Aanbeveling 7

Kernwoord is hier; coachen

In zijn algemeenheid is het raadzaam de resultaten van dit onderzoek te bespreken met de medewerkers in de vorm van een workshop of als onderdeel van de training

verandermanagement die het externe opleidingsinstituut ISBW samen met SITA opgesteld heeft. Dit opent de mogelijkheid om het veranderproces systematisch door te spreken. Het bespreken van de resultaten is op zich al een belangrijk interventie instrument.

Daarnaast wekt iedere verandering weerstand op. Vaak wordt het adoptiecategorieën model van Rogers (1983) bij veranderingen aangehaald. De “innovators” accepteren als eerste de verandering. De groep die snel de verandering overneemt zijn de early adopters. Een vergelijk met de “trekkers” uit aanbeveling 4 is op zijn plaats. Later zullen ook de “early adopters en de “early en late majority” zich aansluiten. De kleine groep die achterblijft zijn de laggards. Deze groep heeft de meeste weerstand en is het minst betrokken bij de verandering. Uit de grafiek 4.2 komt naar voren dat de middengroep(Early en Late majority) vanwege haar omvang doorslaggevend is voor het slagen van de verandering.

Grafiek 4.2; verdeling acceptatie van een verandering (uit Rogers 1983)

De groep medewerkers zit in de categorie early majority en late majority. In de groep

medewerkers is men het minst veranderbereid. Terwijl deze groepen wel doorslaggevend zijn voor het slagen van de verandering!

Het is zaak om negatieve gevoelens en ideeën aangaande de verandering niet onder de tafel te praten. Het kan ook zijn dat de verandering als bedreigend wordt ervaren. Coaching van deze mensen is hier belangrijk. Het is belangrijk om in een open gesprek de bedreigingen die de organisatieverandering met zich meebrengt tegenover de uitdagingen en kansen te zetten. Hierbij gaat het met name om de uitdagingen en kansen voor de mensen zelf. Ontwikkelingen in hun loopbaan en de persoonlijke ontwikkeling die men opdoet met nieuwe

veranderervaringen staan centraal. De persoonlijke SWOT (Strengths, Weaknesses,

Oppertunities en Threats) levert de kansen en uitdagingen op en maakt deze inzichtelijk. Door deze te koppelen aan sterke en minder sterke punten van de medewerker kunnen individuele leerdoelen worden opgesteld. Dit kan leiden tot een opleidingsplan waarmee de ontwikkeling van de medewerkers gelijke tred houdt met de ontwikkeling van de organisatie. De SITA Sales Academy zou een programma kunnen ontwikkelen die toegesneden is op de

ontwikkelbehoefte van medewerker van SSR.

Slot

Op geplande veranderingen willen wij graag invloed kunnen uitoefenen. De eigen organisatie is creëerbaar. Bij veranderingen ontstaat altijd een dilemma; het zelfstandig handelen van de

medewerker (het participeren) en het sturen van de medewerker of het veranderproces. Weerstand bij veranderen kunnen we zien als tegen de verandering of juist gebruiken als veranderenergie. Ook is het managen van veranderingen niet iets wat je er “even” als manager bijdoet (het regisseren en plannen). Het zien van een verandering als een rationeel proces, met de beste resultaten en gericht op kennis en resultaten is niet voldoende. De manager of organisatieontwerper kan zich niet ontrekken dat het doorvoeren van veranderingen ook allerlei externe en niet rationele aspecten met zich meer brengt.

Een verandering is ook geen oppervlakkige bezigheid, je moet hard werken om de zaak daadwerkelijk in beweging te krijgen. Het ontwikkelen van een veranderstrategie (het plannen) en een

interventieplan (bijvoorbeeld vereenvoudigen) is geen overbodige luxe. Een standaard structuur voor het aanpakken van veranderingen is niet direct te geven.

