Het potentiële succes van een dienstconcept
Een interne en externe benadering
Petra Immerzeel
I
Rijksuniversiteit Groningen
Het potentiële succes van een dienstconcept
Een interne en externe benadering
Afstudeerscriptie Business Development Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
1e begeleider de heer dr. J. Kratzer
2e begeleider mevrouw dr. ir. M. C. Achterkamp
Amersfoort, 28 april 2005
Auteur Petra Immerzeel Studentnummer 1227890
AccuRaad Training & Advies Begeleider de heer J. Jarigsma
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
II
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het onderzoek dat ik heb uitgevoerd in het kader van de afronding van de studie Bedrijfswetenschappen, richting Business Development, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd voor AccuRaad Training & Advies. In de periode van september 2004 tot en met april 2005 ben ik bezig geweest met het doen van onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Ik zie deze periode als een zeer waardevolle en leerzame afsluiting van mijn studie.
Op deze plaats wil ik graag een aantal mensen aan wie ik veel heb gehad tijdens mijn afstudeerproject, kort bedanken. In de eerste plaats wil ik Jochum Jarigsma, mijn begeleider vanuit AccuRaad, bedanken voor de vele leerzame momenten en de ondersteuning. Onze samenwerking heb ik als bijzonder prettig ervaren.
Verder wil ik Jan Jacobs en Ivo Ouwerkerk van AccuRaad bedanken voor de medewerking aan het onderzoek.
Ik wil ook graag mijn dank uitspreken aan mijn begeleiders van de universiteit, Jan Kratzer en Marjolein Achterkamp. Ik wil met name Jan Kratzer bedanken voor alle commentaar, adviezen en opbouwende kritiek, waarmee ik mijn afstudeeronderzoek succesvol heb kunnen afronden.
Ten slotte wil ik mijn lieve vriend bedanken voor al zijn hulp en ook mijn ouders, bij wie ik in huis heb mogen werken aan mijn afstudeeronderzoek.
Petra Immerzeel Amersfoort, april 2005
III
Management samenvatting
Aanleiding en doelstelling
AccuRaad is een Training & Advies bureau op het gebied van sales en managementvaardigheden. De aanleiding voor het onderzoek is het vermoeden binnen het management van AccuRaad, dat vanuit de markt interesse is voor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht. Het gaat hierbij om het uitlenen van
accountmanagers (verkopers) op tijdelijke basis. Voor de vormgeving van de dienst en de keuze van de meest succesvolle deelmarkt, bestaat echter een gebrek aan kennis omtrent de klantwensen en –behoeften.
Om te voorzien in deze kennisbehoefte, is het volgende doel met drie subdoelen opgesteld:
Onderzoek doen naar het potentiële succes van een dienstconcept,
a. door het meetinstrument dienstperformance te ontwikkelen waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden;
b. door het meetinstrument marktonderzoek te ontwikkelen op basis van de resultaten van het meetinstrument dienstperformance, waarmee de interesse van de markt met betrekking tot het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onderzocht kan worden;
c. teneinde het management van AccuRaad te adviseren met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie voor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, gebaseerd op beide meetinstrumenten.
Het onderzoek
Het onderzoek is vormgegeven aan de hand van drie onderzoeksvragen, welke geformuleerd zijn aan de hand van de drie subdoelen. De beantwoording van de eerste twee onderzoeksvragen dient als input voor de beantwoording van de laatste twee onderzoeksvragen.
1. Hoe moet het meetinstrument dienstperformance waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden eruit zien en wat zijn de resultaten van de toepassing van het meetinstrument dienstperformance?
Op basis van inzichten uit studies op het gebied van productontwikkeling en studies op het gebied van dienstenmarketing, is meetinstrument dienstperformance ontwikkeld waarmee het potentiële succes van een dienstconcept gemeten kan worden. Met behulp van het meetinstrument dienstperformance kan in kaart gebracht worden wat de zwakke, sterke en onzekere punten van een organisatie zijn, met betrekking tot een dienstconcept. Het ontwikkelde meetinstrument dienstperformance is toegepast op AccuRaad met het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht. Hiermee zijn probleemgebieden duidelijk naar voren gekomen. De uitkomsten van de toepassing van het meetinstrument dienstperformance dienen als input voor het tweede deel van het onderzoek, de marktverkenning.
2. Hoe moet het meetinstrument marktonderzoek waarmee de interesse van de markt met betrekking tot het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onderzocht kan worden eruit zien?
Op basis van een theorie van dienstenmarketing en inzichten uit kwalitatief onderzoek is een vragenlijst opgesteld om daarmee de klantwensen en –behoeften te achterhalen, meetinstrument marktonderzoek. Het theoretisch kader vormt een raamwerk voor de ontwikkeling van een nieuw dienstverleningsproces en dient daarmee als checklist voor het meetinstrument marktonderzoek. Het raamwerk bestaat uit de verschillende fasen in het dienstverleningsproces en de componenten van dienstverlening en heeft daarmee als checklist gediend voor het meetinstrument marktonderzoek. Met het kwalitatief onderzoek is inzicht verkregen in de
IV uitzend-, detachering- en interimbranche. Factoren die van belang bleken, zijn meegenomen in het
kwantitatieve marktonderzoek.
3. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden richting AccuRaad met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie van het nieuwe dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, op basis van beide
meetinstrumenten?
Met behulp van het meetinstrument marktonderzoek is een kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder 42 organisaties. Met de verzamelde data zijn analyses uitgevoerd om op basis van de resultaten uitspraken te doen over de vormgeving van de dienst Flexibele Verkoopkracht en de meest succesvolle deelmarkt te identificeren. Vanwege enkele verrassende verbanden is ter verdieping van de kwantitatieve data, kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Op basis van inkoopmotieven is de markt gesegmenteerd in twee verschillende klantgroepen. Segment I wordt gekenmerkt door het traditionele denken, segment II wordt gekenmerkt door het vernieuwende denken. De vormgeving van de dienst is afgestemd op deze segmentkeuze.
Conclusies en aanbevelingen
Met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag zijn de volgende conclusies getrokken:
(-) Veel bepalende factoren voor het potentiële succes van een product zijn tevens bepalend voor het potentiële succes van een dienst. Een belangrijke toevoeging is dat de klant bij dienstontwikkeling meer betrokken moet worden bij het ontwikkelproces. (-) Het meetinstrument dienstperformance kan niet op zichzelf staan. In alle gevallen moet het gecombineerd worden met een marktonderzoek. Het zij vooraf, het zij nadien.
(-) Op basis van de resultaten van de itemanalyse en de betrouwbaarheid van het Genesis model, kan geconcludeerd worden dat het ontwikkelde meetinstrument dienstperformance een goed beeld geeft van het potentiële succes van een dienstconcept. (-) Met behulp van het meetinstrument dienstperformance kan duidelijk in kaart gebracht worden wat de zwakke, sterke en onzekere punten zijn van een organisatie met betrekking tot een dienstconcept. (-) Uit de toepassing van het meetinstrument dienstperformance is gebleken dat binnen AccuRaad slechts geringe kennis aanwezig was met betrekking tot het dienstconcept en de markt.
(-) Meetinstrument dienstperformance heeft gediend als een nuttige input voor het meetinstrument marktonderzoek.
