1
Strategie voor C>C the change company
Strategiemodel voor een kleine, professionele dienstverlener
Afstudeerscriptie Rick Lieffijn
2
Auteur: Rick Lieffijn
Studie: Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business &
Entrepreneurship Studentnummer: 1063863 Universiteit: RijksUniversiteit Groningen Faculteit: Faculteit Bedrijfskunde
Eerste Begeleider: Maryse Brand
Tweede Begeleider: Delano Maccow
Afstudeerorganisatie: C>C the change company
Locatie: Raphaëlplein 27
1077 PX Amsterdam
Begeleider: Rick de Jong
Publicatie: Groningen, mei 2004
Copyright © 2004 Rick Lieffijn. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of the author.
This report is the sole work of Rick Lieffijn prepared for the purpose of fulfilling certain requirements towards obtaining a Master’s degree from the University of Groningen. All information contained in this report has been gathered through research, real life and work experiences and shall be kept confidential.
3
Voorwoord
Bij deze wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken.
Allereerst gaat mijn dank uit naar de mensen van C>C the change company. Ik heb bij dit bedrijf zes leuke en leerzame maanden beleefd. Henk, Piet-Hein, Rick en Corinna, bedankt! Van deze mensen wil ik Rick speciaal bedanken. Met onze wekelijkse
voortgangsgesprekken heeft hij een wezenlijke bijdrage geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.
Ook wil ik mijn beide afstudeerbegeleiders, Maryse Brand en Delano Maccow bedanken voor het commentaar en de adviezen. Met name de discussies met Maryse over het wat, hoe en waarom van strategie waren erg interessant!
Verder wil ik mijn vrienden bedanken voor de leuke studententijd die met het voltooien van deze scriptie zo goed als achter de RuG is. Ook richting mijn ouders is een bedankje voor het afgelopen tijd zeker op zijn plaats. Het is niet niks als een uithuizige zoon op eens weer een half jaar thuis komt wonen! En natuurlijk bedank ik Marianne die het afgelopen jaar zo veel voor mij is gaan betekenen.
Maar bovenal wil ik God bedanken, die mij in de studententijd de kracht en de
mogelijkheden heeft gegeven om mezelf te ontwikkelen en voor andere mensen iets te betekenen.
Allemaal bedankt,
Rick Lieffijn
4
Managementsamenvatting
De aanleiding van het onderzoek is een vraag van het organisatieadviesbureau C>C the change company (TCC) om een strategie voor de komende drie jaar te ontwikkelen. TCC is een kleine, professionele dienstverlener die adviseert bij strategische management- en organisatievraagstukken voor met name het Middenbedrijf. Het onderzoek is ook voor de bedrijfskunde relevant, omdat er specifiek onderzoek wordt gedaan naar een
strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners als TCC.
Het onderzoek is als volgt opgezet. Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van een strategie, waarmee C>C the change company de komende drie jaar de gewenste groei kan realiseren, door een strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners te ontwikkelen en dit vervolgens op C>C the change company toe te passen. De vraagstelling voor dit onderzoek is tweeledig: Welk strategiemodel is geschikt voor het formuleren van een strategie voor een kleine professionele dienstverlener als C>C the change company?
Met welke strategie kan C>C the change company de gewenste groei realiseren?
Het centrale begrip van het onderzoek is strategie. Om de veelzijdigheid van het begrip strategie te benadrukken wordt in dit onderzoek de volgende werkdefinitie van strategie gehanteerd: het plan waarmee en de werkwijze waarop de resources van de organisatie en de omgeving op elkaar worden afgestemd, ten einde het perspectief op de toekomst van de organisatie te realiseren.Verder wordt aandacht besteed aan het nut van een strategie voor een kleine professionele dienstverlener. Een strategie geeft richting voor de toekomst, bevordert de prestaties, versterkt de eigen identiteit van het bedrijf en creëert een beter besef van resources en markt. De conclusie kan worden getrokken dat voor kleine, professionele bedrijven het hebben van een strategie waardevol is.
Voor het ontwikkelen van een strategie voor kleine, professionele dienstverleners wordt allereerst ingegaan op de specifieke kenmerken van kleine bedrijven en professionele dienstverleners. Met deze informatie als input kunnen de kenmerken, de strategie en een strategiemodel van een kleine, professionele dienstverlener worden geschetst. Kleine, professionele dienstverleners blijken vier specifieke kenmerken te hebben: de rol van de ondernemer, kleinschaligheid & beperkte resources, geen producten maar diensten en de onafhankelijkheidsparadox. De gevolgen van deze specifieke kenmerken voor de strategie van een kleine professionele dienstverlener, kunnen aan de hand van de drie
strategiedimensies van Pettigrew worden geschetst. Deze drie dimensies zijn: de
strategische context, het strategisch proces en de inhoud van de strategie. De strategische context van een kleine, professionele dienstverlener betreft voornamelijk de resources, de nichemarkt en de klant. Bij het strategisch proces van de kleine, professionele
dienstverlener zijn de volgende onderwerpen belangrijk: de visie van de ondernemer, consensus onder de werknemers, een analyse van de resources, een analyse van de omgeving: klant & markt, een beperkte implementatiefase, een optionele
stakeholdersbenadering en een korte strategische horizon. De inhoud van de strategie kan worden opgedeeld in een competitieve, een groei- en een portfoliostrategie.
Dit alles is in een strategiemodel voor een kleine, professionele dienstverlener verwerkt.
Het model heeft de visie van de ondernemer als uitgangspunt. Vervolgens wordt er naar de (strategische) resources van het bedrijf gekeken. Daarna komt de omgeving van het bedrijf aan bod. Speciale aandacht is hierbij voor de kritieke succesfactoren. Vervolgens wordt deze informatie geïntegreerd in een competitieve en een groeistrategie, ten einde de resultaten te verbeteren. Op de volgende bladzijde is dit model weergegeven.
5
Dit model wordt vervolgens op TCC toegepast. Als eerste wordt hiertoe de visie van Henk Kwakkel op de toekomst van TCC besproken. Hij stelt dat TCC over drie jaar fors in omvang is gegroeid en een vestiging in het buitenland heeft. Verder is TCC volgens hem over drie jaar gespecialiseerd in strategische advisering van middelgrote bedrijven en onderscheidt het bedrijf zich door een reputatie van de 'McKinsey van de middelgrote bedrijven' en wetenschappelijk advies aan onderneming en ondernemer. Deze visie wordt aan de hand van de criteria van Hamel & Prahalad getoetst op de bruikbaarheid.
Daarna worden de resources van TCC tegen het licht gehouden. Wat betreft de resource geld kan gesteld worden dat het de vraag is of TCC voor de in de visie verwachte groei genoeg intern kapitaal heeft. De resource personeel heeft als pluspunten de ervaring met strategische advisering van het MKB, opvolging, ondernemerschap en financiën. Minpunten zijn de lage productiviteit, de weinige ontwikkelingsmogelijkheden en het feit dat alleen Henk Kwakkel veel ervaring met de kernactiviteiten van TCC heeft. Op het gebied van de tastbare resources is TCC voldoende voorzien. Onder de niet-tastbare resources wordt onder meer kennis, innovatie, reputatie, netwerk en merk verstaan. TCC scoort alleen bij de reputatie en het netwerk een voldoende. Als vervolgens wordt gekeken naar de resources die van belang zijn voor het verwezenlijken van de visie (de strategische resources), dan behaald TCC voldoende op o.a. de aanwezige ervaring en de reputatie. De andere benodigde strategische resources, zoals kennis, innovatie en netwerk heeft TCC niet genoeg in huis.
De omgeving van TCC wordt geschetst aan de hand van de onderwerpen algemene omgeving, markt en klanten. Van de algemene omgeving is vooral de economische situatie van Nederland voor TCC relevant. Momenteel is deze economische situatie niet rooskleurig te noemen. De verwachting is wel dat de zakelijke dienstverlening in 2004 weer zal profiteren van de aantrekkende economische activiteit. De organisatieadviesmarkt in Nederland heeft een omvang van 2,4 miljard euro op jaarbasis. De concurrentie in deze markt heeft vier specifieke kenmerken: een oligopolie, een dynamische markt, concurrentie op reputatie en kwaliteit en polarisatie. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de huidige nichemarkt van TCC, strategische advisering van het MKB en de in
Niet-tastbare resources Tastbare
resources Personeel
Markt Klanten
Omgeving
Resources Geld
SR KSF Algemene
Omgeving
5 4
3
2
Resultaten Visie ondernemer
1 7
6
X 3 Keuze van één
scenario Implementatie 8 9
Portfolio strategie
Groei strategie Competitieve
strategie
Eventuele stakeholders
6
6
de visie gewenste nichemarkt: strategische advisering voor middelgrote bedrijven. De eerste markt heeft een redelijk grote omvang en veel concurrentie. De tweede is een relatief klein segment dat door weinig organisatieadviesbureaus specifiek ‘geclaimd’
wordt. Als het klantenbestand van TCC geanalyseerd wordt dan kan men zeggen dat de klanten tevreden zijn, er relatief veel bedrijven klein en middelgroot zijn, de opdrachten vooral van procesbegeleidende aard zijn en er weinig traditionele strategieopdrachten en relatief veel opvolgingsvraagstukken zijn. Uit de algemene omgeving, de markt en de klanten worden vervolgens een aantal kritieke succesfactoren voor TCC gedestilleerd: de relatie met de klant, reputatie/kwaliteit, specialisatie, globalisatie, netwerk/allianties, kennis, opdrachten en implementatie. Op 'de relatie met de klant' en 'reputatie/kwaliteit' scoort TCC goed, en op 'specialisatie' en 'globalisatie' voldoende. Op de overige factoren behaald TCC een magere score.