Een mogelijke aanpak(de Calue en Vermaak 2006) om te komen tot veranderstrategie is het beantwoorden van 7 kernvragen. Illustratie 4.1 geeft de vragen schematisch weer.

De kernvragen zijn;

Diagnosefase

1) Waar speelt dit?

Hier wordt nagedacht over de systeemgrens. Betreft het een afdeling, Business Unit, welke mensen. Wat neem je mee in de diagnose fase en wat niet.

2) Wat moet er veranderen?

Wat moet de uitkomst van de verandering zijn, het doel? En nadenken over welke factoren erop van invloed zijn. Hier kan een keuze gemaakt worden of het doel scherp omlijnd moet zijn of men juist kiest voor een globale richting.

3) Wie gaat dit voor elkaar brengen?

In de diagnosefase hangt de analyse ervan af voor wie je de analyse maakt. Een afdeling P&O die diagnosticeert kijkt met een andere “bril” naar onderwerpen dan een directie die om een diagnose vraagt. Wie de diagnose gaat gebruiken en met wie wordt meegedacht is van belang bij het tot stand komen van de diagnose.

In de diagnosefase wordt de inhoud waar de informatie over wordt verzameld beschouwd, en het proces beschreven hoe de vragen beantwoord gaan worden. In deze fase wordt ook stilgestaan hoe je naar een onderwerp of fenomeen kijkt. Het gebruik van diverse diagnosemodellen helpen om meervoudig naar een probleem of fenomeen te kijken. De diagnosefase is een interventie op zich. Gedragingen en reacties van medewerkers op de diagnosefase kunnen gebruikt worden om weerstand in het proces te verlagen of de kwaliteit van de veranderuitkomst te verhogen.

Kern van het vraagstuk

4) Wat is de angel of de kiem?

Aan het einde van de diagnose is er veel informatie. Waar gaan we de focus op leggen? Wat is de angel van het probleem waar komt deze vandaan en wat houdt het in stand? Waar zit de kiem voor vernieuwing? Hier kijken we naar waar een aangrijpingspunt voor vernieuwing ligt, welke factor een positief effect op de situatie kan hebben. Onderwerpen vanuit de

aanbevelingen die hier bij uitstek thuishoren is leren (inzicht geven en krijgen in handelen) en participeren (meedoen en standpunten uitwisselen).

De eerste vier vragen geven antwoord op de systeemgrens, wat de uitkomsten moeten zijn, wie de veranderaars en sleutelfiguren zijn en de kern van het probleem. De laatste drie vragen handelen over de strategiekeuze en de haalbaarheid hiervan.

Strategiekeuze

5) Kan het met meer van hetzelfde?

Kan men voortbouwen op eerdere ervaringen of moeten we iets nieuws ontwikkelen. We kunnen perfectioneren van datgene wat er al is. Deze verandering heeft de minst diepe impact. Dit wordt herkend en begrepen bij de organisatie en sluit aan bij de verwachtingen. Als men voortborduurt op meer van hetzelfde terwijl dit niet meer werkt (niet past bij de veranderde situatie) moet men overstappen op exploreren. Denk aan nieuwe producten of diensten, nieuwe processen, doelgroepen et cetera. Het betreden van nieuwe terreinen en nieuwe inzichten opdoen. Hoe langer men deze fase uitstelt hoe lastiger men de nieuwe inzichten accepteert.

De diepste impact heeft de verandering die van een organisatie verwacht dat het zelf nieuwe denkbeelden en ideeën ontwikkeld. Het organiseren van de eigen ontwikkeling staat voorop. De Calue en Vermaak zijn van mening dat deze verandering niet op organisatiebreed niveau plaatsvindt maar meer op intern netwerk (micro)niveau.

6) Wat beweegt mensen hier?

Deze vraag richt zich op de aanwezige weerstand of veranderenergie in de organisatie. Kunnen we de weerstand als goed fenomeen gebruiken om alternatieve voorstellen naar boven te halen? Hoe zit het met veranderervaringen in het verleden. Hoe zit het met macht en belangenverschuiving die de verandering met zich mee brengt?