Met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag zijn de volgende conclusies getrokken:
(-) Het meetinstrument marktonderzoek is specifiek ontwikkeld voor AccuRaad en het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht en daardoor niet universeel toepasbaar. (-) De theorie op basis waarvan het meetinstrument marktonderzoek is ontwikkeld, vormt een nuttig raamwerk voor de ontwikkeling van een nieuw
dienstverleningsproces. (-) Het is zeer nuttig gebleken om de theorie te combineren met kwalitatieve data, als voorbereiding op het kwantitatieve onderzoek.
Ten slotte zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag de volgende conclusies getrokken, die tevens dienen als aanbevelingen aan AccuRaad met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie van het nieuwe dienstconcept Flexibele Verkoopkracht:
(-) Aan de hand van marktsegmentatie op basis van inkoopmotieven, zijn twee verschillende klantgroepen geïdentificeerd. Het vernieuwende klantsegment zal AccuRaad het meeste succes opleveren. (-) De dienst Flexibele Verkoopkracht heeft in dit segment als toepassing het openen van deuren door flexibele
accountmanagers die nul tot drie jaar ervaring hebben, om nieuwe relaties op te kunnen bouwen. (-) Het tarief voor de dienst Flexibele Verkoopkracht moet bestaan uit een vast gedeelte aangevuld met een variabel gedeelte, gebaseerd op behaalde resultaten. (-) AccuRaad moet kiezen voor een duidelijke focus, namelijk profilering op de markt op basis van het dienstvoordeel new business en soortgelijke projectmatige acties.
V (-) Binnen de gekozen focus, is het niet verstandig om de dienst Flexibele Verkoopkracht sterk te
standaardiseren. AccuRaad moet zich juist richten op de wensen van specifieke klanten in plaats van op de wensen van de markt.
Op basis van de conclusies en de discussie omtrent de beperkingen van het onderzoek, kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan:
(1) Het vernieuwende klantsegment zal AccuRaad het meeste succes opleveren. Het is echter van belang voorzichtigheid te betrachten, vanwege onzekerheid op verschillende gebieden. (2) Het is verstandig om het ontwikkelde meetinstrument dienstperformance, nu en in de toekomst, meerdere malen toe te passen gedurende het proces van dienstontwikkeling. (3) AccuRaad moet kiezen voor een duidelijke focus, echter vanwege financiële ruimte kan het verstandig zijn afwijkende opdrachten aan te nemen. (4) Voor het succes van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht doet AccuRaad er verstandig aan, op een systematische wijze de concurrentie in kaart te brengen, op het gebied van vergelijkbare diensten. (5) Alle medewerkers van AccuRaad moeten betrokken worden bij de verdere opzet van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht.
Een andere optie is om het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onder een nieuwe handelsnaam te verkopen. (6) Er moet een concreet marketingprogramma ontwikkeld worden, waarmee het gekozen segment benaderd kan worden. (7) AccuRaad doet er goed aan een tweede steekproef te trekken, maar dan uit de populatie van bedrijven met minder dan 450 medewerkers. (8) Het is verstandig om bij vervolgonderzoek meer onafhankelijke variabelen op te nemen in het meetinstrument marktonderzoek, op basis waarvan marktsegmentering plaats kan vinden. (9) In vervolgonderzoek moet meer duidelijkheid gecreëerd worden over de manier van invullen van het meetinstrument marktonderzoek. (10) Het is verstandig in toekomstig onderzoek de afweging te maken om in de begeleidende brief de anonimiteit van de gegevens te garanderen.
VI
Inhoudsopgave
Voorwoord ... II
Management samenvatting ... III
Hoofdstuk 1 Introductie... 1
Inleiding ... 1
1.1 Organisatiebeschrijving ... 1
1.1.1 De organisatie ... 1
1.1.2 Missie en visie ... 1
1.1.3 Strategie ... 2
1.1.4 Werkwijze ... 2
1.1.5 Diensten ... 2
1.2 De markt... 2
1.3 Het onderzoek ... 2
1.3.1 Aanleiding... 2
1.3.2 Opdrachtbeschrijving AccuRaad... 3
1.3.3 Relevantie... 4
Samenvatting ... 4
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 5
Inleiding ... 5
2.1 Onderzoeksontwerp ... 5
2.2 Het doel ... 6
2.2.1 Doel van het onderzoek... 6
2.2.2 Randvoorwaarden ... 6
2.4 Onderzoeksvragen ... 7
2.4.1 Vooronderstellingen... 7
2.4.2 Onderzoeksvragen ... 7
2.4.3 Deelvragen ... 7
2.4.4 Begrippen definiëring... 8
2.5 Methoden ... 9
2.5.1 Meetinstrument dienstperformance ... 9
2.5.2 Meetinstrument marktonderzoek ... 9
Samenvatting ... 10
Hoofdstuk 3 Meetinstrument dienstperformance ... 11
Inleiding ... 11
3.1 Business Development instrumenten ... 11
3.2 Belangrijke inzichten uit bestaande modellen... 13
3.3 Ontwerpmethode en specificaties ... 13
3.4 Determinanten voor dienstperformance ... 14
3.4.1 Onderscheidende kenmerken van diensten ... 14
3.4.2 Visie op ´succes´ ... 16
3.4.3 De determinanten ... 16
VII
3.5 Ontwerp meetinstrument dienstperformance... 17
3.5.1 Conceptueel ontwerp... 17
3.5.2 Belichaming van het ontwerp... 19
3.5.3 Gedetailleerd ontwerp... 20
3.6 Test meetinstrument dienstperformance ... 21
3.6.1 Aanpak ... 21
3.6.2 Resultaten per factor ... 21
3.6.3 Resultaten complete vragenlijst ... 22
Samenvatting ... 23
Hoofdstuk 4 Resultaten meetinstrument dienstperformance ... 24
Inleiding ... 24
4.1 Overzicht van de sterke, zwakke en onzekere punten ... 24
4.1.1 Aanpak ... 24
4.1.2 Sterke punten ... 25
4.1.3 Zwakke punten ... 25
4.1.4 Onzekerheden ... 26
4.2 Score per factor... 26
4.2.1 Aanpak ... 26
4.2.2 Overzicht resultaten... 27
Samenvatting ... 27
Hoofdstuk 5 Meetinstrument marktonderzoek ... 28
Inleiding ... 28
5.1 Opzet meetinstrument marktonderzoek ... 28
5.1.1 Theorie dienstenmarketing ... 28
5.1.2 Kwalitatief onderzoek... 30
5.1.3 Vragenlijst... 31
5.2 Populatie en steekproefstrategie ... 32
5.3 Response rate ... 32
5.4 Registratie- en analysemethoden... 33
5.4.1 Beschrijvende analyse... 33
5.4.2 Verfijnde analyse ... 34
5.4.3 Hypothesen en significantieniveau ... 35
5.5 Eerste indruk ... 35
5.5.1 Algemeen ... 35
5.5.2 Huidige situatie ... 36
5.5.3 Flexibele Verkoopkracht ... 36
5.5.4 Procedurele zaken... 37
5.5.5 Interesse... 37
Samenvatting ... 37
Hoofdstuk 6 Resultaten meetinstrument marktonderzoek... 38
Inleiding ... 38
6.1 Grootte van de organisatie ... 38
6.2 Verloop van accountmanagers... 39
6.3 Inkoopmotieven ... 39
6.3.1 Eerste plaats: ´tijdelijk invullen van vacature voor project´ ... 39
6.3.2 Tweede plaats: ´new business creëren´ ... 40
VIII
6.3.3 Derde plaats: ´ tijdelijk invullen bestaande vacature ´... 40
6.3.4 Vierde plaats: ´snelle inzetbaarheid’ ... 41
6.3.5 Overige inkoopmotieven ... 42
6.4 Interesse in het dienstconcept... 43
6.5 Verschillende branches ... 44
6.5.1 Verband tussen interesse en branche ... 44
6.5.2 Verschillen tussen branchegroepen... 45
Samenvatting ... 45
Hoofdstuk 7 Ontwerp van de dienst ... 46
Inleiding ... 46
7.1 Ontwerpmethoden en specificaties ... 46
7.2 Kwalitatieve dataverzameling ... 47
7.2 Theorie marktsegmentatie... 47
7.3 Fase I: segmentering... 48
7.4 Fase II: targeting ... 49
7.4.1 Interne benadering... 50
7.4.2 Externe benadering ... 50
7.4.3 Segmentkeuze... 51
7.4.4 Gedetailleerde uitwerking ... 52
7.4.5 Strategie keuze... 53
Samenvatting ... 54
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen ... 55
Inleiding ... 55
8.1 Conclusies... 55
8.1.1 Onderzoeksvraag één ... 55
8.1.2 Onderzoeksvraag twee... 55
8.1.3 Onderzoeksvraag drie ... 56
8.2 Discussie ... 56
8.3 Aanbevelingen... 57
Literatuurlijst... 60
Bijlagen I t/m XVI
1
Hoofdstuk 1 Introductie
Inleiding
Dit eerste hoofdstuk dient ter introductie van het onderzoek en de omgeving waarin het onderzoek plaatsvindt.
