Het Ontstaan van Transactive Memory in Teams:
TAAK- EN UITKOMSTAFHANKELIJKHEID ALS ANTECEDENTENHARLINDA GUBLER Studentnummer: 1654802 Rijksuniversiteit Groningen
Msc, Faculteit Management & Organisatie, Human Resource Management Diephuisstraat 34 B 9714 GX Groningen Tel: 06 41079017 E-mail: harlindagubler@hotmail.com Scriptiebegeleiders: Drs. H. Grutterink Prof. Dr. G.S van der Vegt
15 augustus 2008
In opdracht van Philips CL Drachten Dhr. A.L. Piet
Directeur Human Resource Management Oliemolenstraat 5
SAMENVATTING
Het Ontstaan van Transactive Memory (TM) in Teams
1. INTRODUCTIE
Werk in organisaties dat vroeger gedaan werd door individuen, wordt tegenwoordig vooral uitgevoerd in teams (Moreland, 1999). Voorbeelden hiervan zijn zelfsturende en crossfunctionele teams. Het is belangrijk dat deze teams goed presteren, omdat teamprestaties de totale prestatie van de organisatie sterk beïnvloeden. Teams bestaan vaak uit leden die over verschillende soorten expertise beschikken (Buelens, 2006) en hebben voornamelijk als doel deze expertise optimaal te gebruiken. Een verscheidenheid aan expertise in een team hoeft echter niet per definitie te betekenen dat teams ook beter presteren (Langfred, 2007). Onderzoek heeft aangetoond dat het voor een goede teamprestatie cruciaal is dat teamleden op de hoogte zijn van wie welke expertise bezit (Brandon & Hollingshead, 2004) om beter te kunnen presteren (Wegner, 1986; Moreland, 1999; Lewis, 2003; Hollingshead & Brandon, 2003; Zhang, Hempel & Yulan, 2007). Het weten van wie binnen het team over welke kennis beschikt, wordt TM genoemd (Wegner, 1986).
Er is al veel bekend over de positieve relatie tussen TM en temprestatie, daarentegen is er weinig onderzoek gedaan naar hoe TM precies ontstaat. Het weinige onderzoek dat hierover bekend is, wijst uit dat afhankelijkheid binnen teams belangrijk is voor de ontwikkeling van TM (Zhang et al., 2007; Hollingshead & Brandon, 2003). Er bestaan twee soorten afhankelijkheden, namelijk taak- en uitkomstafhankelijkheid (Johnson & Johnson, 1989). Als teamleden taakafhankelijk zijn, hebben zij informatie en kennis nodig van anderen om hun taak te voltooien (Brass, 1985). Daarentegen zijn teamleden uitkomstafhankelijk als zij als team gezamenlijke doelen, feedback of beloning ontvangen (Wageman & Baker, 1997; Guzzo & Shea, 1992; Wageman, 1995). Kortom teamleden zijn zowel afhankelijk van elkaar door taken als door uitkomsten.
Onderzoek heeft uitgewezen dat beide soorten afhankelijkheden interacteren (Wageman, 1995; Wageman & Baker, 1997; Van der Vegt, Emans, Van de Vliert, 1998, 2005). Uit voorgaand onderzoek blijkt namelijk dat taakafhankelijkheid andere effecten heeft op teamprocessen en -uitkomsten onder verschillende voorwaarden van uitkomstafhankelijkheid (Wageman & Baker, 1997; Stanne, Jonhson & Johnson, 1999). Een voorbeeld hiervan is het onderzoek van Wageman en Baker (1997) die in hun studie de optimale combinatie van taak- en uitkomstafhankelijkheid onderzochten. Zij rapporteerden dat taakafhankelijke teamleden meer inspanning verrichten om met elkaar samen te werken, als er sprake was van een hoge mate van uitkomstafhankelijkheid.
biedt een aanvulling op de al gedane onderzoeken naar (voornamelijk de output van) TM. Bovendien kan het onderzoek praktische implicaties hebben voor hoe organisaties taken in teams het beste kunnen inrichten en structureren om de ontwikkeling van TM te faciliteren. Alvorens we de theoretische en praktische implicaties van het onderzoek uiteenzetten, zal eerst de onderzoeksvariabele TM nader worden besproken. Daarna komt de verwachte relatie tussen taakafhankelijkheid en TM aan de orde. Vervolgens bespreken we de verwachte relatie tussen uitkomstafhankelijkheid en TM, waarna we ten slotte stil staan bij de verwachte modererende werking van uitkomstafhankelijkheid op de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM.
