In dit onderzoek is een aantal casestudies (N=5) afgenomen bij Nederlandse ondernemingen met dochterondernemingen in Centraal Europa, waarbij de invloed is onderzocht van nationale cultuur, contingentiefactoren en multinationale strategie op het management control systeem. Voor elke onafhankelijke variabele zijn hypothesen geformuleerd met betrekking tot de relatie met het management control systeem. De relaties tussen deze variabelen zijn in kaart gebracht door middel van een conceptueel model. Dit conceptueel model is een variant op het model van Harzing en Hofstede (1996). Het originele model komt erop neer dat keuzes omtrent de strategie worden beperkt door contingentiefactoren en door de nationale cultuur waaraan de besluitvormer wordt blootgesteld. In de variant is meer aandacht geschonken aan de interactie tussen de nationale culturen van de omgeving van de moederonderneming en de dochteronderneming. Verondersteld wordt dat er druk wordt uitgeoefend vanuit beide omgevingen op de organisatie, hetgeen wordt aangeduid als institutionele dualiteit. Tevens is het model genuanceerd door strategie en structuur apart af te beelden als afzonderlijke bouwstenen. Hoewel mag worden aangenomen dat Harzing en Hofstede (1996) er ook vanuit gaan dat de strategie de structuur, systemen en processen in de organisatie bepaalt, komt dit in de variant beter tot zijn recht. In het kader van dit onderzoek is het management control systeem gedefinieerd als de formele op informatie gebaseerde routines en procedures die managers gebruiken om patronen in de organisatie te onderhouden of te wijzigen. Het management control systeem bestaat uit vier dimensies: persoonlijk gecentraliseerde sturing, formeel bureaucratische sturing, resultaatsturing en sturing op basis van socialisatie en netwerken. Met name het verband tussen multinationale strategie en management control systeem is in het kader van dit onderzoek onderzocht. Er zijn in de praktijk drie multinationale strategieën te onderscheiden. Dit zijn achtereenvolgens de global, multidomestic en transnational strategie. Bij de global strategie ligt de nadruk op het behalen van wereldwijde efficiency, terwijl het accent bij de multidomestic strategie ligt op multinationale flexibiliteit door en het aanpassen van de producten en services aan de lokale vraag. De transnationale strategie richt zich op alle aspecten van de andere strategieën: wereldwijde efficiency, reageren op nationale verschillen en kennisoverdracht. Een vierde strategie, de internationale strategie, waarbij het accent ligt op kennisoverdracht, wordt verondersteld niet in de praktijk voor te komen. In het kader van dit onderzoek is deze strategie dan ook achterwege gelaten. Uit de theorie zijn een aantal hypothesen opgesteld met betrekking tot het verband tussen de multinationale strategie en het management control systeem. Op basis hiervan is het mogelijk geweest om tot een voorspellingspatroon te komen, waarbij voor elke strategie aan wordt gegeven wat de verwachte mate van sturing is voor elk van de vier management control mechanismen. In de casestudies zijn deze voorspellingspatronen vergeleken met de geobserveerde patronen. Deze methode wordt aangeduid als pattern matching en is kenmerkend voor het illustratieve karakter van deze casestudies.
