpunten van het directoraat MKB is het beschikbaar stellen van branche-expertise die op een nieuwe leest is geschoeid. Hiermee kan de Bank zich verder op de kaart zetten als MKB kennisbank. Tot januari 2005 was MKB kennismanagement opgebouwd uit 20 tot 30 Branche Adviseurs met ongeveer 20 branches per adviseur. Zij werkten allemaal relatief autonoom. In 2005 is de aftrap gegeven voor een nieuwe benadering met een voorstel voor de inrichting van ‘MKB kennismanagement’. Deze heroriëntatie is ingegeven door een aantal redenen
1:
- Er wordt minder beroep gedaan op branche advisering door het groter worden van banken.
Hierdoor is centrale expertise moeilijker in te vullen.
- Drang tot kostenbeheersing door Bank .
- Adviseurs van de de bank willen graag verkorting van doorlooptijden van de gevraagde kennis.
- Banken willen efficiency-verbetering van de Branche Informatie Banken (BIB) in termen van actualiteit en toegankelijkheid (leesbaarheid).
- De ervaringscomponent van branche expertise binnen de de bank kan meer en beter benut worden.
- Techniek schept nieuwe kansen.
1 Visiedocument MKB kennismanagement, 2005
Directie MKB
Control Leiding en staf
Marktinnovatie Marketing & Verkoopondersteuning Productmanagement Communicatie
HRM
8
De missie van de MKB kennisorganisatie luidt als volgt: ‘Het realiseren van toegevoegde waarde (concurrentievoordeel) voor bank en MKB klant door het laagdrempelig ontsluiten van de beste kennis op de juiste plaats, op het juiste moment, tegen minimale kosten.’
De doelstellingen van de nieuwe MKB kennisorganisatie zijn:
- Verbetering van benchmark-gegevens voor gebruik bij toetsing van krediet aanvragen.
- Verbetering van de input zodat de adviesfunctie naar de bedrijvenklant betrouwbaar, actueel en toepasbaar is.
- Verbetering van de input voor het verkoopgesprek.
- Verbetering van de effectiviteit en efficiency van de voorbereiding van het verkoopgesprek.
- Het optimaliseren van de toegankelijkheid van kennis.
- Versterking van het imago van de Bank als kennisbank.
- Het toegankelijk maken van specifieke informatie voor bedrijvenklanten.
1.3.2. Afdeling MKB Onderzoek
De branche-expertise van het kenniscentrum MKB is ondergebracht in de afdeling MKB Onderzoek.
Het kenniscentrum MKB houdt zich verder bezig met productinhoudelijke kennis over betalen, sparen, financieren, treasury en juridische kwesties en marktbewerking. De afdeling MKB Onderzoek bestaat momenteel uit vijf Onderzoekers, een Economisch Journalist een ICT Projectleider en twee Branche Coördinatoren. Uiteindelijk moeten er zes Branche Coördinatoren komen. De taak van de Branche Onderzoeker is het makelaren van kennis. Hij of zij vergaart informatie, interpreteert dit en vormt er een eigen mening over. Vervolgens wordt deze kennis doorgezet naar de bank, binnen Bank en naar externe partijen. De Economisch Journalist houdt zich bezig met de redactie van de publicaties. De ICT Projectleider houdt zich bezig met de technische kant van het proces. De primaire functie van de Branche Coördinator is het fungeren als transferpunt tussen MKB Onderzoek en de bank en externe partijen zoals bijvoorbeeld branche-organisaties.
De kennis is bedoeld voor de volgende doelgroepen:
- Accountmanagers Bedrijven van de bank en Corporate Clients in de bediening van MKB klanten. Zowel ten behoeve van financieringsaanvragen en kredietbeheer maar ook ter signalering van commerciële kansen.
- Management van de bank. Zowel voor de beoordeling van risico’s als ter signalering van commerciële kansen in hun regio.
- Hoofdkantoor van de Bank. Ten behoeve van ondersteuning van beleidsprocessen,
productontwikkeling en marketing, sprekersondersteuning en opleiding en verdere externe profilering.
- Klanten en niet klanten van de Bank. Veel klanten willen hun eigen performance graag
benchmarken met die van andere bedrijven uit hun sector. Dit is feitelijk een aparte dienst. Via internet hebben ze bijvoorbeeld toegang tot branchegegevens’. Dit is een jaarlijkse uitgave van een selectie van de binnen de organisatie aanwezige branche informatie. Deze wordt beschikbaar gesteld via een boekwerk en via internet. Dit is echter niet exclusief
voorbehouden aan klanten van de Bank. Iedereen met toegang tot internet kan dit raadplegen.
Daarnaast werkt uitwisseling van gegevens met brancheverenigingen kennisverhogend en zal dit waarschijnlijk bijdragen tot een goed imago van de Bank.
In onderstaand schema is weergegeven welke kennisbronnen worden gebruikt om te komen tot verschillende activiteiten en diensten. De processen die moeten leiden tot de output worden als een
‘black box’ beschouwd.
9 Externe kennisbronnen
Via
Figuur 1.3 kennisbronnen en activiteiten
De verschillende bronnen en activiteiten uit figuur 1.3 worden hieronder nader toegelicht. Op de interne bronnen en activiteiten wordt het meest uitgebreid ingegaan. Deze zijn het meest van belang voor dit onderzoek doordat zij bijdragen tot inzicht in de context van het onderzoek.
Externe kennisbronnen
Vanuit een veelheid van bronnen wordt informatie gehaald. Vanuit diverse berichten uit de media en branche-organisaties, studies en cijfers van het EIM (Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf), CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek), Economische Zaken, Kamer van Koophandel en universiteiten.
Interne kennisbronnen
X: Treedt op als kennismakelaar binnen de Bank. Men verzorgt de algemene nieuws- en informatievoorziening, onder andere uit de media maar ook het uitlenen van literatuur en
(electronische) tijdschriften circulatie. Centrale ambitie van Kira is om kennis te delen alsmede de
‘kennishuishouding’ binnen de organisatie te verbeteren.
Y: Is het economisch kenniscentrum van Bank en is verantwoordelijk voor het volgen, analyseren en voorspellen van financiële en economische ontwikkelingen in en daarbuiten. Door het verrichten van economisch onderzoek wil KEO een bijdrage leveren aan beleidsbepaling binnen de bank en de dienstverlening aan leden en klanten. KEO bestaat uit vijf onderzoeksteams: Macro-Economisch Onderzoek, Country Risk Research, Financiële Sector Onderzoek, Regionaal Onderzoek en MKB Onderzoek. Voor MKB Onderzoek geldt dat zij fysiek vanuit de locatie van KEO werkt. Hiervoor is bewust gekozen om deze afdeling in een onderzoeksmatige setting te plaatsen. Hiërarchisch valt deze afdeling onder het directoraat MKB.
