“Niets duurt voort
behalve verandering”
(Heraclitus, 540-480 vC)Veranderbereidheid bij
SITA Netherlands B.V.
SITA Netherlands B.V.Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Auteur E. Lissenburg
Studentnummer 1527312
Supporters SITA Drs. Ing. I. de Raad Dhr. A. van Haaften 1e begeleider Dr. K.S. Prins 2e begeleider Dr. B.J.W. Pennink Woudenberg Augustus 2007 Telefoon (033) 286 70 24 06 51 57 50 57 E mail eric.lissenburg@12move.nl
Inhoudsopgave
Voorwoord
... 4
Managementsamenvatting... 5
Hoofdstuk 1
Probleemschets en vraagstelling... 7
1.1 Inleiding ... 7
1.2 Aanleiding van het onderzoek... 7
1.3 De managementvraag... 8 1.4 Doelstelling... 9 1.5 Probleembeschrijving... 9 1.6 Centrale vraag... 11
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet ...12
2.1 Inleiding ... 12 2.2 Veranderbereidheid... 122.2.1 Het Individuele niveau, attitude ... 12
2.2.2 Het Groepsniveau, subjectieve norm... 13
2.2.3 Het Organisatieniveau; mate van controle... 13
2.3 Persoonskenmerken ... 14
2.3.1 Invloed van functie, dienstjaren en opleiding op veranderbereidheid... 14
2.4 Deelvraag 1; Aantal dienstjaren en veranderbereidheid... 15
2.5 Deelvraag 2; Opleiding en veranderbereidheid ... 15
2.6 Deelvraag 3; Functie en veranderbereidheid... 15
2.7 Conceptueel model ... 16
2.8 Gegevensverzamelingsmethoden ... 17
2.9 Keuzes ten aanzien van het meetinstrument... 17
2.10 Wijze van analyseren ... 18
2.10.1 Veranderbereidheid van de interviewgroep... 18
2.10.2 Veranderbereidheid individueel-, groep-, en organisatieniveau... 19
2.10.3 Scoring per onderwerp ... 19
2.10.4 Dienstjaren... 19
2.10.5 Opleidingsniveau ... 20
2.10.6 Functie ... 20
Hoofdstuk 3
Veranderbereidheid...21
3.1 Veranderbereidheid van de interviewgroep ... 21
3.2 Veranderbereidheid op individueel, groeps-, en organisatieniveau... 21
3.3 Veranderbereidheid scoring op onderwerp... 22
3.4 Aantal dienstjaren ... 23
3.4.1 Aantal dienstjaren en scoring op onderwerp... 24
3.5 Opleidingsniveau... 25
Hoofdstuk 4
Conclusies en aanbevelingen...27
4.1 Veranderbereidheid... 27
4.1.1 Veranderbereidheid per niveau... 27
4.1.2 Aanbeveling 1 ... 28
4.2 Veranderbereidheid per onderwerp; Tijd en mankracht ... 29
4.2.1 Aanbeveling 2 ... 29
4.3 Veranderbereidheid per onderwerp; Aansturing ... 29
4.3.1 Aanbeveling 3 ... 29
4.3.2 Aanbeveling 4 ... 30
4.4 Veranderbereidheid per onderwerp; Complexiteit ... 30
Voorwoord
"Men kan niet tweemaal in dezelfde rivier stappen, want het is steeds weer vers water dat u tegemoet stroomt."
Cratylus (leerling van Harkleitos) Ben ik veranderd? Is het nu gedaan met verandering?
Dit onderzoek is niet zozeer een afsluiting als wel een opening naar nieuwe werelden, andere ideeën en visies.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar Antjen van Lingen. Kansen creëren was haar levenswerk. Verder ben ik iedereen erkentelijk die mij begeleidt, gesteund en opgepept heeft.
Na het bestuderen van veel veranderliteratuur ben ikzelf tot de conclusie gekomen dat de
veranderkracht in de mens zelf zit. Het is onmogelijk iemand (gedwongen) te laten veranderen. Het enige dat we kunnen doen is steunen bij zijn verandering voor zover iemand dat ook zelf wil en dan ook bereid is de volle verantwoordelijkheid te dragen voor wat dat betekent. Veranderbereidheid is ook afhankelijk van de vrije wil van elk individu. (vrij vertaald naar Dr Usui, reikimaster)
Woudenberg, augustus 2007
Managementsamenvatting
Veranderingen bij organisaties zijn aan de orde van de dag. Ook bij SITA Netherlands B.V. wordt continue gewerkt om de organisatie optimaal aan te passen aan de strategie.
“Structure follows Strategy “, deze uitspraak van A. Chandler in 1962 is actueler dan ooit.
Probleemschets
De coördinatie en besluitvorming met betrekking tot de groep klanten “large accounts” wordt gecentraliseerd naar de afdelingen Sales Support Rotterdam (SSR) en Corporate Sales (CS) te Rotterdam. SSR gaat de facturatie en binnendienstactiviteiten verzorgen. De afdeling CS zal het accountmanagement leveren. Tegelijkertijd wordt een tenderbureau opgezet met medewerkers vanuit SSR en CS. Een nauwe samenwerking tussen deze drie afdelingen is een voorwaarde voor succes. De verandering vindt plaats in het licht van een aantal reorganisaties bij SITA die elkaar in hoog tempo hebben opgevolgd.
Vraagstelling
De vraagstelling van dit onderzoek richt zich op de veranderbereidheid van medewerkers die deze verandering in gaan. Daarnaast wordt onderzocht welke invloed de variabelen, aantal dienstjaren, opleidingsniveau en functie, hebben op de veranderbereidheid. De doelstelling vanuit het
management is het vergroten van de veranderbereidheid teneinde een succesvolle verandering te realiseren.
Onderzoeksopzet
Weerstand tegen de verandering wordt belicht in het kader van weerstand als positieve
veranderenergie en niet als lastig en vervelend. De basis voor dit onderzoek is de gedragstheorie “The Theory of Planned Behavior”. De operationele begrippen waar mee gemeten wordt zijn: attitude, subjectieve norm en mate van zelfcontrole. Deze begrippen zijn uitgewerkt in een vragenlijst
bestaande uit 9 onderwerpen met in totaal 48 vragen.
Veranderbereidheid en resultaten
De groep als geheel scoort redelijk op veranderbereidheid. Eenderde scoort zwak tot matig. De veranderbereidheid is uitgesplitst in drie niveaus: individueel, groep en organisatieniveau. Hiervan wordt op organisatieniveau matig gescoord, op beide andere niveaus wordt redelijk gescoord. De organisatie SITA kan invloed uitoefenen op het organisatieniveau. Participatie in het
besluitvormingsproces èn de inrichting van het veranderingsproces, binnen de kaders die door het management worden gesteld, wordt daarom aanbevolen. Hiermee wordt de commitment en
veranderbereidheid verhoogd, wat samengaat met het verminderen van weerstand bij veranderingen.
Op de onderwerpen tijd en mankracht, aansturing van het veranderproces en complexiteit van het proces wordt het laagst gescoord. De verandering wordt wel gezien als positief en uitdagend. Er is emotionele betrokkenheid bij de verandering. Ook wordt de verandering door de medewerkers gezien als een meerwaarde voor de organisatie.
Conclusies en aanbevelingen
Als er geen tijd en mankracht wordt vrijgemaakt voor de medewerkers om de verandering ook daadwerkelijk vorm te geven, wordt door het management ook geen signaal gegeven dat deze verandering prioriteit heeft. De overvolle dagelijkse agenda laat geen ruimte om aan de invoering te werken. De doelen van het veranderproces kunnen onderdeel worden van de persoonlijke doelen van de medewerker. Het is van belang dat het veranderingsproces onderdeel wordt van de dagelijkse werkzaamheden in plaats van extra werk. Een tijdelijke aanpassing in de dagelijkse taken geeft ruimte voor de invoering van de verandering. Het aannemen van (tijdelijke) extra menskracht geeft ruimte om de noodzakelijke verandering goed door te kunnen voeren.
Het planmatig aansturen van het veranderproces, het volgen van een stappenplan en toewerken naar concrete doelen zorgt voor zekerheid, dit geeft focus en houvast voor alle betrokkenen.
Daarnaast moet duidelijk zijn wie de projectleider van de verandering is en wat zijn rol moet zijn. Deze regisseursrol met betrekking tot de verandering is cruciaal omdat deze rol alle actoren in het
De in dit onderzoek beschreven verandering raakt veel onderdelen van de organisatie, en wordt door de medewerkers ervaren als complex. Het gevolg daarvan is het verliezen van het overzicht en het doel van de verandering. Het kan verhelderend werken voor medewerkers als de verandering in een aantal vragen neergezet wordt, bijvoorbeeld: welke afdelingen zijn betrokken, hoe is de samenhang, wat veranderd er en wie managet dit.
Daarnaast is een opdeling van de verandering in kleinere blokken raadzaam. Ieder blok, en de taken en verantwoordelijkheden die hierbij horen, kan worden toegewezen aan een medewerker die het blokdoel moet realiseren.
