De Tweestrijd tussen Joint Venture Partners:

De Tweestrijd tussen Joint Venture Partners:

een analyse en weergave van disfunctionele conflicten tussen kleine en grote bedrijven

Joachim Venema

University of Groningen

Faculty of Economics & Business

April 2010

Student: 1065114

1

Begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart

2

Begeleider: Dr. C.H.M. Lutz

Samenvatting

Er wordt in de literatuur over conflicten en joint ventures geen eenduidig antwoord gegeven op de vraag waarom organisatiekenmerken van joint venture parents conflicten veroorzaken. Ook wordt geen antwoord gegeven op welk verband dit heeft met de resourcecombinatie die aan de basis ligt van het ontstaan van een joint venture. Dit onderzoek geeft handvaten voor het oplossen van problemen, wanneer resources en organisatiekenmerken leiden tot disfunctionele conflicten bij een joint venture van een kleine en grote parent. De kernconcepten die worden gebruikt zijn theorieën over joint ventures, de Resource Based View, theorieën over organisatiekenmerken als ruilgoederen en de conflicttheorie.

Voorwoord

Ik wil mijn begeleiders bedanken voor hun heldere blik en wijze lessen. Prof. Dr. Zwart, als mijn eerste begeleider. Dr. Lutz, als mijn tweede begeleider. Beiden waren tevens docent voor vakken die ik volgde. Mijn ouders ben ik enorm dankbaar voor hun steun en geduld gedurende mijn studietijd. Zonder hun support had deze thesis hier niet gelegen. Simone, dank je voor het aanhoren van mijn geratel over vraag en aanbod bij joint ventures, mijn uitleg over „saaie‟ statistiek en algebra en voor het aanschouwen van breed uitgemeten schema‟s. Ik heb het ontzettend gewaardeerd.

Inhoudsopgave

Deel 1: Onderzoek

1.2 Relevantie van onderzoek ... 5

2. Onderzoeksopzet ... 6 2.1 Kernconcepten ... 6 2.2 Probleemstelling ... 8 2.3 Onderzoeksmodel ... 8 2.4 Onderzoeksmethode ... 9 2.5 Dataverzameling ... 9

Deel 2: Joint Ventures

3.1 Joint venture definitie en research ... 10

3.2 Voor en nadelen ... 15

Conclusie ... 16

4. Joint venture resourcecombinaties ... 17

4.1 Resource karakteristieken en typologieën ... 17

4.2 Resourcecombinaties ... 20

4.3 Resource functionaliteit ... 21

4.4 Conditie van resources ... 21

Conclusie ... 22

5. Kenmerken van joint venture parents ... 24

5.1 Zeven organisatie kenmerken van parents ... 24

Deel 3: Ruilgoederen

6. Ruilgoederen: coöperatieve communicatie en vertrouwen ... 30

6.1 Kenmerken als ruilgoederen: een voorbeeld ... 31

6.2 Vraag- en aanbodfunctie van coöperatieve communicatie ... 32

6.3 Vraag- en aanbodfunctie van vertrouwen ... 33

6.4 Tegenprestatie en welvaart ... 34

6.5 Verschuivingen van resources R1, R2, R3 en R4 ... 35

Conclusie ... 36

7. Ruilgoederen: opportunistisch gedrag ... 37

7.1 Vraag- en aanbodfunctie van opportunisme ... 38

7.2 Optimalisatie en netto waarde ... 39

Conclusie ... 39

8. Omnia Mobilis ... 40

8.1 Joint venture cylinders ... 41

Conclusie ... 43

Deel 4: Conflicten

9.1 Structuurschema ... 44

9.2 Handvaten voor het oplossen van problemen? ... 46

Conclusie ... 46

10. Resources, kenmerken en disfunctionele conflicten ... 47

10.1 Problemen bij een human-technological resourcecombinatie ... 47

10.3 Mate van meetbaarheid ... 51

Conclusie ... 53

11. Conclusie ... 54

11.1 Resultaten ... 54

11.2 Discussie en beperkingen ... 56

Deel 1 Onderzoek

1. Introductie

1.1 Korte introductie

Organisaties hebben verschillende motieven om een joint venture aan te gaan (Yasuda, 2005; Van Gils, 2000). Een fundamentele reden voor het aangaan van een joint venture is de toegang tot additionele resources en het creëren van extra concurrentiekracht. De joint venture zal een succes zijn als de juiste resources worden gecombineerd, er een evenwicht bestaat tussen beide partners en gezamenlijke doelen worden behaald (Baum et al., 2000). Asymmetrie in een aantal factoren en in resourceprestaties van beide organisaties verhoogt echter de complexiteit van een joint venture relatie. Als zo‟n relatie er één is tussen een klein bedrijf en een groot bedrijf mist er tevens een evenwicht in de machtsverhouding. Dit versterkt de asymmetrie tussen beide organisaties en daarmee de complexiteit en kan leiden tot conflicten. Deze conflicten kunnen het toch al broze evenwicht verstoren en een obstakel zijn voor het behalen van gezamenlijke doelen.

1.2 Relevantie van onderzoek

2. Onderzoeksopzet

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet besproken. §2.1 gaat over de gebruikte kernconcepten. In §2.2 bespreek ik de probleemstelling en geef een afbakening voor het begrip kleine organisaties en grote organisaties. Vervolgens behandel ik het onderzoeksmodel (§2.3), de onderzoeksmethode (§2.4) en tot slot de gebruikte dataverzameling (§2.5).

2.1 Kernconcepten

Joint Venture

Een joint venture is een strategisch samenwerkingsverband waarbij de gecombineerde resources van twee of meer organisaties ingebracht worden om een nieuwe organisatie te vormen. Het is een bijzondere strategische alliantie, omdat er sprake is van een driehoeksverhouding die niet bij andere vormen aanwezig is (Kamminga, 2003). De eerste is de relatie tussen de parents onderling, de andere twee zijn de relaties tussen de parents en de joint venture. Door de beperkte toegang tot resources is vooral voor kleine ondernemingen het belang van strategisch allianties in grote mate aanwezig (Forrest, 1990). Samenwerkingsverbanden tussen kleine bedrijven en grote bedrijven zijn echter problematisch. Het grote bedrijf heeft immers door haar omvang veelal een dominante positie. Een klein bedrijf zal wel zeker willen zijn dat zij haar deel van de opbrengsten van de samenwerking krijgt. De paradox is dat zij controle wil hebben, maar door haar kleine omvang weinig invloed kan uitoefenen. Een joint venture met een groot bedrijf kan een grote afhankelijkheid met zich meebrengen voor het kleine bedrijf en daarmee de nodige risico‟s (Hancké, 1998).

Resource Based View

bedienen. De uitdaging in de driehoeksrelatie is om samen met een andere organisatie een constellatie van resources optimaal te koppelen aan product/marktcombinaties, zodat die in totaliteit als functie een competitief voordeel oplevert.

Ruilgoederen en handel

Adam Smith en David Ricardo zijn grondleggers van de internationale handelstheorie. Zij beargumenteerden dat wederzijdse voordelen zijn te behalen door de vrije handel in goederen tussen twee landen. Smith (1775) stelde dat onderlinge verschillen in productiekosten leidt tot absolute kostenvoordelen. Een land kan goederen waarin zij een kostenvoordeel heeft exporteren en in ruil hiervoor andere goederen waarin een handelspartner een kostenvoordeel heeft importeren. Hierdoor ontstaat een verhoging in welvaart voor beide landen. Ricardo (1821) toonde aan dat absolute kostenvoordelen niet nodig zijn voor wederzijdse welvaartverhoging. Hij liet zien dat handel op basis van relatieve kostenvoordelen ook kan zorgen voor een verhoging in welvaart. Een land kan, verklaard vanuit deze relatieve kostenvoordelen, toch winstgevend handelen met een partner die absoluut gezien beter is in de productie van een goed. Een veel voorkomend model dat gebruikt wordt voor het inzichtelijk maken van absolute en relatieve kostenvoordelen zijn grafieken van de vraag en aanbodcondities van een land. De vraag en aanbodcondities zijn afgezet tegen de prijs van een goed op de y-as en de hoeveelheid van een goed op de x-as.

Conflict theorie

Morris & Cadogan (2001) bespreken vijf organisatiekenmerken die kunnen leiden tot conflicten tussen parents van een joint venture. Dit zijn opportunistisch gedrag, partnerfit, partnerloyaliteit, coöperatieve communicatie en wederzijds vertrouwen. Uit een onderzoek van Inkpen & Currall (2004) blijkt dat het leerproces een grote rol speelt bij het verloop van een joint venture. Als het leerproces niet goed verloopt neemt de kans op conflictsituaties toe. Sullivan et al. (1981) gaan in hun studie in op het verband tussen culturele waarden en conflict in een joint venture. Als culturen botsen dreigen er conflicten. Conflicten kunnen een sterke invloed hebben op de kwaliteit en prestaties van een joint venture en dit kan terugslaan op de concurrentiekracht van de parents zelf. In totaal lijken deze zeven kenmerken (Opportunistisch gedrag, partnerfit en loyaliteit, communicatie, vertrouwen, leren en cultuur) een invloed te hebben op het type conflict.