2. THEORETISCH KADER
Transactive Memory
Volgens Wegner (1986), de grondlegger van het concept TM, wordt hiermee het leren, herinneren en communiceren van relevante teamkennis bedoeld. De basisgedachte van TM is dat mensen in (werk)relaties een impliciete structuur ontwikkelen voor wie verantwoordelijk is voor welke informatie. Het leren, herinneren en communiceren van relevante teamkennis wordt ook wel TM genoemd (Wegner, 1986). TM kan gezien worden als een coördinatiemechanisme om de expertise van alle teamleden zo efficiënt mogelijk op elkaar af te stemmen voor een optimale prestatie (Nevo & Wand, 2005; Wegner, Erber & Raymond, 1991).
Er zijn drie fasen te noemen waarin de totstandkoming en het behoud van TM plaatsvindt (Nevo & Wand, 2005). In de eerste fase slaan teamleden informatie op over welke expertise zijzelf en andere teamleden beschikken. In de tweede fase wordt op een natuurlijke wijze of op basis van rollen de expertise toegeschreven aan diegene die volgens het team expert is op een bepaald gebied. Een voorbeeld hiervan is een HR teamlid dat formeel verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid, maar ook een interesse ontwikkelt op financieel gebied. Dit teamlid zal hierdoor extra expertise naar zich toe trekken, waardoor hij ook eerder gevraagd zal worden naar deze financiële expertise. De laatste fase die Nevo & Wand (2005) beschrijven is dat een teamlid allereerst zelf zijn eigen kennis zal aanspreken, waarna bij gebrek aan kennis vervolgens andere teamleden worden benaderd waarvan het teamlid denkt dat deze wel over de juiste kennis beschikt. Wie verantwoordelijk is voor welke informatie is dus gebaseerd op de gedeelde interpretatie van de teamleden van kennis van de anderen (Wegner et al., 1991).
pool van informatie beschikbaar, waardoor de cognitieve last van elk individu om zelf over informatie te beschikken sterk afneemt (Brandon & Hollingshead, 2004). Groepen individuen kunnen door het verdelen van verantwoordelijkheden van verschillende expertisegebieden, een grotere bron van kennis waarborgen dan wanneer individuen alleen opereren (Hollingshead & Brandon, 2003). Ten tweede kunnen teamleden die meer over elkaars expertise weten hun werk beter plannen en beter taken toewijzen aan diegenen die ze het beste uitvoeren (Hollingshead & Brandon, 2003). Het laatste voordeel is dat door TM problemen sneller opgelost kunnen worden, omdat men sneller de personen kan vinden die het beste weten hoe een bepaald probleem aangepakt kan worden (Nevo & Wand, 2005). Door deze drie processen verbetert TM de efficiency en kwaliteit van het teamproces, waardoor teamprestaties stijgen.
Maar hoe ontstaat nou precies een TM? Na verloop van tijd ontstaat er in alle teams een TM, maar dit is in het ene team beter ontwikkeld dan in het andere (Moreland, 1999; Lewis, 2003). De reden dat er in het ene team een beter TM ontstaat dan in het andere, heeft te maken met de mate van afhankelijkheid (Zhang et al., 2007).“Afhankelijkheid van andere teamleden zorgt ervoor dat werk complexer wordt, waardoor teamleden elkaars kennis en expertise moeten begrijpen om hun taken te voltooien. Taakfhankelijkheid is daarom een belangrijke antecedent van TM”, aldus Zhang (et al., 2007).
Taakafhankelijkheid en TM
Er zijn verschillende definities van taakafhankelijkheid. Volgens Brass (1985) refereert het begrip naar de mate waarin teamleden geloven dat zij informatie, materiaal en ondersteuning van andere teamleden nodig hebben om hun taken uit te voeren. Van der Vegt, Emans & Van de Vliert (2000) formuleren taakafhankelijkheid als de mate waarin taken van een teamlid vereisen dat het teamlid activiteiten coördineert en materialen en informatie met andere teamleden uitwisselt om het werk goed uit te kunnen voeren. Een taak is daarbij een afgebakende activiteit die een teamlid uitvoert en afhankelijkheid is de mate waarin dit teamlid een ander teamlid nodig heeft om deze afgebakende activiteit uit te kunnen voeren (Johnson & Johnson, 1989). Het uitgangspunt is in alle drie de definities de mate waarin teamleden elkaar nodig hebben om hun taak te kunnen voltooien. Overigens kan binnen een team de afhankelijkheid van anderen variëren, waarbij een teamlid van één individu of van meerdere individuen tegelijk afhankelijk kan zijn. De mate van taakafhankelijkheid binnen een team is groter naarmate er meer assistentie van anderen is vereist om werkzaamheden uit te kunnen voeren (Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 2001).
