AANSTURING VAN NEDERLANDSE DOCHTERONDERNEMINGEN IN CENTRAAL EUROPA

(1)

AANSTURING VAN NEDERLANDSE

DOCHTERONDERNEMINGEN

IN CENTRAAL EUROPA

Een onderzoek naar de invloed van multinationale

strategie, contingentiefactoren en nationale cultuur

(2)

AANSTURING VAN NEDERLANDSE

DOCHTERONDERNEMINGEN

IN CENTRAAL EUROPA

Een onderzoek naar de invloed van multinationale

strategie, contingentiefactoren en nationale cultuur

op het management control systeem

Auteur:

Harold Prakken

Studentnummer:

1092251

Contact:

haroldprakken@hotmail.com

Universiteit:

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit bedrijfskunde/economie

Begeleider:

Prof. Dr. G.J. van Helden

Beoordelaar:

Dr. C.A. Huijgen

Plaats:

Groningen

Datum:

12-7-2006

- DE AUTEUR IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INHOUD VAN HET VERSLAG; HET

(3)

AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA

VOORWOORD_{... 5}

INLEIDING_{... 6}

HOOFDSTUK 1 GLOBALISERING EN CENTRAAL EUROPA... 8

1.1 GLOBALISERING...8

1.1.1 Effecten van globalisering...8

1.1.2 Convergentie en divergentie van culturen, methoden en technieken...9

1.1.3 Multinationale ondernemingen...10

1.2 CENTRAAL EUROPA: VAN VERLEDEN NAAR HEDEN...12

1.2.1 Overgang naar vrijemarkteconomie...12

1.2.2 Erfenissen uit de socialistische periode...13

1.2.3 Economische prestaties...13 HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET _...16 2.1 ONDERZOEKSVORM...16 2.2 PROBLEEMSTELLING...17 2.2.1 Doelstelling...17 2.2.2 Vraagstelling...17 2.2.3 Deelvragen...17 2.2.4 Randvoorwaarden...18 2.3 CONCEPTUEEL MODEL...18 2.3.1 Opbouw en motivering...19

2.3.2 Definiëring van de begrippen...22

2.4 ONDERZOEKSTYPE...23

2.5 ONDERZOEKSSTRATEGIE...25

2.6 GEGEVENSBRONNEN...29

HOOFDSTUK 3 MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM_...30

3.1 DEFINITIE, DOELSTELLING EN ONDERDELEN VAN EEN MCS...30

3.1.1 Definitie management control systeem...30

3.1.2 Doelstellingen van een MCS...31

3.1.3 Onderdelen van een MCS...31

3.2 TYPERING MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM...32

3.3 MECHANISMEN VOOR AANSTURING BUITENLANDSE DOCHTERONDERNEMINGEN...33

3.3.1 Monitoring buitenlandse dochterondernemingen...33

3.3.2 Belonen van resultaat van buitenlandse dochterondernemingen...34

3.3.3 Andere mechanismen voor aansturing buitenlandse dochterondernemingen...34

3.3.4 Hypothesen strategische rol en autonomie dochter en MCS...35

HOOFDSTUK 4 BEÏNVLOEDINGSFACTOREN_...36

4.1 NATIONALE CULTUUR...36

4.1.1 Definitie van nationale cultuur...37

4.1.2 Dimensies van nationale cultuur...37

4.1.3 Nationale cultuur Centraal Europa...39

4.1.4 Relatie nationale cultuur en management control systeem...41

4.1.5 Relatie strategische keuzes met nationale cultuur...42

4.1.6 Hypothesen nationale cultuur en MCS...46

4.2 CONTINGENTIEFACTOREN...47

4.2.1 Contingentietheorie...47

4.2.2 Bronnen van onzekerheid...47

4.2.3 Overige contingentiefactoren...49

(4)

4.3 MULTINATIONALE STRATEGIE...50

4.3.1 Verschillende multinationale strategieën...50

4.3.2 Verband multinationale strategie en MCS...51

4.3.3 Hypothesen multinationale strategie en MCS...52

HOOFDSTUK 5 CASESTUDIES_...53

5.1 ANALYSE VAN CASESTUDIES...53

5.1.1 Methode van analyse...53

5.1.2 Bepalen van voorspellingspatronen multinationale strategie en MCS...54

5.2 RESULTATEN VAN CASESTUDIES...55

5.2.1 Observaties multinationale strategie...55

5.2.2 Matchen van observatiepatronen met voorspellingspatronen...56

5.2.3 Betrouwbaarheid van de resultaten...57

5.2.4 Analyse van displays...57

5.2.5 Resultaten contingentiefactoren en nationale cultuur...59

5.3 REFLECTIE VOORSPELLINGSPATRONEN EN CONCEPTUELE MODEL...59

5.3.1 Reflectie voorspellingspatroon multinationale strategie en MCS...60

5.3.2 Reflectie conceptuele model...61

(5)

5 Voorwoord

Deze scriptie heeft als één van de belangrijke thema’s de normen en waarden in een samenleving. Hoewel ik probeer hier een tijdloos voorwoord te schrijven en mij wil onthouden van politieke standpunten kan ik het toch niet laten om te zeggen dat dit thema enige jaren geleden al is aangedragen door de huidige premier van Nederland. Ook ik ontkom dus niet aan de golven van de instituties.

Nationale cultuur is iets wat je vanaf je geboorte meekrijgt. Opvoeding speelt hierbij een belangrijke rol. Deze opvoeding bepaalt hoe je in het leven staat en hoe je naar de wereld kijkt. Vanaf deze plek wil ik dan ook mijn ouders bedanken die voor een groot deel verantwoordelijk zijn geweest voor mijn opvoeding. Ik wil ze bedanken voor de steun die zij mij hebben gegeven, en die ik nog steeds van ze krijg, en ze bedanken voor het feit dat ze mij de mogelijkheid hebben gegeven om te kunnen studeren. Ik wil daarnaast ook van de gelegenheid gebruik maken om alle anderen te bedanken die mij hebben geholpen bij het tot stand komen van de scriptie, u weet wie u bent. Tegelijkertijd ben ik trots op de Nederlandse cultuur van gelijke kansen waarin het voor iedereen mogelijk is om te studeren en spreek ik de wens uit dat deze cultuur behouden zal blijven.

In deze scriptie die voor u ligt spreek ik over de beïnvloeding van nationale culturen. Een erg actueel thema in de Nederlandse multiculturele samenleving. Ik durf geen stelling in te nemen over de toekomst van deze multiculturele samenleving. In mijn model van de werkelijkheid ga ik er min of meer van uit dat door de beïnvloeding van culturen er een nieuwe gemeenschappelijke ruimte ontstaat. In het huidige tijdperk lijkt er een tegenovergestelde trend gaande richting een herzuiling van de samenleving. Hoe deze trend zich ook zal ontwikkelen, aan de basis van het omgaan met andere culturen ligt wederzijds respect.

(6)

6 Inleiding

In mei 2004 is de Europese Unie uitgebreid met tien extra landen. Deze landen hebben bijna allemaal met elkaar gemeen dat zij enkele decennia onder invloed hebben gestaan van het communisme. Een ander gemeenschappelijk kenmerk van de toetreders, afgezien van Malta en Cyprus, is de geografische ligging. Een groot aantal van de nieuwe landen bevindt zich in Centraal Europa. Na geslaagd te zijn voor de test van de Europese Unie worden zij nu als volwaardig lid van de Unie beschouwd en hebben zij dezelfde rechten als die van de oudere staten. De uitbreiding heeft een grote diversiteit aan nieuwe culturen in de Unie gebracht. In die zin kan de uitbreiding van de Unie worden gezien als een sociaal experiment. De vraag is hoe de oude en nieuwe lidstaten op elkaar zullen reageren. Zullen zij zaken van elkaar overnemen of zullen zij hun eigen identiteit benadrukken? De uitkomst van dit experiment is zeer interessant en de resultaten hiervan zullen de komende jaren zichtbaar worden.

De beslissing om lid te worden van de Europese Unie is niet geheel zonder succes geweest. De groeicijfers in deze landen zijn erg hoog en veelal beter dan die van de oudere lidstaten. Westerse bedrijven zien in Centraal Europa nog steeds volop kansen om gebruik te maken van de kostenverschillen die er bestaan. Met name de factor arbeid speelt hierin een belangrijke rol. De arbeidskosten in de landen in Centraal Europa zijn significant lager dan die in West Europa. Ook Nederlandse bedrijven hebben de blik richting deze regio gericht.