Ongelijke relatie

2.2 Probleemstelling

Doelstelling

Zo volledig mogelijk inzicht krijgen in het oplossen van problemen, wanneer resources

en kenmerken van een kleine en grote parent disfunctionele conflicten veroorzaken bij

een joint venture.

Vraagstelling

Welke handvaten zijn te geven voor het oplossen van problemen, wanneer resources

en kenmerken van een kleine en grote parent disfunctionele conflicten veroorzaken bij

een joint venture?

Deelvragen

1. Wat is een joint venture?

2. Hoe zijn joint ventures te verklaren vanuit de Resource Based View?

3. Welke kenmerken van parents spelen een rol bij conflicten in joint venture relaties?

4. In hoeverre kunnen kenmerken van een kleine en grote parent gezien worden als ruilgoederen? 5. Hoe visualiseer ik kenmerken van een kleine en grote parent als ruilgoederen?

6. Hoe ontstaan disfunctionele conflicten bij joint ventures? 7. Hoe modelleer ik disfunctionele conflicten bij joint ventures?

8. Welke handvaten zijn te geven voor het oplossen van problemen, wanneer resources en kenmerken van een kleine en grote parent disfunctionele conflicten veroorzaken bij een joint venture?

Onderscheid tussen klein en groot

Op basis van de definitie die gebruikelijk is in de Europese Unie (C(2003)1422, 2003; Hauser, 2005) maak ik een onderscheid tussen kleine en grote organisaties. Kleine organisaties,

 hebben minder dan 250 werknemers en  maken minder dan 50 miljoen Euro omzet en

 zijn niet voor meer dan 25% van de aandelen in bezit van een andere onderneming.

Organisaties die vallen onder de hierboven genoemde 3 punten worden in deze scriptie met de term klein bedrijf of kleine organisatie aangeduid. Organisaties die niet vallen onder deze definitie worden aangeduid als groot bedrijf of grote organisatie.

2.3 Onderzoeksmodel

organisatie-kenmerken en ruilgoederen (a) levert een lijst met ontwerpprincipes en condities voor een conceptueel model van disfunctioneel conflict (b) waarmee een stelsel van wiskundige formuleringen en een grafische weergave (c) handvaten geeft voor het oplossen van disfunctioneel conflict, wanneer resources en kenmerken van een kleine en grote parent disfunctionele conflicten veroorzaken bij een joint venture.

2.4 Onderzoeksmethode

In deze studie wordt ontwerpgericht literatuuronderzoek gedaan om bij te dragen aan een verdere ontwikkeling van de conflicttheorie over joint ventures. Deze studie draag bij door een andere benadering te kiezen voor het verklaren van conflict. Een denkwijze over joint ventures als ruilmarkt voor kritieke resources en organisatiekenmerken als ruilgoederen wordt gebruikt als uitleg voor het ontstaan van conflict. Aan de hand van literatuuronderzoek wordt een aantal hypotheses opgesteld. Algebraïsche formuleringen worden gebruikt voor de opmaak van de hypotheses en voor het wiskundig modelleren van disfunctioneel conflict. De hypotheses worden verder inzichtelijk gemaakt door de algebraïsche formuleringen te vertalen naar een tekening met een multidimensionaal Cartetisch coördinatenstelsel.

2.5 Dataverzameling

Dataverzameling is gedaan door gebruik te maken van bestaande informatie. Ik ben grotendeels te raden gegaan bij databases van wetenschappelijke tijdschriften. De online tools die ik voornamelijk gebruikt heb zijn EBSCOHost COMPLETE, Science Direct, Social Science Citation Index, Google Scholar en Google search engine. De gebruikte boeken zijn via een universiteitsbibliotheek geraadpleegd, in eigen bezit of online als e-book gelezen. Zoektermen die gebruikt zijn heb ik gebaseerd op een combinatie van kernbegrippen uit de literatuur en zo systematisch afgewerkt. De bruikbare artikelen heb ik uit de resultatenlijst van de genoemde online databases gehaald. Voor kernbegrippen uit de conflicttheorie heb ik bijvoorbeeld joint venture conflict, joint venture resource conflict, joint venture instability conflict, joint venture communication conflict, joint venture trust conflict etc. gebruikt. Voor de toegepaste methodiek zijn de boeken van Baarda & de Goede (1997), Verschuren (1986) en Verschuren & Doorewaard (2007) gebruikt. De tekeningen met een multidimensionaal perspectief zijn gemaakt in Google Sketchup.

Deel 2: Joint Ventures

3. Joint venture relaties

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een korte introductie over joint ventures gegeven. In §3.1 geef ik eerst een definitie voor de term joint venture. Daarna geef ik een lijst van de meest voorkomende onderwerpen in de wetenschappelijke literatuur om een overzicht te geven van wat er speelt binnen de joint venture literatuur. Deze scriptie gaat in op acht van de veertien onderwerpen uit die lijst. Dit is omdat zij direct gerelateerd zijn aan de onderwerpen van dit onderzoek, in tegenstelling tot de andere onderwerpen uit de lijst. In §3.1 ga ik ter introductie kort in op de acht onderwerpen die in deze scriptie naar voren komen. De parentrelatie zal ik iets uitgebreider behandelen, omdat deze zo typerend is voor een joint venture. In §3.2 zal ik de voor en nadelen van joint ventures behandelen en daarna afsluiten met een conclusie.

3.1 Joint venture definitie en research

gebieden kenmerken zich allemaal door een sterk van elkaar verschillende cultuur en hanteren hele andere wetten en regels dan de Volksrepubliek. Toch zijn zij strikt gezien onderdeel van de volksrepubliek. De afstand tussen Harbin in de provincie Heilongjiang en Ürümqi in de provincie Sinkiang is 4412 kilometer, maar liggen allebei in China.1 De afstand tussen Groningen (Nederland) en Istanbul (Turkije) is 1800 km korter. Er worden in China ongeveer 5 verschillende talen actief gesproken en deze kunnen op 4 verschillende schrijfwijzen op papier worden gezet. Spelen de problemen van cultuur, regels, afstand en taal dan niet bij zo‟n Chinese joint venture, maar wel bij een joint venture tussen een Groningse onderneming en één uit Istanbul? De definities worden zo, wanneer je er goed naar kijkt, te deterministisch en zijn dan van weinig nut. Bij elke joint venture, of die nou nationaal of internationaal is, gaat het erom de vraag te stellen of er verschillen zijn tussen organisaties die kunnen leiden tot problemen. Daarom is de definitie die ik hier gebruik iets eenvoudiger; een joint venture is een strategisch samenwerkingsverband waarbij de gecombineerde resources van twee of meer organisaties (parents) ingebracht worden om een nieuwe organisatie (child) te vormen.

Het aantal onderzoeken naar joint ventures en de hoeveelheid geschreven artikelen is zeer omvangrijk. Eveneens is de variatie aan onderzoeksonderwerpen gerelateerd aan joint ventures aanzienlijk. De meest voorkomende onderwerpen in de wetenschappelijke literatuur zijn:

- cultuur (Hanvanich et al., 2003; Barkema & Vermeulen, 1997; Cullen et al., 1995; Hyder, 1988; Meschi, 1997; Meschi & Riccio, 2008; Miller, 2003; Lothia et al., 2009),

- conflict (Chan et al., 2005; Fey & Beamish, 2000; Gassenheimer et al., 1996; Hyder, 1988; Morris & Cadogan, 2001; Lin & Germain, 1998; Oetzel et al., 2007; Stern et al., 1973; Sullivan et al., 1981),

- instabiliteit (Inkpen & Beamish, 1997; Luo, 2007; Medcof, 1997; Morris & Cadogan, 2001; Yan & Zeng, 1999), - kennis (Darr & Kurtzberg, 2000; Inkpen & Beamish, 1997; Lam, 1997; Mowery et al., 1996),

- leren (Inkpen & Currall, 2004; Lincoln et al., 1998; Parkhe, 1991; Pucik, 1988),

- management control (Das & Teng, 1998; Hyder, 1988; Inkpen & Currall, 2004; Kamminga & Van der Meer-Kooistra, 2007; Nooteboom, 1996; Kabadayi & Ryu, 2007; Williamson, 2005; Yan & Gray, 1994),

- motieven voor het opstarten van een joint venture (Hennart, 1988; Hwang & Park, 2007; Park & Zhou, 2005; Pucik, 1988; Schuler, 2001; Shenkar & Zeira, 1987; Styles & Hersch, 2005; Yasuda, 2005),

- onderhandelingskracht (Inkpen & Beamish, 1997; Luo, 1999; Yan & Gray, 1994),

- organisationele karaktertrekken en gedrag (Das & Teng, 1998; Das & Rahman, 2009; Johnson et al., 1996; Lane & Beamish, 1990; Wathne & Heide, 2000),

- prestaties van joint ventures (Beamish, 1984; Meschi, 1997; Meschi & Riccio, 2008; Rod, 2009),

- relatie tussen parents (Das & Rahman, 2001; Cullen et al., 1995; Cullen et al., 2000; Gils, 2000; Lui & Hang, 2005; Lothia et al., 2009; Stephens et al., 2009),

- resources van parents en joint ventures (Björkman & Lu, 1999; Das & Teng, 2000; Lockett et al., 2009; Meschi, 1997; Schuler, 2001; Shenkar & Zeira, 1987; Yasuda, 2005),

1

- succesfactoren (Anderson & Weitz, 1992; Chan & Harget, 1993; Cui et al., 2002; Hoffman & Schlosser, 2001; Mohr & Spekman, 1994; Rai et al., 1996; Rodriguez & Wilson, 2002),

- transactiekosten (Inkpen & Currall, 2004; Hennart, 1988; Kamminga & Van der Meer-Kooistra, 2007; Young-Ybarra & Wiersema, 1999).