lossen, omdat zij zelf niet over de kennis beschikken, zullen teamleden steeds beter weten en leren waar zij de benodigde informatie kunnen verkrijgen. In de beginfase zal een teamlid de eerste de beste persoon vragen om antwoord te krijgen op een vraag. Na verloop van tijd ontdekt dit teamlid dat hij beter een ander teamlid kan raadplegen, omdat deze over meer kennis betreffende het onderwerp beschikt. Daarnaast is een teamlid opgeleid voor een bepaalde expertise en voert hij op het gebied van deze expertise werkzaamheden uit, waardoor teamleden op den duur steeds beter de juiste persoon bij een voorkomend vraagstuk kunnen matchen (Hollingshead, 2003). Met andere woorden, er zal een steeds efficiënter TM ontstaan.
Een tweede argument voor de verwachte positieve relatie tussen taakafhankelijkheid op TM, volgt uit de TM theorie zelf (Wegner, 1986). Volgens deze theorie zal er na verloop van tijd steeds meer gespecialiseerde kennis in een team aanwezig zijn. Dit is te verklaren doordat de verantwoordelijkheden voor een bepaald kennisdomein na verloop van tijd aan verschillende teamleden worden toegewezen. De oorzaken hiervan kunnen zijn dat het in de rolbeschrijving vastligt wie welke activiteit uitvoert, dat er door bijvoorbeeld ziekte bepaalde taken worden overgenomen of omdat ieder teamlid verschillende affiniteiten en kennis heeft met betrekking tot een bepaald gebied. Een voorbeeld hiervan zijn HR teamleden die op basis van hun kennis en vaardigheden worden opgesteld voor een specifiek kennisgebied zoals mobiliteit of trainingen. Als teamleden dan meer willen weten over bijvoorbeeld het aantal nieuwe medewerkers dat dit jaar is aangetrokken binnen de organisatie, moeten zij de expertise van een teamlid dat opgesteld staat voor recruitment raadplegen. Het tegenovergestelde zal plaatsvinden als alle HR teamleden generieke kennis hebben over de HR processen in een organisatie. Doordat elk teamlid over alle processen de nodige kennis genereert, zullen de teamleden minder afhankelijk zijn van elkaar dan wanneer iedereen binnen zijn eigen expertiseveld werkzaam is. Hieruit blijkt dat specialisatie een omgeving creëert waarbij teamleden afhankelijk zijn van elkaar. Immers een teamlid heeft geregeld informatie buiten zijn expertiseveld nodig om werkzaamheden uit te voeren, waardoor een verhoogde toegang tot informatie en kennis van andere teamleden nodig is. We kunnen hierdoor concluderen dat een specialistische taakstructuur ervoor zorgt dat teamleden afhankelijker van elkaar worden en meer informatie-uitwisseling tussen teamleden tot stand brengt in vergelijking met een generieke taakstructuur. De inrichting en structuur van taken beïnvloedt hierdoor in sterke mate hoe afhankelijk teamleden van elkaar zijn en in welke mate TM zich ontwikkelt (Brandon & Hollingshead, 2004).
sociale relatie met iemand deels bepaald door zijn vroegere ervaringen (uitkomsten) en welke interacties er plaatsvonden (kosten). Als deze uitkomsten de kosten overschrijden, zal de relatie als bevredigend worden ervaren. De interdependentietheorie houdt op teamniveau in dat de mate van informatie en hulp tussen individuele teamleden wederkerend is (Witt, Hochwarter, Hilton, & Hillman, 1999). In het licht van dit onderzoek betekent dit als teamleden weten dat zij elkaar nodig hebben om taken uit te voeren en dus afhankelijk zijn van elkaar, zij eerder geneigd zijn om informatie/ materiaal/ expertise te delen met deze taakafhankelijke teamleden. Indien een HR teamlid bijvoorbeeld naar zijn gevoel meer investeert in een relatie en hier in verhouding minder voor terugkrijgt, zal hij in de toekomst minder informatie en advies uitwisselen met deze relatie. Immers, als een teamlid de ander om advies vraagt, zal in de toekomst een wederkerige reactie worden verwachten (Witt et al., 1999). Helpend gedrag stimuleert daarbij deze wederzijdse afhankelijkheid tussen teamleden wat leidt tot spontane ‘geven en nemen’ situaties (Bachrach et al., 2006). Bovenstaande redeneringen maken duidelijk dat iemand eerder geholpen wordt, advies krijgt of informatie uitwisselt, als diegene weet dat die ander in de toekomst zijn expertise nodig heeft om zijn eigen werk te kunnen voltooien (oftewel taakafhankelijk is).
