Relatie strategische keuzes met nationale cultuur

Een centrale plek in het conceptuele model wordt ingenomen door de strategische keuzes van de besluitvormer. In onderstaande figuur wordt de positie van strategische keuzes ten opzichte van de andere variabelen weergegeven. Deze centrale plek is niet zonder reden. De kern van het model is dat de strategische keuzes, waar een besluitvormer mee wordt geconfronteerd, worden beperkt door contingentiefactoren en door de nationale cultuur. Dit is nader gespecificeerd voor multinationale ondernemingen door te formuleren dat zowel de nationale cultuur van het land van de moederonderneming als dat van de dochteronderneming een bepaalde invloed uitoefenen op het management control systeem van de multinationale onderneming.

Figuur VI: Positie strategische keuzes in het conceptuele model

De relatie tussen contingentiefactoren en strategische keuzes is vrij duidelijk aanwezig. De specifieke omstandigheden, zoals internationale ervaring, toegang tot liquide middelen, of omvang van de onderneming, kunnen de onderneming beperken in haar keuzevrijheid. De relatie tussen nationale cultuur en strategie is lastiger te leggen. Allereerst is er een directe invloed van de nationale cultuur op de strategische keuzes van een besluitvormer. In sommige gevallen is de publieke opinie in een land zo overheersend dat de besluitvormer niks anders kan doen dan gehoor hier aan te geven. Vervolgens is er de indirecte invloed van nationale cultuur op de strategische keuzes door de waarden van de besluitvormer te beïnvloeden.

Schneider (1989) beschrijft de invloed van nationale cultuur op het proces van strategieformulering. Het formuleren van de strategie vergt het in kaart brengen van de kansen en bedreigingen in de omgeving alsmede ook van de sterkten en zwakten van de organisatie (Hofer and Schendel, 1978). Strategieformulering geeft met andere woorden aan hoe de organisatie zich aanpast aan de externe omgeving en interne omgeving. Het in kaart brengen van de externe en interne omgeving gebeurt door informatie achtereenvolgens te scannen, te selecteren, te interpreteren, te valideren en ten slotte door prioriteiten hierin aan te brengen (Shrivastava en Schneider, 1984).

Schneider (1989) legt een verband tussen de verschillende dimensies van nationale cultuur en aanpassing aan de interne en externe omgeving. Tevens wordt een verband gelegd tussen de verschillende stadia van strategieformulering en nationale cultuur. Nationale cultuur kan gezien worden als een systeem van gezamenlijke aannames met betrekking tot de aanpassing van de organisatie aan de omgeving en aanpassing aan de mens binnen de organisatie, aangeduid als

Structuur Systemen (MCS) Processen Waarden van besluit- vormer(s) Strategische keuzes Contingentie factoren Nationale cultuur moederland Nationale cultuur gastland Strategie

AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA

43

interne integratie (Schein, 1985). Hoewel Schneider (1989) meer dimensies gebruikt dan de vijf dimensies van Hofstede (1980, 1991) om de nationale cultuur te typeren, zijn er wel enkele relaties aan te wijzen tussen de vijf dimensies en de formulering van de strategie. Externe aanpassing kan in relatie worden gebracht met de dimensie onzekerheidsvermijding en met de dimensie langetermijngerichtheid-kortetermijngerichtheid. Een hoge mate van onzekerheids-vermijding leidt ertoe dat in het proces van strategieformulering de onzekerheden en dubbelzinnigheden in de omgeving actief worden benaderd door informatie generende activiteiten toe te passen. Persoonlijke interactie en het gebruik van algemene kennis worden geprefereerd. Een lage mate van onzekerheidsvermijding wordt gekenmerkt door het gebruik van specifieke kennis en een oriëntatie op de taak in plaats van op informatie. Langetermijngerichtheid wil zeggen dat de nadruk ligt op aanpassing aan de omgeving, terwijl kortetermijngerichtheid meer de nadruk legt op het beheersen van de omgeving. Interne integratie wordt in verband gebracht met de dimensies individualisme-collectivisme, femininiteit-masculiniteit en machtafstand. Deze dimensies tezamen kunnen worden aangeduid als de relatie-oriëntatie en geven aan wie betrokken is bij het proces van strategieformulering en wie er door geraakt worden.

De verschillen in externe en interne aanpassing zijn ook van invloed op de verschillende stadia van strategieformulering. In bijlage IX worden de verschillende stadia van strategieformulering en de bijbehorende dimensies van nationale cultuur met elkaar in verband gebracht. Hieronder volgt een uiteenzetting van de relatie tussen de verschillende dimensies van nationale cultuur en de stadia van strategieformulering. In onderstaande figuur wordt het gehele proces van strategie-formulering met alle bijbehorende stadia uiteengezet.

Figuur VII: Proces van strategieformulering, Bron: Schneider (1989) 1. Scannen

In de fase van scannen wordt de omgeving van de organisatie verkend. Indien men veronderstelt dat de omgeving beheerst kan worden dan zal het scannen van de omgeving pro-actief zijn en gefocust. Indien van het tegenovergestelde sprake is dan zal het scannen meer passief zijn en breed. Scannen wordt in dat geval meer gedreven door gebeurtenissen in de externe omgeving.