Dit onderzoek zal zich richten op enkele landen uit deze regio: Polen, Tsjechië, Slowakije en Hongarije. Deze vier landen staan ook bekend onder de naam: Visegrad-groep of V4. Deze landen besloten in 1991 om meer met elkaar te gaan samenwerken en elkaar te ondersteunen in het proces van toetreden tot de Europese Unie. Deze vorm van samenwerking bestaat tot op de dag van vandaag. Wanneer in dit onderzoek de term Centraal Europa wordt genoemd worden hier de vier landen van de Visegrad-groep mee bedoeld.

In dit onderzoek wordt gekeken naar de aansturing van Nederlandse dochterondernemingen in Centraal Europa. Welke methoden worden er toegepast om ervoor te zorgen dat de dochteronderneming in Centraal Europa handelt overeenkomstig hetgeen de moeder-onderneming in Nederland verlangt? Deze verzameling van methoden wordt aangeduid als het management control systeem (MCS). Het onderzoek is gericht op het verband tussen de multinationale strategie van de moederonderneming en het MCS zoals dit wordt toegepast in Centraal Europa. De strategie van de onderneming wordt gezien als de belangrijkste determinant van het MCS. Andere beïnvloedende factoren van invloed zijn mogelijk nationale cultuur en contingentiefactoren. De contingentiefactoren definiëren de specifieke kenmerken van een onderneming. Nationale cultuur heeft betrekking op de waarden in de samenleving. Er zal worden ingegaan op de verschillen in nationale cultuur van de landen in Centraal Europa met Nederland. Een belangrijke vraag is of de methoden en technieken van de moederonderneming ook zondermeer kunnen worden toegepast in de dochteronderneming of dat er eerst aanpassingen moeten worden gedaan alvorens deze methoden en technieken in de dochteronderneming kunnen worden toegepast. Er is voor Centraal Europa gekozen, omdat deze regio na de nodige transitieproblemen het economisch gezien erg goed doet en in de belangstelling staat van vele internationale ondernemingen.

(7)

7

Schematische weergave onderzoek

H.1

CONTEXT EN AANLEIDING VAN HET

(8)

8 Hoofdstuk 1

Globalisering en Centraal Europa

Dit hoofdstuk beschrijft de context waarin het onderzoek zal plaatsvinden. Het begint met een bespreking van de effecten van de toenemende globalisering op organisaties en samenlevingen. Vervolgens wordt betoogd dat globalisering ertoe heeft geleid dat er convergentie heeft plaatsgevonden van managementmethoden en managementtechnieken. Met betrekking tot de convergentie of divergentie van nationale culturen zijn er twee stromingen te onderscheiden: culture free en culture bound. Beide stromingen zullen worden belicht. De rol van multinationale ondernemingen kan in de discussie over globalisering niet achterwege blijven. Vanwege de importantie van de komst van multinationale ondernemingen in Centraal Europa wordt specifiek aandacht besteed aan de bestaanrechten en verschillen in multinationale strategie van multinationale ondernemingen. Om het onderzoek nader in de context te kunnen plaatsen wordt met name het communistische verleden van Centraal Europa besproken. Hierbij worden de mogelijke erfenissen uit de socialistische periode in kaart gebracht. Ten slotte wordt naar het heden gekeken. De huidige economische prestaties geven aan dat de regio op dit moment erg aantrekkelijk is voor multinationale ondernemingen. Met andere woorden dit onderzoek naar aansturing van organisaties in Centraal Europa is actueel en zal dit naar verwachting nog wel enige tijd blijven.

1.1 Globalisering

Deze paragraaf gaat in op de term globalisering. Wat is de betekenis van dit begrip en wat zijn de gevolgen ervan? Zowel de voordelen als de nadelen worden belicht. Tevens worden de effecten van globalisering op de toepassing van managementmethoden en managementtechnieken belicht. De paragraaf sluit af met een theoretische bespreking van het fenomeen multinationale ondernemingen die een zeer belangrijke rol spelen in het proces van globalisering.

1.1.1 Effecten van globalisering

Globalisering in economische termen duidt op de steeds grotere afhankelijkheden die er bestaan tussen nationale economieën en markten. Vanuit sociologisch perspectief staat globalisering voor een vergrote interculturele interactie en convergentie tussen landen in de wereld (Stonehouse, 2004). De toenemende globalisering brengt met zich mee dat de smaak en de behoeften van consumenten uit verschillende landen meer op elkaar zijn gaan lijken. Dit heeft ertoe geleid dat ondernemingen hun activiteiten ontplooien op een wereldwijde schaal. Ondernemingen concentreren en verspreiden hun activiteiten wereldwijd op basis van de aanwezige lokale voordelen. Dit heeft tot gevolg dat ondernemingen een wereldwijde strategie kunnen toepassen. Dit uit zich in een wereldwijde merknaam, het hanteren van een wereldwijde productlijn, en de stationering van productieactiviteiten daar waar het meeste voordeel is behalen. Coördinatie van de activiteiten vindt plaats op een globale schaal. Het grote voordeel van globalisering is het behalen van wereldwijde schaalvoordelen.

(9)

9

De tegenargumenten van globalisering zijn onder andere dat de arme landen weinig voordeel behalen bij het proces van globalisering. Het verschil tussen arme en rijke landen zou alleen maar vergroot worden. De multinationals worden beticht van het onderbetalen van arbeiders, kinderarbeid en inhumane werkomstandigheden in de ontwikkelingslanden waar zij produceren. Ook in de ontwikkelde landen zorgt globalisering voor problemen. Het verplaatsen van arbeid naar lage lonen landen zorgt ervoor dat industrieën uit bepaalde landen verdwijnen en dat de werkloosheid in deze landen aanzienlijk toeneemt. Globalisering vormt ook een bedreiging voor de nationale cultuur en identiteit. Traditionele gebruiken, tradities en talen verdwijnen. De multinationale ondernemingen kunnen een bedreiging vormen voor de democratie, omdat hun economische macht soms groter is dan die van de regeringen van de ontwikkelingslanden. De multinationale ondernemingen hebben sinds de omwenteling in Centraal Europa in de jaren negentig ook hun weg gevonden naar Centraal Europa. Het verschil in loonkosten is een belangrijke argument om de productie te verplaatsen naar deze regio. De komst van multinationale ondernemingen heeft ook zijn weerslag op de samenlevingen in Centraal Europa.

1.1.2 Convergentie en divergentie van culturen, methoden en technieken

Het proces van globalisering heeft ook zijn invloed op het gebruik van management accounting methoden en technieken. Granlund en Lukka (1998) betogen dat er een trend bestaat richting convergentie van management accounting technieken en methoden. Dit leiden zij af uit de populariteit van onder andere methoden zoals activity based costing en de balanced scorecard. Zij maken onderscheid in een micro en macro niveau. Het macro niveau bestaat uit concepten, ideeën, systemen en het micro niveau wordt gevormd door de gedragstijlen en de manier waarop de informatie wordt gebruikt. Volgens hen zijn er bepaalde krachten die voor convergentie zorgen zoals globale recessies, deregulering, transnationale wetgeving, professionele beroepscultuur en imitatie door benchmarking. Daarnaast zijn er krachten die voor divergentie zorgen zoals nationale wetgeving, nationale instituties, nationale cultuur en de bedrijfscultuur. Hofstede (2001), een gerespecteerd onderzoeker op het gebied van nationale culturen, betoogt dat culturele verscheidenheid tussen landen altijd zal blijven bestaan.

Cultuur speelt een belangrijke rol als het gaat om de discussie van convergentie versus divergentie. Er zijn twee stromingen te onderscheiden. Enerzijds zijn er onderzoekers die beweren dat er een constante relatie bestaat tussen contingentiefactoren en organisatievariabelen en dat deze relatie wordt waargenomen in verschillende samenlevingen (Pugh et al., 1969, Hickson et al., 1974). De cultuur van de betreffende samenleving doet er dus niet toe. Deze convergentie stroming is het beste samen te vatten onder de noemer: culture free of contingentie argument. De tegenhanger van deze stroming beweert dat de verschillende nationale omgevingen er wel degelijk toe doen (Hofstede, 1980; Trompenaars, 1994). Nationale cultuur verklaart een groot deel van de variatie in organisatiestructuren. De belangrijkste aanname van deze stroming is dat zowel mensen als organisatie worden beperkt in hun mogelijkheden door de cultuur van de betreffende omgeving. Deze divergentie stroming is het best samen te vatten onder de noemer: culture bound of culture specific.