Uit deze bevindingen wordt het aannemelijk dat er een positieve relatie bestaat tussen taakafhankelijkheid en TM, waardoor de eerste hypothese van het onderzoek als volgt geformuleerd wordt:
H1: Er is een positieve relatie tussen de mate van taakafhankelijkheid binnen een team en de mate van TM.
Uitkomstafhankelijkheid en TM
Teamleden zijn meestal niet alleen afhankelijk van elkaar om hun taken succesvol uit te voeren, maar ook wat betreft gezamenlijke uitkomsten zoals beloning (Wageman & Baker, 1997), teamdoelen (Guzzo & Shea, 1992) en teamfeedback (Wageman, 1995). Deze vorm van afhankelijkheid wordt uitkomstafhankelijkheid genoemd.
teamleden gezamenlijk te informeren over hoe zij dit kwartaal als team hebben gepresteerd. Al deze componenten van uitkomstafhankelijkheid hebben gemeen dat ze dezelfde condities creëren, namelijk een situatie waarin individuele motieven pas bevredigd kunnen worden als het team goed presteert (Van der Vegt et al., 2005). Hoe deze uitkomstafhankelijkheid gerelateerd is aan het ontstaan van TM, wordt door middel van onderstaande theorieën uiteengezet.
Op basis van de sociale identiteitstheorie (Ashforth & Mael, 1989) kan beargumenteerd worden dat in teams waarin de leden gezamenlijke doelen, feedback of uitkomsten hebben, teamleden elkaar sneller raadplegen dan wanneer zij minder of niet uitkomstafhankelijk zijn. Het uitgangspunt van de sociale identiteitstheorie is dat naarmate teamleden zich meer identificeren met een team, hun focus op het team in plaats van het individu komt te liggen. In de wetenschap is onderzocht wat de verklaring is voor het feit dat mensen zich gaan identificeren met een team. Uit onderzoek blijkt dat dit ten grondslag ligt aan het gegeven dat mensen graag streven naar een hoge zelfwaardering (Abrams & Hogg, 2001). Zodra het team waartoe mensen behoren positief verschilt van een ander team zal het zelfimago van de persoon stijgen zodra hij deel gaat uitmaken van dat team. Het teamlid voelt zich hierdoor beter en des te sterker aangetrokken tot het team en zal zich er mee willen identificeren. Door dit verlangen naar een hoge zelfwaardering zullen mensen met een lage zelfwaardering zich eerder met een goed presterend team willen identificeren om zichzelf beter te voelen, dan mensen die al over hoge zelfwaardering beschikken (Abrams & Hogg, 2001).
Hoe deze identificatie leidt tot een sterker ontwikkeld TM, is te verklaren door het gevoel van vertrouwen binnen een team. Empirisch onderzoek toont aan dat een versterkt gevoel van teamidentificatie meer positieve verwachtingen produceert naar andere leden die tot hetzelfde team behoren (Tajfel & Turner, 1979). Een verklaring hiervoor is dat teamleden als meer vertrouwelijk en eerlijk worden beschouwd dan niet-teamleden. Dit proces wordt ook wel ‘team-gebaseerd’ vertrouwen genoemd (Maddux, Brewer & Takemura, 2005). Teamleden zullen op basis van deze vertrouwensband elkaar eerder raadplegen en vertrouwelijke informatie uitwisselen, waardoor samenwerken en informatie-uitwisseling wordt gestimuleerd. Kortom teamleden die zich sterk identificeren met het team hebben op basis van vertrouwen positieve verwachtingen van de samenwerking met anderen binnen het team. De ontwikkeling van dit coöperatieve gedrag bij teamleden creëert een geschikte voedingsbodem voor het uitwisselen van relevante teamkennis en het hierdoor opbouwen van een goed TM.