Een complexe verandering in een wat ruimere tijdsplanning wordt zo opgeknipt in verschillende kleine en overzichtelijke processtappen (de blokken). De tijdsplanning moet ruim worden opgezet.
Bij het onderzoek naar de invloed van het aantal dienstjaren op de veranderbereidheid blijkt dat de groep die 2 tot en met 4 jaar in dienst is matig veranderbereid is ten opzichte van de andere twee groepen, tot 2 jaar en vanaf 4 jaar in dienst, die redelijk scoren. Het onderwerp ervaring scoort in de eerste groep laag. Voor deze groep is de leerervaring uit de verandering erg belangrijk. Deze groep kan door middel van "gaming" (een gestructureerde leeractiviteit of rollenspel), in een ontwikkelproces worden gebracht. Er worden leerdoelen geformuleerd die aansluiten bij de veranderingsproblematiek en de individuele behoeften van de medewerker.
Vanuit het perspectief van opleidingsniveau scoren de groepen MBO, HBO en Universitair alle drie redelijk. Binnen deze marge scoort de groep HBO het laagst en de groep Universitair het hoogst. Uit het onderzoek blijkt: hoe hoger de functie des te groter de veranderbereidheid. Dit bevestigt de veronderstelling, zoals beschreven in dit onderzoek, dat de veranderbereidheid groter wordt naarmate men meer invloed kan uitoefenen op het veranderproces.
Vanuit de functie bekeken is de groep medewerker het minst veranderbereid. De groepen accountmanager en manager scoren redelijk.
Het coachen van de medewerkergroep om weerstand tegen de verandering te verminderen is
raadzaam. Zeker omdat deze groep doorslaggevend is voor het slagen van de verandering. Negatieve gevoelens moeten niet uit de weg gegaan maar besproken worden. Een persoonlijke SWOT
(Strengths, Weaknesses, Oppertinities, Threats) helpt mogelijkheden, kansen en uitdagingen te koppelen aan zwakke punten van de medewerker. Op basis van de SWOT kunnen nieuwe leerdoelen geformuleerd worden. Een rol in dit traject is weggelegd voor de SITA Sales Academy.
De kernwoorden van de aanbevelingen zijn;
Participeren – Ondersteunen – Plannen – Regisseren - Vereenvoudigen – Leren – Coachen
Ten slotte
Hoofdstuk 1
Probleemschets en vraagstelling
“ Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren. “
Machiavelli 1446-1507, Italiaans staatsman en filosoof
1.1 Inleiding
SITA is specialist op het gebied van inzamelen, bewerken, recyclen en/of verwerken van afval. Op deze terreinen biedt SITA professionele diensten en duurzame oplossingen en nemen
verantwoordelijkheid voor een duurzame ontwikkeling van mens en maatschappij.
Ruim 70.000 bedrijven maken gebruik van de diensten van SITA. Daarnaast wordt de inzameling verzorgd van het huishoudelijk afval van bijna 5 miljoen inwoners.
De netto omzet in 2006 bedroeg 436 miljoen euro. Dit werd gerealiseerd door 2390 medewerkers.
Door moeilijke marktomstandigheden, concurrentiedruk en toetreding buitenlandse investeerders op de NL markt, moet SITA zich continue aanpassen aan de in beweging zijnde markt. Zonder de klantgerichtheid uit het oog te verliezen. Vanaf 2004 zijn reorganisaties continue aan de orde binnen SITA.
De opzet van optimalisatieprogramma’s als The SITA Way (optimale processen binnen SITA voor dienstverlening op maat), boordcomputers in vrachtwagens en uitrol van de nieuwe organisatorische eenheden; de “districtstructuur”, vergt veel aanpassingsvermogen van alle medewerkers.
Binnen SITA is besloten om de large accounts van SITA niet meer in de districten, het lokale
werkniveau, te beheren maar dit op centrale afdelingen in Rotterdam, SSR (Sales Support Rotterdam) en CA (Corporate Sales) te gaan managen. Deze centralisatiebeweging vraagt wederom veel
veranderbereidheid van de medewerkers.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Over het managen van geplande veranderingen zijn boekenkasten vol geschreven. Bij
organisatieveranderingen willen we de eigen organisatie kunnen beïnvloeden. De complexiteit van veranderingen zit in het feit dat iedere verandering uit verschillende bestanddelen bestaat die invloed hebben op elkaar.
We noemen als bestanddelen bij geplande veranderingen: Uitkomsten: als doelen, resultaten, richting.
Context: waaronder oorzaak en noodzaak van de verandering. Rollen: als in partijen en sociale systemen.
Fasen: in stappen en activiteiten.
Communicatie: met groepen en individuen, interactie, informeren. Sturing: monitoring, grip, coaching.
In de meeste verandertrajecten worden een of meerdere bestanddelen verwaarloosd.
Verandermanagement is dus de optelsom van allerlei kennis en ervaring uit terreinen van bedrijfskunde tot psychologie en van sociologie tot filosofie, die je gebruikt om succesvol
Interne rapportages tonen aan dat de large accounts als klantengroep niet tevreden is met de huidige gang van zaken. De belangen van de klant komen in het gedrang. Dit uit zich in langere reactietijden op vragen van klanten, oplopende klachten, te weinig interactie tussen de klant en SITA, klanten die overstappen naar concurrenten.
De complexiteit van de klantverzoeken van deze groep large accounts zoals rapportages, adviezen geven over Kwaliteit, Milieu en Veiligheid, centraal databeheer en facturatie zijn zaken die buiten de competenties van de districten valt. Het merendeel van de klanten die in het district bediend wordt hebben een omzet tussen de € 1.500,- en € 15.000,- met uitschieters tot € 75.000,-. De large accounts kennen een omzet tussen € 300.000,- en € 2 miljoen.
De large accounts van SITA verwachten van de organisatie een hoog serviceniveau. Goed accountmanagement met alle facetten hiervan is een van de USP’s waar SITA zich hoopt te onderscheiden van de concurrenten. De borging van kennis, processen ten aanzien van het functioneren van grote klanten is belangrijk. Temeer omdat een betere customer care voorkomt dat klanten opnieuw de markt gaan verkennen en mogelijk naar de concurrent overstappen.
Bij SITA is de vraag gerezen of de werkzaamheden en taken die behoren bij het professioneel managen van SITA’s large accounts door een lokale SITA organisatie, een district, uitgevoerd moet blijven worden.
De keuze is gevallen om alle coördinatie en besluitvorming rondom deze klantengroep te
centraliseren. Beslissingen worden genomen door enkele personen en geïmplementeerd volgens direct toezicht (Mintzberg, 1983 Structure in Fives). Er wordt een beter centraal overzicht nagestreefd in alle activiteiten van een klant. De knowhow aangaande corporate accountmanagement wordt op een punt gecentraliseerd.
Huidig en nieuwe situatie
De huidige situatie is dat er ongeveer 26 miljoen euro gemanaged word bij deze afdeling. Na de reorganisatie zal dit ongeveer 55 miljoen worden. Het liefst met hetzelfde aantal medewerkers om de kosten van arbeid niet op te laten lopen.
De huidige afdeling Sales Support Rotterdam en de afdeling Corporate Sales zijn afdelingen die ontstaan zijn uit een reorganisatie in 2004. Tijdens deze reorganisatie zijn medewerkers gealloceerd vanuit Maarssen naar Rotterdam. Anno 2007 is nog maar 20% van de medewerkers uit deze
reorganisatie werkzaam bij SITA. Opnieuw kennis vergaren over de large accounts en alle bijkomende processen is het gevolg.
Samenvattend betekent dit een taakverzwaring voor de medewerkers met taken die ze voorheen niet of nauwelijks gewend zijn uit te voeren. De medewerker worden geconfronteerd met een horizontale en verticale taakverruiming (job enlargement en job enrichment). Het coördinatiemechanisme van de werkzaamheden zal meer in onderling overleg plaats gaan vinden.
Nu wederom een nieuwe reorganisatie voor de deur staat, vindt het management het van belang dat deze reorganisatie zo goed mogelijk verloopt waarbij de medewerkers een positieve bijdrage hieraan leveren en het personeelsverloop wordt geminimaliseerd.
1.3 De managementvraag
Het management wil weten wat de veranderbereidheid is onder de medewerkers. Hierbij wil men weerstand tegen de verandering niet classificeren als eigenwijs, rebellerend en opstandig(Goldstein 1998). Merron (1993) spreekt over weerstand die niet per definitie een kracht is die gericht is tegen de veranderingen. Merron spreekt liever over de aanwezige veranderingsenergie die zo effectief mogelijk gebruikt moet worden.
1.4 Doelstelling
Op grond van de aanleiding van het onderzoek en de managementvraag is de volgende onderzoeksdoelstelling geformuleerd;
Het vergroten van de veranderbereidheid van de medewerkers bij SSR en Corporate Sales teneinde een succesvolle organisatieverandering te realiseren.
1.5 Probleembeschrijving
De verandering, overdracht van klanten vanuit het district naar SSR, is van groot belang aangezien bij deze afdelingen meer dan 10 % van de jaaromzet van SITA Nederland gaat beheren. Het slagen hiervan is van wezenlijke invloed op het bedrijfsresultaat.