Kennisbronnen Extern:
- Nieuws - Internet - Netwerk - Branchebladen - Politiek
- Branche organisaties - EIM
- CBS
- Economische Zaken - Kamer van Koophandel - Universiteiten
Intern:
- X - Y
- Fiscale zaken - CC
- IKT
- Marktonderzoek - Arrangementen - De bank vest - BBF
- Auditgroep
Activiteiten Extern:
- Internetredactie - Externe communicatie - Themaberichten - Nieuwsbrief - Marktstudies Intern:
- BIB
- Kenniskaart - BEN’s - Postgerichte
ondersteuning - Auditgroep - Lezingen
- Branche contactdagen - Opleidingen
proces
10
CC ( Corporate Clients): Richt zich op het grootbedrijf binnen . Financieringen lopen, met
uitzondering van beursgenoteerde bedrijven, via de de bank. Klantbeheer en financieringsaanvragen worden veelal door RNCC gedaan. Zij beschikken vanuit dien hoofde ook over veel branchekennis.
IKT (Industrie Knowledge Teams): Deze afdeling verzorgt onderzoek binnen de top 150 bedrijven in . Zij werk met name voor Bank Corporate Clients.
Marktonderzoek: Door de diverse afdelingen wordt marktonderzoek in diverse sectoren verricht.
Arrangementen: Dit team maakt deel uit van Corporate Clients en heeft als doel het aangaan van raamovereenkomsten/arrangementen met landelijk opererende franchiseformules. Uit dien hoofde beschikt men over veel kennis van diverse branches in met name de detailhandel.
De bank vestigingen: Bij de bank worden met een softwaresysteem alle financieringen verwerkt.
Hieruit wordt door MKB Onderzoek cijfermatige informatie afgetapt zoals bijvoorbeeld bepaalde kengetallen en omzetten per branche. Deze informatie is vaak actueler dan die van het CBS.
BBF (Bijzonder Beheer Financieringen): Deze afdeling houdt zich bezig met begeleiding van probleemfinancieringen. Vanuit een risico-overleg van BBF en de auditgroep, waarbij MKB Onderzoek soms aanwezig is, wordt hiervan vooral informatie verkregen over negatieve ontwikkelingen in de branche.
Audit groep: Controleert de de bank op onder andere het juist volgens van procedures en de correcte wijze van risicobepaling.
Externe activiteiten
Via de internetsite van de Bank, themaberichten en overige externe communicatie worden
bijvoorbeeld branche-ontwikkelingen naar buiten gebracht. Inde nieuwsbrief die periodiek aan alle MKB klanten van de Bank wordt verstrekt, staan ook branche gerelateerde artikelen. Gemiddeld twee keer per jaar wordt een marktstudie gedaan naar bepaalde sectoren. Meestal gebeurt dit in
samenwerking met de betreffende branche organisatie.
Interne activiteiten
BIB (Branche Informatie Banken): De BIB bevat een omschrijving en cijfermatige informatie over 140 branches. De BIB is voor alle medewerkers van de Bank toegankelijk via het intranet van de Bank. MKB Onderzoek is bezig het aantal uit te breiden naar 260 branches. Van deze branches die erbij komen is dan geen beschrijving maar in elk geval wel cijfermatige informatie. Gezien het belang van de BIB als kennisbron is in de bijlage een voorbeeld van een branchebeschrijving toegevoegd. Het betreft de branche ‘belegging in vastgoed’. Dit voorbeeld is gekozen omdat deze branche relatief vaak voorkomt en een aantal hele specifieke kenmerken heeft.
Kenniskaart: Onderdeel van de BIB vormt de kenniskaart. Hierin staan de branche-organisaties, interessante internetsites, mensen van Bank die kennis hebben van de branche en vakbladen. Deze kenniskaart is nog niet voor alle branchebeschrijvingen aanwezig.
BEN’s (Branche Expertise Netwerken): Per cluster van een aantal branches of per sector komt er een BEN. Hierin zit een MKB Onderzoeker, een Branche Coördinator, accountmanagers van de banken en een vertegenwoordiger van de betreffende branche-organisatie. De bedoeling is dat deze BEN’s een paar keer per jaar samenkomen om kennis uit te wisselen. Momenteel wordt op kleine schaal gestart met het opzetten van deze BEN’s.
Postgerichte ondersteuning: Dit houdt in dat een bank een beroep kan doen op een Branche Specialist
die de bank ondersteunt met een financieringsaanvraag. Door het samen bezoeken van de klant of door
middel van een bureau-advies. Momenteel wordt er geen postgerichte ondersteuning gegeven. Het is
wel de bedoeling dat de postgerichte ondersteuning weer terugkomt. Voor de sector bouw is dit bij de
11
vastgoed tak neergelegd. Voor transport is men bezig met de leasetak van de bank.Voor de overige sectoren zouden de branche-coördinatoren dit moeten gaan doen. Dit gebeurt momenteel nog niet. Het is ook niet duidelijk wanneer dit wel gaat gebeuren.
Auditgroep: Ongeveer twee keer per jaar wordt een rapport voor de auditgroep geschreven over de teneur in het MKB.
Lezingen: Medewerkers van MKB Onderzoek geven lezingen aan de bank en hun klanten.
Branche contactdagen: Branche contactdagen worden gegeven voor accountmanagers van de bank. Er staat er een bepaalde branche of sector centraal. Medewerkers van MKB Onderzoek geven
ontwikkelingen, trends en specifieke aandachtspunten aan. Vaak worden ook financierings gerelateerde cases door de deelnemers gemaakt. De bedoeling is dat er interactie is tussen de deelnemers onderling en tussen de deelnemers en de inleiders. In 2005 is één branche contactdag gegeven. Momenteel is onduidelijk of en in welke vorm de branche contactdagen gegeven gaan worden.
Opleidingen: In het verleden zijn medewerkers van MKB Onderzoek ingezet voor het geven van branchegerelateerde cursussen. Het is onduidelijk of dit in de toekomst ook nog zal plaatsvinden.
1.4 Afdeling Bedrijven bij de bank
In de vorige paragraaf is uitgebreid stilgestaan bij de structuur en activiteiten van de Afdeling MKB Onderzoek. In deze paragraaf wordt nader stilgestaan bij de afdeling Bedrijven van de de bank. Een van de probleemhebbers is de Accountmanager Bedrijven van de Bank die op deze afdeling werkzaam is.
Elke bankvestiging kan in principe naar eigen inzicht de afdeling vormgeven. Er worden wel inrichtingsadviezen gegeven. Hierdoor komen de afdelingen in grote lijnen overeen. Binnen de de bank zitten wel verschillen. Er wordt een beschrijving gegeven conform het nieuwste
inrichtingsadvies. Een groot deel van de banken werkt geheel of gedeeltelijk volgens deze methode.