Sommige onderwerpen hebben een overlap met elkaar. „Succesfactoren‟ zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan de „prestaties van joint ventures‟ en „kennis‟ als technologische resource zou geschaard kunnen worden onder „resources van joint ventures‟. De acht onderwerpen die in dit hoofdstuk worden geïntroduceerd zijn cultuur, conflict, kennis, leren, organisationele karaktertrekken en gedrag, motieven voor het opstarten van een joint venture, resources en als laatste de relatie tussen parents. Dit is omdat zij direct gerelateerd zijn aan de onderwerpen van dit onderzoek, in tegenstelling tot de andere onderwerpen uit de lijst. De onderwerpen in dit hoofdstuk die we niet introduceren zijn: instabiliteit, management control, onderhandelingskracht, prestaties van joint ventures, succesfactoren en transactiekosten. Dit onderzoek gaat over disfunctioneel conflict en dit is een klein onderdeel van de theorie over joint venture instabiliteit. Introductie van de gehele theorie van joint venture instabiliteit is overbodig. Dit onderzoek gaat niet over management control, maar over de vraag hoe disfunctioneel conflict ontstaat en zich ontwikkelt. Hoe disfunctioneel conflict door middel van management control te beheersen is, is een vraag die voor een vervolgonderzoek interessant zou zijn. De vraagstukken die te maken hebben met de onderhandelingskracht van joint ventures zijn vraagstukken die betrekking hebben op de contact- en contractfase van een joint venture. Hoewel conflicten in die fase al kunnen ontstaan is het inzicht in disfunctioneel conflict vooral van belang wanneer partners zich verder vastleggen en grotere investeringen doen. Het verstevigen van de relatie en het maken van grotere investeringen in de relatie wordt vaak pas na de contact- en contractfase gedaan. Hoe disfunctionele conflicten de prestaties en succesfactoren van een joint venture beïnvloeden is een vraag die buiten het bestek van onderzoek valt, maar – net als het management control vraagstuk - wel interessant zou kunnen zijn voor een vervolgonderzoek. Ik gebruik de Resource Based View als theoretisch uitgangspunt voor conflicten bij joint ventures. De theorie over transactiekosten geeft een andere uitleg aan het waarom van joint ventures dan de RBV en een introductie hiervan is daarom overbodig.

Cultuur

organisatie zijn eigen cultuur wil behouden, dit heet culturele separatie. Bij een nieuwe samenwerking is daarom de ontwikkeling van een derde cultuur essentieel (Olie, 1994 uit: Meschi, 1997).

Conflict

„Conflict‟ is een onvermijdelijke uitkomst wanneer twee parents richting moeten geven aan één organisatie, de joint venture. Cultuur (Oetzel et al., 2007), organisatiedoelen en -structuren (Chan & Xun Wang, 2003, Lane & Beamish, 1990) worden aan de basis gezet van organisationeel conflict. Ook hebben organisaties andere methodes om conflicten op te lossen. Dit verschil in methodes om conflicten op te lossen kan zelfs de oorzaak zijn van een nieuw conflict tussen organisationele partners (Sullivan et al., 1981). Morris & Cadogan (2001) verdelen conflict in functioneel en disfunctioneel conflict en Fey & Beamish (2000) in latent conflict, opgemerkt conflict, emotioneel conflict, gemanifesteerd conflict en afgehandeld conflict.

Kennis

„Kennis‟ is op te delen in tastbare en stilzwijgende kennis. Met tastbare kennis wordt de kennis bedoeld die makkelijk over is te dragen. Stilzwijgende kennis is de lastige variant van de twee. Bij stilzwijgende kennis is het probleem dat deze ingebakken zit in de mens (Inkpen & Beamish, 1997), te complex verweven is met een organisatie (Nelson & Winter, 1982 uit: Inkpen & Beamish, 1997) of padafhankelijk tot stand is gekomen (Dierickx & Cool, 1989). Bij het aangaan van een joint venture bestaat de kans dat een partner bewust een ongewilde - en dus vijandige - overname doet van waardevolle stilzwijgende kennis. Dit gebeurt door middel van actieve inmenging van een parent in het management van de joint venture (Nonaka & Takeuchi, 1995). Tastbare of expliciete kennis, zoals kennis van de lokale markt, is een vorm van kennis die te beschermen is tegen ongewilde overdracht (Inkpen & Beamish, 1997).

Leren

Een organisatie leert nieuwe kennis en vaardigheden als specifieke resources worden ingezet en toegewezen om het leerproces tot stand te brengen (Pucik, 1988; Tsang, 1999b). Het aanleren van nieuwe kennis is vereist voor het verbeteren van de organisatie en het versterken van het competitief voordeel (Tsang, 1999b, 2000; Inkpen & Currall, 2004). Het leerproces kan echter erg kostbaar zijn doordat resources ergens uit de organisatie onttrokken moeten worden voordat zij in te zetten zijn ten behoeve van het leerproces (Inkpen, 2000).

Organisationele karaktertrekken en gedrag

Spekman, 1994). Doordat een organisatie zijn beloftes aan de partner nakomt en hierdoor negatieve gevolgen van eigen gedrag ondervangt, verhoogt het vertrouwen in de relatie (Mohr & Spekman, 1994). Een partner gedraagt zich opportunistisch als zij gemotiveerd is om zelfinteresses na te jagen met als doel winst te behalen, middels bedrog en ten koste van anderen (Das & Rahman, 2009).

Motieven voor het opstarten van een joint venture

Organisaties hebben verschillende motieven om een joint venture aan te gaan. Er worden verscheidene aangehaald in de literatuur (o.a. Hennart, 1988; Schuler, 2001). Organisaties gaan joint ventures aan…

- voor het verkrijgen, aanleren en overdragen van kennis.

- op aandringen van het gastland en om een beeld van de lokale markt te vormen. - om snel markttoegang te verschaffen naar extra klanten.

- zodat grotere schaalvoordelen mogelijk zijn en vanwege het spreiden van risico. - voor het binnenhalen van lokale kennis en voor toegang tot distributiekanalen. - voor het verkrijgen van essentiële ruwe materialen of technologie.

- voor het versterken van het competitief voordeel (gepusht door concurrentie).

- omwille van het efficiënter moeten opereren via goedkopere buitenlandse productiemarkten. - voor het doorbreken van entreebarrières bij nieuwe markten en het ondervangen van xenofobie.

Motieven zijn – zoals te zien in deze lijst – voornamelijk geformuleerd als te bereiken doelen. Gegeven dat de meeste organisaties niet congruent zijn in voorkeuren of doelen (Killing, 1983, uit Pearce, 1997 p. 210) kan opgemaakt worden dat een verschil in het motief problemen kan geven in de parentrelatie (Al-Kahalifa & Peterson, 2004, uit Rod, 2009 p. 4). De parentrelatie en de daarbijhorende potentiële problemen zijn een rode draad in de wetenschappelijke literatuur over joint ventures.

Resources van parents en joint ventures

De extra waardecreatie door resourcepooling is, verklaard vanuit de Resource Based View, de drijfkracht achter het ontstaan van joint ventures (Yasuda, 2005). Resourcepooling is het samenkomen van kritieke resources van minstens twee onafhankelijke organisaties in een nieuwe organisatie. Een ander motief voor het ontstaan van joint ventures is dat organisaties het verval van resources willen ondervangen (Nelson & Winter, 1982 uit: Das & Teng, 2000). Bij internationale joint ventures zijn de lokale resources op de buitenlandse markt een voorname reden om een joint venture te beginnen (Inkpen & Beamish, 1997). Bij sommige vormen van resourcepooling is bescherming tegen ongewilde overdracht lastig. Een voorbeeld hiervan bij joint ventures is toe-eigening van de lokale marktkennis van de partner.

