H E T O V E R L E G , E E N V O R M V A N P E R S O N N E L M A N A G E M E N T
door D rs S . C. B akkenist
P ersonnel m anagem ent kom t in toenem ende m ate in het m iddelpunt v an de belangstelling; n iet uit ethische o v erw egingen vo o r w a t de be drijfseconom ische lite ratu u r betreft, m aar uit zuiver econom ische o v er w egingen. T o ch hebben vele bedrijfsleiders nog een aarzeling te o v er w innen. V erstan d elijk kunnen zij w aarschijnlijk de rem m ing die zij ge voelen, overw innen, m aar d at is nog n iet voldoende. B evredigende re sultaten zijn slechts te v erw ach te n w a n n eer de bedrijfsleider er echt in gelooft; zodra het niet lan g er uiterlijke schijn is, m aar eerlijk en o precht bedoeld.
In zijn boek ,,H et o v erle g ” met als ond ertitel „V erb ete rin g v a n de besluitvorm ing en b eslu iten o v erd rach t in g rote en m iddelgrote industriële o n dernem ingen” p ro p a g eert D rs J. G root het overleg als een belangrijk m iddel v an „personnel m anagem ent” , m et als re su ltaa t opvoering van het prestatie-v erm o g en v an de ondernem ing. D rs G ro o t heeft een lezens w a a rd boek geschreven; de inhoud heeft mij gestim uleerd tot het schrij ven v an dit artikel, met als doel bekendheid te geven aan een aa n tal ziensw ijzen die w a a rd zijn in ruim e kring te w orden verspreid. A n d e r zijds gevoel ik ook behoefte enkele k an ttek en in g en bij zijn an aly se te plaatsen.
Eigenlijk is het jam m er d a t het geen gew oonte in schrijversland is, dunne, zelfs zeer dunne boekjes te schrijven. Iedere schrijver die iets te v ertellen heeft d at de m oeite w a a rd is, d ra a g t de last met zich d at een w aard ev o lle g edachte of enkele w aard ev o lle opm erkingen in vele hoofd stukken v e rp a k t behoren te zijn. Jammer, bijzonder jam m er, om dat hier door het g ev a ar o n tsta a t d a t de w aard ev o lle gedachte, de edelsteen, tussen het kiezel, aan de a a n d a c h t v an de lezers ontsn ap t. In het boek v an D rs G ro o t tre ft de aa n d ach tig e lezer enkele edelstenen en enkele halfedelstenen aan. H et boek is dus een speu rto ch t ten volle w aard .
v an de an d e r n iet op zijn p laats is, dus v an de d irecteur ten opzichte v an afdelingchefs, bazen en arbeiders; v an chefs ten opzichte v an b a zen en arbeiders; v an bazen ten opzichte v a n arbeiders.
In A m erika k en t men de status niet, of alth an s in veel m indere mate, hetgeen onder m eer tot uitdrukking komt in het feit d a t chefs en o n d e r geschikten elk aa r o ver en w eer bij de v oornaam noem en. D it is on g e tw ijfeld -— zolang het natuurlijk is en niet kunstm atig — een belangrijke voo rsp ro n g v a n de U .S.A . op N e d erlan d . W a a ro m k an dit nu in N e d erla n d niet? E n hier kom ik aan een k an ttek e n in g die ik zou w illen plaatsen. D it kan in N ederlan d , niet of nog niet, om dat het w elstands- niveau v a n de arbeidende klasse nog niet zo hoog is opgetrokken, d at de arb eid er zich w a t m ateriële w elstan d b etreft, niet de m indere v an zijn superieuren behoeft te gevoelen. In de U .S.A . zijn de k oopkracht v an de dollar en de hoogte v an het w eekloon zodanig, d at de gem iddelde a r beider zich alle uiterlijke kenm erken v an w elstan d kan v erw erv en , die nodig zijn om het statusverschil tussen chef en ondergeschikte te v e r drijven. De chef, en zelfs de directeur, heeft geen uiterlijke kenm erken v an w elstan d meer, w aarm ede hij zich v an zijn ondergeschikten kan onderscheiden. D e arb eid ers rijden ook in een C hevrolet, Buick of P o n tiac, alleen m isschien één v an het bo u w jaar 1950 of 1951, terw ijl de chef of directeur een auto van 1953 of 1954 berijdt. W a n t niet alleen moet het superioriteitsgevoel v an de chef verdw ijnen, ook het m in d erw aard ig heidsgevoel v an de ondergeschikten. Iedere arbeid in de U .S.A . levert een w eekloon op, d a t een redelijk niveau v an w elstan d toelaat.