dan zullen gezamenlijke doelen als eigen doelen worden gezien (Cremer, Van Knippenberg, Van Dijk, & Van Leeuwen, 2008). Hierdoor ervaren teamleden dat ze afhankelijk van elkaar zijn, door het nastreven van dezelfde teamdoelen (uitkomstafhankelijkheid). Kortom, hoe groter de teamidentificatie des te minder zal er sprake zijn van bijvoorbeeld meeliften. Eigen doelen zijn immers teamdoelen geworden, welke alleen door een gezamenlijke inzet behaald kunnen worden. Teamleden zullen om deze doelen te kunnen bereiken, meer informatie en kennis met elkaar moeten delen. Samengevat, teamidentificatie en vertrouwen creëren coöperatief gedrag tussen teamleden waardoor TM de kans krijgt zich te ontwikkelen. Kortom, als teamleden ervaren dat zij uitkomstafhankelijk zijn zal er meer teamrelevante kennis worden uitgewisseld.
Stanne, Johnson & Johnson (1999) leggen uit hoe het tegenovergestelde effect, een lage mate van uitkomstafhankelijkheid, de ontwikkeling van TM afzwakt. We hebben eerder al uiteengezet dat het hebben van teamdoelen onderdeel is van uitkomstafhankelijk. Het onderzoek van Stanne (et al., 1999) is een voorbeeld van dit onderdeel. Zij onderbouwen in hun onderzoek hoe bepaalde doelen gerelateerd zijn aan teamuitkomsten en gebruiken hiervoor de theorie van samenwerken en competitie (Deutsch, 1973; Johnson & Johnson, 1989). In deze theorie wordt onderscheidt gemaakt tussen coöperatieve (gezamenlijke), onafhankelijke en competitieve doelen. Stanne en collega’s (et al., 1999) rapporteren dat wanneer teamleden het bereiken van doelen als competitief ervaren (in tegenstelling tot coöperatief) zij eerder informatie en nieuwe ideeën achterhouden voor anderen. Het achterhouden hiervan heeft als effect dat teamleden niet optimaal gebruik kunnen maken van de kennis van anderen waardoor TM zich niet volledig kan ontwikkelen. Bij competitieve doelen zal het bereiken van andermans doelen namelijk ten koste gaan van het bereiken van iemands eigen doel, waardoor kostbare informatie minder snel met anderen wordt gedeeld. Dit heeft tot gevolg dat teamleden minder informatie uitwisselen dan wanneer het bereiken van andermans doelen betekent dat hun eigen doelen ook bevredigd worden. Een voorbeeld hiervan is een team met HR leden dat geen gezamenlijke feedback ontvangt of dezelfde doelen nastreeft. Teamleden zullen hierdoor minder noodzaak zien om samen te werken als zij alleen feedback krijgen over het bereiken van hun persoonlijke doelen. De HR leden zullen hierdoor ook minder snel aankloppen bij teamleden en informatie uitwisselen, waardoor de ontwikkeling van TM afzwakt.
Samengevat geven bovenstaande studies aan dat een grotere mate van uitkomstafhankelijkheid de ontwikkeling van TM zal versterken. Deze redeneringen leiden tot een tweede hypothese welke als volgt is geformuleerd:
De modererende rol van uitkomstafhankelijkheid
Op basis van de voorgaande paragrafen verwachten we zowel een hoofdeffect van taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid op de relatie met TM, maar wat gebeurt er als taak- en uitkomstafhankelijkheid beide in een team aanwezig zijn?
Verschillende onderzoeken geven aan dat taak- en uitkomstafhankelijkheid interacteren (Wageman & Baker, 1997; Van der Vegt et. al, 2001, 2005) en dat de effecten van taakafhankelijkheid op teamuitkomsten, zoals samenwerking en productiviteit, verschillend zijn onder verschillende condities van uitkomstafhankelijkheid (Van der Vegt et al., 2005; Wageman & Baker, 1997). Uit het onderzoek van Wageman en Baker (1997) blijkt bijvoorbeeld dat de relatie tussen taakafhankelijkheid en teamproductiviteit versterkt wordt als uitkomstafhankelijkheid hoog is. Wageman en Baker verklaren dit door het feit dat teamleden die op basis van teamdoelen werden beoordeeld (en dus uitkomstafhankelijkheid ervoeren) harder samenwerkten als team, omdat de beloningen gezamenlijk werden verdeeld.