1. Scannen - Actief/reactief - Smal/breed - Systematisch - Formeel 2. Selectie

- Type van informatie; kwalitatief/kwantitatief - Bronnen van informatie: Persoonlijk/onpersoonlijk Subjectief/objectief 3. Interpretatie Analytisch/intuïtief 4. Validatie - Persoonlijke instructies - Bureaucratische regels - Historische precedenten - Politieke coalities - Consensus 5. Prioriteiten bepalen - Importantie - Urgentie - Zekerheid

AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA

44

2. Selecteren

De fase van selecteren, waarin de informatiebronnen en informatiesoort worden bepaald, wordt beïnvloed door de mate waarin onzekerheid wordt gereduceerd. Feiten en cijfers kunnen onzekerheid reduceren, echter in sommige gevallen kan kwalitatieve informatie ook dit doel dienen. De bronnen van informatie kunnen onpersoonlijk en objectief zijn, of persoonlijk en subjectief afhankelijk van de aannames met betrekking tot de relatie tot de mens in de organisatie. Persoonlijke en subjectieve bronnen worden geprefereerd in culturen waarin de nadruk ligt op het sociale aspect. Indien er een bepaalde mate van machtafstand aanwezig is in de cultuur dan zal de nadruk worden gelegd op het raadplegen van experts of mensen met status in de organisatie.

3. Interpretatie

In de fase van interpretatie wordt informatie geaggregeerd en voorzien van een label. De methoden van interpretatie worden beïnvloed door de wijze waarop realiteit en werkelijkheid worden waargenomen en de mate waarin onzekerheid wordt gemanaged. Interpretatie kan analytisch gebeuren aan de hand van modelleringinstrumenten en voorspellingssystemen. Dit is gebruikelijk wanneer de nadruk wordt gelegd op empirisch bewijs, harde feiten en deductieve redenering om de werkelijkheid te bepalen. Aan de andere kant kan interpretatie ook meer vertrouwen op inductieve redenatie, theoretische discussies en debatten gebaseerd op principes en logica.

4. Valideren

Valideren betreft het bepalen van de relevantie van de informatie. Validatie kan worden vastgesteld aan de hand van instructies van superieuren, regels en procedures, gebeurtenissen uit het verleden, politieke coalities of consensus. Instructies van superieuren staan in nauw verband met de mate van machtafstand in een land. Indien er een hoge mate van machtafstand is dan zal de leiderschapstijl meer autocratisch zijn en zullen de leiders een belangrijkere rol spelen in het strategische management proces. Validatie door middel van regels en procedures hangt samen met de mate van onzekerheidsvermijding. Het gebruiken van historische precedenten hangt samen met de tijdsoriëntatie. Historische precedenten worden eerder toegepast in landen waarin de nadruk wordt gelegd op tradities. Validatie door middel van politieke coalities hangt enerzijds samen met de mate van hiërarchie, ofwel de machtafstand, anderzijds hangt het samen de nadruk op het individu en de sociale relaties in een samenleving. Dit komt overeen met de dimensies individualisme en femininiteit. Het gebruik van consensus ter validatie van strategische keuzes hangt samen met groepsoriëntatie en sociale oriëntatie. In andere woorden consensus kan voortvloeien uit enerzijds collectivisme en femininiteit anderzijds. 5. Prioriteiten bepalen

In de laatste fase van strategieformulering worden de prioriteiten bepaald. De volgorde van belangrijkheid wordt bepaald door de aanwezige voorkeuren in de samenleving. Een nadruk op de sociale aspecten in de samenleving kan betekenen dat zaken als baanzekerheid, veiligheid, gezondheid, welzijn van de werknemers en productkwaliteit een belangrijke rol spelen naast het maximaliseren van de winst en de efficiency. De snelheid waarmee prioriteiten worden vastgesteld hangt af van de waarde die er wordt toegekend aan de toekomst en het verleden. Indien men in mindere gericht is op de toekomst zal het gevoel van urgentie om te veranderen minder aanwezig zijn. In onderhandelingen kan de beleving ten opzichte van urgentie bij partijen van elkaar verschillen en dit kan worden ingezet als drukmiddel. De mate waarin een strategisch vraagstuk als onzeker wordt ervaren, bepaalt of er tot actie wordt overgegaan, of dat er gewacht wordt totdat meer informatie beschikbaar is. De inschatting omtrent de onzekerheid met betrekking tot een strategisch vraagstuk kan echter per cultuur verschillen. Het gebruik van lange en korte termijn planning is, naast de institutionele afspraken omtrent het eigendom van de onderneming, een goede afspiegeling van de zekerheid die er bestaat omtrent strategische vraagstukken en hoe hier mee omgegaan wordt. Lange termijn vraagstukken zijn meer onzeker en worden wellicht uit de weg gaan door de aandacht te richten op operationele plannen.

AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA

45

Schneider (1989) betoogt dat een nadruk op operationele zaken, in plaats van op de strategische vraagstukken, wellicht in verband kan worden gebracht met een hoge mate van onzekerheids-vermijding. Er zou echter ook voor gepleit kunnen worden dat dit samen hangt met de tijdsoriëntatie.