In de eerste plaats wordt de organisatie AccuRaad Training & Advies (verder AccuRaad genoemd), waar het onderzoek betrekking op heeft, geïntroduceerd en tevens de markt waarin zij opereert. Dit betekent dat achtereenvolgens de organisatie, de markt, de opdrachtbeschrijving en de aanleiding tot dit onderzoek beschreven wordt.
1.1 Organisatiebeschrijving
Om een beeld te krijgen van AccuRaad wordt eerst een beschrijving gegeven van het bedrijf.
Achtereenvolgens worden de organisatie zelf, de missie en visie, strategie, werkwijzen en het diensten aanbod behandeld.
1.1.1 De organisatie
AccuRaad is een Training en Advies bureau op het gebied van sales en managementvaardigheden. In 2002 is AccuRaad opgericht door Jochum Jarigsma en Jan Jacobs. Momenteel bestaat de firma uit 4 trainers, die allen afkomstig zijn uit de praktijk. Ze hadden eerder voornamelijk commerciële functies.
Het doel van hun inspanningen is het verbeteren van de effectiviteit met als beoogd resultaat voor cliënten:
zichtbare en constateerbare versterking van het functioneren van (commerciële) medewerkers. Dit vindt plaats op een drietal niveaus:
1. Op marktniveau. Waarbij de trainer samen met directeuren(eigenaar) van bedrijven de markt beoordeelt door middel van een concurrentieanalyse, brancheverkenning, het bepalen van een optimale marketing mix of het doorlopen van verschillende modellen zoals het Value Chain model.
2. Op organisatieniveau wordt gekeken naar een effectievere inzet van beperkte middelen zoals mensen, tijd en geld, met als doel een optimaal resultaat uit deze middelen. Te denken valt aan het maken van business-, verkoop- of account plannen.
3. Op persoonsniveau wordt vooral getraind op het gebied van vaardigheden die leiden tot een grote persoonlijke effectiviteit zoals gespreks- en verkooptechnieken, onderhandelen, coachen, motiveren of presentatievaardigheden.
1.1.2 Missie en visie
De missie van AccuRaad is het naar de top helpen van hun klanten. De top in Sales, Management en Klantcontact.
AccuRaad heeft de visie dat medewerkers van organisaties in meer of mindere mate van nature beschikken over de vaardigheden om effectief te zijn in het contact met anderen (klanten, medewerkers e.a.). In de training gaat het om het zichtbaar maken van effectief en nog niet effectief gedrag, plus het aanleren van vaardigheden die in contacten met medewerkers en klanten van cruciaal belang zijn. De adviseurs en trainers van AccuRaad werken vanuit de visie dat iedere medewerker een positieve houding, en de capaciteiten heeft om zijn of haar werk uit te voeren. Dit betekent dat elk gedrag tijdens trainingsbijeenkomsten uit principe
‘goed’ is. Soms is gedrag echter niet effectief. Hiervoor worden dan tips aangedragen door de trainer.
2 1.1.3 Strategie
AccuRaad wil in de toekomst gestaag groeien. Hierbij speelt kwaliteit een belangrijk rol. AccuRaad wil bij het groeien zich blijven richten op het leveren van kwaliteit aan de klant. De gedachte hierachter is dat voor kwaliteit altijd markt is. Groei kan op meerdere manieren gerealiseerd worden. Allereerst wil AccuRaad groei realiseren door het uitbreiden van de trainingscapaciteit. Daarnaast wil AccuRaad haar dienstenpakket uitbreiden om zo bestaande en nieuwe markten te kunnen bedienen.
1.1.4 Werkwijze
In hoge mate bepalend voor het realiseren van organisatie- en trainingsdoelstellingen zijn de voorbereiding, de training en de implementatie van het getrainde in de praktijk (de borging). AccuRaad-trainingen kenmerken zich door het hoge percentage rollenspel en ‘doe-opdrachten’. Vaardigheden worden dus actief ingetraind.
Tijdens training worden concrete en herkenbare situaties uit de praktijk geoefend.
1.1.5 Diensten
AccuRaad heeft een compleet assortiment aan trainingen die gegeven kunnen worden. Deze zijn achtereenvolgens: sales training, management training en klantcontact training. Daarnaast zijn er andere activiteiten zoals het opzetten en uitvoeren van benchmarking en klanttevredenheidsonderzoek.
1.2 De markt
Het huidige dienstenpakket van AccuRaad wordt verkocht binnen de zakelijke dienstverlening. AccuRaad voert vooral opdrachten uit voor midden/grote en kleine bedrijven. Op de markt voor training en advies is veel concurrentie. Er zijn een aantal grote spelers zoals Schouten & Nelissen, Krauthammer, Door en Kenneth Smit. Daarnaast zijn er heel veel kleine spelers, ongeveer 8.000. Juist door de hevige concurrentie is netwerken van groot belang. Opdrachten worden binnen gehaald door contacten met de juiste personen. De markt is aantrekkelijk doordat de omvang groot is. Om te kunnen groeien, wil AccuRaad het huidige
dienstenpakket uitbreiden om daarmee de bestaande markt en ook een nieuwe markt te kunnen bedienen.