(10)

10

echter geleidelijk tot stand komen. Het proces van aanpassing aan het nieuwe systeem begint met een fase waarin de bevolking erg enthousiast is vervolgens volgt een fase van desoriëntatie en de laatste fase is een periode van stabilisatie. In de periode van desoriëntatie zal terug worden gegrepen op de methodes die in het verleden werden gehanteerd. Volgens de theorie van de collectieve cultuur schok zouden de landen in Centraal Europa mede door de integratie in de Europese Unie zich vanaf 1997 in een periode van stabilisatie bevinden.

1.1.3 Multinationale ondernemingen

Sinds de val van de muur in 1989 staat Centraal Europa onder de aandacht van ondernemingen in West Europa en de Verenigde Staten. Bedrijven hebben in het privatiseringsproces ondernemingen opgekocht of hebben nieuwe vestigingen ter plekke opgezet. De voornaamste reden om de markt in Centraal Europa te betreden was het benutten van de verschillen in loonkosten en de stijgende vraag naar producten en diensten. Het verplaatsen van de productie naar Centraal Europa is een signaal dat het proces van globalisering ook hier aan de gang is. Het bestaan van multinationale ondernemingen is te verklaren door te kijken naar de specifieke competitieve voordelen van multinationale ondernemingen (Bartlett en Ghosal, 1989). Er kan onderscheid worden gemaakt in drie factoren: schaalvoordelen, synergie-effecten en nationale verschillen. Schaalvoordelen worden bereikt door meer te produceren waardoor de gemiddelde kosten per product dalen. Hoewel dit niet uniek voor is voor internationale ondernemingen brengt de omvang van deze ondernemingen het behalen van schaalvoordelen met zich mee. Synergie-effecten ontstaan door het produceren van meerdere soorten producten en/of het aanbieden van meerdere soorten diensten. Productiefaciliteiten kunnen voor meerdere producten worden gebruikt, merknamen kunnen worden gebruikt in meerdere productsegmenten en markten. Daarnaast kunnen ook externe relaties en kennis aangewend worden voor nieuwe producten en markten. Hoewel dit ook niet uniek is voor multinationals zullen deze ondernemingen in het algemeen een meer diverse portfolio hebben dan niet internationale ondernemingen. Nationale verschillen komen voort uit verschillen in input- en outputmarkten. Voorbeelden hiervan zijn verschillen in de behoeften van de consument of nationale wetgeving.

Multinationale ondernemingen hebben als voordeel dat ze hun activiteiten kunnen verplaatsen naar andere landen. Activiteiten vinden plaats daar waar de omstandigheden het meest gunstig zijn. Er ontstaan centra van excellentie voor elke activiteit. Het traditionele concept van een hoofdkantoor met allerlei afhankelijke dochterondernemingen wordt hiermee overboord gegooid. De onderneming wordt een netwerk van verschillende centra voor verschillende activiteiten. Ook in outputmarkten zijn er nationale verschillen. Hierbij moet worden gedacht aan verschillende voorkeuren van consumenten, andere regelgeving en andere unieke kenmerken. Een competitief voordeel ontstaat door de producten aan te passen aan de unieke eisen van de verschillende nationale markten.

(11)

11

Om de doelstellingen te bereiken kunnen multinationale ondernemingen verschillende strategieën volgen. Veelal wordt er een onderscheid gemaakt in vier strategieën: international, multidomestic, global en transnational. (Bartlett en Ghosal, 1989). In onderstaande tabel wordt voor elke multinationale strategie de belangrijkste doelstelling weergegeven.

Strategie Kern

International Wereldwijd leren

Multidomestic Multinationale flexibiliteit

Global Wereldwijde efficiency

Transnational Wereldwijd leren, multinationale flexibiliteit, wereldwijde efficiency

Tabel I: Kern van multinationale strategieën

Een belangrijk thema in de literatuur met betrekking tot multinationale ondernemingen is het vraagstuk van de mate van aanpassing van de dochteronderneming aan de moederonderneming (Harzing, 2004). Er zijn twee mogelijkheden te onderscheiden. Enerzijds kan de dochter-onderneming zich aanpassen aan de lokale omstandigheden en zich gedragen als een lokale onderneming. Anderzijds kan de dochteronderneming de methoden en werkwijzen van de moederonderneming overnemen. De dochteronderneming wordt op die manier gelijkend aan de moederonderneming. Dit debat kan samen worden gevat onder de noemer lokaal isomorfisme versus interne consistentie. Een ander spanningsveld is dat van wereldwijde integratie versus nationaal aanpassingsvermogen. De wereldwijde integratie staat voor de mate van centrale coördinatie door het hoofdkantoor en nationaal aanpassingsvermogen staat voor het vermogen van de onderneming zich aan te passen aan de nationale markt. Dit impliceert een grote invloed van de dochteronderneming in de strategische en operationele beslissingen. Beide dimensies zijn samen te vatten in het integration-responsiveness raamwerk (Prahalad en Doz, 1987). Integratie komt voort uit de economische, technologische en competitieve omstandigheden van de activiteiten van de onderneming. Het betreft een netwerk van dochterondernemingen waarin de R&D, productie en distributie centraal georganiseerd en gecoördineerd wordt. De behoefte tot nationaal aanpassingsvermogen komt onder andere voort uit de verschillen in consumenten-behoeften, distributiekanalen, advertentiemedia en regelgeving.

(12)

12

erg complex en er ontstaan grote afhankelijkheden binnen de organisatie. In de onderstaande tabel wordt de typologie van Perlmutter gekoppeld aan de typologie van Bartlett en Ghosal.

Strategie Visie

Multidomestic Polycentrisch

Global Ethnocentrisch

Transnational Geocentrisch

Tabel II: Strategie gekoppeld aan de visie van het hoofdkantoor, bron: Harzing (2004)

De huidige periode kenmerkt zich door het feit dat multinationale ondernemingen zich in grotere mate richten op meerdere competitieve voordelen tegelijkertijd. Multinationale ondernemingen volgen steeds meer de transnationale strategie en de visie van de top is steeds meer een geocentrische visie. Dit heeft als gevolg dat multinationale ondernemingen steeds complexer worden. Dit onderzoek richt zich op van oorsprong Nederlandse multinationale ondernemingen in Centraal Europa. Om het onderzoek in de context te kunnen plaatsen is het belangrijk om dieper op de specifieke omstandigheden van Centraal Europa in te gaan. De volgende paragraaf belicht de historie van de regio en gaat met name in op de invloed van de meest recente drastische verandering van het communistische systeem naar het kapitalistische systeem. Tevens worden de huidige economische prestaties van de regio belicht.

1.2 Centraal Europa: van verleden naar heden

Deze paragraaf richt zich op de regio Centraal Europa. Eerder is al genoemd dat deze regio in kader van het onderzoek wordt gedefinieerd als Polen, Tsjechië, Hongarije en Slowakije. Hoewel Centraal Europa geografisch gezien uit nog meer landen bestaat is in het kader van dit onderzoek gekozen voor deze afbakening. De paragraaf gaat met name in op het recente verleden van de regio en de mogelijke erfenissen uit de communistische periode. Deze bespreking van de geschiedenis van Centraal Europa wordt als zeer wezenlijk geacht, omdat de geschiedenis mogelijk verklaringen kan aanreiken voor bepaalde aspecten van de nationale cultuur van de landen in deze regio. Het slot van de paragraaf kijkt naar de huidige economische prestaties van de regio. De economische cijfers van deze landen geeft reden tot optimisme. Dit optimisme vertaalt zich in de mening van Nederlandse managers naar de aantrekkelijkheid van de markt in Centraal Europa.