Vanaf april 2006 “hangt” deze grote verandering de medewerkers van SSR en CA boven het hoofd. Tot nu is er naar de medewerkers weinig gecommuniceerd over de omvang van de verandering, de wijze waarop dit moet gebeuren en de impact op hun directe functioneren van deze verandering.
De medewerker en de verandering
Succesvol veranderen begint bij enthousiaste medewerkers (Metselaar &Cozijnsen, jan 2005). Maar er wordt niet altijd enthousiast door medewerkers gereageerd op de op handen zijnde veranderingen. De verandering is door het management opgelegd en niet alle veranderingen zijn in het verleden succesvol verlopen.
Weerstand tegen veranderingen kan zich voordoen aan het begin en gedurende de rest van het veranderproces (Lippit, 1958).
Het centraliseren van het beheer van de klantengroep “large accounts” naar SSR kunnen we
omschrijven als een coördinatieverandering (Kanter, Stein, Jick 1994). Hierbij zijn verschillende delen van de organisatie betrokken. De medewerkers van SSR zullen coördinatie overnemen van de lokale SITA medewerkers. De medewerkers van de afdeling zijn de ontvangers van de verandering èn de implementeerders van de verandering.
Taken
De medewerkers worden geconfronteerd met voor hen nieuwe taken en werkzaamheden. Een aantal voorbeelden van nieuwe taken;
♦ Implementatie trajecten begeleiden van nieuwe contracten
♦ Klantrapportages maken
♦ Voorbereiden en uitvoeren van prijswijzigingen
♦ Opzetten van onder andere facturatiemethodieken
De afzonderlijke taken van de medewerkers wordt dus uitgebreid. We spreken over horizontale taakverruiming, waarbij de medewerker een groter aantal verschillende taken uitvoert die samenhangen met de productie van de dienst. Daarnaast is een verticale taakverruiming of
taakverrijking zichtbaar. De medewerker krijgt meer zeggenschap en controle over zijn eigen werk.
Coördinatie
Daarnaast zijn er veranderingen in de coördinatie van de werkzaamheden en de wijze van communicatie en controle over de taken.
Een aantal voorbeelden van de nieuwe taken; Overleg met Accountmanagers
Adviseren over werkwijzen
Communiceren met andere afdelingen
Het management geeft aan dat de reorganisaties zich in hoog tempo de afgelopen jaren hebben opgevolgd. Eerder is aangegeven dat deze verandering van strategisch belang is voor SITA. Een onvoldoende goede centralisatie van large accounts, de verandering, acht men schadelijk voor de stabiliteit van de groep large accounts bij SITA.
De opdracht vanuit de RvB van SITA is duidelijk. Een groot klantenpakket dat nu gemanaged wordt in de districten, zal gecentraliseerd gemanaged moeten worden. De afdelingen SSR en CA zijn
aangewezen om dit pakket klanten te gaan managen. De reden dat deze afdeling is gekozen is dat de medewerkers al gewend zijn om een pakket large accounts te managen.
De twee managers, van SSR en Corporate sales, zijn gehouden aan de opdracht om deze
verandering in te zetten en succesvol te laten verlopen. De derde manager zet een nieuwe afdeling, het tenderbureau op, met medewerkers van de afdelingen SSR en CA. Vanuit voorgaande
reorganisaties is veel personeelsverloop ontstaan. Dit werkt negatief uit op het managen van de large accounts. De managers zien de taak voor zich mensen te motiveren voor de verandering, mensen een positieve bijdrage hieraan te leveren en personeelsverloop te minimaliseren. Als de verandering niet actief wordt gemanaged zal het draagvlag voor verandering kleiner zijn (Metselaar 1997) dan dat er medezeggenschap in het voortraject van de verandering is. Een mislukking van de verandering is het gevolg. Het gevreesde scenario dat grote klanten weglopen bij SITA dient, gezien het
strategische belang voor de organisatie, te allen tijde voorkomen te worden.
Na het vertrek van een aantal medewerkers van deze afdeling is als eerste stap nieuw personeel aangetrokken om de afdeling weer op niveau te brengen. De nieuwe medewerkers zijn een vervanging en geen uitbreiding.
Alleen het aantal accountmanagers wordt flink uitgebreid, van drie naar 10.
De accountmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor hun klanten. De juiste levering van diensten, aannemen van opdrachten en voldoen aan facturatie-eisen zijn enkele voorbeelden. De
Accountmanagers zijn procesverantwoordelijk. Een intensieve samenwerking in dit proces met de medewerkers van SSR is essentieel. Iedere klant is gekoppeld aan een accountmanager,
binnendienstmedewerker en een facturatiemedewerker.
Er ontstaat weerstand tijdens de samenwerking als normen en waarden van groepen niet met elkaar in overeenstemming zijn. De verandering is niet alleen een overgang naar een nieuwe structuur of vestigingsplaats. Ook dwingt de verandering de medewerkers van de betrokken afdelingen een nieuwe gemeenschappelijke taal te leren. De accountmanager zal opnieuw met de medewerkers het eens moeten worden over nieuwe werkwijzen en procedures. De oude routines zullen moeten worden losgelaten. Dit vergroot de kans op conflicten en weerstand tegen de verandering(metselaar
1997).Onvoldoende borging en overdracht naar de nieuwe situatie brengt instabiliteit en onvoldoende “performance” van de nieuwe organisatie met zich mee. Als procesverantwoordelijke deelt de
accountmanager in het falen van het proces dat door hem zelf moet worden begeleidt. Ook hier wordt het weglopen van klanten gevreesd.
Cultuur is een belangrijke barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. De directe beïnvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur veel twijfels op. Schein betoogt dat alleen de uit cultuur voortvloeiende consequenties en cultuurbeïnvloedende factoren en elementen manipuleerbaar zijn (P. Markenstein, 2006).
De cultuurcomponent wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Temeer daar onderzoek naar cultuur binnen SITA een apart onderzoek verdient. Ten tweede is een van de krachtigste cultuurbeïnvloedingen bestaat uit het vernieuwen van de top( Cozijnsen & Vrakking 1995), hetgeen niet aan de orde is.
Wissema, Angst voor veranderen, een Mythe 1986, geeft aan dat er ook veel verborgen
Dit onderzoek tracht bij te dragen aan het verminderen van weerstand tegen de verandering. Weerstand tegen verandering komt voor uit een individuele reactie op frustratie die gevoed wordt uit het groepsproces (Coch & French, overcoming resistance te change, 1990).
Uit hun onderzoek blijkt verder dat “non participatie” in het veranderproces de meeste weerstand oplevert en directe participatie van medewerkers het minste weestand oplevert. Dit onderzoek zet een van de eerste stappen tot participatie in de verandering van medewerkers.
Vanuit het oogpunt van het management dat men ruimte wil bieden voor een kritische beschouwing op de veranderingen en de blik op de toekomt wil richten, is dit onderzoek een aanzet om met medewerkers te communiceren en te laten participeren in de verandering. De eerste aanzet tot participatie en werken met uiteenlopende meningen is geformuleerd in de onderstaande vraagstelling.
1.6 Centrale vraag
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet
"Onze gedragslijn wordt niet door onze ervaring bepaald, maar door onze verwachtingen." George Bernard Shaw (1856 – 1950) Iers toneelschrijver, socialist en theatercriticus.
2.1 Inleiding
Als men weerstand tegen een verandering als vervelend ziet, dan zal het invoeren van veranderingen neerkomen op het uitoefenen van extra druk op onwillige medewerkers om het veranderingsproces doorgang te laten vinden. Het resultaat is in veel gevallen een “loopgraven oorlog” tussen voor en tegenstanders van de verandering. Mensen moeten gemotiveerd worden om mee te doen met het geheel en men moet zorgvuldig omgaan met weerstand. Sturen op gedrag is veel minder effectief dat sturen op de oorzaken van dit gedrag.
2.2 Veranderbereidheid
Ajzen (1991) heeft een model ontwikkeld waarin verwachtingen ten aanzien van gedrag (het voorspellen van gedrag), de invloed van groepsdruk op dit gedrag en de mogelijkheden die mensen hebben om het gewenste gedrag te kunnen vertonen verwerkt zijn.
Dit noemt hij het model van gepland gedrag.
De basis van dit model is dat de intentie die een persoon heeft om een bepaald gedrag te vertonen gestuurd worden door een aantal motivatie krachten. De onderzoeken van Ajzen hebben hun waarde als bewezen als het gaat om voorspellen, verklaren en veranderen van gedrag. Het werkelijke gedrag wordt niet onderzocht, alleen de intentie om te komen tot een bepaald gedrag.
In de volgende alinea’s wordt de term veranderbereidheid uiteengezet en verklaard.
Het gehanteerde model om veranderbereidheid te meten is ontwikkeld door Dr. E.E. Metselaar en Dr. A. J. Cozijnsen. Het onderzoek is uitgevoerd tussen 1993 en 1997. Hierbij is men gekomen tot een gevalideerde vragenlijst en onderzoeksmodel.