Schneider (1989) komt tot de conclusie dat er twee algemene modellen van strategieformulering bestaan, die ook veelvuldig in de literatuur, veelal in andere bewoordingen, met betrekking tot strategieformulering aan bod komen. Enerzijds is er het model waarin het formuleren van de strategie een top-down proces is gecontroleerd door de elite. De nadruk ligt op formele lange termijn planning waarbij wordt vertrouwd op kwantitatieve informatie en analytische technieken, zodat de strategie geheel objectief bepaald kan worden. Dit model representeert een aanpak van strategische planning en wordt aangeduid met het controlling model, ofwel beheersen. Het andere model is het spiegelbeeld van het beheersmodel en wordt het adapting model genoemd, ofwel het aanpassingsmodel. De strategieformulering vindt bottom-up plaats en het betreft mensen uit alle lagen van de organisatie. Er wordt in grotere mate vertrouwd op kwalitatieve informatie en intuïtie. Strategieën ontwikkelen zich in dit model meer op basis van aanpassing en reactie op de omgeving. In bijlage X worden beide modellen met de bijbehorende kenmerken afgebeeld.

Het beheersmodel wordt eerder in culturen aangetroffen waarin onzekerheid wordt gemanaged door reductie. De omgeving wordt door de organisatie gezien als beheersbaar en dit kenmerkt zich door een pro-actieve houding. De nadruk ligt op de hiërarchie, het individu en de taak. Het verkennen van de omgeving is zoekgericht: gefocussed, actief en systematisch. Kwantitatieve informatie wordt gezocht aan de hand van objectieve bronnen. Informatie wordt geïnterpreteerd op basis van analytische methoden, zoals strategische planning, validatie door middel van persoonlijke instructies en bureaucratische regels. Het bepalen van de prioriteiten wordt gedomineerd door hetgeen wat zeker, urgent en taak-gerelateerd is. Strategieën zijn gepland en gedrag is pro-actief met als doel om de omgeving te beheersen.

Het aanpassingsmodel zal eerder worden aangetroffen in culturen waarin onzekerheid wordt geaccepteerd als een gegeven en waar de organisatie wordt geacht weinig controle te hebben over de omgeving. Reageren gebeurt aan de hand van gebeurtenissen in de omgeving en de nadruk ligt op sociale belangen en op het collectief. In dit model is scannen gericht op monitoren en is breed, reactief en niet-systematisch van aard. Kwalitatieve informatie wordt geprefereerd en informatie wordt gezocht aan de hand van subjectieve bronnen en door middel van interactie en netwerken. Interpretatie van informatie is intuïtief en gebaseerd op gevoel. Validatie vindt plaats aan de hand van consensus, politieke processen en historische precedenten. Strategische kwesties worden over het algemeen als minder zeker en minder urgent beschouwd. De nadruk wordt gelegd op sociale kwesties. Strategieën ontstaan meer spontaan en het gedrag is reactief met als doel om de organisatie aan te passen aan de omgeving.

Schneider (1989) positioneert de beide modellen als twee extremen. De verwachting is dat de processen van strategieformulering een functie zijn van de complexe interactie tussen culturele dimensies. In plaats van een indeling op basis van één van de beide modellen, zullen er naar verwachting verschillende configuraties ontstaan, waarbij sommige kenmerken meer neigen naar het aanpassingsmodel en andere meer naar het beheersmodel. Bij toepassing van beide modellen op de Nederlandse en Centraal Europese context is dit ook zichtbaar. Wanneer Nederland en de landen in Centraal Europa met elkaar worden vergeleken valt op dat de landen in Centraal Europa iets meer neigen naar het beheersmodel en Nederland iets meer naar het aanpassingsmodel. Toch kan niet worden gesteld dat beiden exact voldoen aan de stereotype modellen. De bewering dat Centraal Europa neigt naar het beheersmodel is voornamelijk gebaseerd op de reductie van onzekerheid, de hoge nadruk op hiërarchie en taak-gerelateerde zaken. Met betrekking tot de fasen van strategieformulering lijken met name de fasen van selectie, interpretatie, validatie en prioriteiten stellen dit argument te ondersteunen. Voor

AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA

46

Nederland geldt dat de argumentatie met betrekking tot de keuze voor het aanpassingsmodel met name is gebaseerd op de tolerantie van onzekerheid, de lage mate van hiërarchie en de sociale oriëntatie. Met betrekking tot de fasen van strategieformulering lijken met name de fasen van validatie en prioriteiten stellen dit argument te ondersteunen.

Voorzichtigheid blijft geboden bij het plaatsen van Nederland en Centraal Europa in één van de stereotypen. Zo kan er bijvoorbeeld gesteld worden dat de landen in Centraal Europa beschikken over een groot aanpassingsvermogen, omdat ze in de laatste decennia genoodzaakt zijn om met veranderende omstandigheden om te gaan.

In document AANSTURING VAN NEDERLANDSE DOCHTERONDERNEMINGEN IN CENTRAAL EUROPA (pagina 42-46)