1.3 Het onderzoek
De kerncompetentie van AccuRaad is het aanleren van verkoop- en managementvaardigheden aan verkopers en hun managers. De combinatie van verkoopvaardigheden en trainingsvaardigheden is succesvol gebleken in de afgelopen jaren van trainings- en advieswerk op het gebied van sales en management. AccuRaad wil een nieuw dienstconcept ontwikkelen. Het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, het uitlenen van accountmanagers (verkopers) op tijdelijke basis. Dit is vergelijkbaar met de reeds bestaande dienst detachering.
In de volgende twee subparagrafen wordt de aanleiding van het idee uitgewerkt en daarop volgend de opdrachtbeschrijving voor het onderzoek van AccuRaad en de relevantie van het onderzoek.
1.3.1 Aanleiding
Naar aanleiding van een aantal zaken, hieronder beschreven, is het management van AccuRaad op het idee gekomen zelf verkopers op te leiden tot verkopers om deze vervolgens uit te zetten.
Allereerst de focus op de kerncompetentie. AccuRaad is goed in het leren van verkoopvaardigheden aan verkopers en het begeleiden van verkopers. Deze competentie wordt momenteel ingezet door het geven van trainingen en adviezen op het gebied van verkoop en management. Maar er zijn meer mogelijkheden voor het
3 inzetten van deze vaardigheden. Eén daarvan zou het nieuwe dienstconcept kunnen zijn dat bedacht is. Het intern opleiden van verkopers past zeer goed binnen de competenties van het bedrijf.
Vervolgens de groeiambitie. AccuRaad bestaat twee jaar en als gevolg van het huidige succes wil ze graag verder groeien, in beweging blijven. Deze groei zit niet alleen in het aantal werknemers (trainers/adviseurs), maar ook in een groei van het aanbod van diensten. Nieuwe kansen in de markt die een toegevoegde waarde kunnen bieden boven het bestaande dienstenaanbod, worden continu in de gaten gehouden. Nieuwe
mogelijkheden kunnen meer groeipotentie in zich hebben dan het bestaande dienstenaanbod. Om deze reden staat AccuRaad dan ook positief tegenover nieuwe ideeën.
Ten slotte de ervaring uit de praktijk. De trainers van AccuRaad komen in de praktijk veel gevallen tegen waarin verkopers niet op 100% van hun kunnen presteren. De vaardigheden die ze in theorie zouden moeten kennen, worden lang niet altijd goed bijgehouden. Ze worden daardoor in de praktijk niet of nauwelijks meer toegepast. Dit is een veel voorkomend probleem, waardoor de resultaten van de verkopers tegenvallen. Dit kan er vervolgens toe leiden dat de bedrijfsresultaten tegenvallen. Eén van de oorzaken van dit probleem is de minimale begeleiding die verkopers krijgen van hun leidinggevende. Deze beperkte begeleiding volgt uit een gebrek aan competenties, tijd of wil.
Bij AccuRaad bestaat het vermoeden dat vanuit de markt interesse is voor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht. Dit is echter niet gebaseerd op onderzoek. Doormiddel van onderzoek naar de behoeften van de potentiële klanten, wil het management meer zekerheid verkrijgen over de vraag naar de dienst.
1.3.2 Opdrachtbeschrijving AccuRaad
Het management van AccuRaad heeft opdracht gegeven de haalbaarheid van haar idee voor deze nieuwe dienst te willen laten onderzoeken. De huidige diensten van AccuRaad zijn erop gericht de klant te helpen om verkoopvaardigheden te verbeteren. Accuraad zou de klant echter ook kunnen helpen in het verhogen van de verkoopprestaties door het aanbieden van zeer goede verkopers. Het onderzoek moet bestaan uit het onderzoeken of het dienstconcept kans van slagen heeft in de markt en wat de ideale product-
marktcombinatie is voor dit dienstconcept . Het gaat hierbij om de vormgeving van de dienst, de voorwaarden waartegen de dienst aangeboden moet worden en het marktsegment dat benaderd moet worden.
Het management van AccuRaad heeft een aantal vooronderstellingen met betrekking tot het onderzoek die van belang zijn voor de opzet van het onderzoek.
1. Het management van AccuRaad verwacht dat het introduceren van deze nieuwe dienst, Flexibele Verkoopkracht, een hogere groeipotentie heeft dan uitbreiding met het huidige dienstenaanbod.
2. Het management van AccuRaad verwacht dat de toegevoegde waarde, die AccuRaad kan leveren aan de klant, het zelf opleiden van “top” accountmanagers (verkopers) is.
3. Het management van AccuRaad verwacht dat het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht het best toegepast kan worden in een markt waarbij het te verkopen product relatief eenvoudig is.
De gedachte hierachter is dat bij complexe producten de kennis van de verkoper over het product zelf een te belangrijke rol speelt. Een flexibele accountmanager is snel in te zetten bij relatief eenvoudige producten of diensten, waardoor de klant direct extra inkomsten kan genereren. In het geval van relatief complexe producten of diensten, moet geïnvesteerd worden in de flexibele accountmanager, om de productspecifieke kennis op peil te brengen.
4. Het management van AccuRaad verwacht dat bedrijven met een groot verloop van verkoopmedewerkers meer geschikt zijn om te benaderen dan bedrijven met weinig verloop van verkoopmedewerkers.
De reden hiervan is dat bedrijven met een hoge turn-over vaker een (tijdelijk) te kort hebben aan
4 verkooppersoneel. Daarnaast is de investering in nieuwe commerciële medewerkers vaak groot,
waardoor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht relatief goedkoop lijkt. Hierdoor kan verwacht worden dat deze bedrijven sneller gebruik zullen maken van flexibel in te zetten verkoopkracht.
5. Het management van AccuRaad verwacht dat grote bedrijven met veel financiële middelen sneller gebruik zullen maken van het dienstconcept dan kleine bedrijven met weinig financiële middelen.
De gedachtegang is als volgt. Als een organisatie binnen korte tijd tijdelijk een ´top´ verkoper in huis wil hebben, zal daar een financiële bijdrage tegenover moeten staan. Ongeacht de uiteindelijke prijs van de dienst is het aannemelijk dat het voor grote bedrijven minder moeite zal kosten om de financiële kant van de zaak rond te krijgen dan voor kleine bedrijven.
6. Het management van AccuRaad verwacht dat bedrijven met organisatieproblemen sneller geneigd zijn gebruik te maken van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht.
De reden voor deze vooronderstelling is dat bedrijven met organisatieproblemen zelf de capaciteit dan wel competenties niet hebben om op een dergelijk moment de verkoopafdeling goed te laten
functioneren. Dit zou opgelost kunnen worden door het inhuren van een tijdelijke verkoopkracht.
1.3.3 Relevantie
Het onderzoek is te plaatsen onder de noemer dienstontwikkeling. Het onderzoek is allereerst relevant voor AccuRaad, de opdrachtgever van het onderzoek. De uitkomst van het onderzoek moet een bijdrage leveren aan de kennis van AccuRaad met betrekking tot de vormgeving van de nieuwe dienst Flexibele Verkoopkracht en de te benaderen deelmarkt. Daarnaast krijgt AccuRaad meetinstrument dienstperformance in handen, dat ontwikkeld moet worden om het potentiële succes van een dienst te onderzoeken. Meetinstrument
dienstperformance kan ook in de toekomstige ontwikkelprocessen van nieuwe diensten behulpzaam zijn en het succes van de dienstontwikkeling kunnen verhogen.