Parentrelatie en complexiteit

tussen factoren die spelen bij drie afzonderlijke „units‟ heeft een dergelijke mate van complexiteit die niet vergelijkbaar is met samenwerkingsvormen van twee „units‟. De complexiteit door een derde „unit‟ kan je uitleggen naar een simplistische analogie van een echtpaar met kind. Denk maar aan een relatie tussen een klein en stil Japans mannetje en een grote en luidruchtige Amerikaanse vrouw die elkaars taal niet spreken. Denk dan aan de geboorte van hun kind en de offers en besluiten die zij hiervoor moeten maken. Een joint venture is net zo‟n kind. Dit kind is afhankelijk van gedeelde besluitvorming, verschillende procedures en gehinderd door cultuur.

Kumar & Seth (1998) en Hill & Hellriegel (1994) zijn één van de weinige auteurs die specifiek ingaan op de intermenselijke relatie tussen parents onderling en binnen de joint venture. De kennisoverdracht van de ene parent naar de andere is mogelijk doordat parentmanagers met elkaar in contact komen wanneer zij geplaatst worden in het bestuur van de joint venture (Meschi & Riccio, 2008, p. 253). Hier ontstaat zo een intermenselijke surrogaatrelatie van de parentrelatie. Deze surrogaatrelatie tussen parents wordt inhoudelijk nauwelijks behandeld in de joint venture literatuur, maar de tweestrijd hier en in de échte parentrelatie is verantwoordelijk voor de instabiliteit van het kind.

3.2 Voor en nadelen

voorkoming van de nadelen worden als alternatief aangedragen, maar meestal niet empirisch gestaafd (bijv. Rod, 2009, p. 1). De genoemde nadelen van joint ventures zijn vooral nadelen door een verschil in organisatiekenmerken en kunnen aan de basis liggen van het ontstaan van disfunctionele conflicten.

Conclusie

4. Joint venture resourcecombinaties

Inleiding

In 4.1 zal ik eerst kort ingaan op de gangbare karakteristieken en typologieën van resources. In § 4.2 bespreek ik de mogelijke resourcecombinaties bij een joint venture. In § 4.3 behandel ik kort het functionaliteit concept van resourcecombinaties. § 4.4 gaat in op de conditie van resources en wat voor mogelijkheden dit schept bij het kunnen exploiteren van (de waarde van) resources. Met deze 4 paragrafen behandel ik de onderdelen van de Resource Based View die van belang zijn. Tot slot volgt een conclusie van hoofdstuk 4.

4.1 Resource karakteristieken en typologieën

Resource karakteristieken

partner en het leren van de joint venture partner (Inkpen & Currall, 2004). Ontwikkelkosten zijn kosten die voortkomen uit het ontwikkelen van nieuwe resources. Causale dubbelzinnigheid verwijst naar de moeilijkheid om de oorsprong van een resultaat te achterhalen. In de context van de Resource Based View heeft deze term betrekking op het niet kunnen imiteren van een prestatie doordat het moeilijk te achterhalen is welke unieke combinatie van resources de oorsprong is van de prestaties die een organisatie neerzet (Lippman & Rumelt, 1982).

Reed & DeFillippi (1990) geven drie oorzaken die de basis zijn voor het ontstaan van causale dubbelzinnigheid. Dit zijn onduidelijkheid (tacitness), complexiteit en specificiteit. Onduidelijkheid refereert naar het onvermogen om vaardigheden en bezittingen naar een ander te kunnen overdragen doordat deze vaardigheden en bezittingen niet tastbaar gemaakt kunnen worden. Complexiteit komt voort uit het hebben van een groot aantal vaardigheden en bezittingen en door relaties die tussen deze vaardigheden en bezittingen bestaan. Specificiteit refereert naar de transactiespecifieke vaardigheden en bezittingen die worden ingezet voor één specifieke zakenrelatie.

Acquaah & Chi (2007) noemen vier condities die barrières vormen tegen imitatie. Dit zijn causale dubbelzinnigheid, complexiteit, onduidelijkheid (tacitness) en cospecialisatie. Cospecialisatie wordt verkregen wanneer voorheen gescheiden marktposities, vaardigheden en kennisbronnen gecombineerd worden en er met de ontstane synergie waarde gecreëerd wordt (Doz & Hamel, 1999 p. 19; Wernerfelt, 1984).

uitbreiding van resource X mede bepaald wordt door resource Y, wanneer Y complementair is aan X. Bijvoorbeeld, een organisatie bezit weinig van resource Y. Resource Y is echter nodig om resource X uit te breiden. De kosten van de uitbreiding van resource X zullen relatief hoog uitvallen doordat de organisatie niet genoeg van resource Y heeft. „Resource erosie‟ is het krimpen van de voorraad aan immateriële resources van een organisatie. Resource erosie ontstaat doordat resources verouderen, uitgeput raken en in waarde verminderen door de innovatiekracht van concurrenten.

Miller (2003) heeft weer een iets andere insteek voor het verklaren van barrières tegen imitatie. Uit zijn studie blijkt dat organisaties niet waardevolle resources ontwikkelen tot waardevolle resources en daardoor een blijvend competitief voordeel creëren. Miller (2003) wijt dit aan de asymmetrieën in resources die bestaan tussen organisaties. Hij definieert asymmetrieën als niet imiteerbare verschillen in resources tussen de eigen organisatie en concurrerende organisaties, waarbij die resources in hun oorspronkelijke staat niet als waardevol beschouwd kunnen worden. Miller (2003) beargumenteert daarom dat het niet imiteerbaar zijn van resources en dus niet de waarde van resources de oorspong is voor het competitief voordeel van een organisatie. Miller (2003) maakt in zijn studie één stap terug naar het moment waarop de resources nog niet waardevol zijn. Echter, in tegenstelling tot wat Miller (2003) beweert, blijven de uitgangspunten van de Resource Based View overeind staan. Strikt bekeken zijn de resources eerst niet expliciet waardevol, worden daarna expliciet tot waardevolle resources ontwikkeld en leiden uiteindelijk tot een unieke positie en een blijvend competitief voordeel. De voorwaarde van de Resource Based View dat resources waardevol moeten zijn om een blijvend competitief voordeel wordt daarom niet ontkracht.

Resource typologieën

4.2 Resourcecombinaties

Resources op basis van kennis en eigendom

Volgens Das & Teng (2000) zullen twee organisaties een joint venture aangaan wanneer zij door middel van resourceheterogeniteit extra waarde kunnen creëren. Een organisatie zal op zoek gaan naar een partner die de interne minder sterke kant kan versterken. Das & Teng (2000) zeggen daarom dat bij een joint venture de één op kennis gebaseerde en de ander op eigendom gebaseerde resources inbrengt. De volgende combinaties zijn dan mogelijk:

Een resourcebundel moet om extra waarde te creëren voor een (niet geallieerde) organisatie niet imiteerbaar zijn. Dit impliceert dat de samenkomst of combinatie van resources bij een joint venture ook moet voldoen aan de karakteristieken van barrières tegen imitatie. In de literatuur komen een aantal voorwaarden naar voren wanneer een resourcecombinatie extra waarde creëert en een blijvend competitief voordeel oplevert. Harrison et al. (1991) noemen de complementariteit van resources in een joint venture als voorwaarde. Complementariteit houdt in dat de primaire resources elkaar moeten aanvullen. Dierickx & Cool (1989) noemen het aan elkaar gerelateerd zijn van resources als voorwaarde. Een fabrikant kan bijvoorbeeld lagere product ontwikkelkosten hebben door de feedback van de klantenservice afdeling van de partner organisatie. Product opties die niet gewenst zijn door klanten hoeven niet geïmplementeerd te worden en besparen kosten. Lippman & Rumelt (2003) schrijven dat een resourcecombinatie cogespecialiseerd moet zijn wil de combinatie voldoen aan de barrières tegen imitatie. Cogespecialiseerd wil zeggen dat de interactie tussen twee resources extra waarde creatie veroorzaakt. Bijvoorbeeld, een boer die zijn land bewerkt is een combinatie waarbij twee resources interacteren en daardoor meer waarde creëert dan wanneer deze resources los van elkaar staan. Het onderscheid tussen gerelateerd en cogespecialiseerd zijn van resources is dat bij de eerste vorm resource A een extra onbedoeld effect heeft op resource B en dat bij de tweede vorm resource A een bewust gecreëerd effect heeft op resource B (Lockett et al. , 2009).