De informatie over de resources, strategische resources, omgeving en kritieke
succesfactoren gebruikt om mogelijke competitieve, groei- en portfoliostrategieën voor TCC te beschrijven. Aan de hand van deze mogelijkheden worden drie strategische scenario's gepresenteerd. Uiteindelijk blijkt scenario III de beste strategie voor TCC. Dit scenario houdt in dat TCC twee markten gaat bedienen: de markt voor strategische
advisering in het algemeen, en de nichemarkt voor middelgrote bedrijven in het bijzonder.
In deze markten worden de huidige diensten aangeboden. Voordeel van dit scenario is dat Markt II grotere opdrachten en waarschijnlijk minder concurrentie met zich meebrengt, en dat tevens de huidige resources gebruikt kunnen worden. Ook wordt het risico voor TCC beter verspreid. Op termijn kan TCC bij succes misschien geheel op de tweede markt overstappen.
De snelste methode om de gekozen strategie verder gestalte te geven is een fusie met een strategisch organisatieadviesbureau dat ervaring, reputatie, middelgrote klanten en
andere diensten op het strategische vlak tot zijn beschikking heeft. Een methode die langzamer werkt is een combinatie van interne groei en het aangaan van strategische allianties & netwerken. Uiteindelijk valt er te kiezen tussen een snelle, maar risicovolle optie en een optie die minder risico met zich meebrengt, maar waarbij waarschijnlijk niet de ambitieuze doelstellingen gehaald kunnen worden. Het is aan de ondernemer Henk Kwakkel om hierover te beslissen.
Als laatste worden er aanbevelingen met betrekking tot het gebruiken van het model en de implementatie gegeven. Verder worden er een aantal aanbevelingen met betrekking tot de gekozen strategie gepresenteerd: De resource personeel kan op een aantal punten verbeterd worden. Met andere, bredere opdrachten kunnen ook de jongere adviseurs ervaring op doen en wordt de productiviteit verhoogd. Daarnaast kan de kennis en ervaring met financiële zaken en management worden gebruikt om de strategische adviezen van meer 'body' te voorzien. Om de resource kennis in een strategische resource te veranderen zijn meer gegevensverzameling en -analyse en een uitgebreidere BOKS gewenst. Verder is het netwerk te klein om genoeg opdrachten voor de gewenste groei te generen. Een aanbeveling is om meer tijd te investeren in het uitbreiden van het netwerk ten einde nieuwe opdrachten binnen te halen, of ervaren consultants te werven met een uitgebreid netwerk. Verder dient ook de resource reputatie verbetert worden. Het belangrijkste instrument hiervoor is het leveren van kwalitatief goede diensten. Andere geschikte opties zijn: referenties, publicaties, het organiseren van seminars en contacten met de media.
Verder zou TCC er goed aan doen het toelaten van extern groeikapitaal te overwegen. Ook worden er enkele andere aanbevelingen voor TCC in het algemeen gedaan:. Verder zou het aanbevelenswaardig zijn om de plannen voor een vestiging in het buitenland op de langere termijn te schuiven. De laatste aanbeveling betreft de toekomst van Henk Kwakkel bij TCC; het is vanwege de ambitieuze groeidoelstellingen beter voor TCC als hij zich de komende jaren nog veel met TCC zal bezighouden.
7
Inhoudsopgave
Inleiding ... 9
Hoofdstuk 1. Achtergrond en onderzoeksopzet ... 10
1.1 Inleiding... 10
1.2 Aanleiding tot het onderzoek... 10
1.3 C>C the change company: een korte schets ... 10
1.3 Wetenschappelijke relevantie ... 11
1.4 Probleemstelling... 13
1.5 Onderzoeksmodel... 14
1.6 Theoretisch kader, definities en randvoorwaarden ... 14
1.7 Onderzoeksstrategie ... 16
1.8 Tot slot... 17
Hoofdstuk 2: Inleiding in strategie ... 18
2.1 Inleiding... 18
2.2 Wat is strategie? ... 18
2.3 Waar is strategie voor nodig? ... 21
2.4 Tot slot... 22
Hoofdstuk 3: Een strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners ... 23
3.1 Inleiding... 23
3.2 Karakteristieken van kleine bedrijven... 23
3.3 Karakteristieken van professionele dienstverleners ... 24
3.4 Karakteristieken van kleine professionele dienstverleners... 24
3.5 Strategie voor kleine professionele dienstverleners... 25
3.6 Een strategiemodel voor kleine, professionele dienstverleners ... 27
3.7 Tot slot... 29
Hoofdstuk 4: Kleine organisatieadviesbureaus ... 30
4.1 Inleiding... 30
4.2 Visie ... 30
4.3 Resources ... 30
4.4 De omgeving... 31
4.5 Strategie ... 31
4.6 Implementatie ... 32
4.6 Tot slot... 32
Hoofdstuk 5: De visie van Henk Kwakkel ... 33
5.1 Inleiding... 33
5.2 De visie van Henk Kwakkel op de toekomst van TCC... 33
5.3 De criteria van Hamel & Prahalad... 33
5.4 Tot slot... 34
Hoofdstuk 6: De resources en strategische resources van TCC... 35
6.1 Inleiding... 35
6.2 Geld ... 35
6.3 Personeel ... 35
6.4 Tastbare resources ... 36
6.5 Niet-tastbare resources... 37
6.6 Tot slot... 39
Hoofdstuk 7: De omgeving en kritieke succesfactoren van TCC ... 40
7.1 Inleiding... 40
7.2 De algemene omgeving van TCC... 40
7.3 De markt van TCC ... 41
7.4 De klanten van TCC ... 46
7.5 Tot slot... 48
Hoofdstuk 8: Een strategie voor TCC... 49
8.1 Inleiding... 49
8
8.2 Competitieve strategie ... 49
8.3 Groeistrategie... 50
8.4 Portfoliostrategie... 50
8.5 Drie scenario's... 51
8.6 Keuze van één scenario... 52
8.7 Groeimethoden ... 52
8.8 Tot slot... 53
Hoofdstuk 9: Conclusie & aanbevelingen... 54
9.1 Inleiding... 54
9.2 Onderzoeksvraag 1 ... 54
9.3 Onderzoeksvraag 2 ... 54
9.4 Aanbevelingen ... 55
9.5 Tot slot... 56
Reflectie ... 57
Bibliografie ... 58
Literatuur ... 58
Websites ... 61 Bijlage 1: Groottecriteria kleine en middelgrote ondernemingen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: De definitie van professionele dienstverleners .... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Achtergrondinformatie over organisatieadviesbureaus ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: De eigenschappen van een consultant... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: De reputatie van TCC ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Aantal organisatieadviesbureaus in Nederland (1993-2002).. Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7: Aantal Nederlandse bedrijven ingedeeld naar grootteklasse Error! Bookmark not defined.
9
Inleiding
“Bij de bakker eten ze oud brood, en bij de loodgieter lekt het”. Dit was het antwoord op mijn vraag aan Rick de Jong waarom een afstuderende student als ik een strategie voor een strategisch organisatieadviesbureau uit zou moeten denken. Dat kunnen de werknemers van het bureau toch zelf veel beter! Het idee van C>C the change company bij mijn afstudeeropdracht was dat een buitenstaander met een frisse, objectieve blik de organisatie kon onderzoeken en misschien zaken waarneemt die een werknemer allang niet meer opvallen. Daarnaast heeft een afstudeerder ook veel meer tijd om een grondig onderzoek uit te voeren. Zo kwam ik voor een periode van zes maanden bij het organisatieadviesbureau C>C the change company terecht. In deze tijd heb ik onderzoek gedaan naar een strategie voor kleine professionele dienstverleners in het algemeen, en C>C the change company in het bijzonder.
Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is het adviseren van TCC over een strategie om de gewenste groei te realiseren. Een complicatie hierbij is dat de gebruikelijke strategiemodellen geschreven zijn voor grote productiebedrijven, en dat kleine professionele dienstverleners als TCC hele andere karakteristieken hebben dan deze grote bedrijven. Om die reden dient er dus eerst specifiek een model voor kleine professionele dienstverleners ontwikkeld te worden. Vervolgens kan dit model op TCC worden toegepast om uiteindelijk een strategie te kunnen adviseren.