Ten tweede levert het onderzoek een bijdrage aan de wetenschap. Het gaat hierbij om de mate van generalisatie. De vraag is of het te ontwikkelen meetinstrument dienstperformance te generaliseren is. Door het verwerken van inzichten van bestaande business development instrumenten in het nieuwe
meetinstrument dienstperformance en dit toe te passen in een onderzoeksomgeving waar deze inzichten nog niet eerder zijn toegepast, zal dit onderzoek kennis opleveren voor het nieuwe meetinstrument
dienstperformance. Dit meetinstrument dienstperformance kan toegepast worden op het gebied van
dienstontwikkeling. Het onderzoek moet daarom gezien worden als een eerste aanzet tot de ontwikkeling van een onderzoeksinstrument waarmee het potentiële succes van een dienst onderzocht kan worden.
Vervolgonderzoek moet uitwijzen of het meetinstrument dienstperformance daadwerkelijk in verschillende situaties te gebruiken is.
Samenvatting
In het eerste hoofdstuk is een introductie gegeven van het onderzoek, de organisatie waar het onderzoek betrekking op heeft en de omgeving van de opdrachtgever. AccuRaad is een Training & Advies bureau op het gebied van sales en management. De kerncompetentie is het leren van verkoopvaardigheden aan verkopers en het begeleiden van verkopers. Deze competentie wordt momenteel ingezet door het geven van trainingen en advies op het gebied van verkoop en management. AccuRaad wil graag verder groeien en wil daarom het dienstenpakket uitbreiden om haar klanten verder te kunnen ondersteunen. Het idee is ontstaan om verkopers uit te lenen en toegevoegde waarde te leveren door deze verkopers zelf op te leiden. Door middel van onderzoek moet uitgezocht worden wat de wensen van de potentiële klant zijn om zo de meest succesvolle product- marktcombinatie te identificeren.
5
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Inleiding
Het onderzoeksplan is geschreven aan de hand van het raamwerk voor Research Design van Robson (2002).
Dit model bestaat uit een aantal verschillende onderdelen: de doelen, de theorie, de onderzoeksvragen, de onderzoeksmethoden en de steekproefstrategie. Achtereenvolgens komen in de onderzoeksopzet aan bod, het onderzoeksontwerp en de genoemde onderdelen.
2.1 Onderzoeksontwerp
De opdrachtomschrijving van AccuRaad moet voor dit onderzoek allereerst omgezet worden in een
onderzoeksproject. Hiervoor wordt het model van Robson (2002) toegepast. Het model bestaat uit een vijftal onderdelen die onderlinge relaties met elkaar hebben. In het geval van kwantitatief onderzoek liggen deze relaties van te voren vast, zoals in figuur 2.1 aangegeven is. Dit is niet het geval bij kwalitatief onderzoek.
Hierbij wordt pas gedurende het onderzoek of zelfs aan het eind van het onderzoek duidelijk hoe de relaties lopen tussen de verschillende onderdelen.
Aangezien dit onderzoek gekenmerkt wordt door een iteratief proces, waarbij afwisselend gebruik gemaakt wordt van kwalitatief en kwantitatief onderzoek, wordt het model van Robson in de flexibele vorm gehanteerd.
In deze flexibele vorm van het ontwerpmodel van Robson, bestaat een wederzijdse relatie tussen de onderzoeksvragen en de theorie.
De doelen, onderzoeksvragen en de methoden, worden in de onderzoeksopzet besproken. De theorie wordt uiteengezet in hoofdstuk drie en in hoofdstuk vijf. De steekproefstrategie en de verdere gedetailleerde uitwerking van het marktonderzoek wordt in het vijfde hoofdstuk behandeld.
Allereerst wordt literatuuronderzoek uitgevoerd om tot het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance te komen. Op basis hiervan kan het potentiële succes van een dienstconcept intern in de organisatie gemeten worden.
Vanwege het verwachte gebrek aan kennis van klantwensen en -behoeften, wordt vervolgens kwalitatief onderzoek gedaan om een beeld te vormen van de detacheringmarkt en de variabelen die belangrijk zijn bij de dienst detachering, aangezien het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht vergelijkbaar is met detachering.
Dit dient als input voor het externe gedeelte van het onderzoek, de marktverkenning. Dit marktonderzoek
Purpose(s) Theory
Methods
Sampling strategy Research
questions
Figuur 2.1 Raamwerk voor onderzoeksontwerp van Robson
6 bestaat voornamelijk uit kwantitatieve dataverzameling. Ter verdieping hierop vindt kwalitatief onderzoek plaats.
De uitkomsten van het meetinstrument dienstperformance en de verzamelde kwalitatieve data vormen een gedeelte van de theorie die bepalend is voor het marktonderzoek. Op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve data van het marktonderzoek vindt segmentatie plaats. Vervolgens wordt op basis van een interne en een externe benadering een keuze gemaakt voor het segment, dat AccuRaad het meeste succes zal opleveren.
2.2 Het doel
Volgens Verschuren (1992) kan het doel dat iemand heeft met een onderzoek sterk uiteenlopen. Dit
onderzoek betreft een praktijkonderzoek, oftewel een handelingsonderzoek. Achtereenvolgens komen daarbij aan de orde: doel van het onderzoek, achtergronden en diagnose, randvoorwaarden en relevantie. In de volgende subparagrafen worden het doel van het onderzoek en de randvoorwaarden behandeld. De achtergronden, diagnose en relevantie, zijn eerder al behandeld in hoofdstuk één.
2.2.1 Doel van het onderzoek
Met het doel wordt aangegeven wat met het onderzoek bereikt moet worden. In dit onderzoek valt het hoofddoel uitéén in drie subdoelen. Het doel van het onderzoek luidt als volgt:
Onderzoek doen naar het potentiële succes van een dienstconcept,
a. door het meetinstrument dienstperformance te ontwikkelen waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden;
b. door het meetinstrument marktonderzoek te ontwikkelen op basis van de resultaten van het meetinstrument dienstperformance, waarmee de interesse van de markt met betrekking tot het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onderzocht kan worden;
c. teneinde het management van AccuRaad te adviseren met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie voor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, gebaseerd op beide meetinstrumenten.
Het onderzoek bestaat uit twee delen, namelijk een intern onderzoek en een extern onderzoek. De output van het eerste subdoel dient als input voor het tweede subdoel. Vervolgens dient de output van de eerste twee subdoelen tezamen als input voor het laatste subdoel.
2.2.2 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de afbakening en daarmee de beperkingen van het onderzoek weer. De randvoorwaarden zijn gesteld vanuit AccuRaad en vanuit de Universiteit.
AccuRaad wil dat het onderzoek zich uitsluitend richt op potentiële klanten binnen Nederland.
Winkelverkopers en verkopers binnen callcenters worden uitgesloten van het onderzoek.
Het onderzoek richt zich alleen op de ‘inlenende bedrijven’ als afnemer van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht en niet op de potentiële kandidaten (werknemers).
Het eindproduct moet praktische aanbevelingen bevatten ten behoeve van AccuRaad
Het eindproduct moet voldoen aan de gestelde eisen vanuit de Universiteit.