4.3 Resource functionaliteit

Het is niet het type resource per se dat er toe doet, maar het is de functionaliteit en de manier waarop een resource wordt ingezet (Lockett et al., 2009). Volgens Lockett et al. (2009) kunnen resource combinaties meerdere functies hebben. Daarom kan een resourcecombinatie ingezet worden, op verschillende tijdstippen, in een aantal markten. Joint venture en parent managers moeten zoeken naar de meest winstgevende combinatie tussen product/marktcombinaties aan de ene zijde en een constellatie van resources aan de andere zijde voor een zo groot mogelijk blijvend competitief voordeel (zie appendix fig. 4.3). De resourcecombinatie wordt bijvoorbeeld op tijdstip t(1) met functie 1

ingezet voor product/marktcombinatie 1. Op t(2) wordt de combinatie ingezet voor

product/marktcombinatie 2 en op t(3) voor product/marktcombinatie 3. Op deze manier kan een

resourcecombinatie op verschillende tijdstippen en product/marktcombinaties een andere functie vervullen.

4.4 Conditie van resources

Er is in de literatuur weinig geschreven over de conditie waarin resources verkeren. Vaak wordt er wel gesproken over de waarde die resources hebben. Met waarde wordt in de literatuur bedoeld dat resources in staat zijn om een blijvend competitief voordeel te creëren voor een organisatie. Resources hebben dus of wel waarde of geen waarde. Conditie heeft echter betrekking op de staat van resources. Resources hebben dus of wel een goede conditie (goed ontwikkeld) of geen goede conditie (slecht ontwikkeld).

Uit een onderzoek van Miller (2003) is gebleken dat er organisaties zijn met resources die geen waarde hebben, maar deze ontwikkelen tot resources die wel waarde hebben. Bij sommige organisaties zijn er dus resources aanwezig die kennelijk een latente waarde hebben, maar nog sterker ontwikkeld moet worden willen zij leiden tot waardecreërende middelen. Het kernpunt dat Miller (2003) eigenlijk in zijn studie wil aanstippen is niet dat niet waardevolle resources tot waardevolle resources omgevormd worden, maar wel dat resources op tijdstip 1 een slechte conditie, vorm of staat hebben en op tijdstip 2 een goede conditie, vorm of staat. Het verschil is dat de conditie op tijdstip 1 zo slecht is dat de resources niet substantieel kunnen bijdragen aan de strategie van een organisatie, maar al wel waarde in zich dragen. Op tijdstip 2 is de goede conditie gevormd waardoor de waarde aan de oppervlakte komt drijven en kritiek is geworden voor het blijvend competitief voordeel van de organisatie.

gevormd (ontwikkelingspad) waarmee de makelaar zich kan onderscheiden van zijn concurrenten. In combinatie met andere waardevolle resources die in goede conditie zijn, kan er een blijvend competitief voordeel ontstaan. Een resource moet dus in goede conditie zijn wanneer een organisatie de opbrengsten wil binnen halen die voortkomen uit de waarde van een resource. De conditie is bepalend voor het wel of niet kunnen exploiteren van de waarde van een resource. De barrières tegen imitatie zijn op haar beurt weer bepalend voor het lange termijn karakter van de exploitatie van deze waarde.

De conclusie in een notendop; resources dragen een waarde in zich, maar door hun niet ontwikkelde conditie kunnen sommige resources niet substantieel bijdragen aan de strategie van een organisatie. De resources worden daarna bewust of onbewust ontwikkeld en krijgen daardoor een expliciete waarde. Een organisatie doorloopt dit ontwikkelingspad en creëert hiermee barrières tegen imitatie. Hierna worden de opbrengsten van de waarde van de resources geoogst. Of dit hele proces chronologisch of in verschillende stadia wordt doorlopen is niet terug te vinden in de literatuur.2

Conclusie

De gebruikelijke resource karakteristieken en typologieën zijn behandeld in § 4.1. Er bestaat nog geen eenduidigheid onder wetenschappers wat precies de grondvesten zijn van de barrières tegen imitatie. Wel is men (Acquaah & Chi, 2007; Barney, 1986a, 1986b; Das & Teng, 2000; Dierickx & Cool, 1989; Harrison et al., 1991; Hoopes, Madsen & Walker, 2003; Lippman & Rumelt, 2003; Miller 2003; Reed & DeFillippi, 1990) het erover eens dat waardevolle resources alleen tot een blijvend competitief voordeel leiden als zij geïsoleerd zijn tegen imitatie. De meest gangbare typologieën in de Resource Based View zijn tastbare versus niet-tastbare resources (Grant, 1991), op kennis en op eigendom gebaseerde resources (Miller & Shamsie, 1996) en financiële, fysieke, leidinggevende, organisationele, menselijke en technologische resources (Hofer & Schendel, 1978; Barney, 1991). In § 4.2 zijn de combinaties van resources behandeld. Volgens Das & Teng (2000) zullen twee organisaties een joint venture aangaan wanneer zij door middel van resourceheterogeniteit extra waarde kunnen creëren. In § 4.2 worden zes verschillende resource combinaties genoemd die voorkomen bij een joint venture. Dit zijn; human-organizational, human-technological, intellectual-organizational, intellectual-technological, physical-organizational en physical-technological. Resource combinaties moeten om op lange termijn extra waarde te creëren niet perfect mobiel, niet perfect imiteerbaar, niet perfect substitueerbaar, complementair, gerelateerd en cogespecialiseerd zijn.

Het derde kenmerk is de functionaliteit die een combinatie van resources moet vervullen. Functionaliteit wil zeggen dat een resource combinatie ingezet kan worden, op verschillende tijdstippen, in een aantal markten. In § 4.3 is deze zienswijze kort behandeld.

5. Kenmerken van joint venture parents

Inleiding

In dit hoofdstuk bespreek ik zeven organisatiekenmerken die kunnen leiden tot disfunctionele conflicten (Morris & Cadogan, 2001). Dit zijn opportunistisch gedrag, partnerfit, partnerloyaliteit, coöperatieve communicatie, wederzijds vertrouwen, actief leren en cultuur. Ik beredeneer dat joint venture partners op basis van interacties aanpassingen maken in deze kenmerken om een onverdedigbaar verschil tussen hun organisatiekarakters te minimaliseren. Met een organisatiekarakter bedoel ik de verhoudingen tussen de zeven hierboven genoemde kenmerken binnen een organisatie. Een onverdedigbaar verschil tussen de karakters van de partners kan leiden tot spanningen en daaropvolgend conflicten. Conflicten kunnen functioneel voor de samenwerking zijn, maar ook disfunctioneel. In hoofdstuk 10 ga ik verder in op conflicten en wat die betekenen voor een joint venture. Het doel van hoofdstuk 5 is het geven van inzicht in de zeven organisatiekenmerken van de partners. In de eerste paragraaf van hoofdstuk 5 introduceer ik ze kort, daarna volgt de conclusie van hoofdstuk 5.

5.1 Zeven organisatie kenmerken van parents

Opportunistisch gedrag

buiten gericht zijn. Deze vier etiketten maken een classificatie van opportunisme bij joint ventures mogelijk.

Partnerfit

Binnen de wetenschappelijke organisatieliteratuur bestaat er met betrekking tot strategische allianties nog geen eenduidige invulling van het begrip partnerfit. Er is daarom tevens geen algemeen geaccepteerde typologie van partnerfit tussen organisaties. Relaties tussen wat verschillende wetenschappers verstaan onder partnerfit zijn wel op te maken. Sommige auteurs (Cui et al., 2002) maken een onderscheid op basis van aggregatieniveau. Zij delen partnerfit op in een fit op organisationele en inter-persoonlijke niveau. Onder het organisationeel niveau worden strategische fit en culturele fit geplaatst. Onder het inter-persoonlijk niveau worden leidinggevende en personele fit geplaatst. Andere wetenschappers (Morris & Cadogan, 2001) maken een onderscheid op basis van organisatiekenmerken. Zij benoemen twee vormen, namelijk strategische fit en operationele fit. Strategische fit heeft betrekking op de symmetrie in strategische doelen van beide organisaties. Operationele fit heeft betrekking op de gelijkenissen tussen organisationele processen, cultuur en operationele processen, bedrijfsadministratie systemen en leiderschapstijlen van beide organisaties (Bucklin & Sengupta, 1993). Medcof (1997) geeft een meer praktische invulling. Hij geeft een handreiking aan organisaties over hoe om te gaan met het begrip partnerfit en maakt een onderscheid op basis van de te bereiken resultaten van een samenwerking. Medcof (1997) behandelt zes aandachtspunten voor het uikiezen van een passende partner en schaart deze onder twee hoofdnoemers.3 Dit zijn fit in bedrijfsstrategie en fit in alliantiestrategie. Onder de laatste verstaat hij fit van partners in bekwaamheid, strategische overeenstemming, toewijding aan de samenwerking en invloed op de omgeving. Op basis van deze auteurs concluderen we dat partnerfit op drie niveaus kan voorkomen. Als eerste is er het macro niveau, dit betreft de fit op alliantieniveau. Daarna komt het meso niveau, dit betreft de fit op organisatieniveau. Als laatste kan gesproken worden van een fit op micro niveau, hierbij staat de inter-persoonlijke fit tussen leidinggevenden en personeel centraal. Uit een dergelijke rangschikking van partnerfit blijkt waarom cultuur een complex onderdeel is van een samenwerking. Verschillen in cultuur – en de daaruit ontspruitende conflicten – zijn immers aanwezig op macro, meso én micro niveau.