Allereerst is het daarvoor noodzakelijk eens te kijken naar het begrip strategie. "Wat is dat?" en "Heeft TCC wel een strategie nodig?" zijn vragen die hierbij in hoofdstuk 2 gesteld worden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 aandacht besteed aan de specifieke kenmerken van kleine bedrijven en professionele dienstverleners. Ook wordt de informatie uit het vorige hoofdstuk verwerkt in de specifieke kenmerken van kleine, professionele dienstverleners. Verder wordt gekeken naar de gevolgen van de kenmerken voor de strategie van deze bedrijven. Uiteindelijk wordt het al genoemde strategiemodel voor kleine, professionele dienstverleners gepresenteerd. In hoofdstuk 4 volgt een theoretische aanvulling op het model vanuit het perspectief van kleine organisatieadviesbureaus. In hoofdstuk 6 tot en met 9 wordt het model toegepast op de situatie van TCC. De conclusies en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 10. Ook worden er een aantal aanbevelingen gedaan.
Aan het eind van het onderzoek wordt gereflecteerd op het uiteindelijke product en het onderzoeksproces.
10
Hoofdstuk 1. Achtergrond en onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
Om u een goed beeld van dit onderzoek te geven, begint deze scriptie met een hoofdstuk over de achtergrond van het onderzoek. Allereerst wordt er in de volgende paragraaf aandacht besteed aan de aanleiding tot het onderzoek. Ook wordt er een korte schets van C>C the change company gegeven. Vervolgens wordt de relevantie van dit onderzoek voor de bedrijfskunde besproken. Daarna wordt de onderzoeksopzet van deze scriptie besproken. Hierbij komen onder andere de doelstelling, de vraagstelling, de deelvragen, het onderzoeksmodel en de onderzoeksstrategie aan bod
1.2 Aanleiding tot het onderzoek
C>C the change company (verder TCC genoemd) is een organisatieadviesbureau voor met name het Middenbedrijf. Het bedrijf bestaat inmiddels drie jaar. In een periode van economische recessie, heeft het bedrijf het hoofd boven water weten te houden, en is het bedrijf gegroeid van twee naar vier man. Uit het feit dat er bij TCC maar vier mensen werken kan geconcludeerd worden dat TCC te typeren is als een klein bedrijf. Een andere typering betreft het soort bedrijf dat een organisatie is. Volgens de definitie van Boek 7 van het Nederlandse Burgerlijk Wetboek behoort een organisatieadviesbureau tot de professionele dienstverleners.
De komende drie jaar wil deze kleine, professionele dienstverlener verder groeien naar 11 à 12 werknemers. Met welke strategie deze groei gerealiseerd kan worden wil TCC laten onderzoeken. Het ontwikkelen van deze strategie is het doel van dit onderzoek.
Dat het ontwikkelen van een strategie een belangrijke factor is bij het groeien van een bedrijf, is gebleken uit verschillende onderzoeken. Zo is uit een onderzoek van de EFER naar voren gekomen dat 9 van de 10 onderzochte snelgroeiende bedrijven gebruik maakt van een strategie (EFER, 1998). Ook heeft een meta-onderzoek van 14 onderzoeken die de relatie tussen strategie en prestaties van kleine bedrijven beschreven, aangetoond dat het ontwikkelen van een strategie een positieve invloed heeft op de financiële prestaties van een klein bedrijf (Schwenk & Shrader, 1993). De beslissing van TCC om een strategie te ontwikkelen, is een goede stap in de daadwerkelijke realisatie van de groei. Kubr (2000) voegt hier nog aan toe dat het belangrijk is dat een organisatieadviesbureau datgene wat zij zelf adviseert, in deze dus strategie, in haar eigen organisatie goed op orde moet hebben, omdat anders de klanten argwanend worden over de kwaliteit van het geleverde advies. Ook uit hoofdstuk 2 zal blijken dat het hebben van een strategie lonend kan zijn.
Een terechte vraag is waarom deze strategie niet door TCC zelf wordt uitgedacht. TCC is expert in het bedenken van strategieën voor andere MKB-bedrijven. Waarom bedenken ze dan geen strategie voor hun eigen bedrijf?
De keuze om deze strategie niet zelf te ontwikkelen heeft een aantal redenen. Allereerst is het goed om het eigen bedrijf eens door een externe persoon te laten bekijken.
Daarnaast is het bedenken van een gedegen strategie een tijdrovende bezigheid. Tijd die werknemers van een bedrijf vaak niet hebben. Ook kunnen misschien nieuwe theorieën of modellen uit de scriptie worden toegepast bij adviestrajecten van TCC. Zo ontstond het idee om het ontwikkelen van een strategie als afstudeeropdracht aan een student te geven.
1.3 C>C the change company: een korte schets
In deze korte schets zal worden stilgestaan bij onder andere de activiteiten, de markt, het onderscheidend vermogen, de structuur en het productieproces van TCC.
Het bedrijf is in februari 2001 opgericht door Henk Kwakkel. Na jaren bij KPMG te hebben gewerkt, kwam hij tot de conclusie dat hij voor zichzelf wilde beginnen. Inmiddels werken er vier mensen, waarvan twee seniors en twee juniors. Alle werknemers hebben een
11
bedrijfskundige/bedrijfseconomische achtergrond. Het feit dat er vier mensen werken heeft ook gevolgen voor de structuur van TCC. Net als bij veel andere kleine bedrijven, kan de organisatiestructuur aan de hand van de configuraties van Mintzberg (1996) worden gekarakteriseerd als ‘simple structure’.
TCC is een organisatieadviesbureau dat ondersteunt en adviseert bij strategische management- en organisatievraagstukken en is gespecialiseerd in de diverse levensfases van een onderneming en de vereisten die in deze fases voor zowel ondernemer als onderneming gelden. Op het gebied van advisering aan de ondernemer heeft TCC de volgende diensten: ontwikkeling van ondernemersschap en begeleiding van opvolgingskwesties. Voor de onderneming worden er de volgende diensten aangeboden:
organisatiedoorlichting, strategieontwikkeling en organisatieverandering. Deze adviezen worden voornamelijk gegeven aan bedrijven uit het Middenbedrijf in Nederland, als men de criteria van de 4e EG Richtlijn (zie bijlage 1)in ogenschouw neemt (50-250 werknemers).
Deze bedrijven zijn gewoonlijk gesitueerd in de Randstad, en komen uit diverse sectoren en branches.
TCC is één van de 10.500 organisatieadviesbureaus die ons land rijk is. Deze bedrijven hebben samen een omzet van meer dan € 2 miljard. Naar marktomzet gemeten, wordt ongeveer 42% van deze omzet bereikt door het geven van advies op het gebied van strategie en ontwikkeling. 88% van de organisatieadviesbureaus geeft, net als TCC, advies op het gebied van organisatieontwikkeling. 52% van de organisatieadviesbureaus adviseert evenals TCC op het gebied van ondernemingsstrategie (Roels et al, 2003).
Naar eigen zeggen onderscheidt TCC zich onder meer door wetenschappelijk onderbouwd advies en het feit dat TCC, net als haar klanten, een MKB-bedrijf is. Dit is nog maar de vraag. Wetenschappelijk onderbouwd advies lijkt niet zo onderscheidend te zijn als door TCC gedacht wordt; 51 % van de organisatieadviseurs in Nederland heeft een wetenschappelijke achtergrond en 37% van de adviseurs heeft een postdoctorale opleiding.
Het ligt dan ook voor de hand om te concluderen dat deze adviseurs regelmatig ook wetenschappelijk onderbouwd advies zullen geven, en dat wetenschappelijk onderbouwd advies dus niet echt onderscheidend werkt in de organisatieadviesbranche (Roels et al, 2003). Een ander onderdeel van het veronderstelde onderscheidend vermogen van TCC, is het feit dat TCC net als haar cliënten een klein bedrijf is. Dit zou herkenning scheppen tussen cliënt en adviseur. Ook is het zo dat kleine bedrijven liever klant zijn bij een ander klein bedrijf, omdat wanneer ze een cliënt zijn bij een grote onderneming zijn, ze minder belangrijk zijn dan de grote klanten. Toch werkt ook het zijn van een klein adviesbureau niet zo onderscheidend in de Nederlandse organisatieadviesbranche: 86% van de adviesbureaus is kleiner dan of even groot als TCC(Roels et al, 2003).