Het onderzoek moet binnen een periode van zes maanden afgerond zijn, met een uitloop van één maand.
7
2.4 Onderzoeksvragen
Volgens Verschuren (1992) zijn deelvragen altijd gebaseerd op bepaalde vooronderstellingen. Voor dit onderzoek zijn een aantal vooronderstellingen geformuleerd. Deze komen allereerst aan bod. Vervolgens worden de onderzoeksvragen en de deelvragen behandeld. Ten slotte worden de gebruikte begrippen gedefinieerd.
2.4.1 Vooronderstellingen
Onderscheidt valt te maken tussen twee soorten vooronderstellingen, vanuit de opdrachtgever AccuRaad en vooronderstellingen vanuit de onderzoeker. De vooronderstellingen van de opdrachtgever zijn in de
introductie, het eerste hoofdstuk, aan bod gekomen.
Vooronderstellingen vanuit de onderzoeker:
1. Business development instrumenten ontwikkeld ten behoeve van productontwikkeling zijn niet automatisch toepasbaar als instrumenten ten behoeve van dienstontwikkeling.
2. De literatuur bevat voldoende kennis over business development en specifiek over service development op basis waarvan het meetinstrument dienstperformance ontwikkeld kan worden.
2.4.2 Onderzoeksvragen
Om de doelen van het onderzoek te kunnen behalen, moet het onderzoek antwoord geven op de volgende hoofdvragen:
1. Hoe moet het meetinstrument dienstperformance waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden eruit zien en wat zijn de resultaten van de toepassing van het meetinstrument dienstperformance?
2. Hoe moet het meetinstrument marktonderzoek waarmee de interesse van de markt met betrekking tot het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onderzocht kan worden, eruit zien?
3. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden richting AccuRaad met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie van het nieuwe dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, op basis van beide meetinstrumenten?
2.4.3 Deelvragen
Om de geformuleerde onderzoeksvragen goed te kunnen beantwoorden is het van belang deze op te splitsten in een aantal deelvragen.
Deelvragen bij onderzoeksvraag 1:
1a Welke business development instrumenten zijn er?
1b Welke aspecten uit deze modellen kunnen meegenomen worden in het ontwerp van een nieuw instrument?
1c Aan welke specificaties moet het meetinstrument dienstperformance voldoen?
1d Welke determinanten zijn bepalend voor dienstperformance?
1e Op welke wijze kan het meetinstrument dienstperformance getest worden en hoe zien de resultaten hiervan er uit?
1f Hoe zien de resultaten van de toepassing van het meetinstrument dienstperformance er uit?
1g Wat betekenen de behaalde resultaten voor het potentiële succes van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht?
8 Deelvraag bij onderzoeksvraag 2:
2a Op welke inzichten moet meetinstrument marktonderzoek gebaseerd worden?
Deelvragen bij onderzoeksvraag 3:
3a Welke organisatiekenmerken zijn bepalend voor de mate van interesse in het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht?
3b Welke motieven zijn volgens de klant bepalend voor de afname van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht?
3c Binnen welk marktsegment zal het grootste succes te behalen zijn met het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht en welke strategie moet gehanteerd worden?
3d Hoe moet het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht er uit komen te zien?
3e Op welke wijze moet het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht aangeboden worden aan de klant?
2.4.4 Begrippen definiëring
Ten einde het onderzoek te kunnen uitvoeren moet er duidelijkheid zijn omtrent de betekenis van de gebruikte begrippen in de specifieke situatie van dit onderzoek.
AccuRaad Training & Advies De opdrachtgever van het onderzoek en bedenker van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht.
Dienstconcept Flexibele Verkoopkracht Een nieuw dienstconcept waarbij AccuRaad verkopers gaat trainen binnen het bedrijf om deze vervolgens voor een bepaalde tijd uit te lenen.
Dienst Een proces van één of meerdere ontastbare activiteiten waarbij de productie en consumptie voor een groot gedeelte samenvallen en een bepaalde samenwerking vraagt tussen leverancier en afnemer om tot een oplossing te komen van een probleem of nut op te leveren voor de afnemer.
Meetinstrument Een methode aan de hand waarvan gemeten en beoordeeld kan worden.
Potentieel succes (van het dienstconcept ) De mogelijkheid van het welslagen van een dienstconcept wat bepaald wordt door de expertise van de organisatie, de kennis van de klantwensen- en behoeften en de marktsituatie.
Product Zowel een goed (tastbaar) als een dienst (ontastbaar) dat tegen een vergoeding verkocht kan worden.
Product- marktcombinatie De samenkomst van een specifiek product met een specifieke markt en de aansluiting tussen deze beiden.
Succesvolle product- marktcombinatie Een product- marktcombinatie waarbij de fit tussen de klantwensen- en behoeften en de expertise van de organisatie het sterkst is, zodat de mogelijkheid op daadwerkelijke verkoop van het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht het grootst is.
Verkoper Een persoon werkzaam bij een bedrijf die een klant helpt door het verkopen van een product, waarbij winkelverkopers en verkopers binnen call-centers worden uitgesloten (ook accountmanager, regiomanager, areamanager en buitendienst vertegenwoordiger genoemd)
9
2.5 Methoden
In deze paragraaf wordt een verantwoording gegeven van de methoden voor dataverzameling van dit onderzoek. Volgens Robson (2002) maken de vastgestelde onderzoeksvragen de beslissingen rondom de methoden en de steekproefstrategie mogelijk. De methoden worden behandeld voor beide meetinstrumenten.
De gedetailleerde uitwerking van de dataverzameling wordt behandeld in hoofdstuk drie: meetinstrument dienstperformance en hoofdstuk vijf: meetinstrument marktonderzoek. Voordat in detail in gegaan kan worden op de dataverzameling wordt allereerst de theorie uiteengezet.
2.5.1 Meetinstrument dienstperformance
De eerste onderzoeksvraag betreft de ontwikkeling van het meetinstrument dienstperformance. De
onderzoeksvraag wordt beantwoord op basis van literatuuronderzoek en daarnaast op exploratief kwantitatief onderzoek. Inzichten vanuit de literatuur op het gebied van productontwikkeling en inzichten op het gebied van dienstenmarketing worden gecombineerd om tot het meetinstrument dienstperformance te komen. Dit meetinstrument dienstperformance moet het potentiële succes van een dienstconcept meten.
Om een indicatie te kunnen geven van de betrouwbaarheid van het meetinstrument dienstperformance wordt intern data verzameld, binnen AccuRaad. Het gaat hier om exploratief kwantitatief onderzoek met een zeer kleine steekproef, aangezien AccuRaad een zeer kleine organisatie is, bestaande uit vier personen. In verband met de omvang en de haalbaarheid van het onderzoek is gekozen voor deze beperkte dataverzameling.
2.5.2 Meetinstrument marktonderzoek
Het meetinstrument marktonderzoek, waarmee de klantwensen en -behoeften achterhaald kunnen worden, wordt opgesteld aan de hand van literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit een aantal verkennende interviews met directeuren van bedrijven die detacheringactiviteiten uitvoeren in diverse vormen en branches. Deze data dienen samen met de inzichten uit de literatuur als input voor het meetinstrument marktonderzoek.