1.2.1 Overgang naar vrijemarkteconomie

(13)

13

organisaties aangegeven. Er wordt gekeken of er nog bepaalde sporen zijn te vinden van het socialistische verleden in de hedendaagse managementcultuur

1.2.2 Erfenissen uit de socialistische periode

In de socialistische periode werden de ondernemingen bestuurd door de staat. Managers in de ondernemingen hadden zowel een politieke als economische rol. Ze onderhandelden met het ministerie over input, echter hun autonomie bleef erg beperkt. Inkoop, verkoop en productie waren allemaal onderworpen aan centrale planning door de overheid. Het concept van prijzen, waarbij de prijs een signaalfunctie heeft, bestond niet. Ondernemingen vervulden slechts de productiefunctie en mochten in principe niet zelf de markt op. Management als een functie bestond dan ook nauwelijks (Tixier, 2000). Managers in Centraal Europa waren niet bekend met Westerse begrippen als winstgevendheid, verantwoordelijkheidsgevoel, efficiency en motivatie. Tixier (2000) noemt een aantal problemen waar de organisaties in Centraal Europa nog steeds in bepaalde mate hinder van ondervinden. Eén van de belangrijkste overblijfselen uit de socialistische periode is excessieve centralisatie. De orders van de baas waren tegelijkertijd ook de orders van de partij en stonden dus niet ter discussie. Dit leidde er toe dat de organisatie erg hiërarchisch was opgebouwd. Tegenwoordig verschuift de managementstijl van autoritair naar iets meer paternalistisch. Westerse bedrijven implementeren meer flexibele structuren. Een ander kenmerk van gedrag dat over is gebleven uit de socialistische periode is het gebrek aan denken in termen van efficiency. Het oude systeem werd gekenmerkt door een overvloed aan personeel en een hoog verzuim. De houding van de medewerkers in het communistische tijdperk was uit angst voor represailles uiterst risicomijdend. Dit uit zich in risicomijdende strategieën zoals overleg- en coördinatiesessies en rapporten die gebreken of vertragingen rechtvaardigen. Een ander kenmerk van de managers uit de communistische tijd is een gebrek aan motivatie om te presteren. Promoties waren niet afhankelijk van prestaties, maar van andere zaken als connecties met de partij (Puffer, 1994). Overige kenmerken die hun oorsprong hebben in de communistische tijd zijn het gebrek aan klant- en servicegerichtheid en het gebrek aan conflictmanagement.

De introductie van het kapitalistische model heeft ervoor gezorgd dat managers worden blootgesteld aan problemen waar zij voorheen geen last van hadden. Dit zorgt ervoor dat managers in Centraal- en Oost Europa meer marktgeoriënteerd worden. Dit heeft ertoe geleid dat de erfenissen uit de socialistische periode aan het vervagen zijn. Macht wordt gedeeld, er wordt meer strategisch gedacht en gehandeld en er is meer behoefte aan uitdagingen. Dit heeft zijn weerslag op de huidige waarden en normen in de samenleving. Voorheen was het Sovjetmodel bepalend voor de managementculturen van de landen in Centraal Europa. Tegenwoordig staan de managementculturen onder invloed van andere buitenlandse managementmodellen. Het grote verschil is echter dat het model nu niet wordt opgelegd, maar er sprake is van vrijwillige acceptatie. Er bestaat geen specifiek managementmodel voor Centraal- en Oost Europa. De referentiepunten van tegenwoordig zijn Duitsland, Oostenrijk en de VS (Tixier, 2000). Ook Nederland wordt bijvoorbeeld door landen als Tsjechië als referentiepunt gebruikt. Duitsland en Oostenrijk hebben vanwege de geografische nabijheid een grote invloed op de regio. Van een volledige acceptatie van één bepaald managementmodel is echter geen sprake. Er lijkt meer sprake te zijn van een best practices benadering, ofwel het selecteren van bepaalde effectieve onderdelen van een managementmodel.

1.2.3 Economische prestaties

(14)

14

kennis deze landen binnen. Met name door deze toestroom van buitenlandse investeerders konden de landen in Centraal Europa een aanzienlijke groei doormaken. In onderstaande tabel worden de prestaties van de landen in Centraal Europa afgezet tegen die van Nederland. Enkele andere kengetallen zijn te vinden in bijlage I. Wat opvalt aan de cijfers is dat de regio in de laatste jaren al een aardige groei heeft doorgemaakt. Wanneer gekeken wordt naar de verwachtingen van dan ziet de toekomst er nog gunstiger uit.

Land Reële BNP groei

1999-2004 Waarde reële BNP in miljard $ 2004 Reële BNP per hoofd $ 2004 Nederland 1.1% 288.8 17.696 Polen 3.7% 208.8 5.406 Tsjechië 3.0% 62.4 6.089 Hongarije 3.7% 58.3 5.830 Slowakije 3.3% 28 4.914

Tabel III: Reële BNP groei 1999-2004 en waarde BNP 2004, BNP gemeten in constante prijzen, basisjaar 1995, bron: Datamonitor, country profiles

Gezien de goede economische prestaties kan gesteld worden dat Centraal Europa een groeiregio is. Een kanttekening bij de economische prestaties is de hoge werkloosheid. In de meeste landen is deze aanzienlijk hoger dan in de rest van de Europese Unie. Met name in Polen in Slowakije is het percentage werklozen erg hoog. Met andere woorden, er vindt groei plaats zonder toename van de werkgelegenheid. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de buitenlandse ondernemingen die geïnvesteerd hebben in deze landen dezelfde efficiënte productiemethoden gebruiken zoals deze ook al in de rest van West Europa worden toegepast. Ook Nederlandse ondernemingen zijn erg actief geweest in de landen van Centraal Europa. Met name in 2005 is er een forse toename te zien in het aantal fusies en overnames in de vier landen. In 2005 werden er totaal 47 fusies en overnames gedaan met een totale geschatte waarde van 4.4 miljard dollar1. Het aantal nieuwe gestarte ondernemingen is hier niet bij inbegrepen. In een recent onderzoek uit 2005 naar de aantrekkelijkheid van Europa onder managers van Nederlandse ondernemingen blijken de landen in Centraal Europa erg goed te scoren2. Polen wordt op dit moment als meest aantrekkelijk land gezien om investeringen te doen, gevolgd door Tsjechië samen met Hongarije en ten slotte Slowakije. Uit het rapport blijkt dat offshoring, het fysiek verplaatsen van de productie, zich met name focust op de dichtbij zijnde bestemmingen, voordat naar landen als China en India wordt gekeken. Centraal Europa kan hier enorm van profiteren. Onder de Nederlandse managers is Centraal Europa een populairdere bestemming voor verplaatsing van de activiteiten dan China3. Kostenbesparingen zijn een belangrijke reden voor de herplaatsing van activiteiten binnen Europa. Dit is duidelijk zichtbaar als wordt gekeken naar de verschillen in lonen. Het gemiddeld uurloon in de industrie en de dienstensector van de Europese Unie ligt op een niveau van €19.90 en in de Visegrad-landen is dit gemiddeld genomen €3.824. Kostenverschillen zijn echter niet de enige reden om uit te breiden of om investeringen te doen. Uit onderzoek komt naar voren dat ook het ontwikkelen van nieuwe markten en het uitbreiden van bestaande markten een belangrijke reden hiervoor is5.

Dit hoofdstuk heeft de context gedefinieerd waarin het onderzoek zal plaatsvinden. Het proces van globalisering waarin multinationale ondernemingen over de hele wereld activiteiten ontplooien is een belangrijke aanleiding voor dit onderzoek. Er kan gesteld worden dat Centraal

1

Zephyr database, 2006, Bureau van Dijk 2

European Attractiveness Survey, 2005, Ernst en Young 3

European Attractiveness Survey, 2005, Ernst en Young 4

Investment in Slovakia, 2005, KPMG 5

(15)

15

Europa de vruchten plukt van de globalisering. De landen in Centraal Europa hebben zich mede door de komst van multinationale ondernemingen kunnen ontwikkelen tot stabiele landen met economisch goede vooruitzichten. Ook Nederlandse ondernemingen zijn volop actief in deze regio en plukken in die zin ook de vruchten van de globalisering.