Uit de vergelijking van de voorspellingspatronen en de geobserveerde patronen komt naar voren dat twee van de voorspellingspatronen grote overeenkomsten vertonen met de geobserveerde patronen. Het gaat hier om het voorspellingspatroon van de global strategie en de multidomestic strategie. Deze beide voorspellingspatronen blijken een hoog voorspellend karakter te hebben. Een puur zuiver transnationale strategie is niet uit de cases naar voren gekomen. In de praktijk doen er zich combinaties voor waarbij de transnationale strategie wordt gecombineerd met één van de twee andere strategieën. De volgende combinatiemogelijkheden zijn waargenomen: transnational/global, transnational/multidomestic en multidomestic/transnational. Het voorspel-lingspatroon van de transnational strategie blijkt niet aan te sluiten bij de geobserveerde patronen. Er worden twee suggesties gedaan om alsnog tot een betrouwbaar voorspellings-patroon te komen. Ten eerste kan er in het geval van de combinatiestrategieën een gemiddeld voorspellingspatroon bepaald worden, op basis van de beide strategieën waaruit de combinatie bestaat. In het geval van de transnational/multidomestic strategie komt dit gemiddelde voor-spellingspatroon meer overeen met het geobserveerde patroon. In de andere twee gevallen zijn
AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA
64
de nieuwe voorspellingspatronen geen verbetering ten opzichte van de initiële patronen. Een andere mogelijkheid die geboden wordt is het aanpassen van het voorspellingspatroon van de transnationale strategie. Er wordt een nieuw voorspellingspatroon voor de transnationale strategie gevormd, waarbij de mate van sturing door middel van socialisatie en netwerken naar beneden wordt bijgesteld en de mate van resultaatsturing naar boven wordt bijgesteld. Het ontstane voorspellingspatroon lijkt beter over een te komen met de werkelijkheid. Een voorspelling van het patroon van management control mechanismen wordt bemoeilijkt door het feit dat de transnationale strategie in zichzelf ook al een verzamelstrategie is.De invloed van de andere variabelen is meer naar voren gekomen in de individuele beschrijvingen van de cases. In een display is een overzicht gemaakt waarin per onderneming is aangegeven wat de specifieke kenmerken zijn van de onderneming, wat de strategie is van de onderneming, welke concrete management control mechanismen er worden toegepast en wat de kenmerken zijn van de werknemers in de dochteronderneming. Deze displays bevatten veel waardevolle informatie en kunnen worden gezien als een unieke verklaring voor het management control systeem van de betreffende case. Een aantal hypothesen, met betrekking tot de relatie contingentiefactoren en management control mechanismen, zijn geanalyseerd. Over het algemeen blijken de voorspellingen met betrekking tot de relatie tussen contingentiefactoren en management control mechanismen goed aan te sluiten bij de observaties. In een enkel geval wijzen de voorspellingen de tegengestelde richting op als de observaties.
De nationale culturen van de landen in Centraal Europa zijn het kader van dit onderzoek gedefinieerd als culturen met een hoge mate van machtafstand, onzekerheidvermijding en masculiniteit. Daarnaast worden de culturen gekenmerkt door enige mate van individualisme en, op één enkele uitzondering daargelaten, een visie gericht op de lange termijn. Veel van de kenmerken van de nationale cultuur van Centraal Europa worden onderschreven door de sleutelpersonen. Er zijn geen aanwijzingen gevonden dat het management control mechanisme dat door Nederlandse ondernemingen wordt toegepast in de aansturing van de dochteronderneming kan worden gekenmerkt als een systeem waarbij de nadruk ligt op formele bureaucratische mechanismen. Ook is er geen hard bewijs dat binnen de dochterondernemingen een preferentie bestaat voor regels en procedures. Wel zijn er aanwijzingen in de cases te vinden, die aangeven dat hier wel in enige mate sprake van is. De multinationale strategie blijkt in dit geval een betere indicator te zijn voor de wijze waarop het management control systeem is ingericht.
Het doel van dit onderzoek was het vergroten van de kennis omtrent het verband tussen de drie variabelen multinationale strategie, nationale cultuur, contingentiefactoren enerzijds en het management control systeem anderzijds. Dit onderzoek vond plaats in de context van Nederlandse ondernemingen met dochterondernemingen in Centraal Europa. Met name werd er gestreefd om tot meer inzicht te komen met betrekking tot het verband tussen multinationale strategie en management control systeem. Uit de voorgaande discussie blijkt dat deze doelstelling zeer wel geslaagd is. Een doel van de casestudies was om te analyseren of het geformuleerde conceptuele model, dat te kenmerken valt als een verfijnde theorie, in de praktijk stand zou houden en om de theorie rijp te maken voor toetsing. In het kader van vervolgonderzoek zou een toetsing van de voorspellingspatronen tot de mogelijkheid behoren. Andere aspecten uit het model verdienen nog een nadere uitdieping voordat tot toetsing kan worden overgegaan. Het betreft hier bijvoorbeeld de relatie tussen nationale cultuur en management control mechanismen, maar ook de relatie tussen nationale cultuur en strategie-formulering. Dit onderzoek zou iets diepgaander moeten zijn. Hierbij kan gedacht worden aan een longitudinaal onderzoek bij één of meer ondernemingen, waarbij aan de hand van observaties bij zowel de moederonderneming als de dochteronderneming deze materie wordt onderzocht. De onderzoeker dient zich hierbij te allen tijde realiseren dat ook zijn eigen onderzoek cultureel bepaald is.
AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA
65
Literatuurlijst
• Anthony, R.N., Govindarajan, V. (1995), Management control systems, Irwin, Boston, MA • Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., Basisboek methoden en technieken, Stenfert Kroese,
Houten
• Bakacsi, G., Sandor, T., Andras, K., & Viktor, I. (2002), Eastern European cluster: Tradition and transition. Journal of World Business, 37(1): 69–80.
• Bartlett, C. A. and S. Ghoshal (1989). Managing across borders: The transnational Solution. Harvard Business School Press, Cambridge, MA.
• Bartlett, C.A., Ghosal, S. (2000), Transnational management ; text, cases and readings in cross-border management, 3rd edition, Boston; Irvin McGraw Hill.
• Baliga, B. R., Jaeger, A.M. (1984), Multinational corporations: Control systems and delegation issues. Journal of International Business Studies, 15(2): 25-40.
• Boyacigiller, N. (1990), The role of expatriates in the management of interdependence, complexity and risk in multinational corporations, Journal of International Business Studies, 21, pp. 357–381.
• Braster, 2000, De kern van casestudies, 2000, Van Gorcum, assen
• Brooke, M.Z., Remmers, H.L. (1970), The strategy of multinational enterprises: organizations and finance. London: Longman
• Burns, Tom & George M. Stacker (1966) The management of innovation. London: Tavistock.
• Chadabra, P.G. (1994), Managers and the process of management: the case of Czechoslovakia, in Tesar, G. (Ed.), Management Education and Training: Understanding Eastern European Perspectives, Krieger, Malabar, FL, pp. 53-65.
• Chandler, A. (1962), Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press.
• Child, J. (1981), Culture, Contingency and capitalism in the cross-national study of organizations, in research in organizational behavior, Volume 3 (JAI Press, Inc.
• Child, John (1981), Organization. Harper Row, London.
• Chow, C. W., Kato, Y., & Shields, M. D. (1994), National culture and the preference for management controls. Accounting, Organizations and Society, 19, 381-400.
• Davidson, William H. (1980), The location of foreign direct investment activity: Country characteristics and experience effects. Journal of International Business Studies, 11 (2): 9-22.
• DiMaggio, P., & Powell, W. (1983), The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48: 147-160. • Downey, H.K., Hellriegel, D., Slocum, J.W. (1975), Environmental Uncertainty: The
Construct and Its Operationalization, Administrative Science Quarterly (December 1975) pp. 6 13-629.
• Erramilli, Krishna M. (1991), The experience factor in foreign market entry behavior of service firm. Journal of International Business Studies, 22(3): 419-50.
• Eisenhardt, K. (1985), Control: Organizational and economic approaches, Management Science, 31,pp. 134–149.
• Fama. E. F. and M. C. Jensen (1983), Agency problems and residual claims, Journal of Law and Economics, 26, pp. 327–349.
• Feichtinger en Fink (1998), Leadership & Organization Development Journal, 19/6, 302–308
• Fisher, J. G. (1998), Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioural Research in Accounting, 10 (Supplement), pp.47–64.
• Flamholtz, E.G., Das, T.T., Tsui, A. (1985), Toward an Integrative Framework of Organizational Control. Accounting, Organizations and Society 10(1): 35-50.
• Galbraith, J. (1973), Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, Reading, MA. • Gencturk, Esra F., Aulakh, Preet S. (1995), The use of process and output controls in
AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA
66
• Ghosal, S., Nohria, N. (1993), Horse for courses: organizational forms for multinantionalcorporations, Sloan management review, Winter, pp.22-35
• Granlund, M., Lukka, K. (1998), It’s a small world of management accounting practices, Journal of management accounting research, volume 10, pp.153-179.
• Hall, E.T. (1976), Beyond Culture, New York: Anchor Press.
• Harris, L.C., Ogbonna, E. (1998), A Three-perspective approach to understanding culture in retail organizations. Personnel Review. 27(2): pp.104–123.