Het is een klantbedienings concept met als doel een hogere verkoopeffectiviteit. Dit moet bereikt
worden door klanten te kennen en begrijpen, het pro-actief benaderen van klanten en zorgen dat
klanten in één keer goed geholpen worden met onderscheidende oplossingen. Er wordt hierbij gewerkt
met twee formules: Zakelijke Relaties en Bedrijvenadvies. Onderstaande figuur zal dit verduidelijken:
12 Grootzakelijk
ZR 1 ZR 2
Bedrijvenadvies
Figuur 1.4
Onderstaand wordt figuur 1.4 nader toegelicht.
Grootzakelijk
Dit betreft klanten met een omzet van meer dan € 10 miljoen omzet. Dit zijn er ongeveer 3500 en worden bedient door Bank Corporate Clients. Deze bedrijven vallen niet onder het MKB.
ZR 1(Zakelijke Relaties 1)
Dit betreft klanten met een opbrengstpotentieel van meer dan € 10.000,-- voor de lokale bank en/of meer dan 20 werknemers.
ZR 2 (Zakelijke Relaties 2)
Dit betreft klanten met een opbrengstpotentieel van meer dan € 3.000,-- voor de lokale bank en/of 5 tot en met 19 werknemers.
Bedrijvenadvies
Dit zijn alle overige klanten.
Het segment Zakelijke Relaties heeft als ‘belofte’ partnership waarbij periodiek contact op initiatief van de bank plaats vindt. Bedrijvenadvies heeft als belofte ‘beste koop’. Hierbij wordt reactief en op basis van signalen met de klant contact gezocht. Elke formule heeft een eigen indeling. Zakelijke Relaties werkt met een intern en extern accountmanager. Bedrijvenadvies werkt met een
accountmanager die voornamelijk binnen de bank werkzaam is en uit efficiency overwegingen niet naar klanten toe gaat.
Nu de context waarbinnen het onderzoek zich afspeelt is omschreven, wordt in het volgende hoofdstuk
nader ingegaan op de daadwerkelijke probleemstelling en de onderzoeksopzet.
13 Hoofdstuk 2 Probleemstelling en Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 2.1 met behulp van een aantal praktijkvoorbeelden een nadere analyse van het probleem gegeven. Dit leidt in paragraaf 2.2 tot de probleemstelling met doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Paragraaf 2.3 behandelt de onderzoeksopzet met deelvragen, nadere omschrijving van de belangrijkste kernbegrippen en een motivering voor de opzet van het onderzoek.
2.1 Probleemanalyse
Door de directie van het directoraat MKB wordt aangegeven dat de ervaringscomponent van de branche-expertise binnen de de bank naar hun mening meer en beter benut kan worden. Er wordt behalve financiële informatie uit de ICT systemen geen gestructureerde input van de bank aan de afdeling MKB Onderzoek gegeven. De verticale stroom van de branchekennis beweegt met name van boven (hoofdkantoor) naar beneden (de vestigingen) en niet omgekeerd. Ook is er ogenschijnlijk geen of een beperkte horizontale stroom van branchekennis tussen de vestigingen. Hoewel dit in eerste instantie een ongewenste situatie lijkt, is het de vraag in hoeverre dit in de praktijk tot bepaalde problemen leidt. De volgende praktijkvoorbeelden vanuit de ervaring van de auteur van dit verslag als Accountmanager Bedrijven bij de Bank mogen dit verduidelijken.
Acquisitie van een groothandel in speelgoed
‘In het kader van acquisitie bel ik een bedrijf dat goed bekend staat en handelt in speelgoed. Dit bedrijf wordt geselecteerd uit bestanden van de Kamer van Koophandel op basis van de criteria groothandel en meer dan vijf werknemers. In dat jaar is groothandel door het directoraat MKB als één van de speerpuntbranches gedefinieerd vanwege de goede potentiële afzet van producten. Om een bepaalde schaalgrootte van het bedrijf te waarborgen, is het aantal werknemers als criterium
opgevoerd. Er wordt een afspraak gemaakt. Alvorens ik naar het bedrijf toe ga, ga ik op zoek naar branche-informatie op het Intranet van de Bank (BIB). Om goed beslagen ten ijs te komen en een goede indruk op de potentiële klant te kunnen maken. Groothandel in speelgoed staat niet beschreven.
Dit is jammer. Wel is er informatie over groothandel in het algemeen. Hier staan wat algemene actuele ontwikkelingen beschreven en problematiek waarmee een groothandel mee te maken kan hebben, zoals bijvoorbeeld voorraadbeheer en logistiek. Ook worden een aantal kritieke
succesfactoren benoemd, om snel een beeld van het bedrijf te kunnen krijgen. Hoewel deze informatie
op basis van ervaring reeds bij mij bekend is, krijg ik door het doorlezen van deze informatie alles
weer even helder op het netvlies. Zoals in de praktijk vaak het geval is, speelt zich dit alles vlak voor
mijn vertrek naar de afspraak af. Als ik meer tijd had gehad, had ik op het internet naar meer
gedetailleerde informatie over de branche kunnen zoeken. Ik ga het gesprek met de eigenaar van het
bedrijf aan. Het gesprek loopt soepel maar de ondernemer geeft aan dat bij zijn huidige bank alles
naar wens verloopt en ziet geen reden om van bank te veranderen. Enkele jaren later belt hij op met
het verhaal dat de relatie met zijn huidige bank verslechterd is en we kunnen alsnog zaken doen.’
14
Overname van een andere bank van ICT bedrijf dat slecht draait
‘In 2000 wordt ik gebeld door een dochterbedrijf van de Bank dat zich onder andere bezighoudt met fusies en overnames dat zij bezig zijn om een ICT bedrijf te verkopen dat door interne problemen in de rode cijfers is beland. De huidige bankier wil de financiering niet uitbreiden. Ik krijg
achtergrondinformatie toegestuurd over het bedrijf en haar markt. Het bedrijf houdt zich bezig met software ontwikkeling en -implementatie. Hierover is op het intranet geen informatie te vinden. Er wordt een afspraak gemaakt met de directie van het bedrijf en de oorzaken van het slechte resultaat worden besproken. Tevens geeft de directie haar visie op de markt. Met deze kennis ga ik terug naar de bank en overleg nog met de investment manager. Ik schrijf een kredietvoorstel dat intern wordt goedgekeurd en de klant accepteert de offerte. Inmiddels draait het bedrijf weer enkele jaren uitstekend en is het een goede klant voor de bank.’
Spronginvestering van een uitvaartbedrijf
‘Een bestaande klant van de bank houdt zich bezig met uitvaartverzorging. De zaken gaan goed en men heeft een nieuw pand gekocht waarvoor aan de bank een grote financiering gevraagd wordt.
Vanwege de hoogte van de investering, is het belangrijk meer over de branche te weten te komen.
Zoeken in de branche informatie naar de uitvaartbranche levert niks op. Via een collega hoor ik dat er een andere collega is die over veel kennis van deze branche beschikt. Na telefonisch met hem te hebben gesproken, weet ik meer achtergronden om een juiste risico inschatting te kunnen maken en wordt de financiering verstrekt.’