Het gemiddelde 'productieproces' van TCC ziet er als volgt uit. Een potentiële klant, meestal een directeur-grooteaandeelhouder va een MKB-organisatie, wordt via het netwerk gevonden. Vervolgens wordt deze benaderd of TCC middels een presentatie mag laten zien waar het bureau voor staat en wat het bureau kan. Daarna wordt er over deze presentatie doorgepraat en gediscussieerd over wat TCC voor de klantorganisatie kan betekenen. Meestal heeft dit betrekking op een strategie- of opvolgingsvraagstuk. Daarna doet TCC een voorstel voor een in te gaan adviestraject. Als TCC de opdracht heeft gekregen wordt eerst middels een aantal interviewsessies bij de klant en medewerkers van de klantorganisatie informatie ingewonnen over het vraagstuk. Vervolgens wordt op basis van deze informatie een diagnose gegeven. Daarna wordt deze diagnose en een ontwerp in een eindrapport vervat en naar de klant toe gecommuniceerd. Gedurende het traject is er veelvuldig contact met de klant.
1.3 Wetenschappelijke relevantie
Wat is nu de wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek? Deze scriptie is voor de bedrijfskunde relevant, omdat er specifiek onderzoek wordt gedaan naar een strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners. Naar dit onderwerp is weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan. De meeste auteurs op het gebied van ‘strategie’ zijn
12
namelijk vooral geïnteresseerd in strategieën voor grote, multinationale (productie)bedrijven. Aan strategie voor kleine bedrijven wordt in de literatuur relatief weinig aandacht besteed. Dit is vreemd, mede gezien het feit dat 95% van de particuliere bedrijven in landen met een markteconomie onder de noemer MKB geschaard kan worden.
Voor Nederland betreft dit zelfs 99,7%. Ook staat het gebrek aan aandacht voor het MKB in schril contrast met de belangrijke bijdrage die het MKB levert aan de Nederlandse economie. Het MKB is bijvoorbeeld de belangrijkste banenschepper van Nederland en is verantwoordelijk voor 50% van het BNP van Nederland(Vianen, In: Scherjon & Thurik, 1998). Strategie voor dienstverlenende bedrijven in het algemeen, en voor professionele dienstverleners in het bijzonder, staat nog minder in de wetenschappelijke belangstelling.
Dit is enigszins merkwaardig gezien het grote aantal dienstverlenende bedrijven. Zo zijn er alleen al in Nederland 213.000 professionele dienstverleners. Dit zijn onder andere organisatieadviesbureaus, advocatenkantoren, accountancykantoren, marketingbureaus, etc. (www.cbs.nl)Deze categorie is van groot belang voor de economie vanwege onder meer de sterke banencreatie (Vianen, In: Scherjon & Thurik, 1998). 200.000 van deze professionele dienstverleners vallen onder de noemer ‘kleine bedrijven’. Dit onderzoek richt zich specifiek op deze groep.
Omdat deze kleine en dienstverlenende bedrijven andere kenmerken hebben dan grote (productie)bedrijven, hebben zij ook een andere strategiemodel nodig dan grote bedrijven. Deze bewering wordt, wat betreft de kleine bedrijven, gestaafd door Penrose (1959), Julien (1993), MacGregor (1999), Curtis (1983), Carson (1990), Storey (1996), Carter & Jones-Evans (2000) die stellen dat kleine bedrijven structureel anders zijn dan grote bedrijven, en dat vanwege deze verschillende karakteristieken aangepaste managementconcepten (zoals een strategiemodel) noodzakelijk zijn. Penrose vindt dat:
“het moeilijk is om voor te stellen dat kleine bedrijven van dezelfde soort zijn als grote bedrijven”. Julien maakt duidelijk dat kleine bedrijven geen verkleinde versies zijn van grote bedrijven, maar heel andere karakteristieken hebben. Leitner zegt dat vanwege de karakteristieken van een kleine onderneming ook het strategieproces van een kleine onderneming anders is. Lasher (1999) zegt over de combinatie strategie en kleine bedrijven het volgende: “Met een aantal belangrijke aanpassingen kan strategisch denken net zo toepasbaar worden voor kleine bedrijven als voor grote bedrijven(1999:23).”
Lobontiu stelt zelfs dat er “een urgente behoefte is naar het ontwikkelen van een nieuw begrip van het strategisch proces, geschikt voor het MKB”(2002:5). Er is dus, vanwege de verschillende kenmerken van kleine bedrijven, behoefte aan een aangepast of nieuw strategiemodel voor kleine bedrijven.
Wat betreft de dienstverlenende bedrijven, zijn er de auteurs Hansson (1999), Normann (1986)en Løwendahl (1997), die duidelijk maken, dat vanwege de verschillen tussen professionele dienstverleners en grote productiebedrijven de geijkte management- concepten niet zonder slag of stoot overgenomen kunnen worden. Løwendahl merkt bijvoorbeeld op dat: “…professionele dienstverleners extreem verschillen van de traditionele productiebedrijven die dienen als expliciete of impliciete fundering van de meeste theorieën en modellen in strategisch management…Dit maakt het extreem belangrijk voor managers van professionele dienstverleners om niet automatisch de gebruikelijke concepten te hanteren (1997:162).” Verder stelt Hansson dat er weinig literatuur bestaat over strategie voor kennisintensieve organisaties (waaronder hij ook professionele dienstverleners schaart). Hij pleit dan ook voor nieuwe management- modellen voor deze organisaties.
Geconcludeerd kan worden dat aan strategie voor kleine, professionele dienstverleners in de wetenschappelijke literatuur onterecht weinig aandacht wordt besteed. Deze scriptie probeert een bijdrage te leveren aan het vullen van die lacune en richt zich expliciet op een strategiemodel voor deze groep. Eén van die kleine professionele dienstverleners is het organisatieadviesbureau TCC. Het in dit onderzoek geformuleerde strategiemodel zal
13
in het tweede deel van deze scriptie op dit bedrijf worden toegepast. In de volgende paragraaf wordt, met het behandelen van de probleemstelling een begin gemaakt met de opzet van dit onderzoek.
1.4 Probleemstelling
Een probleemstelling van een onderzoek bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling.
De doelstelling van het onderzoek heeft alles te maken met de aanleiding voor het onderzoek (§ 1.2). In deze paragraaf is geschetst dat TCC een strategie wil om de gewenste groei te realiseren. Het probleem is alleen dat er weinig bekend is over strategie voor kleine, professionele dienstverleners. Allereerst dient dan ook onderzoek te worden gedaan naar dit onderwerp. Met de gevonden informatie, wordt er een model gemaakt waarmee een strategie voor een kleine professionele dienstverlener kan worden ontwikkeld. Dit model wordt vervolgens op TCC toegepast. Dit alles resulteert in de volgende doelstelling van het onderzoek:
Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van een strategie, waarmee C>C the change company de komende drie jaar de gewenste groei kan realiseren, door een strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners te ontwikkelen en dit vervolgens op C>C the change company toe te passen.
Uit deze doelstelling kunnen een aantal zaken worden afgeleid. Het feit dat in de doelstelling het belang van de opdracht voor TCC centraal staat, wijst er op dat dit een praktijkgericht onderzoek is. Het beoogde resultaat is nuttig en helder: een strategie die gebruikt kan worden door TCC om haar visie en doelstellingen te realiseren. Ook maakt de doelstelling duidelijk welke kennis onderweg gegenereerd moet worden om het uiteindelijke doel te behalen: eerst moet een passend model gevonden worden, dat vervolgens op TCC toegepast wordt, om uiteindelijk een strategie voor TCC te kunnen formuleren. Dit alles komt overeen met de criteria die Verschuren hanteert voor de doelstelling: “Een doelstelling dient nuttig, uitvoerbaar, eenduidig en informatierijk te zijn (1999:31).De vraagstelling voor dit onderzoek bestaat uit twee onderzoeksvragen:
• Welk strategiemodel is geschikt voor het formuleren van een strategie voor een kleine professionele dienstverlener als C>C the change company?
• Met welke strategie kan C>C the change company de gewenste groei realiseren?
Met het beantwoorden van deze twee vragen wordt er voldoende kennis gegenereerd uiteindelijk een strategie voor TCC te kunnen formuleren. Zo draagt de vraagstelling bij aan de realisatie van de doelstelling. Ook maakt de vraagstelling duidelijk welke kennis noodzakelijk is. De eerste onderzoeksvraag geeft aan dat er beschrijvende kennis nodig is, er moet namelijk een beschrijving worden gegeven van strategie voor kleine dienstverlenende bedrijven. De tweede onderzoeksvraag geeft aan hoe de situatie van TCC kan veranderen: dit wordt prescriptieve kennis genoemd. Bovenstaande komt overeen met de twee criteria van Verschuren (1999) voor de vraagstelling: efficiëntie en sturing.
Nadat de doelstelling en vraagstelling zijn beschreven, kunnen vervolgens de verschillende deelvragen worden opgesteld. Deze deelvragen zijn een uitwerking van de bovenstaande twee onderzoeksvragen. De volgende deelvragen worden in dit onderzoek gehanteerd:
• Heeft TCC behoefte aan een strategie om de gewenste groei te realiseren?