Voor dit onderzoek zijn een aantal van deze ondernemingen geselecteerd. Het onderzoek richt zich op de methoden die deze Nederlandse moederondernemingen gebruiken om hun dochterondernemingen aan te sturen. Meer specifiek wordt er gekeken naar hoe het management control systeem, dat ervoor zorg moet dragen dat de dochteronderneming handelt overeenkomstig het belang van de moederonderneming, is ingericht. De toepassing van een bepaald soort management control systeem wordt verondersteld afhankelijk te zijn van een aantal variabelen. De belangrijkste variabele in dit opzicht is de strategie van de moederonderneming. De strategie wordt geacht leidend te zijn in de overweging die er toe leidt om een bepaald type management control systeem in de organisatie toe te passen. Andere variabelen, zoals de nationale cultuur en contingentiefactoren, spelen hierin echter ook een rol en kunnen de relatie tussen strategie en het management control systeem beïnvloeden. In het volgende hoofdstuk zal de relatie tussen het management control systeem en deze variabelen worden weergegeven in een conceptueel model. Tevens wordt de opzet van het onderzoek toegelicht. Daarna volgen twee theoretische hoofdstukken waarin allereerst de theorie met betrekking tot het management control systeem wordt toegelicht en vervolgens wordt ingegaan op de theorie met betrekking tot de variabelen die van invloed zijn op de toepassing van een bepaald type management control systeem. Deze theoretische hoofdstukken leveren ver-onderstellingen op over hoe Nederlandse ondernemingen, in het licht van de gekozen strategie en vanuit de specifieke eigenschappen van de onderneming en de verschillen in nationale cultuur, hun dochterondernemingen in Centraal Europa aansturen. Ten slotte worden deze veronderstellingen aan het einde van het onderzoek losgelaten op de empirie. Door middel van een aantal casestudies wordt gekeken of deze verbanden in de praktijk ook worden waargenomen.

(16)

16 Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

Dit hoofdstuk behandelt de onderzoeksopzet. In dit hoofdstuk worden de doelstelling, vraagstelling en onderzoeksvragen geformuleerd. Daarnaast wordt er een conceptueel model ontwikkeld. De relaties tussen aansturing en een aantal andere factoren die zich in de praktijk kunnen voordoen worden inzichtelijk gemaakt door het model. De relaties uit het conceptuele model zullen worden toegelicht en de begrippen worden nader verklaard. De formulering van een conceptueel model is vervolgens bepalend voor de keuze van het onderzoekstype en de onderzoekstrategie. Aan het einde van het hoofdstuk wordt ingegaan op de methode van dataverzameling.

2.1 Onderzoeksvorm

Alle onderzoeksprojecten zijn te onderscheiden naar het doel en de context van het betreffende onderzoek. Een onderzoek bevindt zich op het continuüm tussen fundamenteel onderzoek en toegepast onderzoek. De verschillen tussen beide vormen van onderzoek komen in onderstaande tabel tot uitdrukking.

Fundamenteel onderzoek Toegepast onderzoek

• Kennis van processen in het bedrijfsleven en het management vergroten

• Resulteert in universele principes, die te maken hebben met het proces en met de betrekking daarvan tot de uitkomsten • Resultaten die belangrijk en waardevol

zijn voor de maatschappij in het algemeen

• Een bepaald probleem in het bedrijfsleven of het management beter begrijpen • Resulteert in de oplossing van het

probleem

• Nieuwe kennis beperkt tot het probleem • Resultaten van praktische belang voor

managers in de organisatie

• Uitgevoerd door mensen op universiteiten • Keuze van onderwerp en doel bepaald

door onderzoeker • Flexibel tijdschema

• Uitgevoerd door mensen in verschillende situaties, waaronder bedrijven en universiteiten

• Onderhandelen met initiator over doeleinden

• Strak tijdschema Tabel IV: Fundamenteel en toegepast onderzoek, Bron: Saunders et al. (2000)

(17)

17

2.2 Probleemstelling

Deze paragraaf gaat in op de probleemstelling van het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen (de Leeuw,1996): doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling formuleert voor wie wordt het onderzoek gedaan en wat de relevantie is. De vaagstelling formuleert de hoofdvraag in toegankelijke termen en vormt de basis voor de uitwerking in deelvragen. De randvoorwaarden geven aan wat de beperkingen zijn waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

Het vergroten van de kennis omtrent het verband tussen multinationale strategie

en management control systeem in de context van Nederlandse ondernemingen

die dochterondernemingen aansturen in Centraal Europa, waarbij tevens wordt

gekeken naar factoren die van invloed kunnen zijn op dit verband.

De factoren die van invloed kunnen zijn op dit verband zijn nationale cultuur en de specifieke kenmerken van een onderneming, ook wel aangeduid als contingentiefactoren. Het onderzoek is relevant, omdat steeds meer ondernemingen in het proces van globalisering vestigingen of dochterondernemingen opzetten in Centraal Europa. De kennis kan van pas komen voor managers die vanuit Nederland een organisatie aansturen in Centraal Europa. Centraal Europa wordt hierbij nauw gedefinieerd als Polen, Hongarije, Tsjechië en Slowakije. Dit vormt de geografische afbakening van het onderzoek. Een verdere afbakening van het onderzoek, naar bijvoorbeeld bedrijfstak of omvang van de onderneming wordt er niet gemaakt. Dit zou namelijk de onderzoekspopulatie drastisch kunnen verkleinen. De opgeleverde kennis geeft mogelijk ook inzicht in het meest dominante management control systeem in de Centraal Europese context.

2.2.2 Vraagstelling

De logische hieruit volgende probleemstelling wordt als volgt geformuleerd:

Wat is het verband tussen multinationale strategie en het management control

systeem van Nederlandse ondernemingen die organisaties aansturen in Centraal

Europa en wat is de relatie hiermee met nationale cultuur en de specifieke

kenmerken van de onderneming?

2.2.3 Deelvragen

De vraagstelling kan verder worden uitgewerkt in een aantal deelvragen. Deze deelvragen worden in de komende hoofdstukken beantwoord en uiteindelijk zal hiermee de hoofdvraag beantwoord kunnen worden. De deelvragen zijn ingedeeld per onderwerp. Aan elke serie deelvragen wordt een paragraaf gewijd. In het geval van management control systemen, dat een centraal punt inneemt in het onderzoek, is dit een compleet hoofdstuk.

Management control systeem

- Welke specifieke mechanismen van aansturing zijn er te onderscheiden?

(18)

18

Nationale cultuur

- Hoe wordt het begrip nationale cultuur gedefinieerd en geoperationaliseerd? - Hoe kan de nationale cultuur van Centraal Europa worden gekenmerkt? - Wat is relatie tussen nationale cultuur en management control systeem? Contingentiefactoren

- Welke contingentiefactoren oefenen invloed uit op het management control systeem? - Wat is de relatie tussen de specifieke kenmerken van een onderneming en management

control systeem? Multinationale strategie

- Welke typen multinationale strategie zijn er te onderscheiden?

- Wat is het verband tussen multinationale strategie en management control systeem? - Wat is de relatie tussen multinationale strategie en nationale cultuur?

- Wat is het verband tussen multinationale strategie en de contingentiefactoren van een onderneming?

Nederlandse ondernemingen in Centraal Europa

- Hoe zijn de multinationale strategieën van Nederlandse ondernemingen, opererend in Centraal Europa, te typeren?

- Wat zijn de specifieke kenmerken van Nederlandse ondernemingen die opereren in Centraal Europa?

- Welk type management control systeem worden toegepast door Nederlandse ondernemingen in Centraal Europa?

- Welke problemen ondervinden Nederlandse dochterondernemingen in Centraal Europa en in welke mate vloeien deze problemen voort uit cultuurverschillen tussen Nederland en Centraal Europa?

2.2.4 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden van dit onderzoek zijn:

• De rapportage dient te voldoen aan de eisen zoals die gesteld zijn door de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde.

• De rapportage dient te voldoen aan de wetenschappelijke eisen zoals die gesteld zijn voor fundamenteel onderzoek.

• Voor het afnemen van het uiteindelijke veldonderzoek is medewerking vereist van Nederlandse bedrijven die te maken hebben met aansturing van ondernemingen in Centraal Europa.