• Hampden-Turner, C.M. and Trompenaars, F. (2000), Building Cross-cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values, Wiley, New York, NY. • Harzing, A.W., Hofstede, G. (1996), Planned change in organisations: the influence of
national culture, in Bacharach, S.B., Bamberger, P.A., Erez, M., Research in the sociology of organizations: cross-cultural analysis in organizations, vol. 14, pp. 297-340, Greenwich; JAI Press
• Harzing, A.W. (1999), Managing the Multinationals: An International Study of Control Mechanisms. Cheltenham: Edward Elgar.
• Harzing, (2004), International human resource management, Sage publications, London • Hedlund, G. (I994), A model of knowledge management and the N form corporation.
Strategic Management Journal 15, pp.73-90.
• Hickson D.J., Hinings C.R., McMillan M.J., Schwitter J.P. (1974) The Culture-Free Context of Organizational Structure: A Tri-national Comparison, Sociology 8: 59-80. • Hoen, H.W. (1998), The transformation of economic systems in Central Europe, Edwards
Elgar Publishing, Cheltenham.
• Hofer and Schendel (1978), Strategy formulation; analytical concepts, St.Paul, Min.;West • Hofstede, G.H. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in
Work-Related Values, Sage Publications: Beverly Hills, CA, (2nd edition, 2001).
• Hofstede. G., (1991), Cultures and organizations: software of the mind, London: McGraw-Hill
• Hurt, M., Hurt, S., (2005), Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No.2
• Hutjes, J.M., Buuren, van, J.A. (1992), De gevalsstudie, strategie van kwalitatief onderzoek, Heerlen/Meppel
• Jensen, M. and Meckling, W. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, pp. 305-360.
• Johnson. Julius H., Jr. (1995), An empirical analysis of the integration-responsiveness framework: U.S. construction equipment industry firms in global competition. Journal of International Business Studies, 26(3): 611-35.
• Keating, (1995), Journal of management accounting research, Fall95, Vol. 7, pp.66-86 • Kidger (2002), Management structure in multinational enterprises: Responding to
globalisation. Employee relations, 24:1, pp.69-85
• Kluckhohn, F.R., Strodtbeck, F. L. (1961), Variations in value orientation. Evanston, IL: RowPeterson.
• Kogut, B. and Singh, H. (1988), The effect of national culture on the choice of entry mode, Journal of International Business Studies, Vol. 19, pp. 411-32.
• Kolman, L, Nooderhaven, N.G., Hofstede, G., Dienes, E., (2003) Cross-cultural differences in Central Europe, Journal of managerial psychology, vol. 18, no.1, pp.76-88 • Kostova, T., Roth, K. (2002), Adoption of an organizational practice by subsidiaries of
multinational corporations: institutional and relational effects, Academy of Management Journal, 45:1, 215-233.
• Levitt,T. (1983), The globalisation of markets, Harvard Business Review. May-June: pp.91-10.
• Lawrence, P.R., Lorsch J.W. (1967), Organization and environment. Homewood, Ill.: Richard Irwin.
AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA
67
• Leung (2005), Culture and international business: recent advances and their implicationsfor future, Journal of International Business Studies, vol. 36, 357–378
• Lijphart (1971), Comparative politics and the comparative method. The American political sciences review, pp.682-693
• Liu (2004), The cross-national transfer of HRM practices in MNCs: An integrative research model, International Journal of Manpower, Vol. 25 No. 6, pp. 500-517
• Martin, J. (1992), Cultures in organizations: Three perspectives. London: Oxford University Press.
• Martinez, Jori I. & J. Carlos Jarillo (1989), The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations. Journal of International Business Studies, 20(3): 489-514
• Merchant (1995), Modern management control systems, Prentice-Hall, Upper Sadle, NJ • Merchant (2003), Management control systems: performance measurement, evaluation
and incentives, Pearson Education, Essex
• Mintzberg, H. (1979), The structuring of Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
• Mintzberg, H. (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
• Musil, P. (1993), Czech and Slovak society, Government and Opposition, Vol. 28, pp. 479-95.
• Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), an evolutionary approach to economic change. Cambridge MA: Belknap Press
• Newman, K.L., Nollen, S.D., Culture and congruence: the fit between management practices and national culture, Journal of International Business Studies, Vol. 27
• O’Donnell, S. (2000), Managing foreign subsidiaries: agents of headquarters, or an interdependent network?, Strategic management journal 21: 525-548 (2000).