• Wat zijn de karakteristieken van een kleine professionele dienstverlener?
• Wat zijn de gevolgen van de karakteristieken van een kleine professionele dienstverlener voor de strategie van een kleine, professionele dienstverlener?
• Met welke strategische alternatieven kan TCC de gewenste groei realiseren?
• Met welke criteria kan een voor TCC geschikt strategisch alternatief geselecteerd worden?
14
In de volgende pararaaf wordt dit alles grafisch weergegeven. Ook een aantal begrippen uit deze deelvragen, de vraagstelling en de doelstelling worden gedefinieerd worden.
1.5 Onderzoeksmodel
Bovenstaande paragraaf kan worden samengevat in een onderzoeksmodel. In dit model (Fig.1) wordt uitgelegd welke elementen worden onderzocht en in welke volgorde dit gebeurt.
Fig. 1: onderzoeksmodel strategie TCC
Dit model kan als volgt worden uitgelegd. TCC wil de komende drie jaar fors gaan groeien.
Om deze groei te realiseren heeft het bedrijf een strategie nodig. Dit komt tot uiting in het hokje ‘behoefte aan strategie’. TCC is dus een professionele dienstverlener die een strategie nodig heeft. Een probleem hierbij is dat in de literatuur vooral aandacht wordt besteed aan strategie voor grote productiebedrijven en multinationals. Minder interesse is er voor strategie voor kleine bedrijven en strategie voor professionele dienstverleners. Er is zelfs nog geen strategiemodel speciaal voor kleine, professionele dienstverleners. Om uiteindelijk een strategie voor TCC te kunnen formuleren, wordt eerst in deze scriptie een strategiemodel voor kleine, professionele dienstverleners ontwikkeld. Aan de hand van dit model wordt TCC uitvoerig geanalyseerd en worden er een aantal strategische alternatieven voor TCC ontwikkeld. Met behulp van een aantal criteria wordt vervolgens het voor TCC meeste geschikte strategische alternatief geselecteerd. In hoofdstuk 9 worden ten slotte enkele aanbevelingen gedaan om de gekozen strategie te implementeren.
1.6 Theoretisch kader, definities en randvoorwaarden
1.6.1 Theoretisch kader
Een theoretisch kader is de achterliggende theoretische gedachte van het onderzoek. In dit onderzoek is het strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners, het theoretisch kader voor dit onderzoek. In hoofdstuk 5 wordt dit model gepresenteerd. Dit
Strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners
Beoogde groei van TCC, een kleine professionele dienstverlener
Uitgebreide analyse situatie TCC
Strategie waarmee TCC haar groei kan realiseren Toepassen op
situatie Tcc
Karakteristieken kleine professionele dienstverleners
Behoefte aan strategie
Strategische alternatieven voor TCC
Criteria Keuze van een
alternatief
15
strategiemodel wordt als volgt opgebouwd. Er wordt eerst onderzoek gedaan naar de karakteristieken van kleine bedrijven en dienstverleners. Uit deze karakteristieken en aanvullende literatuur worden de kenmerken van klein professionele dienstverleners gedestilleerd. Daarna wordt gekeken wat deze kenmerken voor gevolgen hebben voor de strategie van een kleine professionele dienstverlener. Als eenmaal het strategiemodel geformuleerd is, zal het op TCC worden toegepast. Hiervoor wordt eerst de situatie van TCC uitgebreid geanalyseerd. Onder meer zal er gekeken worden naar de resources en de omgeving van TCC. Uiteindelijk wordt een aantal strategische alternatieven geformuleerd strategie geformuleerd, waarmee TCC haar groei kan realiseren. Als laatste zullen er een aantal aanbevelingen voor implementatie van de strategie geformuleerd worden. Verder wordt in hoofdstuk 2 stilgestaan bij een aantal theorieën op het gebied van strategie en wordt er een uitspraak gedaan over het nut van strategie voor kleine professionele dienstverleners.
1.6.2 Definities
Voor een goed begrip van het onderzoek is een definitie van de gehanteerde termen onontbeerlijk. Hieronder zullen de termen die in de doel- en vraagstelling en de deelvragen gebruikt zijn, worden gedefinieerd zoals ze in dit onderzoek gebruikt worden, ten einde de lezer duidelijk te maken wat de auteur onder de diverse begrippen verstaat.
Strategie: Het plan waarmee en de werkwijze waarop de resources van de organisatie en de omgeving op elkaar worden afgestemd, ten einde het perspectief op de toekomst van de organisatie te realiseren. In hoofdstuk 2 wordt de keuze van deze definitie verder uitgewerkt.
Groei: Een andere term uit de doelstelling was ‘groei’. TCC wil de komende jaren gaan groeien. Deze groei wordt in dit onderzoek als volgt gedefinieerd: Groei is het groter worden van een organisatie op het gebied van personeel, omzet, waarde, kwaliteit en marktaandeel;
Een klein bedrijf: TCC heeft minder dan 50 werknemers, een balanstotaal dat kleiner is dan € 3.650.000 en een netto-omzet die lager is dan € 7.300.000 en is daarmee volgens de groottecriteria van de EU (zie bijlage 1), een klein bedrijf.
Een professionele dienstverlener:
Løwendahl (1997), schaart organisatieadviesbureaus onder de professionele dienst- verleners. Volgens haar is een professionele dienstverlener een organisatie waarvan de werknemers ‘professionals’ zijn. Hierbij refereert ze aan de definities van o.a. Blau &
Scott (1962) en Hughes (1962) die stellen dat professionals 1) werken met een ‘body of knowledge and skills’ (BOKS) die ze bij een hogere opleiding hebben verkregen 2) deze kennis toepassen bij het oplossen van problemen en 3) een ethische code hebben op basis waarvan de aangesloten organisaties gecontroleerd worden. Meer hierover is te vinden in bijlage 2.
1.6.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden die door TCC aan dit onderzoek gesteld zijn, zijn de volgende:
• Het eindresultaat van de scriptie wordt gevormd door een conclusie en een aantal aanbevelingen betreffende de in de komende drie jaar te volgen strategie voor TCC;
• Aan het eind van het scriptietraject dienen de resultaten van de scriptie gepresenteerd te worden aan het voltallige personeel van TCC;
• Ook dient er tussentijds een presentatie aan het voltallige personeel gegeven te worden over het verloop van het onderzoek;
16 1.7 Onderzoeksstrategie
1.7.1 De onderzoeksstrategie
De onderzoeksstrategie is de manier waarop de informatie voor het beantwoorden van de vraagstelling verkregen wordt. Bij het kiezen van een strategie voor dit onderzoek, spelen een aantal overwegingen vooraf een rol. Het onderzoek moet eerder diep dan breed worden; het betreft namelijk een onderzoek naar een strategie die alleen voor TCC toepasbaar is. Een andere overweging is dat TCC een bedrijf met één vestiging is, en dus de enige onderzoekseenheid is. De strategie die gekozen wordt moet dus in ieder geval eerder diep dan breed gaan en één eenheid onderzoeken. Deze twee onderzoekskenmerken wijzen in de richting van de enkelvoudige gevalstudie. Verschuren definieert deze strategie als volgt: “een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in één tijdruimtelijk begrenst object of project”
(1999:169). Deze onderzoeksstrategie zal worden toegepast tijdens dit onderzoek.
1.7.2. Methodes van dataverzameling, -analyse en -verwerking
De methodes van dataverzameling die bij de bovengenoemde onderzoeksstrategie gehanteerd worden zijn:
• Mondelinge interviews: Er zullen met de directeur van TCC, Henk Kwakkel, een tweetal semi-gestructureerde interviews gehouden worden, met als onderwerp zijn visie op de toekomst van TCC.
• Waarneming op locatie: gedurende een periode van zes maanden zal ter plekke de situatie van TCC geanalyseerd worden ten einde een zo goed mogelijk advies aan TCC te kunnen overleggen;
• Desk research: om een helder beeld te krijgen van de in het onderzoek gehanteerde begrippen zal er wetenschappelijke en vakliteratuur geraadpleegd worden. Verder zal er gebruik worden gemaakt van interne rapporten, zoals het bedrijfsplan van TCC en een klanttevredenheidsonderzoek uit 2002 en externe onderzoeksrapporten.
De verzamelde data zal geanalyseerd en verwerkt worden aan de hand van de bovengenoemde doel- en vraagstelling en het strategiemodel. Dit houdt in dat allereerst door middel van desk research de kenmerken van kleine professionele dienstverleners in kaart worden gebracht. Met deze informatie wordt een strategiemodel voor kleine, professionele dienstverleners wordt ontwikkeld. Vervolgens wordt er met de data die verkregen is door de interviews, de waarneming op locatie en de deskresearch, aan de hand van het strategiemodel, de situatie van TCC geanalyseerd, met als doel een strategie voor TCC te kunnen presenteren. De hierbij verkregen bevindingen zullen in woorden gepresenteerd worden.