Verschuiving van activiteiten van een detailhandelsbedrijf in damesmode
‘Een bestaande klant van de bank gaat zijn activiteiten verleggen en verwerft een agentschap van een damesmode merk voor Nederland. Hij zet zijn activiteiten groots op door zowel als agent te werken als ook een brand-store te openen met de strategie het aantal winkels jaarlijks met minimaal drie uit te breiden. Een substantieel deel van de hiermee gepaard gaande investeringen worden aan de bank gevraagd. Er is sprake van een cash-flow financiering met een hoog risicoprofiel. Het is dan extra van belang de markt en de kwaliteiten van de ondernemer goed in beeld te hebben. Hoewel er branche- informatie beschikbaar is, wordt besloten een beroep te doen op een Branche Adviseur van Bank . Dit was destijds (eind 2004) nog mogelijk. In de nieuwe structuur van MKB kennismanagement kan voor de meeste sectoren geen beroep meer op Branche Adviseurs gedaan worden. Er volgt een uitgebreid gesprek met de ondernemer, de bank en de Branche Adviseur. De Branche Adviseur schrijft een beknopt rapport met zijn visie op de ondernemer en de markt waarin hij opereert waarin hij
concludeert dat deze ondernemer in staat moet worden geacht goed te presteren met zijn bedrijf. Dit rapport wordt gebruikt om de kredietaanvraag verder te onderbouwen. Tevens geeft de ondernemer aan de Branche Adviseur als een deskundige gesprekspartner te zien.’
Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat er van diverse kennisbonnen gebruik gemaakt kan worden om benodigde kennis te vergaren en dat dit ogenschijnlijk tot het gewenste resultaat leidt. Hiervoor worden geen vaste, formele werkprocessen gevolgd. Wel is het zo dat de branche-informatie van het intranet telkens als basis dient. Waar nodig wordt aanvullende kennis gezocht. Terugkijkend is in alle gevallen de opgedane kennis, behoudens in de kredietaanvraag, niet vastgelegd. De kredietaanvraag verdwijnt in het archief van de bank.
Het ontwerpproces en bovenstaande praktijkvoorbeelden nopen ertoe eerst een grondige diagnose van het probleem te maken alvorens met eventuele oplossingen te komen. Misschien is er in het geheel geen sprake van een probleemsituatie. De volgende uitwerking van een ontwerpproces
2moet dit verder verduidelijken:
2 de Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige management, primair proces, strategie en organisatie, 2002, Van Gorcum
15 Probleemsituatie
Probleem
Oplossing
Verbeterde Situatie
Figuur 2.1 Ontwerpproces
Een probleemsituatie is een situatie die voor het management aanleiding is om verbetering of vernieuwing na te streven. In de diagnosefase vindt een transformatie plaats van een vage probleemsituatie in een scherp gesteld organisatieprobleem met een programma van eisen. De
ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing. In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Gezien de gestelde tijd voor deze afstudeeropdracht wordt het onderzoek beperkt tot de diagnose van het probleem. Wel zal geprobeerd worden oplossingsrichtingen aan te geven voor een eventueel herontwerp.
Als hulpmiddel hierbij wordt een Probleemhebbers-Analyse (PH-analyse) uitgevoerd. Een PH-analyse moet resulteren in een helder antwoord op de vraag: Wie heeft welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie?
Als probleemhebbers kunnen geformuleerd worden:
- Accountmanagers Bedrijven van de bank - Medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek - Het management van het directoraat MKB 2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling van een onderzoek bestaat volgens de Leeuw
3uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Een probleemstelling moet relevant, onderzoekbaar en doelmatig zijn. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor de opdrachtgever uitkomt en waarom dat van belang is. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.
3 de Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, 1996, van Gorcum
Diagnose
Ontwerpen
Veranderen
16
Afgeleid uit de probleemanalyse en onder de voorwaarden die de Leeuw aan een doelstelling verbindt, is de volgende doelstelling afgeleid:
Het helder formuleren van eventuele problemen met betrekking tot behoefte, gebruik en deling van branchekennis bij de bank en de afdeling MKB Onderzoek teneinde de directie van het directoraat MKB input te geven voor eventuele oplossingsrichtingen.
Hieruit kunnen de volgende centrale vragen worden afgeleid:
1. Tegen welke problemen lopen de Accountmanagers Bedrijven van de bank aan met betrekking tot branchekennis?
2. Tegen welke problemen lopen de medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek aan met betrekking tot branchekennis?
3. Welke problemen kunnen worden gedefinieerd?
4. Aan welke oplossingsrichtingen kan worden gedacht?
Realisatie van de doelstelling en beantwoording van de vraagstelling zal dienen te geschieden onder de volgende randvoorwaarden:
- Uiterlijk februari 2006 dient het directoraat MKB van Bank te beschikken over de onderzoeksresultaten.
- Hoewel sprake is van een Diagnose Ontwerp Verander traject (DOV) wordt alleen de diagnose fase onderzocht waarbij wel oplossingsrichtingen voor een eventueel ontwerp worden aangegeven. De veranderfase blijft geheel buiten beschouwing.
- Er zijn reeds diverse keuzes gemaakt voor de organisatie inrichting van MKB
kennismanagement. Ook de ICT configuratie staat voor een groot deel vast. Deze kaders dienen te worden gerespecteerd.
- De Bank wenst zich te profileren als ‘MKB kennisbank’.
2.3 Opzet van het onderzoek 2.3.1 Deelvragen
Om antwoord op de centrale vragen te kunnen geven, worden deze verder uitgesplitst in inhoudelijke deelvragen.
1. Tegen welke problemen lopen de Accountmanagers Bedrijven van de bank aan met betrekking tot branchekennis?
a. Hoe ziet het werkproces waarin branchekennis gebruikt wordt eruit?
b. Op welke wijze wordt branchekennis vergaard?
c. Op welke wijze wordt branchekennis gedeeld?
d. Ervaren de accountmanagers een tekort aan branchekennis bij zich zelf?
e. Hoe merken ze dit?
2. Tegen welke problemen lopen de medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek aan met betrekking tot branchekennis?
a. Is er behoefte aan branchekennis van de vestigingen?
b. Zo ja, aan welke kennis is behoefte?
c. Hoe verloopt dit proces van kennisverwerving bij de vestigingen?
d. Vinden zij dat er voldoende kennis aan de vestigingen ter beschikking wordt gesteld?
17 3. Welke problemen kunnen worden gedefinieerd?
4. Aan welke oplossingsrichtingen kan worden gedacht?
a. Welk programma van eisen voor een eventueel herontwerp kan worden opgesteld?
2.3.2 Nadere omschrijving kernbegrippen
De belangrijkste begrippen uit de doelstelling en vraagstelling worden hieronder nader toegelicht.