2.3 Conceptueel model

(19)

19

Het onderzoekselement is in dit onderzoek het management control systeem (MCS) van Nederlandse ondernemingen in Centraal Europa. Het MCS is in dit geval de afhankelijke variabele. De overige variabelen zijn onafhankelijke variabelen. Van belang is dat alle elementen uit de vraagstelling naar voren komen in het conceptuele model en dat er relaties worden gelegd tussen de afzonderlijke variabelen. Dit resulteert in het onderstaande conceptuele model waarin de samenhang tussen de variabelen wordt aangegeven. Deze paragraaf geeft inzicht in de opbouw en motivering van het conceptuele model. Tevens worden de begrippen uit het conceptuele model al kort toegelicht. Bij het beantwoorden van de deelvragen in de volgende hoofdstukken zal hier nog wat dieper op in worden gegaan. Tevens wordt het onderzoek op bepaalde onderdelen verder afgebakend.

Figuur I: Conceptueel model

2.3.1 Opbouw en motivering

Het conceptuele model beschrijft welke factoren van invloed zijn op de toepassing van een management control systeem (MCS). Dit algemene model wordt toegepast op Nederlandse ondernemingen die dochterorganisaties aansturen in Centraal Europa. Het conceptuele model is een combinatie van twee modellen. Het conceptuele model is bovenal gebaseerd op onderstaand model van Harzing en Hofstede (1996). Dit model gaat ervan uit dat er drie belangrijke factoren van invloed zijn op organisaties en specifiek op management control mechanismen in de internationale context. Dit zijn achtereenvolgens: contingentiefactoren, strategische keuzes en nationale cultuur. Het model geeft in essentie weer dat de strategische keuzes, waar een besluitvormer mee wordt geconfronteerd, worden beïnvloed door zowel de specifieke omstandigheden van de omgeving van de onderneming, ook wel aangeduid als contingentie-factoren, alsmede de nationale cultuur. Anders geformuleerd: de keuzeopties waaruit een besluitvormer kan kiezen worden beperkt door nationale cultuur en contingentiefactoren. De mate waarin de strategische keuzes worden beïnvloed door één van de factoren kan verschillen. In sommige gevallen kan de invloed van één van de factoren zo groot zijn, dat er voor de besluitvormer nauwelijks ruimte is voor een vrije keuze (Harzing en Hofstede, 1996). Er zijn echter nog meer relaties in het model aan te wijzen. Zo geeft het model aan dat de nationale cultuur voor een groot gedeelte bepaalt hoe de waarden van een besluitvormer in een organisatie eruit zien. Deze waarden oefenen een directe invloed uit op de keuzes waar besluitvormers mee geconfronteerd worden ten aanzien van de adoptie van een bepaalde strategie. Nationale cultuur beïnvloedt daarnaast ook de contingenties. In een bepaalde cultuur kan er bijvoorbeeld een

(20)

20

voorkeur zijn voor grote organisaties of voor organisaties met een hoge formalisatiegraad. Ten slotte hebben de besluitvormers ook invloed op de contingenties. Besluitvormers kunnen in enige mate hun omgeving beïnvloeden. Zo kan er bijvoorbeeld voor een andere omgeving worden gekozen of de inzet van een andere technologie. Daarnaast worden de wijze waarop contingenties worden waargenomen beïnvloed door de waarden van de besluitvormer. De auteurs geven aan dat dit model een versimpeling is van de werkelijkheid. Belangrijkste kanttekening is dat beslissingen in organisaties vaak het product zijn van politieke processen in de organisatie (Harzing en Hofstede, 1996).

Figuur II: Uitgangsmodel voor conceptuele model, Bron: Harzing en Hofstede (1996)

Om te komen tot het conceptuele model van dit onderzoek is het bovenstaande model gecombineerd met het omgeving-strategie-structuur-systemen paradigma van Martinez en Jarillo (1989) dat in de bijlage II is afgebeeld. Dit paradigma geeft aan dat goede prestaties van een onderneming voortkomen uit enerzijds een goede aansluiting van de strategie op de omgeving en anderzijds een goede aansluiting van de strategie op de structuur, systemen en processen in de organisatie. De strategie bepaalt hoe de structuur van de organisatie eruit ziet en dit werkt vervolgens door in de systemen en processen van de organisatie. In het conceptuele model zijn structuur, systemen en processen als één blok weergegeven. Hier is voor gekozen omdat de structuur van de organisatie in principe niet expliciet zal worden onderzocht. Structuur had echter ook apart kunnen worden afgebeeld als link tussen strategie en systemen. Voor dit onderzoek voldoet de huidige voorstelling van zaken. In het blok structuur, systemen en processen kan een denkbeeldige pijl van boven naar beneden worden getrokken, die de hiërarchie van de verschillende elementen weergeeft. Omwille van het voorkomen van verwarring en om eerder genoemde reden is er voor gekozen om deze pijl niet in het model weer te geven.

Het model van Harzing en Hofstede (1996) is op bepaalde punten aangepast. Op het einde is het model uiteengetrokken. Strategie en structuur worden apart weergegeven. Het argument hier is dat de strategie van de onderneming bepaalt hoe de structuur van de onderneming eruit gaat zien. Met andere woorden de structuur volgt de strategie (Chandler, 1962). Volgens Martinez en Jarillo (1989) bepaalt de organisatiestructuur vervolgens weer hoe de overige structuren, systemen en processen in de organisatie vorm worden gegeven. Structuur, systemen en processen worden op basis hiervan, zoals eerder genoemd, als één blok weergegeven. De systemen uit het model van Harzing en Hofstede (1996) zijn geoperationaliseerd in de vorm van management control systemen. Structuur en processen zijn wel afgebeeld in het conceptuele model, omdat ze als wezenlijk worden geacht voor het complete beeld. Echter de verbanden met een management control systeem worden niet verder onderzocht. Er wordt puur gekeken naar de relaties tussen enerzijds nationale cultuur, contingentiefactoren en multinationale strategie en management control systemen anderzijds. Op deze manier vindt een verdere afbakening plaats

Nationale cultuur

Waarden van

besluitvormer Strategische keuzes Contingenties

(21)

21

van het onderzoek. De relatie tussen strategie en het management control systeem wordt als de meest belangrijke gezien. Het adagium van dit onderzoek luidt dan ook: systeem volgt strategie (Chandler, 1962). De strategie wordt als bepalend gezien voor de toepassing van een bepaalde type management control systeem. In dit geval kan van een verband worden gesproken tussen multinationale strategie en management control systeem. Hiermee wordt aangegeven dat deze relatie sterker is dan de andere relaties in het model. Een mogelijke relatie tussen nationale cultuur en multinationale strategie en een mogelijke relatie tussen contingentiefactoren en multinationale strategie is geen onderwerp van dit onderzoek. Wel wordt vanwege de importantie van multinationale strategie, bij de behandeling van de deelvragen met betrekking tot nationale cultuur, ingegaan op het verband tussen nationale cultuur en de totstandkoming van de strategie.

Een andere toevoeging aan het model van Harzing en Hofstede is het uiteensplitsen van het blok nationale cultuur in twee aparte blokken. De multinationale onderneming staat bloot aan meerdere nationale omgevingen. Allereerst is er de nationale omgeving van de moeder-onderneming en daarnaast is er de nationale omgeving van de dochtermoeder-onderneming. Het model betoogt dat beide omgevingen een bepaalde invloed uitoefenen op het systeem in het betreffende land. Dit komt overeen met de visie dat de elementen van een institutionele omgeving specifiek zijn voor een natie en dat organisatiestructuren en organisatiesystemen hiermee verschillend zijn per land (Rosenweig en Singh, 1991). Volgens de institutionele theorie zorgt de specifieke omgeving waarin een organisatie zich bevindt ervoor dat organisaties op elkaar gaan lijken in de zin dat ze dezelfde structuur, methoden en technieken toepassen. Dit wordt aangeduid als isomorfisme. De adoptie van methoden en technieken vloeit voort uit de druk van instituties en wordt gedreven door legitimiteitredenen (Di Magio en Powell, 1983). Elke dochteronderneming wordt geconfronteerd met institutionele druk vanuit twee kanten, het thuisland en het land van de multinationale onderneming. Deze zogenaamde institutionele dualiteit zorgt ervoor dat de dochteronderneming met de eisen van beide omgevingen rekening dient te houden (Kostova en Roth, 2002). Vandaar dat in het conceptuele model beide nationale culturen in het model verenigd en zijn aangeduid met respectievelijk moederland en gastland. De nationale cultuur van de moederonderneming zal in veel gevallen de meest belangrijke zijn. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat een groot deel van de variatie in management control systemen is te verklaren is door te kijken naar het land van oorspong van de onderneming. Dit wordt aangeduid als het country-of-origin effect (Harzing en Sorge, 2003). Multinationale ondernemingen zijn geneigd om dezelfde methoden en technieken toe te passen uit de eigen institutionele omgeving. Een onderneming kiest hiervoor omdat het een bepaalde mate van continuïteit wil bewerkstelligen in de systemen die zij in gebruik heeft. Het opzetten van een buitenlandse dochteronderneming gaat veelal gepaard met een replicatie van de bestaande routines en standaard werkmethoden (Nelson en Winter, 1982). Dit staat bekend als het spiegelingseffect (Brooke en Remmers, 1970). Hoewel in een later stadium de structuur kan worden aangepast aan de lokale eisen zal dit altijd een bescheiden effect hebben en zal het beginpunt bepalend zijn.