Er zijn vele publicaties verschenen over verandering en het managen daarvan. In het werk van Metselaar wordt gesteld dat de veranderbereidheid een direct voorspelbare reactie geeft op gedrag van een medewerker of deze zich sterk, redelijk, matig of zwak inzet om de verandering te versnellen en te ondersteunen. Metselaar gebruikt het model van Ajzen als basis voor hun onderzoek.
Het instrument is door mij ingedeeld in drie niveaus; het individuele niveau, het groeps-, en organisatieniveau.
2.2.1 Het Individuele niveau, attitude
Veranderbereidheid wordt gezien als een intentie tot gedrag. Enerzijds een cognitieve reactie, het denken. Cognitieve reacties reflecteren ideeën of informatie over het onderwerp of de gebeurtenis, bijvoorbeeld de gevolgen die de gebeurtenis heeft voor anderen. En anderzijds een affectieve reactie, het voelen. Vanuit de cognitie heeft deze betrekking op de verwachte gevolgen van de verandering op het werk of de gevolgen op de organisatie. De affectieve reacties geven de positieve of negatieve emoties (bijvoorbeeld angst, blijdschap of verdriet) weer die de verandering oproept.
Onder het individuele niveau vallen begrippen als; Gevolgen voor het werk, Emoties, meerwaarde voor de organisatie en ervaring met veranderingen.
De attitude (houding) verwijst naar de mate waarin een persoon positieve of negatieve uitkomsten verwacht van het gedrag. De houding van een persoon ten opzichte van de organisatieverandering is bepalend voor het wel of niet uitvoeren van een bepaald gedrag. Ajzen geeft een tweedeling van reacties om de houding van een persoon ten aanzien van een onderwerp of gebeurtenis te bepalen;
Volgens Ajzen leiden iemands cognitieve en affectieve reactie tot een gedragsintentie. De gedragsintentie vertelt ons iets over het te verwachten gedrag van de persoon in een situatie waarin het onderwerp of de gebeurtenis een rol speelt.
Omdat veranderbereidheid kan worden opgevat als een gedragsintentie kunnen we de bovenstaande factoren ook gebruiken om gedrag van medewerkers in een
veranderingsproces te verklaren. Immers, de intentie van een medewerker ten aanzien van organisatieverandering zal analoog aan het bovenstaande worden bepaald door zijn of haar cognitieve en affectieve reactie op de organisatieverandering.
2.2.2 Het Groepsniveau, subjectieve norm
Hier wordt de houding van collega’s en leidinggevenden gemeten ten aanzien van de verandering. Ook de druk vanuit directie en Raad van Bestuur bepalen hoe sterk de
medewerker het gevoel heeft dat hij “moet” veranderen. Hierin is de houding van collega’s en leidinggevenden opgenomen.
2.2.3 Het Organisatieniveau; mate van controle
Dit niveau handelt over de hoeveelheid controle die de medewerker over het
veranderingsproces heeft en ervaart. Hier wordt gemeten in hoeverre de medewerker beschikking heeft over kennis, ervaring en middelen die nodig zijn om te kunnen veranderen. De kennis en ervaring van de medewerker is gekoppeld aan voorgaande veranderprocessen. De middelen worden omschreven als tijd en mankracht die door de organisatie ter beschikking worden gesteld. Daarnaast bepaalt ook de wijze van aansturing van het veranderproces en de complexiteit van de verandering het kunnen veranderen van de medewerker. Op het
organisatieniveau komt dus tijd en mankracht, de aansturing van het veranderproces en de complexiteit van de verandering aan de orde.
Kennis en ervaring zijn gelegen in de mens en worden daarom ook “zelfcontrolefactoren” genoemd. Middelen als tijd en mankracht worden door de organisatie beschikbaar gesteld en worden ook de externe controle factoren genoemd. Zelf controle en externe controle factoren bepalen in hoeverre iemand ook daadwerkelijk kan veranderen.
De wijze waarop een verandering wordt aangestuurd en de complexiteit van de verandering spelen een belangrijke rol in of iemand kan veranderen. Wanneer aansturing van de
medewerker vrijblijvend is, zal het sturingsvermogen van de betrokkenen doen afnemen. Een veranderingsproces dat doelgericht wordt aangestuurd en helder is gefaseerd vergroot de controle die men ervaart.
Een zeer ingrijpende verandering is moeilijker aan te sturen dan een verandering die maar een beperkt aantal onderdelen van de organisatie raakt. Ook de complexiteit van de
verandering beïnvloedt daardoor de controle die de medewerker over een veranderingsproces ervaart. Beide variabelen, aansturing en complexiteit, worden opgenomen in het model. Hierbij geldt dat er wel een grote veranderbereidheid kan zijn, maar deze variabelen kunnen verhinderen dat de doelen van de verandering daadwerkelijk worden gerealiseerd (Metselaar 1997).
De samenhang tussen de drie componenten, attitude, subjectieve norm en mate van controle is gebaseerd op het idee dat aan de intentie (bedoeling) van een persoon om een bepaald gedrag te vertonen een aantal motivationele krachten ten grondsslag liggen (Ajzen 1991). De drie componenten vormen samen het gedragsmodel waarin verwachtingen ten aanzien van de uitkomsten van gedrag, de invloed van groepsdruk op gedrag van mensen en de
2.3 Persoonskenmerken
Verschillen tussen mensen zorgen ervoor dat reacties van medewerkers op veranderingen uiteenlopen. Persoonskenmerken als aantal dienstjaren, werkervaringervaring, soort functie en opleidingsniveau bepalen mede hoe iemand op veranderingen in de werkomgeving reageert.
Uiteraard spelen persoonlijkheidskenmerken als de mate van extraversie, vriendelijkheid, mate van neurotisisme mate van georganiseerdheid en intellectuele autonomie ook een rol. Deze opsomming noemt men de “big five’ persoonlijkheidsdimensies van McKenna en Beech(1995). In dit onderzoek zijn we juist op zoek naar kenmerken waar het management rekening mee kan houden bij de verandering. De persoonlijkheidskenmerken wordt daarom buiten beschouwing gelaten.
2.3.1 Invloed van functie, dienstjaren en opleiding op veranderbereidheid
Beïnvloeding van “veranderdraaglast” met behulp van de persoonskenmerken. Aan de hand van een balansmodel, illustratie 2.1
(bakker e.a. 1997), met aan de ene kant draagkracht en aan de andere kant draagvlak, kunnen we invloed uitoefenen.
Illustratie 2.1; balansmodel
Functie (inkomen) en opleiding worden aangegeven als beschermende factoren voor draagkracht gezien. Hoe hoger de functie en/of opleiding des te groter de draagkracht is. Hierdoor kan de draaglast die veranderingen met zich meebrengen ook groter zijn. Voorbeelden van draaglast zijn uitbreiding takenpakket, nieuwe processen en procedures, andere functie etc. Er is een wisselwerking tussen beschermende factoren die de draagkracht vergroten en de risicofactoren die de draaglast vergroten. De mate van veranderingen voor een medewerker, de draaglast, moeten overeenkomen met de draagkracht van de
medewerker.
Veel organisaties zetten nog steeds in op verregaande specialisatie van hun werknemers. Ook scholing en training zijn specifiek functiegericht. Ook de functies zijn veelal specialistisch in plaats van generiek van aard. Hierdoor ontwikkelen werknemers zich eenzijdig en
verwerven zij mogelijk onvoldoende gevarieerde kennis en vaardigheden. Met andere woorden, met leeftijd en dienstjaren neemt hun inzetbaarheid voor de eigen functie toe ten koste van de inzetbaarheid voor andere functies. Wanneer een functiewijziging
2.4 Deelvraag 1; Aantal dienstjaren en veranderbereidheid
Het aantal dienstjaren hangt samen met de ervaring die men heeft met voorgaande veranderingen. Des te meer (goede) ervaringen men heeft opgedaan met voorgaande veranderingen, des te meer zal de manager zich in willen spannen om nieuwe veranderingen in te voeren (Metselaar, 1997).
Andersom geldt hetzelfde, negatieve ervaringen in het verleden zullen resulteren in minder inspanning om de verandering door te voeren. De ervaringen met veranderingen bij SITA is gekoppeld aan het aantal dienstjaren. Hoe langer in dienst, des te meer veranderervaringen men heeft vanuit het verleden en hoe hoger de veranderbereidheid is.
We komen tot de formulering van deelvraag 1;
In hoeverre is het aantal dienstjaren van invloed op de veranderbereidheid?
2.5 Deelvraag 2; Opleiding en veranderbereidheid
Vanuit het onderzoek van Schaufeli (1989) blijkt dat hoger opgeleiden doorgaans betere informatie hebben over noodzaak van verandering. Ook kan worden gesteld dat hoger opgeleiden meer emotioneel verbonden zijn met hun baan dan lager geschoolden.
We komen tot de formulering van deelvraag 2;
In hoeverre is opleidingsniveau van invloed op de veranderbereidheid ?
2.6 Deelvraag 3; Functie en veranderbereidheid
De beklede functie geeft de mate van invloed aan die men kan uitoefenen op het veranderproces. Hoe wordt het veranderproces aangestuurd en in hoeverre kan ik mijn tijd vrijmaken voor deze
verandering. De veronderstelling werpt zich op volgens het balansmodel dat hoe hoger de functie des te meer invloed op het veranderingsproces en hoe hoger de veranderbereidheid.