Gaan de leer- en veranderprocessen gestaag of met pieken en dalen. Ziet men een

organisatieverandering als een politiek spel, een planmatig, rationeel proces, een prikkelende en motiverende situatie, een leerproces of een evolutioneel proces?

7) Is de strategiekeuze haalbaar?

Als laatste is er de continue toetsing van het veranderproces met de vraag is dit haalbaar? Kan de verandering die je in het hoofd hebt wel geïmplementeerd worden. Kan een beoogde uitkomst wel in een huidig systeem werken. Moeten we (leer)tussenstappen zetten zoals bedrijfsbezoeken bij andere organisaties die een beoogde verandering al hebben uitgevoerd?

Na de strategiekeuze volgt het interventieplan. Hier wordt gekozen welke interventies geplaagd gaan worden in welke samenhang. Voorbeelden van interventies zijn verwerkt in de aanbevelingen in dit onderzoek.

Illustratie 4.1; schema veranderstrategie 6 Wat beweegt mensen? Per -fectioneren of exploreren of leren leren 5 Kan het met

meer van hetzelfde? Kiem; Aangrijpunt voor vernieuwing Angel; waar komen problemen vandaan? ⁴ Wat is de angel of kiem? Macht/ invloed/ coalities 3 Wie gaat dit

doen? Wat is de uitkomst? 2 Wat moet veranderen? Systeem grens 1 Waar speelt dit? Verander strategie 7 Haalbaar? 7 Haalbaar?

Discussie

Het onderzoek

Tijdens de voorbereidingen van dit onderzoek is gezocht naar een gevalideerde meetmethode voor veranderbereidheid die praktisch goed inzetbaar is. De gehanteerde methode blijkt in de praktijk goed inzetbaar. Sterk punt van dit onderzoek is dat het een praktische toepassing kent. Het onderzoek dat tevens een interventie is bij de verandering waar de afdelingen nu inzitten is ook een sterk punt. Echter, ook dit onderzoek is niet zonder beperkingen.

De verklaring van het begrip veranderbereidheid heeft zijn beperkingen.

De indeling van het meetinstrument in drie niveaus geeft inzicht op welk niveau, het individu, de groep/afdeling of het organisatieniveau, knelpunten liggen. Echter het groepsniveau, de houding van collega’s en leidinggevenden, wordt vertegenwoordigd door een set vragen terwijl de overige niveaus elk 4 sets van vragen hebben. Daarnaast wordt de cultuurcomponent binnen de organisatie buiten beschouwing gelaten.

De theoretische onderbouwing van de variabelen, dienstjaren, functie en opleidingsniveau is beperkt. De literatuurstudie en gesprekken met professionele veranderaars als The Change Factory, onderdeel van Berenschot managementadvies en Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding (AENO) hebben niet geleidt tot een verdere theoretische onderbouwing van deze variabelen.

Het onderzoek is niet generaliseerbaar naar de hele organisatie toe. Hiertoe is de steekproef te gering. Het onderzoek heeft de focus gericht op de afdelingen SSR en CA.

Verder onderzoek

Om statistisch gezien uitspraken te kunnen doen over een grotere populatie, is een groter onderzoek nodig. Dit onderzoek zou op grotere schaal input kunnen geven aan de strategievorming. Het

onderzoek zou diverse afdelingen, commercieel en niet commercieel kunnen betrekken. De werkvloer van chauffeurs en beladers mag hierin niet vergeten worden.

Interessant is te onderzoeken wat de dieperliggende oorzaken zijn van de lage veranderbereidheid van de groep 2 tot en met 4 jaar in dienst.

Gebruikte Literatuur

Baarda, De Goede en Teunissen; Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Handleiding voor het opzetten en

uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Tweede, geheel herziene druk. Groningen/Houten, Stenfert

Kroese p/a Wolters-Noordhoff bv 2005

Boonstra J.J. , H.O. Steenstra en M.I. Demenint, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Reed Business publications, Den Haag 1996, p 89 e.v.