Ook in dit onderzoek verwachten we een interactie. Specifiek verwachten we dat de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM vooral positief is als uitkomstafhankelijkheid hoog is. We hebben in het theoretisch kader al uiteengezet dat door uitkomstafhankelijkheid teamleden zich meer met het team identificeren en door vertrouwen eerder informatie met andere teamleden uitwisselen dan met niet-teamleden. Een tweede argumentatie voor deze verwachte modererende werking is dat als teamleden afhankelijk zijn van elkaars uitkomsten zij eerder de noodzaak zullen inzien om samen te werken (Deutsch, 1973; Van der Vegt & Van de Vliert, 2005). Teamleden zullen elkaar eerder opzoeken als zij weten dat door elkaars hulp het teamdoel (eerder), en dus de beloning, binnen handbereik komt. De bovenstaande twee verklaringen maken duidelijk dat uitkomstafhankelijkheid de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM versterkt als uitkomstafhankelijkheid hoog is.
iedereen in het team nadelige effecten (een lagere beloning bijvoorbeeld) ervan ondervinden als bijvoorbeeld een teamlid nuttige informatie achterhoudt waardoor het team minder presteert en daardoor een lagere beloning krijgt. Het tegenovergestelde is het geval als leden in een team alleen taakafhankelijk van elkaar zijn, want dan zullen er slechts één of twee personen hinder ondervinden als bijvoorbeeld een teamlid iemand niet helpt bij een vraagstuk. De persoon die namelijk geen hulp biedt, zal niet meer of minder worden beloond voor het feit dat hij de ander niet helpt. Als de teamleden wel uitkomstafhankelijk zijn dan zal de hulp van de ander betekenen dat het teamdoel eerder behaald zou worden en beide teamleden daarvoor uiteindelijk als team een beloning ontvangen. Taakafhankelijkheid alleen zorgt er daardoor minder voor dat het effect van coöperatief gedrag van teamleden wordt ontwikkeld en hierdoor minder snel informatie wordt gedeeld met andere teamleden. Een voorbeeld dat het belang van een hoge mate van uitkomstafhankelijkheid duidelijk maakt, is het verschil tussen individuele beloning en teambeloning (een vorm van uitkomstafhankelijkheid). Bij teambeloning zal een teamlid vrijwel alles in staat stellen om een ander teamlid te helpen als dit bijdraagt aan het bereiken van een teamdoel. Immers worden teamleden óók beloond voor het bereiken van andermans doelen, waardoor zij eerder anderen helpen en van advies voorzien. Uitkomstafhankelijkheid zorgt daarmee voor een verhoogde ‘drang’ van uitwisseling van teamrelevante kennis tussen teamleden om een goede prestatie neer te zetten en de beloning in ontvangst te nemen. Als teamleden daarentegen individueel worden beloond, bekommeren zij zich minder om de activiteiten van teamleden. Immers worden zij voor het behalen van andermans doelen niet beloond. Individuele beloning belemmert daarmee het uitwisselen van informatie, omdat eerder voor het eigen gewin wordt gegaan en ‘kostbare’ informatie niet zo snel zal worden gedeeld met anderen.
Samengevat verwachten we tussen taakafhankelijkheid en TM weliswaar een positieve relatie, maar die relatie is met name positief wanneer uitkomstafhankelijkheid hoog is. Kortom we verwachten dat er een modererende functie weggelegd is voor uitkomstafhankelijkheid. De derde hypothese luidt derhalve als volgt:
H3: Uitkomstafhankelijkheid modereert de verwachte positieve relatie tussen taakafhankelijkheid en TM zo dat deze positieve relatie sterker wordt naarmate uitkomstafhankelijkheid stijgt (figuur 1).
3. METHODE
3.1 Steekpoef en procedure
Om onze hypotheses te toetsen werd een vragenlijststudie uitgevoerd onder de HR medewerkers van alle Nederlandse vestigingen van een grote elektronicaproducent. Deze steekproef was met name geschikt omdat er net een organisatieverandering had plaatsgevonden waarbij expertisegebieden van teamleden werden verschoven. Dit onderzoek kon daardoor inzichtelijk maken hoe TM zich ontwikkelde binnen de onderzoeksdoelgroep. Specialistische HR werkzaamheden werden daarbij opgesplitst en onderverdeeld in aparte expertisegebieden. Tevens werden alle transactionele HR processen gebundeld in één expertiseveld. De organisatieverandering had als doel het HR werkveld efficiënter in te richten om de HR functie binnen de organisatie te versterken. Deze verandering droeg bij aan een overkoepelende organisatieverandering waarbij naar een groeiend marktaandeel gestreefd werd.