• Otley, D.T. (1980), The Contingency Theory of Management Accounting, Accounting Organizations and Society, 4 13-428.
• Ouchi, W.G. (1980), Markets, bureaucracies and clans, in Administrative Science Quarterly, Vol.25, pp. 129-41.
• Perlmutter, H.V. (1969), The tortuous evolution of the multinational corporation, Columbia, Journal of World Business, Vol. 4, pp. 9-18
• Pugh, D.S., Hickinson, J.J., Hinings, C.R., Turner, C. (1969), The Context of Organisational Structures. Administrative Science Quarterly 14: 91-114.
• Puffer, S. (1994), “Understanding the bear: a portrait of Russian business leaders'', Academy of Management Executive, Vol. 8 No. 1, pp. 41-54.
• Porter, M.E. (1986), Competition in global industries. Boston Mass.: Harvard Business School Press.
• Porter, M.E. (1980), Competitive strategy; techniques for analyzing industries and competitors, New York; The Free press
• Prahalad, C.K. en Doz, Y.L. (1987), The multinational mission, New York: The Free Press • Rosenzweig, P., & Singh, H. (1991), Organizational environments and the multinational
enterprise. Academy of Management Review, 16: 340-361
• Roth & Allen J. Morrison (1990), An empirical analysis of the integration-responsiveness framework in global industries. Journal of International Business Studies. 21(4): 54 1-64. • Roth. Kendall. David M. Schweiger & Allen J. Morrison (1991), Global strategy
implementation at the business unit level: Operational capabilities and administrative mechanisms. Journal of International Business Studies, 23(3): 369-402.
• Roth, K. and S. O’Donnell (1996), Foreign subsidiary compensation strategy: An agency theory perspective, Academy of Management Journal, 39, pp. 678 –703.
• Saunders, M., Lewis. P, Thornhill, A., (2000), Research methods for business students, Pearson Education Limited, UK
AANSTURING VAN NEDERLANDSE ORGANISATIES IN CENTRAAL EUROPA
68
• Scapens, (1990), Researching management accounting practice; the rol of case studymethods, British Accounting review, Vol. 22, 259-281
• Segers (1999), Methoden voor de maatschappijwetenschappen, Van Gorcum en Comp, Assen
• Schein, E.H. (1985), Organizational culture and leadership, San Fransico; Jossey Bass • Schneider, S.C. (1989), Strategy formulation; the impact of national culture, Organization
Studies, 1989, 10/2; 142-168
• Simons, R. (1995), Levers of control, Harvard business school Press, Boston, MA
• Sirmon, D.G., Lane, P.J., (2004), A model of cultural differences and international alliance performance, Journal of International Business Studies (2004) 35, 306–319 • Shrivastava en Schneider, (1984), Organizational frames of reference, Human relations,
37/10; pp.795-809
• Spicer (1990), The resurgence of interest in cost and management accounting: practice, theories, and case research methods, presented at accounting association of Australia and New Zealand
• Stonehouse (2004), Global and transnational business: strategy and management 2nd edition, John Wiley & Sons, Chichester
• Swanborn (1996), Casestudy’s: wat, wanneer en hoe?, Boom, Amsterdam/Meppel • Tixier, M. (2000),Research note: Implications of differing perceptions in emerging
European management styles, Thunderbird International Business Review, May–June 2000
• Trompenaars, F. (1993), Riding the waves of culture. London: Brealey.
• Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional Publishing: Burr Ridge, IL.
• Wageman, R. (1995), Interdependence and group effectiveness, Administrative Science Quarterly, 40, pp. 145–180.
• Wallace, W. (1971), The logic of science in sociology. Chicago: Aldine
• Yin, R.K. (1989), Case study research; design and methods, 2nd edition, Newbury Park, Sage
Onderzoeksrapporten
• European Attractiveness Survey, 2005, Ernst & Young
• Investment in Slovakia, 6th ed. 2005, KPMG Slovensko spol s.r.o. • Country profile Czech Republic, 2005, Datamonitor
• Country profile Hungary, 2005, Datamonitor • Country profile Poland, 2005, Datamonitor • Country profile Slovakia, 2005, Datamonitor
Internet/databases
• Zephyr database, 2006, Bureau van Dijk