We komen tot de formulering van deelvraag 3;
2.7 Conceptueel model
De drie variabelen attitude, de subjectieve norm en mate van controle bepalen samen de intentie van een persoon om het doelgedrag te vertonen. Deze deeltermen vormen samen de
“veranderbereidheid”.
In dit onderzoek, en het onderzoek dat Metselaar heeft gedaan, valt het meten van het werkelijke gedrag buiten beschouwing. De persoonskenmerken zijn gesplitst in het aantal dienstjaren, opleidingsniveau en de functie. Illustratie 2.2 geeft de opbouw van het conceptuele model weer.
Illustratie 2.2; conceptueel model
2.8 Gegevensverzamelingsmethoden
De vraag die men zich kan stellen is; Wanneer is een verandering succesvol?
Vanuit het perspectief van een organisatie die veranderingen rationeel ontwerpt en implementeert, is de verandering succesvol als de output is gehaald, het plan is gevolg of meer efficiëntie en effectiviteit is behaald.
Een organisatie die veranderingen vormgeeft vanuit macht, diverse interne belangen en coalities ziet succes als er voldoende draagvlak voor de verandering is, sleutelfiguren de verandering steunen en er geen verzet tegen de verandering meer is.
Als derde voorbeeld van het meten van succesvolle verandering is een organisatie die succes definieert als het betrokken houden van mensen, hoe bereik je mensen, de juiste managementstijl en de wijze van omgaan met elkaar. Deze organisatie ziet verandersucces als er door medewerkers wordt geëxperimenteerd, feedback wordt gevraagd, mensen leren en reflecteren op hun gedrag en het zien van de best practices.
De gekozen meetmethodiek geeft ruimte aan deze diverse “succes perspectieven” die bovenstaand beschreven zijn.
Het tweede aansprekende punt van de gekozen meetmethodiek is dat deze is opgebouwd vanuit het perspectief dat weerstand een teken is van betrokkenheid met de organisatie. De medewerker uit zijn zorgen over de toekomst. Weerstand kan ook een signaal zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering. Dit sluit aan op de visie van het management.
2.9 Keuzes ten aanzien van het meetinstrument
Door middel van interviews wordt de veranderbereidheid van de geïnterviewden ten aanzien van de organisatieveranderingen gemeten. Er is gekozen voor een schriftelijke manier van interviewen. Om te voorkomen dat er sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven op de vragen is gekozen om de interviews anoniem af te nemen.
De meningen van de betrokkenen zijn van belang. De visie van de betrokkenen zelf wordt onderzocht en beschreven. Deze casestudy behandelt een groep van personen die een sterke onderlinge
samenhang hebben en bovendien een gezamenlijk proces van verandering ingaan.
In het onderzoek is gekozen voor vraagstellingen per geoperationaliseerd begrip. Deze vraagstelling kan beantwoord worden op een 4-punts schaal. Bij proefafname van de vragenlijst is gebleken dat een 3-punts schaal te weinig keuzemogelijkheden werd geboden. De opmerking kwam naar voren dat men gedwongen werd om een sterke keuze te maken( ja, twijfelachtig en nee).
De keuze voor de 4-punts schaal is gestoeld op de wens om toch een uitspraak aan de respondent te ontlokken. Een middenkeuze wordt door de 4-punts schaal niet geboden.
2.10 Wijze van analyseren
De resultaten van de interviews worden geanalyseerd om te komen tot de beantwoording van de centrale vraag en de deelvragen. De analyses worden niet uitgevoerd met een statistisch
analyseprogramma als SPSS en Excel Data Analysis. Hiervoor zijn twee redenen aan te voeren. Als eerste zijn de groepen te klein om zwaar analysegeschut te gebruiken. De stelregel van minimaal 15 respondenten per groep om een valide en betrouwbare analyse uit te kunnen voeren is hier
gehanteerd.
Ten tweede sluiten we aan bij de wijze waarop de data vanuit de Metselaar onderzoeken van het meetinstrument is verwerkt.
De in dit onderzoek gebruikte 4-punts schaal is op een aangepaste wijze “gescoord”.
Antwoord Aantal te scoren punten
Helemaal mee eens 3
Grotendeels mee eens 2
Grotendeels niet mee eens 1
Helemaal niet mee eens 0
Tabel 2.1; aantal te scoren punten per vraag
Ieder onderwerp van het interview bestaat uit 4 vragen. Per onderwerp kunnen dus maximaal 12 punten en minimaal 0 punten worden behaald. Tabel 2.1 geeft het aantal punten weer die per gegeven antwoord gescoord worden. Het antwoord “” helemaal mee eens” scoort 3 punten, 2 voor “grotendeels mee eens”, 1 voor “grotendeels niet mee eens” en geen punten voor “helemaal niet mee eens”. De vragenlijst bestaat uit 9 onderwerpen waar punten aan toegekend kunnen worden. Naast de negen onderdelen waar punten aan toegekend wordt bestaat het tiende onderdeel uit de weergave van persoonskenmerken.
Op basis van de uitkomsten van de scoringen kunnen we de juiste diagnose veranderbereidheid vaststellen. De uitkomsten van het onderzoek zijn weer input voor het formuleren van de te plegen interventies.
2.10.1 Veranderbereidheid van de interviewgroep
Bij deze meting wordt de vragenlijst per geïnterviewde als geheel opgeteld en gescoord. Het puntenspectrum is onderverdeeld in 4 categorieën. Als een totaalscore binnen een van deze categorieën valt, wordt er een profiel aan toegekend van zwak, matig, redelijk en sterk veranderbereid. Tabel 2.3 geeft deze onderverdeling weer.
Profiel Aantal behaalde punten
Sterk Van 82 tot en met 108
Redelijk Van 55 tot en met 81
Matig Van 28 tot en met 54
Zwak Van 0 tot en met 27
Tabel 2.2; aantal punten per geïnterviewde en bijbehorende profiel
Voor de beoordeling van de resultaten is de 4-puntsschaal en het aantal te behalen punten verwerkt in een profiel.
2.10.2 Veranderbereidheid individueel-, groep-, en organisatieniveau
Om de drie niveaus (zie 2.2.1 en verder), individueel, groep en organisatieniveau uit de vragenlijst te kunnen lichten en te beoordelen is per niveau een puntenspectrum gemaakt. Hierbij worden de resultaten per vraag van alle geïnterviewden bij elkaar opgeteld. De 9 onderwerpen worden onderverdeeld in de drie niveaus.
Op het individuele niveau hebben we de onderwerpen over gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde voor de organisatie en emotionele betrokkenheid. De punten van deze vier onderwerpen worden opgeteld en gedeeld door 4. De vraag over houding van anderen beslaat het groeps /afdelings niveau. De vragen over ervaring, tijd en mankracht, aansturing en complexiteit handelen over het organisatieniveau. De punten van deze vier vragen worden opgeteld en gedeeld door 4.
De maximale gemiddelde totaalscore van een niveau bedraagt 228 punten. Deze scores zijn weer onderverdeeld in profielen, zie tabel 2.2.
Profiel Aantal behaalde punten
individueel/groep/organisatie niveau
Sterk Van 172 tot en met 228
Redelijk Van 115 tot en met 171
Matig Van 58 tot en met 114
Zwak Van 0 tot en met 57
Tabel 2.3; aantal punten per onderwerp
2.10.3 Scoring per onderwerp
Om individuele onderwerpen uit de vragenlijst te kunnen lichten en te beoordelen is per onderdeel ook een puntenspectrum gemaakt. De maximale totaalscore van de
onderzoeksgroep bedraagt 228 punten per onderwerp. 19 geïnterviewden maal 12 punten = 228. Deze scores zijn weer onderverdeeld in profielen. Hier is dezelfde methodiek gehanteerd zoals te zien is in tabel 2.3.
De individuele onderwerpen worden gescheiden beoordeeld als de scores op de onderwerpen daar aanleiding toe geven omdat ze erg hoog (sterk) of erg laag (zwak) zijn.
De onderwerpen dienstjaren, opleidingsniveau en functie zijn elk in drie groepen verdeeld. Dienstjaren in de groepen; 0 tot 2 jaar, 2 tot en met 4 jaar en vanaf 4 jaar. Het
opleidingsniveau kent de drie groepen MBO, HBO en Universitair. De functie kent de verdeling in Medewerker, Accountmanager en manager (van een afdeling). Om verschillen in
veranderbereidheid goed zichtbaar te maken is gekozen om gemiddelden per groep uit te rekenen en deze te vergelijken.
2.10.4 Dienstjaren
Het aantal dienstjaren dat lager is dan 1 is verwerkt als breuk. Als voorbeeld; 6 maanden wordt dan aangemerkt als 0,5.
2.10.5 Opleidingsniveau
Daar waar de opmerking HBO niet afgemaakt en MBO is aangekruist, is dit geteld als MBO. Daar waar middelbaar HAVO is aangegeven is dit verwerkt als MBO. Daar waar Hogeschool IVA(het instituut voor de autobranche en management) is aangekruist, is dit verwerkt als HBO. Het opleidingsniveau wordt afgezet tegen de veranderbereidheid per opleidinggroep.