Partnerloyaliteit

De focus van de loyaliteitstheorie ligt voornamelijk op de loyaliteit tussen individuen in een organisatie of tussen een individu en de groep. Er zijn echter ook wetenschappers (Beamish, 1984;

Beamish & Banks 1987; Anderson & Weitz, 1992) die zich richten op loyaliteit in een relatie tussen twee organisaties. Er zijn twee vormen van loyaliteit die bij een samenwerking tussen twee organisaties van belang zijn, namelijk loyaliteitsgedrag en loyaliteitshouding. De eerste vorm heeft betrekking op gedrag dat gericht is op het continueren van de relatie en de tweede vorm verwijst naar de houding van een organisatie waarbij zij zich wil inspannen voor de partner. Er is sprake van loyaliteitsgedrag als een organisatie moeite wil doen en offers wil maken om de relatie in stand te houden. Een loyaliteitshouding impliceert dat een organisatie op korte termijn het belang van de joint venture boven zijn eigen belangen stelt (Cullen et al., 1995). Het willen investeren van resources in de relatie is één van de meest cruciale uitingsvormen van partner loyaliteit. Investeringen moeten wel rendement opleveren om de loyaliteit aan de joint venture in stand te houden (Coleman, 1990). Partnerloyaliteit wordt daarom ontwikkeld als een organisatie waarde en voordeel kan behalen uit een samenwerking (Rodriguez & Wilson, 2002).

Coöperatieve communicatie

Communicatie kan in grote lijnen worden omschreven als „het op tijd delen van formele en informele informatie tussen organisaties‟ (Young-Ybarra & Wiersema,1999). Coöperatieve communicatie komt tot stand door een open en transparante probleemoplossing. Hierdoor verlaagt de asymmetrie in informatie en de ruimte voor opportunisme. Het resulteert tevens in heldere wederzijdse verwachtingen en faciliteert efficiënte coördinatie (Morris & Cadogan, 2001). Coöperatieve communicatie wordt daarom in lange termijn relaties gebruikt om een ondersteunend klimaat te creëren en om een gezamenlijk doel succesvol te volbrengen (Mohr & Nevin, 1990). Het patroon van communicatie bij een joint venture is uniek. Het patroon heeft namelijk - vergeleken met een markttransactie - een hogere frequentie, is sterker bidirectioneel, is meer indirect en meer informeel (Mohr & Nevin, 1990).

Vertrouwen

verlaging van transactiekosten, stimulering van gewenst gedrag, het verminderen van de noodzaak van formele contracten en de mogelijkheid tot conflictoplossing (Das & Teng, 1998).

Actief leren

Actief leren speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van een joint venture. Door actief leren kan een organisatie nieuwe kennis en vaardigheden binnenhalen. Door deze nieuwe kennis en vaardigheden toe te passen binnen de eigen organisatie kunnen productieprocessen gestroomlijnd worden, afstemmingsproblemen met een joint venture partner worden geminimaliseerd en vele andere verbeteringen doorgevoerd worden.

Tijdens de interacties met een partner leert een organisatie van de partner en over de partner (Inkpen & Currall, 2004). „Leren van de partner‟ houdt in dat leren endogeen is aan de samenwerking. Kennis en vaardigheden die ontstaan door te „leren van de partner‟ kunnen gebruikt worden om de strategie en de operatie te verbeteren die niet gerelateerd zijn aan de joint venture activiteiten. „Leren over de partner‟ houdt in dat een organisatie toegang zoekt tot de kennis en vaardigheden van de partner, maar niet per se met als doel om kennis te integreren in de eigen organisatie.

Tsang (1999b, 2002) onderscheidt twee vormen van leren. De eerste vorm wordt ook door Inkpen & Currall (2004) erkend, namelijk „leren van de partner‟. De tweede vorm is „leren door ervaring‟. „Leren door ervaring‟ houdt in dat een organisatie leert hoe een joint venture in elkaar steekt en hoe zij hiermee moet omgaan. Een organisatie leert door ervaring hoe zij de technologie van de partner kan toe-eigenen, de joint venture moet managen en hoe zij kennis over de omgeving van de joint venture kan vergaren. Waarom leren een actief karakter moet hebben om zinvol te zijn bespreek ik in de volgende alinea.

Leren krijgt een actief karakter als specifieke resources worden ingezet en toegewezen om het leerproces tot stand te brengen (Pucik, 1988). Pas als er sprake is van actief leren worden kennis en vaardigheden effectief verworven (Tsang, 1999b). Actief leren is daarom vereist voor het verbeteren van de organisatie en het versterken van het competitief voordeel (Tsang, 1999b, 2000; Inkpen & Currall, 2004). Niet actief leren betekent voor een organisatie net als wat het voor een mens betekent. Door niet actief te leren ontstaat er geen ontwikkeling of groei. Als een omgeving – organisationeel of persoonlijk – wél verandert betekent niet actief leren zelfs achteruitgang. Actief leren kan echter erg kostbaar zijn doordat resources ergens uit de organisatie onttrokken moeten worden voordat zij in te zetten zijn ten behoeve van het leerproces (Inkpen, 2000). De focus - bij het verkrijgen van kennis en vaardigheden - moet daarom liggen op de vraag wanneer een optimum bereikt is tussen de opbrengsten die het inzetten van resources oplevert en de hierbij horende kosten (Inkpen, 2000).

Cultuur

problemen en leiden tot een verbeterde prestatie (Barkema & Vermeulen, 1997; Hanvanich et al., 2003; Meschi 1997; Meschi & Riccio, 2008; Sullivan et al., 1981).

Volgens Hanvanich et al. (2003) is cultuur op te delen in de cultuur van een organisatie zelf en de cultuur van de locatie waar een organisatie is gevestigd (nationaliteit). Verschillen in cultuur kunnen actief leren en de uitwisseling van informatie verhinderen. Uiteindelijk kan dit leiden tot onbegrip, wantrouwen, conflictsituaties en instabiliteit. Uit onderzoek is duidelijk dat een verschil tussen de organisatieculturen van partners een negatieve invloed heeft (Hanvanich et al., 2003; Meschi, 1997; Meschi & Riccio, 2008). Joint ventures met verschillen in organisatiecultuur én nationaliteit van de partners presteren nog slechter.

Volgens Meschi & Riccio (2008) bestaat er echter geen eenduidigheid over of een verschil in nationale cultuur leidt tot een positief effect, een negatief effect of tot geen van beide. Zij tonen wel in hun onderzoek aan dat naarmate het verschil in nationale cultuur groter wordt, de kans op spanningen ook groter wordt. Een joint venture die de volwassenheidsfase bereikt is in staat om spanningen - die ontstaan door een verschil in organisatiecultuur en nationaliteit - te verwerken (Meschi, 1997; Meschi & Riccio, 2008).

Barkema & Vermeulen (1997) maken met betrekking tot de nationale cultuur een opsplitsing in factoren door gebruik te maken van de vijf cultuur dimensies van Hofstede (1980, 1981). Zij zeggen dat verschillen tussen organisaties op twee dimensies problemen veroorzaken. Verschil in onzekerheidsvermijding en in lange termijn denken zijn volgens hun studie de meest problematische. Uit de literatuur over een joint venture cultuur is in totaliteit op te maken dat een duidelijk verschil in organisatiecultuur een negatieve invloed heeft en dat een duidelijk verschil in nationale cultuur waarschijnlijk op enkele punten problemen veroorzaakt.

Conclusie

Deel 3: Ruilgoederen

6. Ruilgoederen: coöperatieve communicatie en vertrouwen

Inleiding

Een voordeel of nadeel in productiefactoren van een land bepaalt het aanbod van goederen op de binnenlandse markt. Een ongunstige verhouding tussen het aanbod en de vraag naar goederen kan schaarsheid op zo‟n markt veroorzaken. Deze schaarsheid bepaalt op haar beurt weer de economische waarde of prijs van een goed (Acquaah en Chi, 2007). Schaarsheid en prijs samen zorgen ervoor dat de handel in goederen tussen landen ontstaat. Het bepaalt tegelijkertijd of landen en organisaties een product of dienst importeren of exporteren. Het inzicht van de handel in goederen gaat dieper dan ik hier wil behandelen, maar simpelweg gesteld zegt de economische theorie op basis van het concept van vraag en aanbod dat er een hogere welvaart wordt ervaren door handel in goederen tussen personen, organisaties en landen op een vrije markt.