Directoraat MKB van Bank
Onderdeel van Bank dat verantwoordelijk is voor het totale productenaanbod van de Bank in de bedrijvensector voor bedrijven met een omzet tot €30 miljoen.
Afdeling MKB Onderzoek
Onderdeel van het directoraat MKB dat zich bezig houdt met het vergaren, interpreteren en doorgeven van branchekennis.
Medewerkers afdeling MKB Onderzoek
Het betreft hier de Branche Onderzoekers, Branche Coördinatoren en het Hoofd Marketing MKB.
Accountmanagers Bedrijven van de bank
Medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het bedienen van een toegewezen klantenportefeuille en voor het acquireren van nieuwe relaties in de bedrijvenmarkt.
Branchekennis
Binnen het Nederlandse bedrijfsleven is een veelvoud aan branches aanwezig. Binnen de Bank wordt een onderscheid gemaakt tussen Handel Industrie en Dienstverlening (HID) en agrarisch. In dit onderzoek wordt alleen naar de HID sector gekeken. Volgens de bedrijfsindeling kamers van koophandel
4(BIK) wordt een onderscheid gemaakt in secties, subsecties, afdeling, groep, klasse, subklasse naar uiteindelijk de branche. Onderstaande tabel geeft een voorbeeld van deze indeling weer.
Code Omschrijving Sectie D Industrie
Subsectie DA Vervaardiging van voeding- en genotmiddelen Afdeling 15 Vervaardiging van voedingsmiddelen en dranken Groep 158 Vervaardiging van overige voedingsmiddelen
Klasse 1584 Verwerking van cacaobonen en vervaardiging van chocolade en suikerwerk Subklasse 15842 Vervaardiging van chocolade en suikerwerk
Branche 158421 Vervaardiging van chocolade
Volgens de BIK indeling zijn er zo enkele honderden branches te onderscheiden. Elke branche heeft in meer of mindere mate zijn eigen specifieke kenmerken. Het begrip kennis is in hoofdstuk 3 nader uitgediept.
Kennisdeling
Het begrip kennisdeling wordt in hoofdstuk 3 nader uitgediept.
2.3.3 Typering onderzoek
4 kamer van koophandel
18
Het uit te voeren onderzoek kan worden getypeerd als een case study. Volgens Yin
5zijn er drie criteria die van invloed zijn op het soort onderzoek. Dit zijn:
1. Het soort onderzoeksvraag.
2. De mate waarin de onderzoeker controle heeft over bepaalde gebeurtenissen.
3. De mate waarin gefocused wordt op huidige versus historische gebeurtenissen.
Dit onderzoek is exploratief van aard. Hierbij gaat het erom dieper inzicht in de problematiek te krijgen. Exploratief onderzoek
6verkent, vormt ideeën en geeft antwoord op een open vraag. In tegenstelling tot bijvoorbeeld een experiment is er in dit geval geen controle door de onderzoeker over de gebeurtenissen. Tenslotte worden met name situaties onderzocht die zich in het heden afspelen. Dit zijn allemaal kenmerken van de case study. Er zal zoals eerder aangegeven, gebruik worden gemaakt van een DOV traject, waarbij de nadruk ligt op de diagnosefase.
2.3.4 Gegevensbronnen Er wordt gebruik gemaakt van:
- Documenten; met name interne stukken van de Bank organisatie en literatuur en artikelen ten behoeve van de theorie.
- Internet; zowel het intranet van de Bank als het internet zelf
- De sociale werkelijkheid; hierin komen zowel feiten als oordelen aan de orde. Daarnaast speelt de ervaring van de onderzoeker een rol omdat hij in de functie van Accountmanager Bedrijven één van de probleemhebbers is.
2.3.5 Meetmethode
Er zal gebruik worden gemaakt van semi-gestructureerde diepte-interviews om een diepgaand beeld van de oorzaken en achtergronden te krijgen. Deze interviews vinden plaats bij accountmanagers van de bank en medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek.
Accountmanagers
Er zijn zes accountmanagers geïnterviewd bij drie vestigingen. Per vestiging twee. Binnen de Bank organisatie worden de vestigingen ingedeeld naar typologie van het werkgebied: stedelijk of
plattelands gebied en aantal inwoners van het werkgebied. Er is bewust gekozen om medewerkers van banken te interviewen met een verschillende typologie. Het zou kunnen zijn dat er bij banken met dezelfde typologie sprake is van dezelfde problematiek als gevolg van vergelijkbare werkgebieden en grootte van de bank. Om een beeld te geven van de grootte van de bank en onderlinge verhoudingen is per bank tevens het balanstotaal aangegeven. De geïnterviewde medewerkers zijn afkomstig van de volgende banken:
- Overig stadsgewest, met een kern van meer dan 30.000 inwoners en een balanstotaal 824 miljoen Euro.
- Stadsgewest met een kern van meer dan 25.000 inwoners en een werkgebied van 30.000 tot 50.000 inwoners en een balanstotaal 492 miljoen Euro.
- Buiten stadsgewest met een kern van meer dan 25.000 inwoners, een werkgebied van meer dan 70.000 inwoners en een balanstotaal van 624 miljoen Euro.
De interviews zijn op locatie gehouden en zijn allemaal op band opgenomen om een zo nauwkeurig mogelijke weergave van het interview te kunnen geven. Hierdoor kan zo goed mogelijk de benodigde informatie uit de interviews gehaald worden. De uitwerking hiervan is in de bijlage opgenomen. In de interviews zijn om privacy redenen de namen van bedrijven die als voorbeeld zijn aangehaald
weggelaten. Er is dan alleen een omschrijving van de activiteiten van het betreffende bedrijf gegeven.
5 Yin, Robert K., Case study research, design and methods, p. 13 e.v., 2003, Sage Publications
6 de Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, 1996, van Gorcum
19 Medewerkers van de afdeling MKB Onderzoek
Er zijn drie medewerkers geïnterviewd. Een MKB Onderzoeker, een Branche Coördinator en het Hoofd van het directoraat MKB: het Hoofd Marketing MKB. De geïnterviewde MKB Onderzoeker en Branche Coördinator zijn beide meer dan tien jaar bij MKB Onderzoek werkzaam en beschikken derhalve over veel kennis en ervaring. Deze interviews hebben ook op locatie plaats gevonden en zijn wederom op band opgenomen. De uitwerking hiervan zit in de bijlage. Het interview met het Hoofd Marketing MKB heeft telefonisch plaats gevonden. De voorkeur had een face-to-face interview maar dit was om agenda technische redenen niet mogelijk. Ook dit interview is in de bijlage uitgewerkt.
2.3.6 Kwaliteit van het onderzoek
Volgens Braster
7kan aan de hand van de begrippen controleerbaarheid, validiteit en betrouwbaarheid een oordeel over de kwaliteit worden gegeven. De genoemde begrippen worden hieronder behandeld.