2.10.6 Functie
Hoofdstuk 3
Veranderbereidheid
“Vertel het mij en ik zal het vergeten, laat het mij zien en ik zal het mij herinneren, betrek mij erin en ik zal het begrijpen.”
Chinees spreekwoord
In paragraaf 3.1 wordt de scoring van de totale interviewgroep besproken. Hiermee wordt het eerste deel van de centrale vraag beantwoord; “Wat is de veranderbereidheid bij medewerkers van de afdelingen SSR en CA ten opzichte van de huidige situatie….”.
3.2 gaat in op de scoring van het individuele niveau, daar waar de medewerker wordt bevraagd op zijn eigen houding ten aanzien van de verandering. Daarnaast wordt de scoring besproken van het groepsniveau, daar waar collega’s en leidinggevenden een rol spelen. Als laatste wordt in deze paragraaf de scoring op organisatieniveau weergegeven.
Paragraaf 3.3 geeft de resultaten in punten weer van alle negen onderwerpen van de vragenlijst. 3.4 geeft de scoring op deelvraag 1, het aantal dienstjaren. 3.5 geeft de scoring op deelvraag 2, het opleidingsniveau. Tenslotte geeft 3.6 de scoring op deelvraag 3, de functie.
3.1 Veranderbereidheid van de interviewgroep
Van de 19 geïnterviewden werd de veranderbereidheid gemeten. Tabel 3.1 geeft de profielen weer die zijn vastgesteld aangaande veranderbereidheid;
Profiel Aantal geïnterviewden Laagste score Hoogste score Gemiddeld Sterk 1 85 85 85 Redelijk 12 55 72 65 Matig 5 38 51 47 Zwak 1 19 19 19
Tabel 3.1; veranderbereidheid van geïnterviewden en bijbehorend profiel
De hoogste meting is een veranderbereidheid van 85 met een maximum van 108. De laagste meting is een veranderbereidheid van 19. De hele groep geeft een gemiddelde van 58 weer. In termen van profielen valt de hoogste meting in sterk veranderbereid, de laagste meting in zwak veranderbereid en het gemiddelde valt onderin het profiel redelijk veranderbereid.
3.2 Veranderbereidheid op individueel, groeps-, en organisatieniveau
Het meetinstrument is ingedeeld in drie niveaus; individueel, groep en organisatieniveau. Het individuele niveau geeft de veranderbereidheid van een individu weer. De scoring uit de groep geeft de druk weer die het individu voelt van collega’s, leidinggevenden en direct. Het derde niveau de organisatie, geeft de mate van controle weer die een individu ervaart over het veranderproces.
Niveau Laagste score Hoogste score Gemiddeld
Individueel (attitude) 117 164 142 (redelijk)
Groep
(subjectieve norm)
164 164 164 (redelijk)
Organisatie
(mate van controle)
67 116 95 (matig)
Tabel 3.2; veranderbereidheid op 3 niveaus
De maximale gemiddelde totaalscore van een niveau bedraagt 228 punten. Tabel 3.2 geeft de resultaten per niveau weer. Op individueel en groep niveau scoort men redelijk op de
3.3 Veranderbereidheid scoring op onderwerp
De vragenlijst valt uiteen in 9 onderdelen die in onderstaande tabel 3.2 zijn weergegeven. Per onderwerp is aangegeven hoeveel geïnterviewden binnen de profielen zwak, matig, redelijk en sterk vallen.
Opvallend is dat er op drie onderwerpen zwak gescoord is; Tijd en mankracht (67 van de 228 punten) aansturing (94 van de 228 punten) en complexiteit (103 van de 228 punten).
Het hoogst is gescoord op de onderwerpen meerwaarde (160), emoties (164) en houding van anderen (164). Gemiddeld is er over de 9 onderwerpen 123 punten gescoord.
De resultaten per onderwerp;
Onderwerp Niveau Zwak Matig Redelijk Sterk
Gevolgen voor het werk Individueel 4 7 6 2 Emoties die verandering oproept Individueel 1 2 9 7 Meerwaarde voor organisatie Individueel 0 4 8 7 Emotionele Betrokkenheid Individueel 4 4 6 5
Houding anderen Groep 0 3 9 7
Ervaring met veranderingen
Organisatie 3 6 10 0
Tijd en mankracht Organisatie 7 11 1 0
Aansturing Organisatie 4 10 5 0
Complexiteit Organisatie 2 12 5 0
Tabel 3.3; geïnterviewden en scores per onderwerp
De onderwerpen tijd en mankracht, aansturing en complexiteit waar het slechtst (de score zwak en matig opgeteld) op gescoord is, vallen alle drie op het organisatieniveau. Deze onderwerpen verwijzen naar de mate waarin de geïnterviewde controle ervaart over het veranderingsproces. De drie
onderwerpen zijn elementen die de organisatie aanreikt voor het veranderingsproces. Tabel 3.3 geeft alle resultaten per vraag weer.
Op het onderwerp ”tijd en mankracht” wordt aangegeven dat er niet voldoende tijd is, zowel op individueel niveau als op afdelingsniveau, om aan de invoering van de verandering te besteden. De verandering valt volgens de medewerkers samen met een drukke periode. Daarnaast blijkt uit de enquête dat er nu niet gewerkt wordt met een volledige bezetting.
Op het onderwerp “aansturing” wordt aangegeven dat de geïnterviewden niet het idee hebben dat er een heldere fasering aan het veranderingsproces ten grondslag ligt. Daardoor wordt de verandering onvoldoende doelgericht aangestuurd. Verder geven de resultaten aan dat het tijdschema niet realistisch is waarbinnen de verandering gereed moet zijn. Het laatste onderwerp dat wordt aangegeven is dat de afdeling en de geïnterviewden niet op tijd worden geïnformeerd over nieuwe ontwikkelingen.
Doordat er laag gescoord wordt op aansturing neemt ook het sturingsvermogen af van de betrokkenen. Men heeft te weinig controle over het veranderproces.
Door de complexiteit die de geïnterviewden ervaren aangaande het veranderproces, wordt de aansturing hiervan lastiger. Als de geïnterviewde wel bereid is om te veranderen dan zijn het de onderwerpen tijd en mankracht, aansturing en complexiteit die voorkomen dat de doelen van de verandering daadwerkelijk worden gerealiseerd.
De houding van anderen scoort het hoogst in het interview. De geïnterviewden geven aan dat de directie, collega’s en leidinggevenden achter de organisatieverandering staan. Waarbij kan worden aangegeven dat de geïnterviewden het minst het gevoel hebben dat hun directe collega’s achter de verandering staan.
Als gedeelde tweede plaats scoort de emoties die de verandering oproept het hoogst. De verandering wordt als uitdagend en positief gezien. Binnen dit onderwerp wordt de verandering minder als
vertrouwd en verfrissend gezien.
Het derde onderwerp dat een hoge score laat zien is meerwaarde voor de organisatie. De
geïnterviewden zien een meerwaarde in de organisatieverandering. De geïnterviewden verwachten dat de verandering leidt tot een vergroting van de effectiviteit van de organisatie. Ook ervaren de medewerkers dat de veranderingen leiden tot voordelen ten opzicht van de concurrentie.
scoring onderwerpen
67 94 103 116 117 125 160 164 164 0 57 114 171 228 Tijd en man krac ht Aan stur ing Com plex iteit Erv arin g Gev olge n w erk Em . bet rokk enhe id Mee rwaa rde Em otie s Hou ding and eren onderwerp s c o re Series1Grafiek 3.1; scoring per onderwerp
Het algemene beeld is dat het merendeel van de geïnterviewden, 13, redelijk (èèn geinterviewde sterk) veranderbereid zijn. Zes geïnterviewden scoren matig tot zwak. Op detailniveau scoren de onderwerpen Tijd en mankracht, Aansturing en complexiteit zwak tot matig. Grafiek 3.1 geeft de scoringen per onderwerp weer.
3.4 Aantal dienstjaren
In dit deel wordt de invloed van het aantal dienstjaren op de veranderbereidheid behandeld. Het aantal dienstjaren varieert van 0,3 jaar tot 19 jaar. Het maximale aantal punten hier te behalen is 108. Tabel 3.4 geeft deze resultaten weer.
Dienstjaren Aantal
geïnterviewden
Laagste score Hoogste score
Gemiddeld
Tot 2 jaar 7 46 85 62 (redelijk)
Van 2 tot en met 4 jaar
6 19 71 48 (matig)
Vanaf 4 jaar 6 57 70 64 (redelijk)
De hoogste veranderbereidheid valt in de categorie tot 2 jaar in dienst, de donkergroene lijn in grafiek 3.2. De laagste veranderbereidheid valt in de categorie 2 tot en met 4 jaar in dienst, de rode lijn. Als naar het gemiddelde gekeken wordt, scoort de groep 2 tot en met 4 jaar matig op veranderbereidheid terwijl de beide ander groepen tot 2 jaar, de donkergroene lijn en vanaf 4 jaar, de gele lijn, redelijk scoren.
dienstjaren en veranderbereidheid
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1 2 3 4 5 6 7 aantal geïnterviewden v e ra n d e rb e re id h e id tot 2 jaar2 tot en met 4 jaar vanaf 4 jaar
Grafiek 3.2; veranderbereidheid en dienstjaren
Een directe lineaire relatie tussen het aantal dienstjaren en de mate van veranderbereidheid is niet vast te stellen. Op basis van het grafiekbeeld van grafiek 3.2 zijn een aantal uitspraken te doen. Bij het aantal dienstjaren tot twee jaar en van twee tot en met4 jaar is een sterk wisselend beeld te zien met een piek bij 0,5 jaar en een dal bij 2,5 jaar. Na vier jaar dienst stabiliseert de mate van
veranderbereidheid zich.