Economen (Brander, 1981; Krugman, 1979; Linder, 1961; Ohlin, 1933; Ricardo, 1821; Smith, 1775) gebruiken verschillende modellen om te verklaren waarom een handelsrelatie ontstaat tussen twee landen. Bedrijfskundigen gebruiken ook verschillende modellen om te verklaren waarom een handelsrelatie ontstaat. Zij leggen echter de focus op relaties tussen organisaties. Eén van de relaties die binnen de bedrijfskunde veel wordt onderzocht is een joint venture relatie. De Resource Based View is één van de modellen die worden gebruikt om te verklaren waarom een joint venture relatie tot stand komt. Zij zegt dat organisaties een joint venture aangaan om twee soorten resources te combineren zodat extra waardecreatie ontstaat (Das & Teng, 2000; Doz en Hamel, 1998; Lippman en Rumelt, 2003; Parkhe, 1991; Park & Zhou, 2005; Yasuda, 2005).4

dat een waarde vertegenwoordigt. De waarde van een kenmerk bepaalt in welke mate zij aanwezig is bij een organisatie en ontstaat door „persoonlijke en organisationele‟ voorkeuren.

In §6.1 laat ik zien dat een partner een bepaalde hoeveelheid van een kenmerk voortbrengt, maar ook een bepaalde hoeveelheid van een kenmerk verwerkt. Dit doe ik aan de hand van het concept van supply en demand. Ik creëer hiermee het fundament voor de verdere paragrafen van hoofdstuk 6. In dit hoofdstuk geef ik aan de hand van twee van de genoemde zeven organisatiekenmerken een eerste opzet die de relatie tussen de organisatiekenmerken en het concept van supply en demand schetst. Ik zal uitwerken dat vertrouwen en coöperatieve communicatie als handelsgoederen gezien kunnen worden en dat de vraag- en aanbodfuncties van deze factoren veranderen door een herallocatie van resources. In hoofdstuk 7 zal ik vanuit deze gedachte een schets maken van opportunistisch gedrag. Dit doe ik omdat opportunistisch gedrag het enige „negatieve‟ kenmerk is van de zeven kenmerken.5

Een negatief kenmerk verschilt iets ten opzichte van een positief kenmerk. Daar waar bij een positief kenmerk de vraagcurve staat, staat bij een negatief kenmerk de aanbodcurve (zie fig. 7.1 pag. 34). In hoofdstuk 8 laat ik zien dat er een verschuiving van resources kan ontstaan die een onbalans veroorzaakt in de joint venture relatie. In hoofdstuk 8 zet ik ook het totaalplaatje van kenmerken (het organisatiekarakter) van de partners neer. Dit doe ik door gebruik te maken van een multidimensionaal Cartetisch coördinatenstelsel (I-Cartesian Space; Estrada, 2007). Tevens ga ik uit van de Omnia Mobilis assumptie. Met Omnia Mobilis wordt bedoeld dat alles constant aan verandering onderhevig is en dat de toenadering tot de werkelijkheid exacter is wanneer het cumulatieve effect van X onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele (Y) kan worden beschouwd (Estrada, 2008).6 Met hoofdstuk 9 sluit ik deel 3 van deze scriptie af, daar behandel ik het conceptueel model.

6.1 Kenmerken als ruilgoederen: een voorbeeld

Het nut van het – in de inleiding beschreven - inzicht voor een joint venture relatie is misschien erg abstract, daarom wordt dit kort uitgelegd in tekstvak 6.1 aan de hand van een concreet alledaags voorbeeld. De kern van het voorbeeld is dat onverdedigbare verschillen van partners in handelingen en gedrag de potentie hebben om conflicten te veroorzaken. Het voorbeeld kan, met een aantal aanpassingen, ook op een organisationele setting van toepassing zijn. Onverdedigbare verschillen in bijvoorbeeld organisatiecultuur of partnerloyaliteit verhogen namelijk de kans op conflicten (Fey & Beamish, 2000). Verschillen tussen partners in de toewijding aan de joint venture kunnen leiden tot een ongelijkwaardige vertrouwensbasis en dat verstevigt het fundament voor conflicten in de relatie (Cui et al., 2002). Het voorbeeld moet duidelijk maken waarom het belangrijk kan zijn voor de continuïteit van een relatie om - binnen een bepaalde marge - een gelijke waarde te hebben voor een kenmerk. Hiermee wil ik niet uitsluiten dat verschillen tussen partners niet positief kunnen zijn.

5 _{Het positieve tegenovergestelde van opportunisme is altruïsme. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar altruïsme en joint ventures.} 6 _{De ceteris paribus assumptie voldoet hier niet aan en is daarom een minder complete versie van de realiteit. Als bijvoorbeeld Y een functie}

is van X1 en X2, dan zal onder de ceteris paribus assumptie Y en X1 weergegeven worden in een 2 dimensionale grafiek en wordt X2 constant

Tekstvak 6.1 moet echter wel duidelijk maken dat het standpunt ingenomen kan worden dat een kenmerk gezien kan worden als een transactiemiddel met uiteenlopende waarden.

6.2 Vraag- en aanbodfunctie van coöperatieve communicatie

Coöperatieve communicatie maakt de uitwisseling van informatie zoals gedeelde waarden en doelstellingen mogelijk. Dit zijn belangrijke factoren die gerelateerd zijn aan vertrouwen. Wederzijds vertrouwen ontwikkeld zich als er in het verleden meerdere positieve interacties zijn geweest die leiden tot goede verwachtingen over toekomstige interacties. Resultaten uit studies naar vertrouwen wijzen erop dat positieve of negatieve verwachtingen van een partner invloed hebben op het delen van informatie en het open communiceren met die partner (Riddings et al., 2002). Volgens een studie van Young-Ybarra & Wiersema (1999) zijn communicatie en vertrouwen positief gerelateerd en versterken zij elkaar.

Wanneer een organisatie geen ondersteunende en open communicatie van een partner ontvangt, verlaagt zij „in ruil daarvoor‟ het vertrouwen in de partner om het risico van opportunistische acties te verminderen. Een interactie zonder ondersteunende en open communicatie leidt immers niet tot het hebben van positieve verwachtingen. Doordat het vertrouwen minder wordt, wordt in reactie hierop het niveau van communiceren lager. Uiteindelijk ontstaat er een vicieuze cirkel.

in de plaats wil krijgen. Bij deze functie draait het om het produceren van goederen en de daarbij horende inkomsten. De vraag- en aanbodfunctie van coöperatieve communicatie kunnen gedefinieerd worden als respectievelijk de behoefte aan het krijgen en de neiging tot het geven van coöperatieve communicatie. De prijs staat voor dat wat iemand wil betalen of verdienen om een bepaalde hoeveelheid coöperatieve communicatie te krijgen of te geven. De vraag- en aanbodfunctie van coöperatieve communicatie zijn hieronder geformuleerd.

Formulering 6.1: BCC = f (p1, p2, p3 ..p7, R1, x1), GCC = f (p1, p2, p3 ..p7, R2, x2)

BCC staat voor de behoefte aan het krijgen van een hoeveelheid coöperatieve communicatie, GCC staat voor de neiging tot het geven van een hoeveelheid coöperatieve communicatie. p1 staat voor de

prijs van coöperatieve communicatie, p2 staat voor de prijs van vertrouwen. p3 t/m p7 staan voorde

prijs van de andere vijf kenmerken die behandeld zijn in § 5.1. R1 en R2 staan voor resources die

geschikt zijn om in te zetten voor het krijgen (R1)en geven (R2)van coöperatieve communicatie. x1 en

x2 staan voor alle andere factoren die van invloed zijn op de behoefte aan (x1) en de neiging tot (x2)

coöperatieve communicatie.

In figuur 6.2 zijn BCC en GCC van partner A en B als afhankelijke variabelen weergegeven op basis van – ceteris paribus - p1 en p2.Hierin is te zien dat partner A ten opzichte van partner B een hoge prijs

heeft met betrekking tot coöperatieve communicatie. Dit houdt in dat partner B bij de gegeven (lagere) prijs beter is in open en ondersteunend communiceren dan partner A. Partner B zal waarschijnlijk gecompenseerd willen worden voor de inspanning die zij moet leveren om het slechter communiceren van partner A op te heffen.

6.3 Vraag- en aanbodfunctie van vertrouwen

De vraag- en aanbodfunctie van vertrouwen kunnen respectievelijk gedefinieerd worden als de behoefte aan het krijgen van vertrouwen en de neiging tot het geven van vertrouwen. De prijs staat voor dat wat iemand wil betalen of verdienen om een bepaalde hoeveelheid vertrouwen te krijgen of te geven. De vraag- en aanbodfunctie van vertrouwen zijn hieronder geformuleerd.