Braster, Dr. J.F.A.; De kern van Casestudy’s. Assen, Van Gorcum & Comp B.V. 2000

Caluwe, Leon de, Vermaak, Hans, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer, 2006

Camp, P.; De kracht van de matrix. Een model om veranderingsprocessen in beeld te brengen en

doeltreffend aan te pakken. Amsterdam/Antwerpen, Business Contact 2001

Cozijnsen Dr. Anton J. en Vrakking Prof.ir.drs. Willem J., Ontwerp en invoering, strategieën voor

organisatieverandering, Samsom Bedrijfsinformatie Alphen aan den Rijn/Diegem 1995

Franken, Hennie en Frank Biemans, Testbed; een systematische aanpak voor innovatietrajecten, Management & Informatie 99/6, pag 15 tm 30

Gill, J., en P. Johnson; Research Methods. For managers, Third edition. London, SAGE Publications 2005

Gils van, Vincy, Interne communicatie bij veranderingen, van weerstand naar commitment, Kluwer 2003

Kotter J. P. en Cohen D.S., Het hart van de verandering, De principes van leiderschap bij verandering

in de praktijk, Acadenic Service 2002, Schoonhoven

Leeuw de, Prof.dr.ir.; Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie, Van Gorcum Assen, 2002

Metselaar, M.M. en A.J. Cozijnsen, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Holland Business Publications, Heemstede 1997

Mintzberg, Henry, Structure in Fives, designing effective organizations, Prentice Hall International, New Jersey 1983

Oosterbaan. W.; Een leesbare scriptie. Gids voor het schrijven van scripties, essays en papers. Amsterdam/Rotterdam Prometeus/NRC Handelsblad 2006

Pennink, Dr. B-J, Aanpak van Onderzoek: het basisstramien, collegemateriaal 2006/2007

Reijnders, Erik, Basisboek Interne Communicatie, Aanpak en achtergronden, Van Gorcum, Assen 2006

Artikelen

Atkinson Philip, Managing resistance to change, Management Services, spring 2005

Calish, Gamache, How to overcome organisational resistance to change, When it comes to doing or

not doing something new, the human elements are often more important than either data or logic,

management review october 1981 pp 21 – 28,50

Dalen van Erik Jan, Het succes van leeftijdsbewust personeelsbeleid, arbeid TNO 2004

Dalen van Erik Jan, Sloten van Guurtje, Zet leeftijd niet centraal, verklaringen voor succesvol leeftijdsbeleid uit de praktijk, Gids voor personeelsmanagement, jrg. 85 nr 5, 2006 pp 24 – 27

Jarrett Michael, The seven myths of change management, Business strategy Review, winter 2003, vol 14 issue 4, pp 22 – 29

Korver, Grundemann, Baan, loopbaan, levensloop, TNO Arbeid 2001

Nauta, Vroone, Cox, Korver, Kraan, De invloed van functietype op het verband tussen leeftijd en

inzetbaarheid, Gedrag & Organisatie, volume 18, december 2005, pp. 326 – 337

TaskForce Ouderen en Arbeid, Liever honing dan azijn, tussenrapportage 23 april 2002, www.ouderenarbeid.nl

Vakola Maria, The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes towards

organisational change, Journal of managerial Psychology, vol 19, no 2, 2004 pp 88 – 110

Waddell, Sohal, Resistance; a constructive tool for change management, University Press, Management Descision 36/8, 1988, pp 543 – 548

Bijlagen

1) Begeleidend schrijven bij de enquête 2) Enquête vragenlijst

3) Scoringsresultaten per vraag 4) Scoringsresultaten samengevat 5) Resultaten vragen/opmerkingen

In document “Niets duurt voort behalve verandering” (pagina 32-39)