3.4.1 Aantal dienstjaren en scoring op onderwerp
Gemiddeld wordt er door de groep 2 tot en met 4 jaar in dienst op veranderbereidheid 47 punten gescoord, een matige score.
3.5 Opleidingsniveau
In dit deel wordt de invloed van het opleidingsniveau op de veranderbereidheid behandeld. Van alle geïnterviewden zijn er 5 met een MBO opleiding, 10 met een HBO opleiding en 4 met een afgeronde Universitaire studie. Het maximale aantal punten hier te behalen is 108. Tabel 3.5 geeft de resultaten van de opleidingsniveaus weer.
Opleiding Aantal
geïnterviewden
Laagste score Hoogste score
gemiddelde
MBO 5 44 70 59 (redelijk)
HBO 10 19 72 56 (redelijk)
Universitair 4 38 85 63 (redelijk)
Tabel 3.5; opleidingsniveau en veranderbereidheid
In de HBO groep komt de laagste score voor veranderbereidheid voor; 44. In de Universitaire groep komt de hoogste score voor veranderbereidheid voor; 85.
De groep MBO heeft gemiddeld een veranderbereidheid van afgerond 59 (redelijk). De groep HBO heeft gemiddeld een veranderbereidheid van afgerond 56 (redelijk). De laatste groep Universitair heeft gemiddeld een veranderbereidheid van afgerond 63 (redelijk).
Kijkend naar de onderwerpen scoren tijd en mankracht, aansturing en complexiteit het laagst. Het hoogste wordt gescoord op emoties, meerwaarde voor de organisatie en de houding van anderen.
3.6 Functie
In dit deel wordt de invloed van functie op de veranderbereidheid behandeld. In tabel 3.6 staan de resultaten van de scoring op de drie functies. Bij de groep medewerkers komt de laagste
veranderbereidheid voor, gemiddeld 50. De managers laten de hoogste veranderbereidheid zien, 74. De middengroep wordt gevormd door de accountmanagers. Zij laten een gemiddelde score zien van 61. Het maximale aantal punten hier te behalen is 108.
Functie Aantal
geïnterviewden
Laagste score Hoogste score
gemiddelde
Medewerker 8 19 70 50 (matig)
Accountmanager 8 46 72 61 (redelijk)
Manager 3 65 85 74 (redelijk)
Onderstaande grafiek 3.3 geeft de verhouding tussen de veranderbereidheid en de drie functies weer. MW staat voor medewerker, AM staat voor Accountmanager en MNG staat voor manager.
Grafiek 3.3; functie en veranderbereidheid
De grafiek laat zien dat de Medewerkers minder veranderbereid zijn ten opzichte van de
Accountmanager en de Managers. De managers hebben een waarde die er boven uit steekt; 85. De overige waarden vallen in de range van de accountmanagers.
Kijkend naar de onderwerpen scoren tijd en mankracht, ervaring en aansturing het laagst. Het hoogste wordt gescoord op houding van anderen, emoties en meerwaarde voor de organisatie.
Hoofdstuk 4
Conclusies en aanbevelingen
"Mijn conclusie is dan ook deze, dat iemand die de macht in handen heeft, zich weinig van samenzweringen moet aantrekken wanneer het volk hem goedgezind is. Maar wanneer het hem
vijandig gezind is en hem haat, moet hij voor alles en iedereen bang zijn." Machiavelli 1446-1507, Italiaans staatsman en filosoof
Ten eerste willen we antwoord geven op het eerste deel van de centrale vraag; “Wat is de veranderbereidheid van de medewerkers van de afdeling SSR en CA…”.
We gaan verder in op de onderwerpen die het slechts hebben gescoord en het best hebben gescoord binnen veranderbereidheid. Onder iedere conclusie staan we stil bij de doelstelling en de
managementvraag van het onderzoek in de vorm van een aanbeveling; “het vergroten van de veranderbereidheid…”. In de aanbevelingen zullen mogelijkheden voor interventies worden aangedragen.
Daarna geven we een conclusie over de invloed van het aantal dienstjaren, het opleidingsniveau en de functie op de veranderbereidheid. Dit is het tweede deel van de centrale vraag; “…in welke mate hebben persoonskenmerken van de medewerker invloed op de veranderbereidheid.”
4.1 Veranderbereidheid
De veranderbereidheid is redelijk, hoewel een derde van de geïnterviewden zwak tot matig bereid is tot veranderen. De mate van controle die men ervaart over het veranderproces is laag. Tijdens de verandering is men zich wel bewust van de gevolgen voor het werk. De verandering wordt wel als positief en uitdagend ervaren. De meerwaarde van de verandering wordt onderkend en men is betrokken bij de verandering.
Door de hoge score op “houding van anderen” is men zich bewust dat men moet veranderen. De werkomgeving van managers en directie staan achter de verandering. Collega’s zijn wat
gereserveerder ten aanzien van de verandering. De geïnterviewden ervaren minder veranderdruk vanuit de directe collega’s.
4.1.1 Veranderbereidheid per niveau
Het individuele, en groepsniveau scoren redelijk op veranderbereidheid. Het organisatieniveau, vertegenwoordigd door de onderwerpen ervaring met
4.1.2 Aanbeveling 1
Kernwoord is hier; participeren
Een van de kernbegrippen bij het verminderen van weerstand bij veranderprocessen is het verhogen van de commitment en het vergroten van de veranderbereidheid. Dit kan worden bereikt door participeren. Participatie houdt in dat de organisatie de medewerkers in staat stelt om invloed uit te oefenen op het besluitvormingsproces en de op de inrichting van het
veranderproces (van Gils 2003).
Leidinggevenden kunnen moeite hebben met medewerkers die inbreng leveren. De verandering kan een ongewenste richting opgaan als de medewerker inspraak krijgt. Deze situatie zorgt ervoor dat besluiten genomen worden door leidinggevenden en achteraf de medewerkers worden geïnformeerd, de klassieke manier om weerstand op te roepen. Als de participatie aanpak wordt gevolgd is de kans op weerstand veel kleiner.
In deze aanpak stelt het management (top-down) de kaders vast en wordt het te bereiken doel vastgesteld (koers en randvoorwaarden).
De medewerkers (bottom-up) wordt gevraagd om ideeën te ontwikkelen en mee te beslissen hoe de organisatie het doel gaat bereiken.
Medewerkers zijn goed in staat vanwege hun operationele kennis om de knelpunten
inzichtelijk te maken en hoe deze het best op te lossen. Uiteraard moet wel duidelijk zijn, voor managers èn medewerkers, wat het probleem is dat de verandering noodzakelijk maakt.
Grafiek 4.1; weerstandsparticipatiemodel (Reijnders & Groenewold 1994)
Participatie en deelname aan de besluitvorming kent diverse vormen. Inzet van een vorm hangt van de omstandigheid af. Als er bijvoorbeeld grote tijdsdruk heerst, zal een vergaande vorm van participatie lastiger zijn dan bij lage tijdsdruk. Uit de grafiek 4.1 komt naar voren dat hoe groter de participatie van de medewerker is, hoe meer begrip voor de verandering en hoe minder het idee de medewerker heeft dat de verandering hen wordt opgedrongen. De
veranderbereidheid wordt hiermee vergroot.
De participatievormen;
A Niets weten. Het management geeft minimale of helemaal geen informatie aan de medewerkers
B Mee weten. Uitsluitend informatie verstekken aan medewerkers.
C Mee denken. Informatie wordt verstrekt en de medewerker wordt gevraagd om advies te geven.
D Mee beslissen. De adviezen die de medewerkers geven spelen mee in de besluitvorming van het management.
E Mee doen. Er vindt een gezamenlijke besluitvorming plaats van medewerkers en het management.
4.2 Veranderbereidheid per onderwerp; Tijd en mankracht
Uit de enquête blijkt dat er een gebrek is aan tijd en mankracht. Dit staat een probleemloze invoering van de organisatieverandering in de weg. Doordat de dagelijkse werkagenda’s vol zitten is het moeilijk om de aandacht op de organisatieverandering te richten. Het risico is dat het veranderproces
vertraging oploopt en het resultaat verwaterd. Men is redelijk veranderbereid maar tijd en mankracht missen. Dit is een frustrerende situatie waardoor veel positieve veranderenergie verloren kan gaan.