Controleerbaarheid
8Onderzoek moet controleerbaar zijn, waardoor de mogelijkheid bestaat om kritiek te leveren op de uitkomsten ervan. Braster noemt een aantal manieren waarop dit kan. Zo zal de onderzoeker ernaar moeten streven de resultaten van zijn onderzoek zo helder en precies mogelijk te formuleren. Diverse betrokkenen zullen kennis van het rapport moeten nemen. Ook moet duidelijk zijn welke procedures gebruikt zijn om tot de onderzoeksresultaten te komen. Uiteraard is geprobeerd de resultaten van het onderzoek zo helder en precies mogelijk te formuleren. De lezer dient dit verder zelf te beoordelen.
Verder zal dit eindrapport aan diverse partijen ter beschikking worden gesteld. Uiteraard aan de opdrachtgever, de heer Klompien Hoofd Marketing MKB van de Bank. Verder aan de
afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen en aan alle geïnterviewde medewerkers van de bank en MKB Onderzoek. Uit dit hoofdstuk zal duidelijk moeten worden welke procedures gevolgd zijn.
Validiteit
Validiteit
9zegt iets over de kwaliteit van de metingen die een juiste omschrijving moeten geven van de empirische werkelijkheid. Vervolgens is hier weer een onderscheid te maken tussen construct validiteit en interne of inhoudelijke validiteit. Construct validiteit heeft betrekking op een adequate vertaling van theoretische begrippen naar empirische variabelen. Dit is onder andere te bereiken door eenduidige, niet suggestieve vragen voor te leggen. Dit is uiteraard zoveel mogelijk geprobeerd.
Doordat de onderzoeker in feite zelf een probleemhebber is en midden in de materie staat, is het niet uit te sluiten dat er suggestieve vragen gesteld zijn. Uiteraard is geprobeerd tijdens de interviews een zo objectief mogelijke houding aan te nemen en suggestieve vraagstelling zoveel mogelijk te
vermijden. Een andere methode om te zorgen voor construct validiteit is het voorleggen van meerdere items in plaats van één enkele vraag en het opnemen van controlevragen in verband met sociaal wenselijke antwoorden. Dit is gedaan door dezelfde vraag soms op een iets ander manier te stellen en door een aantal stellingen op te nemen. Een derde aanwijzing voor de construct validiteit is
triangulatie. Dit houdt in dat een bepaald fenomeen van verschillende invalshoeken bekeken wordt.
Dit is in dit onderzoek tot op zekere hoogte gebeurd door het interviewen van een steekproef van alle probleemhebbers. Hiermee is de problematiek vanuit diverse invalshoeken benaderd.
Van interne validiteit
10is sprake als er een causale relatie is tussen theoretische variabelen in de empirische werkelijkheid. Dit wordt ook wel inhoudelijke validiteit
11genoemd. Hierbij moet worden nagegaan in hoeverre de operationele definitie de conceptuele definitie werkelijk dekt. Of anders gezegd: hoe groot is de afstand tussen concept en operationalisatie. Hierbij kan gebruik worden
7 Braster, J.F.A., de kern van case study’s, p. 59 e.v., 2000 van Gorcum
8 Braster, J.F.A., de kern van case study’s, p. 61 e.v., 2000 van Gorcum
9 Braster, J.F.A., de kern van case study’s, p. 62 e.v., 2000 van Gorcum
10 Braster, J.F.A., de kern van case study’s, p. 67 e.v., 2000 van Gorcum
11 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, 1996, van Gorcum
20
gemaakt van indiceren: het zoeken naar indicatoren van het te meten theoretische begrip. Indicatoren zijn variabelen waarvan je (op theoretische gronden) weet dat ze samenhangen met het te meten kenmerk. Uiteraard moet dan wel op deze theorie vertrouwd kunnen worden. In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader van dit onderzoek weergegeven. Er mag, gezien de wetenschappelijke erkenning die de auteurs over het algemeen genieten, van uit worden gegaan dat de theorieën die hier gepresenteerd worden als een normatief kader voor de werkelijkheid beschouwd kunnen worden. Deze theorieën zijn vervolgens zo veel mogelijk geoperationaliseerd naar meetbare variabelen in de vragenlijsten. Op grond van het voorgaande mag geconcludeerd worden dat er sprake is van een behoorlijke mate van inhoudelijke validiteit.
Om duidelijk aan te geven hoe deze operationalisatie tot stand gekomen is, is in paragraaf 4.2 weergegeven hoe de theorie en het conceptueel model zijn vertaald naar meetbare variabelen.
Daarnaast zijn alle interviewverslagen in de bijlage weergegeven. Omdat er gebruik is gemaakt van diepte-interviews en naar aanleiding van bepaalde antwoorden door de respondent ook weer vervolgvragen zijn gesteld, zijn de vragen niet in elk interview precies gelijk.
Betrouwbaarheid
12Betrouwbaarheid heeft betrekking op metingen die onafhankelijk moeten zijn van onderzoeker, tijd en meetinstrumenten. Dat betekent dat bij een gelijkblijvend te meten object bij iedere meting dezelfde uitslag moet ontstaan. In het geval van een case study is dit over het algemeen lastig hier uitspraken over te doen. Dit heeft enerzijds te maken met de meetmethode. Bij diepte-interviews is de inhoud van de gesprekken sterk afhankelijk van de interviewer. Anderzijds is er sprake geweest van een iteratief proces. Er is gestart met globale vragen om de probleemstelling duidelijk te krijgen en de theorie te ontwikkelen. Het is niet waarschijnlijk dat een andere onderzoeker precies dezelfde stappen zou hebben gezet.
In het volgende hoofdstuk wordt de theorie behandeld die als basis dient voor het onderzoek.
12 Braster, J.F.A., de kern van case study’s, p. 74 e.v., 2000 van Gorcum
21 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Een zoektocht in de literatuur naar het onderwerp ‘kennis’ levert een aanzienlijke hoeveelheid boeken, artikelen, websites etc. over het onderwerp kennis en kennismanagement op en bijna net zoveel definities van het begrip kennis. Deze hoeveelheid kan onder andere verklaard worden doordat mensen zich reeds eeuwen met het begrip ‘kennis’hebben bezig gehouden. Vanaf de grijze oudheid in de filosofie hebben hele scholen van denkers zich met epistemologie of kennisleer bezig gehouden.
Vanuit dit brede kader worden in paragraaf 3.1 en 3.2 een aantal definities en indelingen van het begrip ‘kennis’ geven. Selectie hiervan heeft plaats gevonden op basis van relevantie voor het onderwerp van deze scriptie. Vervolgens komen er in paragraaf 3.3 een aantal theorieën aan bod die ingaan op de vraag welke condities kennisdelen nu stimuleren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting waarin de belangrijkste punten naar voren komen die tevens dienen als input voor de vertaling van de theorie naar empirisch meetbare variabelen.
3.1 Kennis, informatie en gegevens
In de definities van kennis wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen kennis, informatie en gegevens. Barnes
13omschrijft informatie als het interpreteren van gegevens waar betekenis aan gegeven kan worden. Kennis is hierbij informatie die is geverifieerd en als waar wordt beschouwd.