(22)

22

management control systeem wordt in de gehele onderneming toegepast. Een tweede situatie wordt gedifferentieerde fit genoemd. De onderneming maakt hierbij onderscheid in verschillende soorten van aansturing. De aansturing sluit aan bij de specifieke context van de dochteronderneming. Een derde situatie is een combinatie van de eerste twee waarbij een dominant mechanisme over de gehele onderneming wordt gecombineerd met enige vorm van differentiatie op basis van de context van de dochteronderneming. Een vierde situatie wordt gekenmerkt door zowel de afwezigheid van een dominant mechanisme, als de afwezigheid van differentiatie naar context.

In het onderzoek van Hurt en Hurt (2005) komen de fasen integratie, differentiatie en convergentie duidelijk naar voren. In dit longitudinale onderzoek wordt toetreding van een Franse supermarktketen in Polen op de voet gevolgd. Vanwege de achterblijvende prestaties in de introductiefase wordt overgestapt van een uniform systeem naar een meer gedifferentieerd systeem. Later wordt het systeem, vanwege de veranderende context in Polen, weer meer gestandaardiseerd. Dit pleit dus voor het in ogenschouw nemen van de verschillen in context tussen het land van de moederonderneming en het land van de dochteronderneming. De fasen van het model zijn zeker ook van toepassing in de andere landen in Centraal Europa. De context van deze landen werd stuk voor stuk gekenmerkt door een transitie op meerdere gebieden tegelijkertijd. De context van Centraal Europa is in de loop der jaren meer op die van de landen in West Europa gaan lijken, al blijven er natuurlijk altijd wel wezenlijke verschillen bestaan. Aan deze verschillen wordt later in het onderzoek aandacht besteed bij de bespreking van de verschillen in nationale cultuur van Nederland en de landen in Centraal Europa.

2.3.2 Definiëring van de begrippen

Er worden in het conceptuele model een aantal begrippen gedefinieerd. Deze begrippen worden hier kort uiteengezet. Deze begrippen worden verderop in het onderzoek ook wel aangeduid als de bouwstenen van het conceptuele model. In de volgende hoofdstukken zullen ze nader worden toegelicht. Hier volgt echter een korte uiteenzetting van de begrippen:

1. Management control systeem

Het management control systeem bestaat uit de formele op informatie gebaseerde routines en procedures die managers gebruiken om patronen in de organisatie te onderhouden of te wijzigen (Simons, 1995). De operationalisering van het MCS in het conceptuele model is gebaseerd op Harzing (1999). Zij definieert vier vormen van management control. Persoonlijke gecentraliseerde sturing staat voor het controlmechanisme waarbij een grote mate van hiërarchie in de besluitvorming zit opgesloten en waarbij nauwgezet wordt toegezien op de uitvoering hiervan. Formeel bureaucratische sturing staat voor het controlmechanisme waarbij van tevoren wordt gespecificeerd wat het gewenste gedrag is van de medewerkers. Resultaatsturing staat voor het mechanisme dat zich richt op de resultaten van het proces en niet op het gedrag. Sturing op basis van socialisatie en netwerken staat voor het control mechanisme waarbij de groep door socialisatie en de horizontale informele uitwisseling van informatie bepaalde organisatiewaarden en organisatiedoelen van elkaar overneemt.

2. Nationale cultuur

(23)

23

3. Multinationale strategie

De strategie van een bedrijf geeft aan welke doelen de onderneming belangrijk vindt en met welke concurrentievoordelen zij dit wil bewerkstelligen. In het geval van een multinationale onderneming zijn er vier typen multinationale strategieën te onderscheiden (Bartlett en Ghosal, 1989). De multidomestic strategie richt zich op het erkennen van de nationale verschillen, de internationale strategie richt zich op wereldwijd leren, de global strategie richt zich op wereldwijde efficiency en de transnational strategie richt zich op alle strategische doelstellingen tegelijkertijd. De multinationale strategie kan gekoppeld worden aan de internationale filosofie van de onderneming. De internationale filosofie is de visie van het hoofdkantoor en geeft antwoord op de vraag wat als belangrijker wordt gezien: het moederland of het gastland. Er wordt onderscheid gemaakt in drie verschillende visies (Perlmutter, 1968): etnocentric (=gericht op het moederland), polycentric (=gericht op het gastland) en geocentric (=gericht op de wereld). Een latere toevoeging hieraan is de regiocentrische visie, hetgeen inhoudt dat de focus ligt op een bepaalde regio. Een voorbeeld hiervan kan de regio in Centraal Europa zijn. De internationale filosofie heeft een directe link met de multinationale strategie (zie par. 1.1.3). In het conceptuele model is multinationale strategie vanuit praktisch oogpunt aangeduid als het begrip strategie. Hier is voor gekozen, omdat het besef aanwezig is dat andere strategische overwegingen, die niet zozeer op internationalisering gericht zijn, ook van invloed kunnen zijn op het management control systeem. Een onderneming kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een strategie van kostenleiderschap te volgen of een strategie gericht op differentiatie (Porter, 1980).

4. Contingentiefactoren

De contingentietheorie beweert dat er geen optimale manier van organiseren bestaat. Elke specifieke situatie vraagt om een andere samenstelling van organisatievariabelen (Pugh et al., 1969; Hall, 1987). De structuur van de organisatie is afhankelijk van de organisatiecontext. _De meest effectieve organisatiestructuur is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. De contingentietheorie richt zich op de relatie tussen organisatiestructuur en omgevingsvariabelen. Niet iedere manier van organiseren is in een specifieke situatie even doeltreffend en/of doelmatig. De contingentiefactoren zijn de factoren waarop de organisatie geen of geringe invloed op heeft en waaraan de organisatie zich dient aan te passen. Het gaat hier om factoren als omvang, leeftijd, technologie, onzekerheid en afhankelijkheid.

Het conceptuele model combineert in feite de convergente en divergente stroming, waar eerder naar gerefereerd is (zie par. 1.1.2). Enerzijds is er aandacht voor de constante relatie tussen contingentiefactoren en organisatievariabelen. Anderzijds wordt ook de rol van nationale cultuur niet onderschat. Het sluitstuk van het model wordt echter gevormd door de strategische keuzes die besluitvormers hebben ten aanzien van het kiezen van een bepaalde strategie.

2.4 Onderzoekstype

(24)

24

Het onderzoek begint met enkele theoretische uitgangspunten. Uit de theorie worden hypothesen afgeleid die betrekking hebben op de relatie tussen enkele onafhankelijke variabelen en het management control systeem. Dit wordt de deductieve methode genoemd. Vervolgens wordt de empirische werkelijkheid geobserveerd en worden er empirische generalisaties gemaakt die in een later stadium kunnen uitmonden in een theorie (Wallace, 1971). De laatste twee stappen worden aangeduid als inductie. Het onderzoek begint met een deductieve invalshoek, omdat er al veel theorieën bestaan over de relatie tussen management control systeem en de gestelde variabelen. Meerdere theorieën zullen worden gebruikt om de hypothesen te formuleren. Veelal zijn deze hypothesen direct ontleend aan eerdere onderzoeken. De nuancering zit hem wederom in het feit dat de hypothesen concreet zijn gemaakt naar het onderzoeksdomein van Nederlandse multinationale ondernemingen opererend in Centraal Europa. Nadat de deductieve fase is doorlopen wordt aan de hand van observaties in de empirie gekeken of de werkelijkheid in enige mate aansluit bij de theorie. Indien dit zo is kan de theorie in een later stadium worden gereedgemaakt voor toetsing.