De behoefte aan het krijgen van een hoeveelheid vertrouwen (BV) wordt bepaald door de prijs van coöperatieve communicatie (p1) en vertrouwen (p2), de prijs van de andere vijf kenmerken

7

(p3 t/m p7),

de resources die geschikt zijn om in te zetten voor het krijgen van vertrouwen (R3) en alle andere

factoren die van invloed zijn op de behoefte aan het krijgen van vertrouwen (x3). De neiging tot het

geven van een hoeveelheid vertrouwen (GV) wordt bepaald door de prijs van de zeven kenmerken (p1

t/m p7), de resources die geschikt zijn om in te zetten voor het geven van vertrouwen (R4) en alle

andere factoren die van invloed zijn op de neiging tot het geven van vertrouwen (x4).

In figuur 6.3 is te zien dat partner A beter presteert dan B wanneer het gaat om het geven en het krijgen van vertrouwen. De prijs van A is immers lager. Partner A zal waarschijnlijk gecompenseerd willen worden voor de inspanning die zij moet leveren om een gebrekkiger vertrouwen van partner B op te heffen.

6.4 Tegenprestatie en welvaart

Volgens de economische theorie proberen economische actoren – dus ook organisaties - opbrengsten altijd te maximaliseren. Hieruit volgt dat een economische actor een minder functionerende partner niet zonder tegenprestatie helpt bij het verbeteren van zijn tekortkomingen. Ergens zal de economische actor iets terug moeten krijgen. Wanneer alle andere factoren buiten beschouwing worden gelaten en alleen gekeken wordt naar de kenmerken coöperatieve communicatie en vertrouwen, zal partner A in theorie het slechter presteren van partner B pas accepteren, als partner B het slechter presteren van partner A accepteert. Partner A ruilt eigenlijk met partner B een goede prestatie op het gebied van coöperatief communiceren tegen een goede prestatie op het gebied van vertrouwen.8

In figuur 6.4.1 wordt weergegeven dat er een ruilprijs van coöperatieve communicatie is tussen partner A en B. Deze prijs ligt op het snijpunt van de twee lijnen in grafiek 1 van figuur 6.4.1. In figuur 6.4.1 is ook te zien dat de twee partners een hogere welvaart creëren. Dit komt doordat de nettowinst (total utility – total cost) die de partners ontlenen aan coöperatief communiceren stijgt. Deze stijging wordt weergegeven door de driehoeken in de grafiek. Voor partner A krijgt de hogere welvaart vorm in een verbeterde operatie door een lagere prijs van communicatie. Dit kan bijvoorbeeld doordat managers of informatiesystemen effectiever leren communiceren. In figuur 6.4.2 wordt weergegeven dat er een ruilprijs van vertrouwen is tussen partner A en B. Hier is ook een stijging in de nettowinst (total utility – total cost) die de partners ontlenen aan het wederzijds vertrouwen. Voor partner B krijgt de hogere welvaart vorm in een verbeterde operatie door een lagere prijs van vertrouwen. Bijvoorbeeld doordat resources niet ingezet hoeven te worden voor het controleren van de partner.

7 _{Deze zijn behandeld in § 5.1}

6.5 Verschuivingen van resources R

, R

, R

en R

We hebben het standpunt ingenomen dat partner A en B een hogere prestatie op het gebied van coöperatief communiceren tegen een hogere prestatie op het gebied van vertrouwen ruilen. Hierdoor zijn A en B in staat hun organisatie te verbeteren. Partner A wordt - door actief te leren van partner B - meer coöperatief communicerend. Deze verandering ontstaat doordat B van A verwacht dat zij een deel van de lasten voor een coöperatief verloop van het communicatieproces in de relatie op zich neemt. Omdat een deel van de inspanningen verschoven is naar partner A, komen er resources van partner B - die toegewijd waren aan het communicatieproces - vrij. Hierdoor is het mogelijk voor partner B om resources R1 en R2 in te zetten voor andere doeleinden.

Partner B wordt - door actief te leren over partner A - beter van vertrouwen. Doordat er een hogere mate van vertrouwen ontstaat gaan de coördinatie- en controlekosten in de relatie omlaag (de groene driehoeken in figuur 6.4.2 staan voor een verhoging van de welvaart in de relatie, deze verhoging kan o.a. verklaard worden doordat coördinatie- en controlekosten verminderen). Partner A hoeft nu minder inspanningen te leveren voor het instant houden van vertrouwen en verwacht dat partner B een deel hiervan voor zijn rekening neemt. Resources R3 en R4 van partner A – die toegewijd waren aan het

instant houden van vertrouwen in de relatie - komen nu vrij voor andere doeleinden.

Aangezien beide partners elkaars vaardigheden eigen hebben gemaakt ontstaan verschuivingen in R1,

R2, R3 en R4 bij partner A en B. Naast de invloed van de andere onafhankelijke variabelen ontstaat er

coöperatieve communicatie en vertrouwen. De nieuwe situatie na de verschuiving van R1 en R2 is

weergegeven in figuur 6.5.1 en na de verschuiving van R3 enR4 in figuur 6.5.2 van de appendix.

Conclusie

De economische theorie zegt op basis van het concept van vraag en aanbod dat er een hogere welvaart wordt ervaren wanneer sprake is van een heterogeniteit aan goederen. Dit ontstaat voornamelijk door handel in goederen. Bij een joint venture komen twee organisaties bij elkaar, omdat zij toegang willen hebben tot een resource die niet via de markt te verkrijgen is. Hier is dus ook sprake van een soort handel in goederen. In § 5.1 ben ik ingegaan op zeven organisatiekenmerken. Deze kenmerken kunnen gezien worden als resources en daarmee als goederen, omdat dit waardevolle bronnen zijn waaruit een organisatie kan putten. Zij zijn niet de voornaamste bronnen voor het ontstaan van de joint venture of voor het creëren van waarde, maar zijn verantwoordelijk voor wat voor soort conflict er ontstaat. Het kan zo zijn dat ze een barrière vormen voor het functioneel oplossen van een conflict. Hiermee hebben ze een indirect effect op de waardecreatie.

Onderzoek wijst uit dat er in organisationele relaties waar vertrouwen aanwezig is, organisaties meer informatie delen en opener communiceren (Riddings et al., 2002; Young-Ybarra & Wiersema, 1999). Zonder een hoge mate van openheid verlaagt het vertrouwen in de relatie om het risico van opportunistische acties te verminderen. Een vraag naar coöperatieve communicatie kan omschreven worden als de behoefte aan het krijgen van coöperatieve communicatie. Het aanbieden van coöperatieve communicatie kan omschreven worden als de neiging tot het geven van coöperatieve communicatie. In § 6.2 hebben we deze vraag- en aanbodfuncties van communicatie geformuleerd en hiervan een voorbeeld gegeven in figuur 6.2. In § 6.3 zijn – net als voor communicatie - de vraag en aanbodfunctie van vertrouwen geformuleerd. Een vraag naar vertrouwen is geformuleerd als de behoefte aan het krijgen van vertrouwen. Het aanbieden van vertrouwen is geformuleerd als de neiging tot het geven van vertrouwen. We hebben hier een voorbeeld van gegeven in figuur 6.3.

Economische actoren proberen altijd opbrengsten te maximaliseren en een organisatie kan gezien worden als een economische actor. Vanuit deze invalshoek zal een organisatie een minder functionerende partner niet zonder tegenprestatie helpen bij het verbeteren van zijn tekortkomingen. Organisaties zullen in theorie om deze reden alleen een lange termijn relatie aangaan als zij de prijs die ze moeten betalen voor de tekortkomingen van de partner weer terugverdienen.

7. Ruilgoederen: opportunistisch gedrag

Inleiding

Joint ventures tussen Amerikaanse en Japanse organisaties zijn een duidelijk voorbeeld van het hebben van een verschil in prijs van opportunisme. In Japan is het opzetten van op vertrouwen gebaseerde handelsrelaties erg belangrijk. Zij besteden veel tijd aan het leren kennen van een partner, zodat zij deze vertrouwensrelatie kunnen opbouwen (Lohtia et al., 2009). Opportunistisch gedrag kan de grote investering in het winnen van het vertrouwen snel teniet doen. Japanners betalen daarom een hogere prijs voor opportunisme dan Amerikanen. Het verschil in de prijs van opportunisme tussen Japan en Amerika is één van de redenen dat procedures en gedrag van organisaties in die landen anders zijn. Amerikaanse organisaties die allianties aangaan gebruiken onder andere formele contracten voor het oplossen van conflicten. Japanse organisaties gebruiken daarentegen liever geen formele contracten (Sullivan et al.,1981). Zij geven de voorkeur aan flexibiliteit en vertrouwen bij het oplossen van problemen. Het gebruik van formele contracten voor het oplossen van conflicten is voor Japanners een teken van wantrouwen, maar voor Amerikanen een normale procedure (Sullivan et al., 1981). Dit wantrouwen ontstaat doordat er een verschil is in interpretatie over het gebruik van formele contracten. Kort gezegd, een verschil in de prijs van opportunisme leidt tot andere procedures en gedrag wat leidt tot andere interpretaties en in dit geval tot een vermindering van het vertrouwen in de joint venture relatie.