Volgens Dawson
14is het essentiële verschil tussen informatie en kennis dat informatie gedigitaliseerd kan worden en kennis ‘in mensen’ zit. De waarde van informatie hangt af van de context. Wat voor de één waardevolle informatie is, kan voor de ander helemaal geen waarde bezitten. Veelal wordt
informatie met een hoge waarde als kennis beschouwd. Bij kennis gaat het erom de informatie te combineren en te begrijpen gebaseerd op betekenis en context.
In dit onderzoek wordt veelal gesproken over branchekennis en branchegegevens. Het is niet in elke situatie mogelijk te verifiëren of er nu sprake is van informatie of kennis. Deze twee begrippen worden dan ook door elkaar gebruikt.
3.1.1 Kennis volgens Oldenkamp
Kennis kan volgens Oldenkamp
15worden beschouwd als de verbindende schakel tussen de signalen die iemand in een context waarneemt en de handeling die daarop volgt. Zowel het signaal als de handeling kunnen worden waargenomen, in tegenstelling tot de onzichtbare schakel daartussen. Deze onzichtbare schakel kunnen we beschouwen als een black box. Kennis wordt dan gevoed door
waargenomen signalen en wordt pas zichtbaar in de vorm van handelingen. Uiteraard handelen we niet naar aanleiding van ieder signaal. Het vermogen om doeltreffend en doelmatig te handelen naar aanleiding van signalen is onze kennis.
Figuur 3.1 kennis van signaal naar handeling
13 Barnes, Stuart, Knowledge Management Systems,, p 17.e.v., 2002, Thomson Learning
14 Dawson, Ross, Developing Knowledge-based client relationships, p. 59 e.v., 2000, Butterworth Heinemann
15 Oldenkamp, Johan, Succesvol overdragen van kennis, over het doorbreken van belemmeringen voor kennismanagement, p. 33 e.v., 2001, LEMMA
signaal handeling
22
Deze omschrijving van kennis van Oldenkamp wordt hier genoemd omdat dit een belangrijke basis vormt voor de theorie van Oldenkamp over kennisdelen in paragraaf 3.3.1.
3.1.2 Kennis volgens Weggeman
Weggeman
16beschrijft kennis als: K=I * EVA
Kennis is volgens Weggeman een, al dan niet bewust, persoonlijk vermogen (K) dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat het product is van de informatie (I), de
ervaring (E), de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt.
De Informatie-component staat voor geëxpliceerde kennis die van invloed is op het kennen en kunnen.
De EVA-component staat voor impliciete of stilzwijgende kennis die subjectief gekleurd is door persoonlijke ervaringen (E) als gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties. De vaardigheden (V) staan voor ambachtelijke, analytische en communicatieve vaardigheden, ruimtelijk inzicht en
dergelijke. De A staat voor attitude, de door waarden en normen ingegeven houding die kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie en die zijn manier van waarnemen richt.
Deze omschrijving van kennis wordt gegeven omdat dit een belangrijke aanvulling geeft op de omschrijving van Oldenkamp. De black box wordt hierin nader uitgediept, namelijk door de EVA component.
3.2 Twee soorten kennis
3.2.1 Benodigde, specifieke, cruciale en schaarse kennis
Een veel gebruikte indeling van kennis is die waarin onderscheid gemaakt wordt tussen benodigde, specifieke, cruciale en schaarse kennis. Boersma
17omschrijft deze begrippen als volgt:
Met benodigde kennis worden alle kennissoorten bedoeld die nodig zijn om een bedrijf te exploiteren.
Elk bedrijf heeft bijvoorbeeld kennis nodig om te administreren en te communiceren. Dit is
onafhankelijk van de bedrijfstak waarin het bedrijf actief is. Specifieke kennis is bedrijfstak specifiek.
Het is gerelateerd aan het soort product dat voortgebracht wordt of het soort proces dat plaatsvindt.
Deze kennis is het gevolg van de aard van het bedrijf. Cruciale kennis is de kennis die een bepaald bedrijf uniek maakt. Deze kennis hoort tot de ‘core competenties’ en maakt het bedrijf onderscheidend ten opzichte van haar concurrenten. Schaarse kennis kan op alle drie de vorige kennissoorten
betrekking hebben. Bijvoorbeeld doordat de kennis slechts bij enkele medewerkers aanwezig is. Het belang van schaarse kennis neemt toe naarmate de kennis crucialer is. Indien cruciale kennis schaars is, maakt dit een organisatie kwetsbaar.
In relatie tot het onderwerp van deze scriptie is deze indeling relevant omdat bijvoorbeeld voor schaarse cruciale kennis meer aandacht verwacht mag worden dan voor benodigde kennis die algemeen verkrijgbaar is.
3.2.2 Expliciete en impliciete kennis
Ook is er een verschil tussen expliciete en impliciete kennis
18. Expliciete kennis is kennis die in een of andere taal uitgedrukt kan worden. Het is kennis die onder woorden gebracht kan worden en daardoor relatief makkelijk is over te dragen. Expliciete kennis is bijvoorbeeld terug te vinden in leerboeken, documenten en software. Impliciete kennis, ook wel stilzwijgende of ‘tacit’ kennis genoemd, is die kennis die in voorkomende gevallen wel wordt toegepast maar niet altijd expliciet te maken is. Alle
16 Weggeman, Mathieu, Kennismangement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, 1997, Scriptum Management
17 Boersma, Jacques, Management van kennis, een creatieve onderneming, p. 31 e.v. 2002, van Gorcum
18 Boersma, Jacques, Management van kennis, een creatieve onderneming, p. 26 e.v. 2002, van Gorcum
23
mensen doen bepaalde handelingen uit gewoonte, op grond van bepaalde ervaringen. We weten meer dan we kunnen zeggen. Impliciete kennis is persoonsgebonden en vaak contextgebonden.
Of er sprake is van expliciete en impliciete kennis heeft consequenties voor de manier waarop deze kennis gedeeld kan worden.
3.3 Kennisdelen
3.3.1. Kennisdelen volgens Oldenkamp
Oldenkamp beschouwd kennis als het vermogen om doeltreffend en doelmatig te handelen naar aanleiding van signalen. De kennisdrager kan door te handelen (praten, opschrijven, voordoen) signalen produceren. Pas nadat de kennisvrager deze signalen heeft waargenomen, weet wat deze signalen betekenen, deze volledig begrijpt, deze kan toepassen, deze wil toepassen en dat vervolgens ook doet mogen we aannemen dat er kennis is overgedragen.Kennisdelen of kennisoverdracht begint bij het waarnemen van de hiertoe door de kennisdrager geproduceerde signalen en is pas aantoonbaar voltooid wanneer dit blijkt uit het handelen van de kennisvrager. Hiertussen kunnen een aantal stadia worden benoemd. (zie figuur 3.2)
handelen
betrokkenheid willen
kunnen begrijpen weten
waarnemen
cognitieve inspanning
figuur 3.2 Stadia van kennisdelen
Deze stadia vergen in toenemende mate een cognitieve inspanning van de kennisvrager en resulteren in een toenemende mate van betrokkenheid van de kennis die wordt overgedragen.