Dit onderzoek is gericht op theorietoepassing. De theorie van Harzing en Hofstede (1996) wordt toegepast in de context van Nederlandse multinationale ondernemingen opererend in Centraal Europa. Het object van dit onderzoek, het management control systeem, is dezelfde als die van het onderzoek van Harzing (1999). Ook ten aanzien van de bouwstenen van het conceptuele model zijn er grote overeenkomsten tussen beide onderzoeken. In die zin is er sprake van replicatie van eerder onderzoek, echter met dien verstande dat er in dit concrete onderzoek sprake is van een meer gerichte afbakening van het onderzoeksdomein. Hoewel er sprake is van replicatie geeft de auteur toch een eigen invulling aan de bouwstenen. Dit leidt ertoe dat in sommige gevallen andere theorieën worden gebruikt voor de operationalisering van een bepaalde bouwsteen. Een goed voorbeeld hiervan is de toepassing van de theorie van O’Donnell (2000) als het gaat om monitoring van buitenlandse dochterondernemingen. Deze theorie legt een aantal relaties tussen bepaalde contingentiefactoren en de aansturing van buitenlandse dochterondernemingen. De toepassing van deze theorie leidt wellicht tot andere inzichten over deze relatie of tot een herbevestiging van de hypothesen zoals die door Harzing (1999) zijn gesteld. Een ander belangrijk verschil is de mate van diepgang. Daar waar Harzing (1999) tracht om zoveel mogelijk inzichten te verenigen is in dit onderzoek ervoor gekozen om één of enkele theorieën verder uit te diepen. Zo wordt in het geval van nationale cultuur gekozen voor de theorie van Chow (1994), in het geval van contingentiefactoren voor de theorie van Gencturk (1995) en in het geval van strategische keuzes voor de theorie van Schneider (1989). Vervolgens worden deze theorieën toegepast op de context van Nederlandse multinationale ondernemingen opererend in Centraal Europa. Samenvattend kan worden gesteld dat hoewel dit onderzoek grote overeenkomsten vertoond met het onderzoek van Harzing (1999), er een andere invulling aan wordt gegeven.

Het onderzoek beoogt echter meer dan slechts het repliceren van een bestaand onderzoek. Het onderzoek is ook gericht op theorievorming, of meer precies theorieverfijning (Keating, 1995). Het onderzoek heeft ten doel om te kijken of er bepaalde zaken zijn in de theorie van Harzing en Hofstede (1996) die niet aan bod zijn gekomen of onderbelicht zijn gebleven. Het doel is niet om te komen tot een toetsbare theorie, maar meer om nieuwe denkbeelden te introduceren die in een later stadium rijp moeten worden gemaakt voor toetsing. Eén van de belangrijkste toevoegingen aan het model van Harzing en Hofstede (1999) is de invloed van zowel de nationale cultuur van het land van de moederonderneming als van de nationale cultuur van het land van de dochteronderneming. Dit in tegenstelling tot het originele model waarin slechts de nationale cultuur van de moederonderneming van belang wordt geacht. Dit onderzoek gaat uit van een wederzijdse beïnvloeding van nationale culturen.

(25)

25

op elkaar afgestemde methodologische beslissingen. De termen uit het conceptuele model worden vertaald in operationele termen. Dit operationaliseren krijgt vorm in instructies die aangeven hoe de elementen worden geselecteerd, hoe de variabelen worden gemeten en hoe de relaties worden vastgesteld. In de volgende paragraaf wordt de onderzoeksstrategie beschreven.

2.5 Onderzoeksstrategie

De onderzoeksstrategie kan gezien worden als een combinatie van onderliggende onderzoeks-beslissingen. De onderzoeksstrategie bevat duidelijke doelstellingen, het specificeert de bronnen en het houdt rekening met de beperkingen (Saunders, 2000). In zijn algemeenheid zijn er drie onderzoeksstrategieën te onderscheiden: experiment, survey en casestudie (Braster, 2000). Van een experiment is sprake als een experimentele groep wordt onderworpen aan een bepaalde stimulus of interventie en een controlegroep waar deze stimulus of interventie achterwege wordt gelaten. Van een survey is sprake als er veel informatie wordt verzameld over enkele variabelen bij een groot aantal eenheden. Dit wordt aangeduid als extensief onderzoek. Van een casestudie is sprake als er gekozen wordt voor een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden (Swanborn, 1996). Belangrijkste kenmerken van een casestudie zijn: de bestudering van één sociaal systeem, of slechts enkele, in de natuurlijke omgeving, over een bepaalde periode, waarbij gebruik wordt gemaakt van diverse databronnen en aandacht wordt besteed aan uiteenlopende percepties. De onderzoeksstrategie van dit onderzoek is de meervoudige casestudie, waarbij de onderzoekseenheden worden gevormd door Nederlandse moederondernemingen met dochterondernemingen in Centraal Europa. De overweging om voor de casestudie te kiezen is praktisch van aard. Een experimentele opzet is niet denkbaar en een survey heeft als probleem dat de respons erg laag uit kan vallen. Initieel was een enquête het uitgangspunt van dit onderzoek, maar al snel bleek dat zonder de steun van een overkoepelende organisatie, met een uitgebreid netwerk, de enquêtestrategie niet haalbaar zou zijn.

Nu de keuze gemaakt is voor een casestudie moet duidelijk worden gemaakt wat het doel is van de casestudie. De doel van de casestudie bepaalt voor welk type casestudie gekozen wordt. Wederom geldt hier dat er meerdere invalshoeken zijn voor de typering van een casestudie. Keating (1995) maakt wat betreft het ontwikkelen van een bepaalde theorie onderscheid in drie soorten casestudies, die achtereenvolgens het proces van theorieontwikkeling beschrijven: theorieontdekking-case, theorieverfijning-case, en de theorieweerlegging-case. Het laatste type wordt niet geacht van toepassing te zijn voor dit onderzoek. Deze casestudie valt in het gebied tussen theorieontdekking en theorieverfijning. Theorieontdekking heeft als doel om nieuwe, dynamische en/of complexe fenomenen in kaart te brengen die door huidige theorieën ontoereikend worden verklaard. Onder theorieverfijning wordt verstaan het positioneren van een concurrerend theoretisch perspectief in relatie tot bestaande theorieën. Theorieverfijning is weer onder te verdelen in de illustratieve case en de specificatie case. De illustratieve case heeft als doel om een fenomeen in nieuwe of betere manieren te omschrijven. De specificatie case heeft ten doel om de theorie te specificeren door een grotere mate van precisie aan de theoretische elementen en de proposities toe te voegen en door de theorie klaar te maken voor toetsing. De illustratieve casestudie komt overeen met de interpretatieve casestudie zoals die gedefinieerd is door Lijphart (1971). De specificatie case komt in dit opzicht overeen met de hypothesen genererende casestudie. Theorieverfijning-cases hebben een meer theoretisch startpunt dan theorieontdekking-cases. Zo bezien valt deze casestudie meer in de categorie theorieverfijning-cases en meer specifiek in de categorie illustratieve theorieverfijning-casestudies.

(26)

26

observaties te verklaren en observaties worden gebruikt om de theorie aan te passen. Beide doelstellingen van de illustratieve case zijn ook van toepassing op dit onderzoek. Indien mogelijk wordt ook de relevantie van de verfijnde theorie weergegeven ten opzichte van andere bestaande theorieën en worden er aspecten geïdentificeerd die opnieuw geformuleerd dienen te worden of die rigoureuze specificatie behoeven. Door de verfijnde theorie te vergelijken met bestaande theorieën, kan worden bepaalde hoe deze aansluit bij het landschap van bestaande theorieën en waar de theorie voorziet in vullen van hiaten in de bestaande theorieën (Keating, 1995). De illustratieve casestudie kan worden bestempeld als een geloofwaardigheidonderzoek van een zwakke theorie (Keating, 1995). Indien de geloofwaardigheid is aangetoond is de theorie rijp voor de volgende fase van toetsing. Hoewel de illustratieve casestudie begint met een theoretische invalshoek en gefocust is op bepaalde onderzoeksdoelstellingen, blijft het belangrijk om tijdens de casestudie open te staan voor andere elementen die de theorie kunnen verrijken of andere elementen kunnen vervangen (Keating, 1995). De cases in dit onderzoek zullen ook in dit licht worden bezien.