1.7.3 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid
Bij een kwalitatief onderzoek is de betrouwbaarheid van het onderzoek, vanwege o.a. de intersubjectiviteit, lastiger dan bij een kwantitatief onderzoek. Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te optimaliseren zijn er een aantal methoden gebruikt:
• Goede verhouding tussen 'rolneming' en distantie: Tijdens mijn stageperiode ben ik actief geweest als 'collega' binnen TCC, maar heb ik tegelijkertijd mijn rol als onderzoeker niet uit het oog verloren. Ook het feit dat de scriptie gedeeltelijk na de stageperiode is geschreven, draagt bij aan een zekere mate van distantie.
• Datatriangulatie: Wat betreft de dubbele metingen van de verkregen data kan gesteld worden, dat door meerdere interviews te houden over de visie van Henk Kwakkel, en tevens regelmatig met Rick de Jong hierover door te praten, herhaalde
17
metingen heb kunnen doen. Verder is er uitvoerig deskresearch is gedaan naar de begrippen die bij dit onderzoek een rol spelen.
• Onderzoekerstriangulatie: De dubbele check is in dit onderzoek onder meer gedaan, door naar aanleiding van het eerste interview met Henk Kwakkel, zijn visie schriftelijk weer te geven en vervolgens in een tweede gesprek, deze versie te verifiëren en uit te diepen;
Daarnaast is er een presentatie van de tussentijdse onderzoeksresultaten geweest, waarbij de leden van TCC hun mening over het onderzoek en de behaalde resultaten konden geven. Ook dit komt de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. Ook de validiteit kan bij een kwalitatief onderzoek niet volledig worden gegarandeerd. Wel zijn er in dit onderzoek een aantal methoden om deze te optimaliseren:
• Het gebruik van meerdere bronnen: door gebruik te maken van veel literatuur, te discussiëren na mijn onderzoekspresentatie, en gesprekken te voeren, zijn de verzamelde gegevens uit diverse bronnen afkomstig;
• Het gebruik van meerdere dataverzamelingsmethoden: in dit onderzoek zijn meerdere dataverzamelingsmethoden gebruikt: interviews, waarneming op locatie en desk research;
• Het onderzoeken vanuit verschillende theoretische en vakinhoudelijke invalshoeken: Bij de desk research en de diverse gesprekken zijn er vele invalshoeken op het gebied van met name strategie de revue gepasseerd;
De vraag of de resultaten, naast betrouwbaar en valide ook generaliseerbaar zijn, wordt beantwoordt in het hoofdstuk conclusies & aanbevelingen.
1.8 Tot slot
In dit hoofdstuk is de achtergrond van dit onderzoek en de onderzoeksopzet geschetst. De aanleiding van het onderzoek is een vraag van het organisatieadviesbureau TCC om een strategie voor de komende drie jaar te ontwikkelen. Verder is er een indruk is gegeven van het bedrijf TCC. Ook zijn de doel- en vraagstelling van het onderzoek besproken. Ook is er een onderzoeksmodel gepresenteerd aan de hand waarvan bovenstaande vragen kunnen worden beantwoord en aan de doelstelling kan worden voldaan. Daarnaast zijn de definities, de randvoorwaarden en de bronnen van dit onderzoek besproken. In het volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het centrale begrip van dit onderzoek:
strategie.
18
Hoofdstuk 2: Inleiding in strategie
2.1 Inleiding
stra·te·gie (de ~ (v.), ~ën)
1 kunst van oorlogvoering op grote schaal 2 plan volgens welk men te werk gaat (Van Dale, 2003)
In dit onderzoek wordt een strategiemodel voor kleine, professionele dienstverleners ontwikkeld en, op basis hiervan, een strategie voor TCC geformuleerd. Dat klinkt mooi, maar wat is nu eigenlijk strategie? De oorsprong van strategie ligt in het Griekse woord
‘strategos’. Dit woord betekende in het oude Griekenland ‘generaal’. Een aantal eeuwen later was de betekenis verbasterd tot de ‘vaardigheden van een generaal’: leiderschap, kracht etc. Weer later is de term verworden tot ‘een aanvalsplan’. Zo was voor Alexander de Grote ‘strategie’ de manier waarop de tegenstander kan worden verslagen, ten einde werelddominantie te verkrijgen.
Tegenwoordig wordt ‘strategie’ niet alleen meer gebruikt in de militaire sfeer. Sterker nog: in het bedrijfsleven staat ‘strategie’ in het middelpunt van de belangstelling. Er worden boeken vol geschreven over strategie en aanverwante begrippen als visie, ‘mission statements’, leiderschapsstijlen. Elke auteur lijkt hierbij zijn eigen benadering van het begrip ‘strategie’ te hebben. Zoveel boeken, zoveel meningen.
Mintzberg schetst in het boek “Strategy Safari” (1998) deze hedendaagse spraakverwarring op het gebied van strategie met een metafoor. Hij maakt een vergelijking met als figuranten één olifant (strategie) en tien groepjes blinden (de wetenschappers). De groepjes tastten allemaal een verschillend deel van de olifant af, en trekken op basis daarvan een te kort schietende conclusie over de hele olifant. Het totaalbeeld over de olifant ontbreekt omdat de groepjes niet overleggen. Zo is het ook met strategie, stelt Mintzberg. De verschillende wetenschappers hebben verschillende benaderingen, maar het complete beeld van strategie ontbreekt nog.
De term ‘strategie’ zoals die vandaag gebruikt wordt dus nogal verwarrend. Deze verwarring maakt dit onderzoek niet er niet makkelijker op. Strategie is immers het centrale begrip in dit onderzoek. Het is dan ook van belang om aan het begin van dit onderzoek eerst een duidelijk beeld van strategie te krijgen, om dit vervolgens op de situatie van TCC toe te passen. In § 2.2 wordt eerst ingegaan op de vraag wat strategie nu eigenlijk is. Vervolgens wordt in § 2.3 uitgelegd waarom strategie belangrijk is voor een kleine professionele dienstverlener.
2.2 Wat is strategie?
Als de literatuur er op nageslagen wordt, dan zijn er talloze definities van het begrip strategie te vinden. De ene auteur benadrukt dat strategie het kiezen van een positie in de markt is (Porter, 1980). De andere auteur vindt weer dat strategie het vaststellen van doelen en manieren om deze doelen te behalen is(Kubr, 2000). Kortom, vele verschillende definities van strategie, die vaak een andere kant van strategie belichten.
Voor het verkrijgen van een goed beeld van het begrip strategie, passeren hieronder een aantal theorieën waarover binnen de strategieliteratuur een redelijke consensus bestaat de revue. Dit betreft de drie dimensies van Pettigrew, de afstemming tussen de resources en de omgeving van een bedrijf, de generieke strategieën van Porter, de groeimatrix van Ansoff (1965) en de vijfvoudige definitie van Mintzberg.
Drie dimensies
Pettigrew (1991) is een gewaarde auteur op het gebied van strategie. Hij onderscheidt drie dimensies van strategie, te weten: ‘strategy process’, ‘strategy content’ en ‘strategy
19
context’. Het ‘strategy process’ is de manier waarop de strategie wordt geformuleerd, ingevoerd en bewaakt. Vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn onder andere: wie bepaalt de strategie en wie bewaakt de strategie? ‘Strategy content’ is de eigenlijke strategie, het resultaat van het ‘strategy process’. Onder ‘Strategy context’ worden de omstandigheden verstaan waarin de eerste twee dimensies plaats vinden. Deze omstandigheden kunnen worden opgesplitst in bedrijf en omgeving.
Pettigrew stelt bovendien dat de bovengenoemde drie dimensies onderling verbonden zijn.
Het bestaan van deze drie dimensies wordt door veel literatuur onderschreven. Zo zijn de drie dimensies, volgens de Wit & Meyer(2004), in elke strategische situatie te herkennen.
De vermeende onderlinge samenhang tussen de dimensies is onderzocht door Ketchen et al (1996). Zij beaamden dat deze samenhang inderdaad te vinden is. Voor een grafische weergave van dit alles, is figuur 4 in het leven geroepen.
Fig. 4: Pettigrew’s drie strategiedimensies
In dit onderzoek zal deze theorie worden gebruikt om het strategieproces, de inhoud van de strategie en de context van de strategie voor kleine, professionele dienstverleners te kenschetsen. De hieruit voortvloeiende informatie zal gebruikt worden om het strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners op te bouwen.