Als de betrokkenheid hoog is, zal men over het algemeen een grotere inspanning verrichten om de kennis eigen te maken en dus goed te kunnen handelen.
De ontwikkelde kennis kan volgens Oldenkamp synchroon of asynchroon worden overgedragen. Het eerste geval houdt in dat zonder tussenkomst van iets of iemand de kennis rechtstreeks wordt
doorgegeven. Een voorbeeld is het overdragen van de jarenlange ervaring van een leermeester naar een leerling. De kennis kan ook asynchroon, diachroon of indirect worden overgedragen. Hierbij wordt de kennis op de een of andere wijze vastgelegd. Het resultaat van een dergelijke vastlegging wordt wel een kennisderivaat genoemd. Door tussenkomst van kennisderivaten wordt diachrone kennisoverdracht mogelijk. Lang niet alle kennis is via kennisderivaten vast te leggen. Er zijn schattingen die beweren dat niet meer dan één zesde van alle kennis diachroon overdraagbaar is.
Oldenkamp constateert hieruit dat kennisoverdracht zonder menselijke interactie eerder uitzondering dan regel kan zijn. Kennismanagement dat gericht is op het uitwisselen van kennis vormt in feite een compensatie voor de organisatiestructuur. De organisatie is immers zo ingericht dat ze is opgedeeld in onderdelen, waardoor als bijwerking ‘muren’ ontstaan tussen deze onderdelen.
De mate waarin gebruik wordt gemaakt van kennisderivaten hangt mede af van signaalcompactheid en
signaalintensiteit. Naarmate de kennisniveaus van de kennisvrager en de kennisdrager dichter bij
24
elkaar liggen, zal de kennisdrager compactere signalen kunnen hanteren. Een goed verstaander heeft immers aan een half woord genoeg. De beoogde handeling van de kennisvrager is vervolgens van belang voor de signaalintensiteit. Deze signaalintensiteit is afhankelijk van het deel van het signaal dat relevant is voor de uit te voeren handeling. Naarmate het niet relevante deel, de ruis, toeneemt, neemt de signaalintensiteit af. Voor een succesvolle overdracht van kennis is het daarom belangrijk dat de kennisoverdrager de signalen afstemt op de handeling die de kennisvrager wil gaan uitvoeren en de mate van bekwaamheid van de kennisvrager. Naarmate de kennisoverdrager minder goed in staat is dit te doen zal de rijkheid van communicatie hoger dienen te zijn.en zal eerder voor synchrone dan asynchrone overdracht gekozen worden.
Echter, ook wanneer de kennisderivaten de juiste singaalintensiteit en –compactheid lijken te hebben, is er niet altijd sprake van een doeltreffende overdracht van kennis. Oldenkamp onderscheidt een aantal belemmeringen:
Onvoldoende prioriteit
In het algemeen wordt ‘geen tijd’ als belangrijkste belemmering voor het overdragen van kennis aangegeven. Dit betekent feitelijk dat er onvoldoende prioriteit aan kennisoverdracht wordt gegeven.
In veel organisaties wordt wel aangegeven dat het overdragen van kennis belangrijk wordt gevonden, maar tellen in de waan van de dag andere belangen en er wordt geen tijd voor vrijgemaakt.
Vermeende incompetentie
Onzekerheid over het eigen kennisniveau is een andere belangrijke belemmering. Bescheidenheid resulteert er in dat leerervaringen die voor anderen van belang kunnen zijn, verzwegen blijven. Of negatief geformuleerd: men wil de eigen (vermeende) incompetentie verhullen. Dit speelt ook een rol bij kennisvragers. Om de reputatie niet op het spel te zetten waken deskundigen ervoor vragen te stellen. Ook het leren van mislukkingen leidt hieronder. Over het algemeen loopt men niet snel te koop met dingen die fout zijn gegaan.
Vermeende overbodigheid
Door kennis te delen kan het gevoel ontstaan dat je jezelf hiermee overbodig maakt. Dit vanuit de gedachte dat wanneer alles op papier staat iedereen zijn eigen unieke toegevoegde waarde kan leveren.
3.3.2 Sociale, organisatorische en technologische condities voor kennisdelen
Volgens van den Brink
19is kennisdelen het uitwisselen van ervaringen, ideeën en harde feiten om (samen) dingen beter te (kunnen) doen. Het uitwisselen van kennis tussen mensen is verankerd in de manier van denken en in de manier van werken. Deze kennisuitwisseling kan bevorderd worden door het in een organisatie stimuleren van de juiste sociale, organisatorische en technologische condities.
Dit is omdat kennis groeit en waarde krijgt via sociale interactie tussen mensen. Daarnaast spelen de kenmerken en inrichting van een organisatie een zwaarwegende rol bij het mogelijk maken van kennismanagement. Tenslotte kan technologie kennismanagement goed ondersteunen.
Paul van den brink gaat in zijn proefschrift uit 2003 nader in op de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om aan optimale kennisdeling te voldoen. Zoals vermeld onderscheidt hij sociale, organisatorische en technologische condities. De volgende uitgangspunten worden gehanteerd:
- De mens, de medewerker, is het uitgangspunt, de organisatie verantwoordelijk en informatie- en communicatie technologie faciliterend.
- Kennismanagement dient te worden ingezet voor het oplossen van organisatorische problemen
- Het is gemakkelijker om kennis via sociale interactie over te brengen dan om dit via een document te doen.
19 Brink, P. Van den, Social, Organizational and Technologial Conditions that enable Knowledge Sharing, 2003, Technische Universiteit Delft
25
- Kennisdelen door mensen kun je niet afdwingen. Je kunt alleen, door de meest geschikte condities te stimuleren, een omgeving creëren die dit faciliteert.
Sociale condities
Motivatie Zorg Waardering Empowerment Waarden, houding,humeur, emoties Vertrouwen Vaardigheden,
competenties, organisatorische rol
Verbeteren
competenties kennisteam
Organisatorische condities
Strategie Lerende organisatie
Structuur Organisch
gestructureerde organisatie
Gedeelde context Doelgerichtheid
Systemen Slack In werkproces
geïntegreerd Opbrengst meten
Stijl Kenniskampioen Klimaat van openheid
Cultuur Gemeenschappen Teamwork Dialoog
Collectieve ambitie
Technologische condities
Het delen van
expliciete kennis Kennisopslag Het delen van
expliciete en impliciete kennis
Kennisatlas
Het delen van
impliciete kennis Samenwerkings- platform
Tabel 3.1 sociale, organisatorische en technologische condities