Zowel het kwalitatieve onderzoek als het daarop volgende kwantitatieve marktonderzoek heeft een exploratief karakter. De reden hiervan is dat weinig bekend is over het dienstconcept zelf en de te benaderen markt. Door middel van exploratief onderzoek kan gezocht worden naar verbanden en verschillen die aanknopingspunten kunnen bieden (Baarda en de Goede: 2001).
Voor het marktonderzoek zijn enkele alternatieve werkwijze mogelijk om data te verzamelen, zoals schriftelijk, telefonisch of face-to-face enquêteren en telefonisch of face-to-face interviewen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de schriftelijke enquête. Hiervoor zijn meerdere argumenten. In de eerste plaats kan door middel van een schriftelijke enquête een grote doelgroep bereikt worden, in tegenstelling tot de dataverzameling methode interviewen. Aangezien een generalisatie gemaakt moet worden naar de markt is dit van groot belang. In de tweede plaats is de schriftelijke enquête een goedkope en snelle manier om data te verzamelen binnen een grote groep potentiële klanten. Telefonisch enquêteren kost veel meer tijd en is bovendien veel duurder. Het houden van interviews is nog tijdrovender, maar kost daarentegen niet veel geld.
Het voordeel van telefonisch enquêtes afnemen tegenover schriftelijke enquêtes is dat de response rate doorgaans hoger is. Om de response te vergroten wordt onder de respondenten een gratis salestraining van AccuRaad verloot. Mocht het zo zijn dat de respons toch nog tegenvalt, dan worden de bedrijven die de enquête nog niet teruggestuurd hebben telefonisch benaderd om zo alsnog de respons te verhogen.
Ter verdieping van de kwantitatieve data worden extra kwalitatieve data verzameld om daarmee dieper liggende motieven zichtbaar te maken (De Vries e.a.: 2001).
10
Samenvatting
Het tweede hoofdstuk heeft de opzet van het onderzoek beschreven. Het doel van dit onderzoek is het doen van onderzoek naar het potentiële succes van diensten, a) door het meetinstrument dienstperformance te ontwikkelen waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden; b) door het instrument marktonderzoek te ontwikkelen op basis van de resultaten van het meetinstrument dienst- performance, waarmee de interesse van de markt met betrekking tot het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht onderzocht kan worden; c) teneinde het management van AccuRaad te adviseren met betrekking tot de meest succesvolle product- marktcombinatie voor het dienstconcept Flexibele Verkoopkracht, gebaseerd op beide meetinstrumenten.
Om dit doel te kunnen bereiken worden twee meetinstrumenten ontwikkeld en toegepast. Een instrument waarmee het potentiële succes van een dienstconcept onderzocht kan worden (meetinstrument
dienstperformance) en een instrument waarmee de klantwensen en -behoeften onderzocht kunnen worden (meetinstrument marktonderzoek). Op basis van de resultaten van de toepassing van beide meetinstrumenten worden aanbevelingen gedaan richting AccuRaad met betrekking tot de meest succesvolle product-
marktcombinatie.
In de hoofdstukken drie en vier zal het meetinstrument dienstperformance besproken worden en de resultaten van de toepassing. De hoofdstukken vijf en zes behandelen het meetinstrument marktonderzoek en de resultaten van de toepassing. Ten slotte wordt in hoofdstuk zeven het ontwerp van de dienst Flexibele Verkoopkracht besproken.
11
Hoofdstuk 3 Meetinstrument dienstperformance
Inleiding
Het derde hoofdstuk behandelt de eerste vijf deelvragen van de eerste onderzoeksvraag. Om een antwoord te kunnen geven moet literatuuronderzoek uitgevoerd worden. Aangezien nog maar weinig onderzoek verricht is op het gebied van de performance van diensten en de consequenties hiervan voor dienstontwikkeling, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee soorten studies. Allereerst studies op het gebied van
productontwikkeling. In de tweede plaats wordt gebruik gemaakt van studies op het gebied van dienstenmarketing. De inzichten van beide gebieden moeten gezamenlijk de basis vormen voor het te ontwikkelen meetinstrument dienstperformance.
Allereerst wordt een overzicht gegeven van de verschillende business development instrumenten die
ontwikkeld zijn. Voor de ontwikkeling van het nieuwe meetinstrument dienstperformance kan gebruik gemaakt worden van inzichten van bestaande instrumenten. In de tweede paragraaf wordt daarom onderzocht welke aspecten uit de in paragraaf één beschreven methoden meegenomen kunnen worden in het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance. Aan de hand hiervan worden de specificaties opgesteld in de derde paragraaf. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan de toegepaste ontwerpmethode voor het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance. In de vierde paragraaf worden op basis van inzichten vanuit de dienstenmarketing, de determinanten vastgesteld die bepalend zijn voor de ontwikkeling van diensten. Op basis van de antwoorden op de eerste vier deelvragen van onderzoeksvraag één wordt in paragraaf vijf een ontwerp gemaakt van het meetinstrument dienstperformance. Ten slotte wordt in paragraaf zes de
betrouwbaarheid van het meetinstrument dienstperformance besproken aan de hand van exploratief onderzoek.
3.1 Business Development instrumenten
Op het gebied van business development zijn veel verschillende evaluatie instrumenten ontwikkeld. In een rapport van de European Industrial Research Management Association (EIRMA) zijn meer dan 100 methoden voor project evaluatie geïdentificeerd. Onderscheidt wordt gemaakt tussen drie soorten evaluatie instrumenten (EIRMA 1995):
Financiële methoden: evaluatie van een project gebaseerd op kwantitatieve data en analyse.
Beoordelingsmethoden: gebaseerd op de financiële methoden met toevoeging van expliciete menselijke beoordeling, gebaseerd op kwalitatieve data.
Lerende methoden: ervaringen met projectvoorstellen in het verleden worden meegenomen in het nemen van beslissingen.
Dit onderzoek richt zich op de categorie lerende methoden. De reden hiervoor is dat alleen deze categorie rekening houdt met de diverse aspecten die van invloed zijn op het potentiële succes van diensten gedurende het gehele ontwikkelproces. De financiële - en de beoordelingsmethoden hebben een meer eenzijdige blik op de werkelijkheid en richten zich bovendien vaak op een specifiek gedeelte van het ontwikkelproces.
In de categorie lerende methoden vallen onder andere de volgende instrumenten; SAPPHO, NewProd, Stanford Innovation Project, Promis en Genesis. Al deze instrumenten zijn ontwikkeld op basis van onderzoek naar determinanten voor het potentiële succes van een product wat gemeten kan worden tijdens het
12 productontwikkelproces aan de hand van deze determinanten. De gedachte achter de lerende methoden is dat een bedrijf de succeskans van productontwikkeling kan beïnvloeden door rekening te houden met een aantal determinanten voor productontwikkeling.
Cooper (1987) geeft een overzicht van een aantal van deze studies (zie bijlage I). Hij geeft aan dat ondanks de verschillen in locatie en methodologie, de uitkomsten van de studies veel overeenkomsten vertonen.