4.2.1 Aanbeveling 2
Het kernwoord is hier; ondersteunen
Een tekort aan tijd en mankracht betekent dat de verandering, gezien de agenda en werkzaamheden van de medewerkers, op een slecht moment komt. Als er een overvolle dagplanning is, is er weinig tijd over om aan de invoering van de verandering te werken. Het tijdsprobleem kan ook een oorzaak hebben in het veranderproces zelf. Een snelle start met de implementatie van de verandering zorgt deels voor een snel resultaat maar ook een gevoel bij het personeel dat ze achterblijft bij de ontwikkelingen. Informatievoorziening speelt een belangrijke rol.
Door het gevoel te hebben achter de feiten van de verandering aan te lopen hangt samen met het gebrek aan informatie over de verandering.
Een opmerking uit de vragenlijst sluit hierbij aan;
“Bij de veranderingen binnen de organisatie zou het van groot belang moeten zijn om mensen
binnen de organisatie te voorzien van goede en duidelijke begeleiding bij hun werkzaamheden.”.
Naast informatievoorziening kan dus timing van het veranderproces de reden zijn dat de aandacht gemakkelijk verslapt. De veranderinterventie moet erop gericht zijn de
organisatieverandering bovenaan de agenda te krijgen. Een mogelijkheid is om de invoering van de verandering op te nemen in de persoonlijke doelen van de medewerker. Daarbij moeten wel de overige doelen en het takenpakket, tijdelijk, worden aangepast. Zo worden de nieuwe taken en werkzaamheden onderdeel van de dagelijkse gang van zaken. De
consequentie is wel dat de productiviteit tijdelijk ondergeschikt wordt gemaakt aan het succes van de verandering. Het sterke signaal dat hiermee vanuit de top van de organisatie wordt afgegeven is dat het veranderproces een hoge prioriteit heeft.
Ook is het mogelijk om tijdelijk extra menskracht in te nemen om tijd en ruimte te creëren aan de verandering.
De laatste mogelijkheid wordt geboden om de doelen van de organisatie ten aanzien van de verandering bij te stellen zodat meer aandacht gegeven kan worden aan de verandering.
4.3 Veranderbereidheid per onderwerp; Aansturing
De verandering wordt niet voldoende doelgericht aangestuurd. De kans is groot dat hier veel veranderenergie binnen de groep verloren gaat. Er zijn niet voldoende duidelijke mijlpalen te halen, actieplannen ontbreken en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden is niet voldoende duidelijk. Voor de medewerkers is het hierdoor moeilijk in te spelen op de situaties die zich nu voordoen en op de ontwikkelingen in de toekomst.
4.3.1 Aanbeveling 3
Het kernwoord is hier; plannen
Een slechte aansturing van het veranderproces leidt tot onzekerheid en een afwachtende houding. Vooral in de beginfase is de behoefte aan een stappenplan groot. Niet alleen informeren maar ook het uitzetten van mijlpalen en doelen is van belang. De focus is dan duidelijk. Daarnaast geven deze mijlpalen houvast wanneer het veranderproces wordt vertraagd of dreigt te ontsporen.
De opmerking uit de vragenlijst sluit hierop aan;
“Als dit proces helder toegelicht werd, zowel qua tijdspad, daadwerkelijke veranderingen en
Ook het communiceren van deze zaken hebben een direct doel; het vergroten van de betrokkenheid. Werkvormen kunnen zijn; persoonlijke gesprekken, korte
onderwerpworkshops, werkbesprekingen of werkgroepen.
4.3.2 Aanbeveling 4
Het kernwoord is hier; regisseren
De rol van een projectleider of regisseur is, en wie dit is, binnen dit veranderproces niet duidelijk.
Niets is lastiger aan te pakken, hachelijker om er leiding over te nemen, of minder zeker van succes dan het invoeren van nieuwe dingen. Dit schreef Machiavelli al in de vijftiende eeuw. Morgan (1986) omschrijft de organisatie als een plek waarin belangen, macht en conflicten een belangrijke rol spelen. Zonder projectleider die deze zaken signaleert en daar naar handelt, kan het veranderproces snel verzanden. Het veranderproces onderkent een aantal rollen die verschillende belangen hebben in het veranderproces. De regisseur heeft een centrale rol ten aanzien van alle actoren binnen het veranderproces.
We geven een voorbeeld van de actoren binnen een veranderproces. De “initiatiefnemer” start met het veranderidee. Hij zoekt “sponsors” om de verandering te helpen legitimeren. Dan wordt er gezocht naar de “regisseur” die de eerstverantwoordelijke is voor de planmatige opzet van de verandering. De verandering wordt door de regisseur opgezet, hij stimuleert bij de uitvoering en monitort de voortgang. De regisseur deelt deze verantwoording zo snel mogelijk met de “medestanders” van de verandering. Ook worden nu de “tegenstanders” geïdentificeerd. De regisseur ziet binnen het veranderproces de “trekkers”van de verandering die helpen met de voorbereiding en coördinatie. De “regisseur” en de “trekkers” betrekken op hun beurt weer de “uitvoerders” die delen van de verandering realiseren op de werkvloer. En bij sommige veranderingen zijn er ook “slachtoffers” die tegen hun zin veranderingen op de werkvloer moeten uitvoeren.
Niet alle rollen hoeven door een persoon te worden uitgevoerd. De initiatiefnemer hoeft bijvoorbeeld alleen de sponsoren te zoeken waarna het veranderproces door de regisseur weer verder wordt gebracht. Als de rol van regisseur, die ook van buiten de organisatie kan komen, ontbreekt, is de kans op een succesvolle geplande verandering gering.
4.4 Veranderbereidheid per onderwerp; Complexiteit
Voor de invoering van een complexe verandering is meer veranderingsbereidheid en kennis nodig dan voor de invoering van een eenvoudige verandering. De verandering wordt ervaren als redelijk complex en inzet is nodig om deze verandering tot een goed einde te brengen. Deze verandering trekt een flinke wissel op de mogelijkheden en ervaring van de medewerkers.
4.4.1 Aanbeveling 5
Kernwoord is hier; vereenvoudigen
Deze verandering raakt veel onderdelen van de organisatie. Dit kan een belemmering zijn voor de succesvolle invoering van de verandering. Medewerkers kunnen het overzicht kwijtraken en de doelen uit het oog verliezen. De volgende opmerking uit de vragenlijst sluit hierbij aan;
“Als je 1 of meerdere eigenschappen niet beheerst, wordt vanuit directie geen verschil gemaakt. (financieel cq waardering) Hierdoor komen er frustraties, waardoor je als team niet volledig kan samenwerken,….., De directie zal iets meer aandacht aan deze problemen moeten geven”.
Op individueel niveau kan het verlichten van het takenpakket uitkomst bieden. Het delen van taken met andere afdelingen is bij een complexe verandering een goede optie.
De volgende opmerking uit de vragenlijst sluit goed aan;
“Tevens is het van belang dat men samenwerkt met een gezamenlijk doel, i.p.v. dat men
Ten tweede is het geven van inzicht in de complexiteit een gebied van aandacht.
Het kan verhelderend werken als de volgende vragen voor de medewerkers beantwoord worden;
♦ Welke afdelingen zijn speler in deze verandering?
♦ Hoe hangen deze afdelingen samen met de eigen afdelingen?
♦ Moeten personen, groepen, bedrijfsprocessen, de organisatie-inrichting en besturing of de kenmerken van producten en diensten worden veranderd?
♦ Worden de veranderingen gemanaged bij de basis van de organisatie, het middenkader of ook de top van de organisatie?
♦ Welke facetten van de organisatie zijn in het geding (bijvoorbeeld cultuur, structuur, stijl van leidinggeven)?
Nadat het inzicht is gegeven kan worden gestart met de fasering van de verandering door een opdeling in kleine blokken. Aan ieder blok kunnen doelen worden gekoppeld. Per blok kunnen de taken en verantwoordelijkheden worden toegewezen die een medewerker nodig heeft om dit “blokdoel” te bereiken. Als deze veranderblokken in een iets ruimere tijdsplanning worden gezet wordt een complexe verandering omgezet in een proces met veel kleine en
overzichtelijke processtappen (de blokken).
4.5 Aantal dienstjaren
De nieuwkomers tot 2 jaar in dienst en de blijvers vanaf 4 jaar in dienst scoren beiden redelijk in veranderbereidheid.
De opmerking uit de vragenlijst die geplaatst is:
” Gezien mijn korte historie zie ik de huidige “reorganisatie” niet als een verandering.”, sluit aan bij de
score die de categorie tot 2 jaar laat zien.”.
De groep 2 tot en met 4 jaar in dienst wijkt duidelijk naar beneden af in veranderbereidheid. Deze groep scoort matig. Er ligt een relatie tussen de veranderbereidheid en het aantal dienstjaren. Echter dit is geen lineaire relatie (hoe langer of korter in dienst hoe hoger of lager de veranderbereidheid). Het in de inleiding van de deelvraag geformuleerde idee dat hoe langer men in dienst is des te meer veranderervaring is opgebouwd vanuit het verleden en hoe meer veranderbereid men is, gaat niet geheel op. De onderwerpen tijd en mankracht, ervaring en aansturing scoren binnen deze groep het laagst.
4.5.1 Aanbeveling 6
Kernwoord is hier; leren