D oor de leiding genom en besluiten kunnen in de vorm v a n bevelen aan de org an isatie w orden m edegedeeld, m aar dan o n tsta a t het g ev a ar d at deze besluiten innerlijk niet zijn aa n v a a rd . H e t g aa t niet v an g anser h arte. E r is geen volledig begrip. H e t is duidelijk d at dan de uitvoering te w ensen zal o v erla ten tot schade van de ondernem ing. H ier nu doet de m ethode v an overleg in zijn verscheidene vorm en v an u itw erking zijn intrede. D e kern van het boek dus. H et klinkt overtuigend en het w ordt het nog meer, w anneer wij in hoofdstuk 11 lezen, d at in de U .S .A . frap p an te resultaten met de z.g. „m ultiple m anagem ent" zijn bereikt; dat vele g rote bedrijven erin geloven en deze m ethode v an bestuursbeleid met succes toepassen.
M a a r hier kom t de tw eede kanttek en in g . Ik ben bevreesd, d at wij in N e d erlan d met te kijken n a a r de U .S.A ., v an w elk land wij ongetw ijfeld zeer veel kunnen leren, het v e rb a n d om draaien, d a t moet bestaan tu s sen personeel en bestuursbeleid. In de U .S.A . — alth an s zo zie ik het — heeft het enorm e productieverm ogen, tezam en met het geloof in de sti m ulerende invloed die van hoge lonen op de w e lv a art v a n een natie u it gaat, geleid to t een hoog w elstan d sn iv eau v an de arbeid en d e klasse, en dus tot het w egvallen v an de statu s en tot het aanw ezig zijn v an de be- drijfsdem ocratie. G ezien deze zelfbew uste, zichzelf als individu respec teren d e arbeider, heeft dit de noodzaak met zich gebracht, te zoeken n a a r een m ethode van bestuur, w aarbij het zelfrespect v an de arbeider w o rd t ontzien en sterker, v an deze a a rd voordeel w o rd t getrokken, in het belang v an de ondernem ing. D it is de m ethode v an de z.g. multiple m anagem ent gew orden. Z o deze an aly se v an het v e rb a n d tussen o o r zaak en gevolg juist m ocht zijn, kom t de v ra a g op, w elke conclusie is hieruit nu voor N e d e rla n d te trekken? N a a r mijn oordeel b etek en t dit voor N e d erlan d d a t met het niveau, kennisniveau, v eran tw o o rd elijk
heidsniveau, niveau v an zelfdiscipline van het N e d e rla n d se personeel, rekening moet w orden gehouden. H ieraan zal men zijn bestuursm ethode m oeten aanpassen, of an ders, men zal eerst m oeten w erk en aan de v e r betering v an het inzicht, v an het verantw oordelijkheidsgevoel van het personeel, alvorens men erto e kan o v erg aan de door D rs G root ge p ro p ag eerd e b estuursm ethode te intro d u ceren in het eigen bedrijf. H et v alt echter niet te ontkennen, dat in een personeelsorganisatie v an enige om vang grote geheime krachten en m achten verborgen zijn. H et is nu m aar de v ra a g of de leiding de gave v an h a rt en hoofd bezit om deze k rach ten te m obiliseren. D a t er to t nu toe in vele o rg an isaties veel ken nis, inzicht, fantasie, p restatieverm ogen o n gebruikt teloor gaat, staat vo o r mij onom stotelijk vast.
M a a r ook al zou U w bedrijf n a a r U w oordeel nog niet rijp zijn voor het in toepassing b rengen v an de z.q. multiple m anagem ent, toch bev at het boek v a n D rs G root ook voor U nog „e d elsten en ” . W a t denkt U v an de volgende. In hoofdstuk 7, pag. 79, b.v. v alt te lezen, ontleend aan een A m erikaans boek — H um an relations in m odern business .—, dat er fundam entele m enselijke w a a rd e n zijn die niet m ogen w orden a a n g e tast. D e menselijke reacties w orden wezenlijk beïnvloed door de vo l gende tendenties:
1. het gevoel v an eigen w aarde;
2. de behoefte door an d eren te w orden g ew aard eerd ; 3. de d ra n g zich te handhaven;
4. het v erlan g en om v oor de toekom st gedekt te zijn; 5. het sociale instinct.
H et n a a k te bevel stoot tegen ten m inste drie v an deze menselijke w aard en .
O f U nu een conserv atief dan wel progressief personeelbeleid v o o r staat, deze vijf punten zijn in hun eenvoud en overzichtelijkheid zeer w aard ev o l. T ra c h t er n a a r te besturen. H e t is eenvoudiger gezegd dan gedaan en het v ereist in de allereerste plaats, dat allen die bekleed zijn met gezag over anderen, zichzelf eens critisch, onder tw ee ogen, onder h anden nem en. Z elftu c h t en zelfdiscipline zal dan w illekeur, oneerlijk heid, hum eurigheid, iidelheid, lafheid, uit de gedragingen van de leiders m oeten v erb an n en . N iet alleen het personeel in de N e d erlan d se b e drijven moet w orden opgevoed om het geschikt te m aken vo o r multiple m anagem ent, m aar ook de leiders zullen zichzelf eerlijk en zonder p ardon onder h anden m oeten nem en. M ag ik daarom besluiten met de spreuk: V e rb e te r U w bedrijf, m aar begin met Uzelf.