Afstemming resources en omgeving
Verder is er in de strategieliteratuur uitgebreid aandacht voor de afstemming tussen resources ( zie § 4.2.2) en de omgeving van het bedrijf. De auteurs zijn het erover eens dat het, strategisch gezien, voor een bedrijf het beste is dat deze twee op elkaar afgestemd zijn. Het is alleen de vraag op welke manier dit dient te gebeuren. Porter (1980) was er in zijn vroege jaren, samen met vele anderen, voorstander van dat de organisatie haar resources af zou stemmen op de omgeving. Later kwam de resource-benadering (Barney, 1991) in zwang. Deze benadering stelde dat een organisatie haar resources als uitgangspunt moest nemen en hier de omgeving op af diende te stemmen. In ieder geval zijn vele verschillende strategieauteurs, ondanks het langlopende dispuut over de volgorde ervan, het erover eens dat de twee op elkaar afgestemd dienen te worden (de Wit &
Meyer, 2004). De afstemming tussen resources en omgeving zal ook in het te ontwikkelen strategiemodel aan bod komen.
Competitieve strategie
Porter beschrijft vooral de competitieve kant van strategie. Hij schetst vier mogelijkheden hoe een bedrijf zich in de markt kan positioneren. Deze voordelen baseert hij op twee dimensies: competitief voordeel en de competitieve scope. Dit is in figuur 5 weergegeven.
Deze vier mogelijkheden zullen bij de toepassing van het te ontwikkelen strategiemodel terugkomen.
Strategy Process Strategy Content
Strategy Context
20
Competitief voordeel
Lage kosten Differentiatie
Breed Competitieve scope
Smal
Fig.5: Generieke strategieën: (Porter, 1985)
Groeistrategie
Op het gebied van groeistrategie is Ansoff een veel geciteerde auteur. Hij schetst een viertal manieren waarop een organisatie in de toekomst kan groeien. Een overzicht van deze manieren wordt in figuur 6 gepresenteerd. Ook deze vier mogelijkheden zullen bij de toepassing van het te ontwikkelen strategiemodel terugkomen.
huidige product nieuw product
huidige markt
nieuwe markt
Fig. 6: Groeimatrix (Ansoff, 1965)
Portfoliostrategie
Een organisatie heeft vaak meerdere producten of diensten, die op verschillende markten worden aangeboden. Om dit te managen, met name grote bedrijven een portfoliostrategie.
Ook voor kleine bedrijven is deze vorm van strategie geschikt; door meerdere producten op verschillende locaties aan te bieden, worden de risico's verspreid. De portfoliostrategie zal bij de toepassing van het te ontwikkelen strategiemodel behandeld worden.
Een definitie
Mintzberg (1996) maakt allereerst duidelijk dat strategie een complex en veelzijdig begrip is en introduceert daarom vijf definities van strategie, die allemaal een kant van strategie belichten. Deze definities samen vormen zijn definitie van ‘strategie’. Hieronder volgen zijn vijf definities van strategie.
1. Ten eerste is strategie volgens Mintzberg een plan. De leiders van de organisatie hebben een visie op de toekomst van het bedrijf en zetten de koers uit waarmee deze visie gerealiseerd kan worden. Er worden doelen gesteld en middelen worden ingezet om deze resultaten te behalen;
2. In de tweede plaats is strategie een ‘ploy’; een handige zet. Een strategie is in deze context een manier om de concurrentie een stap voor te zijn;
3. Als derde is strategie een patroon. Deze definitie focust op het feit dat strategie niet één beslissing is, maar een patroon van beslissingen en acties om uiteindelijk de doelen te realiseren;
4. Ten vierde is strategie, volgens Mintzberg, een positie. Deze definitie legt de nadruk op de omgeving van de organisatie. De organisatie moet in deze omgeving
Kostenleiderschap Differentiatie
Kostenfocus Differentiatiefocus
marktpenetratie productontwikkeling
marktontwikkeling diversificatie
21
een positie innemen waar zij zich net behulp van haar resources, kan verdedigen tegen de concurrentie;
5. De vijfde definitie van strategie is die van het perspectief. Deze definitie gaat nader in op het collectieve proces van de organisatie. Het betreft de kijkwijze van de mensen op de organisatie. Strategie beantwoordt hierbij vragen als: waar gaan wij als organisatie naar toe?
Wel is het zo dat de aspecten van strategie die de definities benadrukken in dit onderzoek niet allemaal even zwaar wegen. Uiteindelijk is op basis van het bovenstaande voor dit onderzoek de volgende werkdefinitie van strategie gekozen.
Strategie is het plan waarmee en de werkwijze waarop de resources van de organisatie en de omgeving op elkaar worden afgestemd, ten einde het perspectief op de toekomst van de organisatie te realiseren.
Het plan benadrukt het planmatige aspect van strategie. In de strategieliteratuur wordt met name het planmatige karakter van strategie benoemt. Ook in dit onderzoek zal met name het planmatige karakter van strategie de boventoon voeren. Strategie als patroon is in de definitie te herkennen als de werkwijze en betreft de vele kleine beslissingen die genomen moeten worden voordat uiteindelijk de resultaten gerealiseerd kunnen worden.
Daarnaast wordt in dit onderzoek veel aandacht besteed aan de afstemming van de resources en omgeving op elkaar, ten einde de organisatie te kunnen positioneren (strategie als positie) en de concurrentie voor te zijn (strategie als ploy). Het perspectief tenslotte verwijst naar het realiseren van de visie van de ondernemer en de consensus hierover onder het personeel.
Inmiddels is duidelijk wat in dit onderzoek onder strategie wordt verstaan. Maar waarom zou een organisatie als TCC een strategie gebruiken? Levert dat wat op? Op deze vraag wordt in de volgende paragraaf antwoord gegeven.
2.3 Waar is strategie voor nodig?
In deze paragraaf wordt het nut van een strategie besproken. In onderzoek onder ondernemers van kleine bedrijven (Snuif & Zwart (1994) en professionele dienstverleners Løwendahl (1997) komen diverse redenen naar voren waarom deze ondernemers geen formele strategie hebben. Genoemd worden o.a. tijdsgebrek, gegevensgebrek en de veranderende omgeving. De vraag is of het überhaupt wel nuttig voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC is om een strategie te ontwikkelen. Lynch (1997), Shrivastava (1994) en dezelfde Ansoff (1965), hebben alle drie onderzoek onder grote bedrijven gedaan naar de voordelen van het ontwikkelen en hebben van een strategie.
Hieruit kunnen vijf voordelen gedestilleerd worden die meer of minder relevant zijn voor kleine, professionele dienstverleners als TCC:
• Richting voor de toekomst: het eerste voordeel is dat voor het formuleren van een strategie nagedacht moet worden over de toekomst. Een visie op de toekomst geeft aanknopingspunten in welke richting het bedrijf zich kan gaan ontwikkelen. Ook kunnen de benodigde resources hiervoor worden aangetrokken. Het bedrijf kan met deze kennis de concurrenten net een stap voor zijn. Dit komt overeen met het planmatige, het ploy-, en het perspectief-aspect van strategie.
Voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC is het interessant om te weten in welke richting het bedrijf zich in de toekomst gaat ontwikkelen.
Beslissingen kunnen worden genomen in het licht van de doelen uit de strategie. Dit komt ten goede aan de effectiviteit van de onderneming. Verder is het voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC, vanwege de grote concurrentie in de
22
branche, van cruciale waarde om de concurrentie met behulp van een strategie een stap voor te zijn;
• Eenheid: Strategie heeft betrekking op alle onderdelen van de organisatie. De werknemers weten, mits de strategie goed gecommuniceerd wordt, waar de organisatie in de toekomst heen gaat, en kunnen zich hierop gezamenlijk concentreren. Hierin komt vooral strategie als perspectief naar voren.
Voor een kleine professionele dienstverlener is dit voordeel wellicht minder relevant dan de andere voordelen. In een klein bedrijf is het vanwege de geringe personele omvang immers minder moeilijk de eenheid te bewaren dan in een groot bedrijf.
• Prestatie: In § 1.2 is een meta-onderzoek beschreven dat aantoonde dat het ontwikkelen van een formele strategie een positieve invloed heeft op de prestaties van een klein bedrijf (Schwenk & Schrader, 1993). Ook dit voordeel komt overeen met het planmatige aspect van strategie.
Voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC is het uiteraard ook interessant om de prestaties te verbeteren, te meer omdat het bedrijf groeiplannen heeft.
• Eigen identiteit: een ander voordeel is van strategie is dat het bedrijf een duidelijkere eigen identiteit krijgt. Doordat het bedrijf met een strategie meer onderscheidend vermogen krijgt, wordt ook de identiteit van het bedrijf ten opzichte van bijvoorbeeld de concurrentie steeds duidelijker.
Voor kleine professionele dienstverleners is dit, zoals later in dit onderzoek zal blijken, van groot belang. In dit voordeel is overigens strategie als positie te herkennen;
• Beter besef van resources en markt: voordat een strategie geformuleerd kan worden moeten eerst de resources en de markt van de organisatie geanalyseerd worden. Resources zijn middelen die waarde toevoegen aan de input van de organisatie. Met name voor kleine professionele dienstverlener is de informatie die uit deze analyse voortkomt erg interessant, omdat dit soort bedrijven 1)relatief weinig resources heeft en hier dus voorzichtig mee om dient te gaan en 2) een geschikte nichemarkt nodig heeft om te overleven (§ 5.2). Ook in dit voordeel kan strategie als positie worden teruggezien.