Variabelen als product superioriteit, inzicht in de markt en marketing vaardigheden worden in bijna alle onderzoeken genoemd als verklaring voor het succes van een product. Andere factoren die regelmatig genoemd worden voor de bepaling van productperformance zijn de fit tussen bedrijf en project, communicatie tussen R&D en marketing / productie, innovatief en ondersteunend management en effectief
projectmanagement.
NewProd vormt de basis voor een aantal vervolgstudies. De reden hiervan is een aantal tekortkomingen in het model, afgezien van de bruikbaarheid van NewProd. De Promis studie (Bronnenberg en Van Engelen: 1988) en de Genesis studie (Hollander: 2002) zijn beide gebaseerd op NewProd. De ontwikkelde methodologie van NewProd is verbeterd, zodat het instrument nog nauwkeuriger het potentiële succes van een productconcept kan bepalen. NewProd had bij 84% van de onderzochte projecten de juiste voorspelling gegeven met betrekking tot de waarschijnlijkheid op succes. Promis heeft dit niveau verhoogd naar een percentage van 94% en Genesis heeft dit percentage weer weten te verhogen.
Eén van de kritiekpunten op NewProd komt van Calantone e.a. (1999). Volgens hen is NewProd sterk gebaseerd op financiële determinanten voor het potentiële succes van het product, terwijl er velen andere factoren zijn die een belangrijke rol spelen. In de Genesis studie is deze kritiek meegenomen en in het Genesis model ligt de nadruk meer op de samenwerking van het development team als determinant voor het potentiële succes.
Een tweede punt van kritiek betreft het ontbreken van advies met betrekking tot verbetering van een project in het NewProd instrument. Deze kritiek is geuit door Muller (1999). De vervolgstudie Genesis levert een bijdrage voor de verbetering op dit punt. Genesis is namelijk een instrument waarmee de productperformance wordt verbeterd door het leveren van relevante, betrouwbare en valide managementinformatie waarmee het besturend vermogen van business development teams wordt vergroot (Hollander 2002). Aan de hand hiervan kan een ontwikkelproject verbeterd worden.
Ten derde noemt Muller (1999) dat NewProd niet kan leren van nieuwe projecten, zodat het instrument niet bedrijfsspecifiek kan worden. Het Genesis instrument is juist zo ontwikkeld dat de vragenlijst voor iedere organisatie herschreven kan worden zodat deze specifiek van toepassing is. Hollander (2002) benadrukt zelfs dat het nodig is de lijst bedrijfsspecifiek te maken.
Ten slotte een punt van kritiek van Bronnenberg en Van Engelen (1988). Zij hebben ontdekt dat het niet terecht is dat alle determinanten in de succesformule van NewProd als gelijk beschouwd worden. Eén zwakke variabel kan juist bepalend zijn voor het falen van een ontwikkelproject. Met het oog hierop is de Promis studie opgezet die drempelwaarden toevoegt aan het NewProd model. Als de waarde van een determinant onder deze drempelwaarde uitkomt, wordt het ontwikkelproject beschouwd als potentieel faalproject. Op deze wijze kunnen de verschillende determinanten elkaar niet compenseren.
Aan de hand van de verschillende studies op het gebied van business development zijn instrumenten ontwikkeld op basis waarvan de waarschijnlijkheid op succes van een product bepaald kan worden. De determinanten die uit de studies naar vormen zijn gekomen, zijn verwerkt in een vragenlijst. In het geval van Genesis is dit een vragenlijst die ingevuld moet worden door het development team. Op basis van de
13 uitkomsten van deze vragenlijst kan bepaald worden wat of waarin het team tekort schiet. Op deze manier kan men het productontwikkelproces continu monitoren om zo de waarschijnlijkheid op succes te vergroten.
3.2 Belangrijke inzichten uit bestaande modellen
Allereerst is het van groot belang om te noemen dat de genoemde instrumenten gebaseerd zijn op productontwikkeling. Aangezien diensten zich onderscheiden van fysieke producten, is het aannemelijk dat ook de ontwikkeling van diensten andere determinanten kent dan de ontwikkeling van fysieke producten.
Uit de eerste paragraaf is gebleken dat de instrumenten op het gebied van business development uit de categorie lerende methoden veel op elkaar lijken. De nieuwere studies hebben met hun instrumenten voortgeborduurd op de oudere, bestaande modellen, om zo een steeds accurater instrument te ontwikkelen.
De kern van de methoden is dat een bedrijf de succeskans van productontwikkeling kan beïnvloeden door rekening te houden met een aantal determinanten voor productontwikkeling. Deze gedachte wordt meegenomen in het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance. Ondanks het feit dat deze determinanten misschien niet gelijk zullen zijn aan de determinanten voor dienstperformance, is het aannemelijk dat een bedrijf het potentiële succes van diensten ook kan beïnvloeden.
Een tweede inzicht dat meegenomen wordt in het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance is de vormgeving van het instrument. Zowel bij NewProd als bij Genesis wordt gebruik gemaakt van een vragenlijst om de productontwikkeling te kunnen monitoren. Deze methode blijkt goed te werken zolang het invullen en analyseren van de vragenlijst niet te veel tijd kost (Hollander 2002). Deze vorm zit niet vast aan het feit dat het in deze studies gaat om productontwikkeling. Soortgelijke vragen zouden namelijk beantwoord kunnen worden voor dienstontwikkeling.
Op basis van vergelijking van de verschillende instrumenten kan besloten worden de vragenlijst van Genesis als basis te laten dienen voor het te ontwikkelen meetinstrument dienstperformance. Deze keuze volgt uit het feit dat het Genesis instrument het hoogste scoort in vergelijking tot de eerdere instrumenten op
betrouwbaarheid en de mate van voorspelbaarheid van het potentiële succes van een productconcept.
Aangezien het te ontwikkelen meetinstrument dienstperformance niet uitvoerig getest kan worden, is het verstandig te kiezen voor een basismodel dat veelvuldig getest en betrouwbaar gebleken is.
Ten derde is het aannemelijk dat een groot aantal van de vragen uit de vragenlijsten overgenomen kan worden, aangezien dezelfde factoren een rol spelen in het potentiële succes van diensten. Te denken valt aan marktfactoren en synergiefactoren (Stanford Innovation Project / NewProd / Genesis). In paragraaf 3.4 wordt hier verder op in gegaan. Hierbij kan de kanttekening geplaatst worden dat het aannemelijk is dat de waarde van de determinanten in productontwikkeling en dienstontwikkeling van elkaar zullen verschillen (Bronnenberg en Van Engelen 1988).
3.3 Ontwerpmethode en specificaties
Voor het ontwerp van het meetinstrument dienstperformance wordt gebruik gemaakt van de ontwerpmethode die tevens toegepast is door Hollander (2002). Deze methode is gebaseerd op vijf ontwerpfasen. Deze staan weergegeven in tabel 3.1. Naast een omschrijving staat aangegeven waar de verschillende fasen behandeld worden. De specificaties van een ontwerp, in dit geval een instrument, geven aan waaraan het
meetinstrument dienstperformance moet voldoen. De specificaties voor het meetinstrument
dienstperformance (tabel 3.2) zijn gebaseerd op de inzichten die opgedaan zijn in het onderzoek naar bestaande business development instrumenten. De inzichten beschreven in paragraaf twee, dienen als input