Al met al kan over het nut van een strategie voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC het volgende gezegd worden. Er zijn zeker een aantal redenen om geen strategie te hebben. Redenen als geen tijd en geen gegevens hoeven echter geen belemmering te vormen voor het ontwikkelen van een strategie. Dit zijn immers slechts redenen van organisatorische aard. Er zijn, zeker voor een kleine professionele dienstverlener, voldoende voordelen van het hebben van een strategie op te noemen. Het feit dat veel andere ondernemers geen strategie hebben is juist een reden om wel een strategie te ontwikkelen. Op deze manier is het wellicht mogelijk om zich van de concurrenten te onderscheiden! Kortom: het ontwikkelen en hebben van een strategie is voor een kleine, professionele dienstverlener als TCC een goede zaak.
2.4 Tot slot
In paragraaf 2.1 en 2.2 is gebleken dat strategie een zeer complex begrip is. Om de veelzijdigheid van het begrip strategie niet verloren te laten gaan wordt er in dit onderzoek een uitegbreide definitie van strategie gehanteerd. Vervolgens is er gekeken naar het nut van strategie. Onderzocht is of het voor kleine, professionele dienstverleners wel nuttig is om een strategie te ontwikkelen en te hebben. Uiteindelijk is er de conclusie getrokken dat voor kleine, professionele bedrijven een strategie waardevol kan zijn.
23
Hoofdstuk 3: Een strategiemodel voor kleine professionele dienstverleners
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst beschreven welke kenmerken kleine bedrijven en professionele dienstverleners hebben. Deze informatie wordt als input gehanteerd bij het beschrijven van de kenmerken van kleine professionele dienstverleners. Deze kenmerken worden vervolgens weer gebruikt om een strategiemodel speciaal voor kleine professionele dienstverleners te ontwikkelen.
3.2 Karakteristieken van kleine bedrijven
Hieronder worden de belangrijkste kenmerken van kleine bedrijven beschreven. Deze beschrijving is gemaakt met als basis de drie kerneigenschappen van MKB-bedrijven volgens Nooteboom(1994): de dominante rol van de ondernemer, de kleinschaligheid, en de onafhankelijkheid. Daarnaast zijn een aantal andere theorieën als aanvulling op en/of correctie van de bovenstaande drie kerneigenschappen gebruikt. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in drie kenmerken voor kleine bedrijven:
• Het eerste kenmerk is de rol van de ondernemer (Zwart & Postma, 1998). Julien (1993) vindt de rol van de ondernemer het meest onderscheidende voor een klein bedrijf. Hij staat aan het hoofd van een vaak smalle hiërarchie. Vaak is dit de oprichter van het bedrijf.
• Het tweede kenmerk is de kleinschaligheid. Resources zijn middelen die waarde toevoegen aan de input van de organisatie. Door het kleinschalige karakter hebben kleine bedrijven echter weinig resources tot hun beschikking vergeleken met hun grote collega’s (Thurik 1989; Zwart, 1991). Door deze beperkte resources kunnen kleine bedrijven niet rechtstreeks concurreren met grote bedrijven, maar moeten zij zich juist onderscheiden van de concurrentie. Vanwege de beperkte resources worden kleine bedrijven tevens ‘gedwongen’ deze resources creatief te gebruiken.
Dit heeft tot gevolg dat veel kleine bedrijven gericht zijn op innovatie. Dit wordt ook gezien als één van de sterktes van kleine bedrijven(Scherjon & Thurik,1998).
Een ander gevolg van de kleinschaligheid is het feit dat de communicatie binnen kleine bedrijven snel verloopt. Door de simpele structuur van de organisatie kan er volgens Carter & Jones-Evans (2000) snel en flexibel worden ingespeeld op veranderingen in de markt.
• Het derde kenmerk is de onafhankelijkheidsparadox. Een klein bedrijf is, vergeleken met een groot bedrijf, onafhankelijk. Dit komt door de onafhankelijkheid m.b.t. eigendom en management (Nooteboom & Hessing 1998).
Uit andere literatuur blijkt dat een klein bedrijf juist erg afhankelijk is, en wel van de omgeving (Robinson & Pearce, 1984). Dit komt onder meer doordat kleine en middelgrote bedrijven minder middelen dan groter bedrijven hebben om veranderingen op te vangen, en flexibeler zijn om eventuele kansen in de toekomst aan te grijpen. Een andere reden voor deze afhankelijkheid is het feit dat de meeste kleine bedrijven maar één of twee product-marktcombinaties (PMC’s) hebben, waar ze qua inkomsten afhankelijk van zijn. Kortom, kleine bedrijven hebben minder stakeholders en zijn daardoor onafhankelijker. Tegelijkertijd zijn ze, vanwege de geringe omvang, afhankelijker van de omgeving. Deze twee kanten vormen samen de onafhankelijkheidsparadox van kleine bedrijven.
24
3.3 Karakteristieken van professionele dienstverleners
De professionele dienstverlener onderscheidt zich op een aantal manieren van de gemiddelde organisatie. Uit onderzoeken van onder meer Maister (1999), Løwendahl (1997) en Van Delden (1999) kunnen de volgende kenmerken onderdelen geabstraheerd worden:
• Geen producten maar diensten: Een dienst is niet tastbaar. Dit heeft nogal wat gevolgen voor de organisatie. Zo heeft een dienstverlener geen traditionele afdelingen zoals Inkoop, Productie, Verkoop en Distributie. Ook is de rol van de klant veel groter.
• De klant is het belangrijkst: De klant is voor een professionele dienstverlener van het grootste belang omdat hij, in tegenstelling tot de klant van grote productiemultinationals, onderdeel is van zowel het productie- en consumptieproces; zonder de aanwezigheid van de klant niets geproduceerd kan worden (Kubr, 2000). Volgens Hansson (1999) is de belangrijkere rol van de klant het grote verschil tussen professionele dienstverleners en productiebedrijven. Het opbouwen van een klantenbestand, met bestaande en nieuwe klanten is één van de twee belangrijkste processen binnen een professionele dienstverlener.
• Resources: Resources zijn middelen die waarde toevoegen aan de input van de organisatie. Uit onderzoek van Løwendahl (1997)blijkt dat resources het succes van professionele dienstverleners bepalen. Voor deze bedrijven zijn het personeel, de kennis, het netwerk en de reputatie de belangrijkste resources. Met name het personeel is bij een dienstverlenend bedrijf van het grootste belang. Zo beweren bijvoorbeeld de Vries et al. dat “aan de kwaliteit van de dienst grotendeels door het personeel invulling wordt gegeven” (De Vries et al.1997: 171). Het tweede belangrijke proces binnen een professionele dienstverlener is dan ook de werving van geschikt personeel (Løwendahl,1997; Hansson,1999). De kennis die binnen de organisatie aanwezig is, is van groot belang, omdat het ‘productieproces’ relatief kennisintensief is. De reputatie en het netwerk van de professionele dienstverlener zijn voor het verkrijgen van opdrachten erg belangrijk (Løwendahl, 1997; Hansson, 1999.
• Flexibiliteit: Professionele dienstverleners zijn flexibeler dan traditionele bedrijven wat betreft cliëntkeuze en het ontwikkelen van de juiste resources. Een productiebedrijf is immers door de hoge kapitaalintensiviteit en de aanwezigheid van vaak dure productiemiddelen niet in staat geheel andere klanten te bedienen.
Deze flexibiliteit uit zich ook in het feit dat binnen een professionele dienstverlener veel op projectbasis wordt gewerkt.
3.4 Karakteristieken van kleine professionele dienstverleners
In deze paragraaf worden op basis van de vorige paragraaf en op basis van aanvullende literatuur een aantal belangrijke kenmerken van kleine, professionele dienstverlener geschetst. Deze kenmerken worden hieronder genoemd:
• De rol van de ondernemer: Deze persoon speelt een belangrijke rol in de kleine, professionele dienstverlener. Hij is degene met de visie op de toekomst en degene die nu de beslissingen neemt. De Vries (1997) stelt verder dat het voor een dienstverlener belangrijk is om een visie te hebben. Kortom, de visie van de ondernemer is voor een kleine, professionele dienstverlener een belangrijke factor.
Wel dient er onder de werknemers zoveel mogelijk consensus over de visie van de leiding te bestaan.
• Kleinschaligheid & beperkte resources: Door het kleinschalige karakter hebben kleine, professionele dienstverleners bedrijven weinig resources tot hun beschikking (Welsh & White, 1981). Het is dan ook zaak om deze resources creatief en zorgvuldig te gebruiken. Ook dienen deze resources opgebouwd te worden ten