Binnen dit HR werkveld werden drie verschillende functiegroepen onderzocht; de HR manager, de HR Plaza medewerker en de Personal Assistent (PA). De werkzaamheden van de drie functiegroepen verschilden, waarbij de HR managers zowel operationele als strategische HR werkzaamheden uitvoerden. De HR managers werden hierbij ondersteund door de PA, welke onder andere aankomende vergaderingen en gesprekken inplande en hen hierover inlichtte. De HR Plaza medewerkers vormden de administratieve schakel in het HR werkveld. De HR manager kon daardoor een HR Plaza medewerker, welke opgesteld stond voor een bepaalde account, bijvoorbeeld een opdracht geven om na afloop van een sollicitatiegesprek een arbeidsovereenkomst op te stellen. Niet alleen waren de drie functiegroepen afhankelijk van elkaar door de uitvoering van werkzaamheden, maar droegen zij tevens gezamenlijk zorg voor de HR dienstverlening van hun klanten.
De onderzoeksdoelgroep kreeg een elektronische vragenlijst toegestuurd, waarbij strikte vertrouwelijkheid was gegarandeerd. Om het aantal respondenten te verhogen, werd in het maandelijkse landelijke overleg van de hoofden HR van alle Nederlandse vestigingen, een vooraankondiging van het onderzoek gedaan. Tevens werd een week voor het versturen van de officiële vragenlijst het onderzoek per e-mail aangekondigd door de overkoepelende HR directeur van de organisatie. In de vooraankondiging werd de doelgroep verzocht om deel te nemen aan het onderzoek. Medewerkers die een week na het versturen van de vragenlijst nog geen reactie hadden gegeven, ontvingen een herinnering.
functienamen waren veranderd. Een voordeel hiervan was dat iedereen een kortere vragenlijst kreeg, doordat alleen vragen waren opgenomen over de eigen functiegroep.
3.2 Respondenten
In totaal vulden 89 van de 213 medewerkers de vragenlijst in (respons = 42%). 121 HR managers ontvingen een vragenlijst, waarvan 38 (respons = 31%) deze invulden. 39 van de 63 (respons = 62%) HR Plaza medewerkers en 12 van de 29 PA’s (respons = 42%) vulden tevens de enquête in. Er waren 72 vrouwelijke (81%) en 17 mannelijke (19%) respondenten. De leeftijd van de respondenten liep uiteen van 23 tot 57 jaar (M = 36.94, SD = 8.51). De HR manager, HR Plaza medewerker en PA hadden respectievelijk de gemiddelde leeftijd van 38 (SD = 8.36), 35 (SD = 8.33) en 37 (SD = 9.66) jaar. Het gemiddelde aantal dienstjaren in dezelfde functie was voor alle functiegroepen samen 5.47 jaar (SD = 5.95). Waarbij de HR manager gemiddeld 5.80 jaar (SD = 6.50) in dezelfde functie werkzaam was, de HR Plaza medewerker 6.40 jaar (SD = 6.10) en de PA 2.50 jaar (SD = 2.51). Het gemiddelde aantal dienstjaren bij dezelfde organisatie van alle functiegroepen samen betrof 10.78 (SD = 9.48). Waarbij de HR manager gemiddeld 11.35 jaar (SD = 8.76) bij dezelfde organisatie werkte, de HR Plaza medewerker 11.10 jaar (SD = 9.42) en de PA 9.50 jaar (SD = 12.60).
3.3 Metingen
Alle vragen van de vragenlijst dienden op een vijfpuntsschaal te worden beoordeeld, lopende van volledig mee oneens (1) tot volledig mee eens (5). Waar in de oorspronkelijke items het woord ‘teamlid’ stond, werd in de vragenlijsten een in de organisatie gebruikte functienaam (HR manager, PA of HR Plaza medewerker) gebruikt. Tevens werd het woord ‘team’ vervangen door ‘driehoekssamenwerking’, omdat de drie functiegroepen (HR manager, PA en HR Plaza medewerker) in een driehoek samenwerkten en de bewoording ‘team’ in deze organisatie niet gehanteerd werd.
Controlevariabelen. De vragen over geslacht (1 = man, 2 = vrouw), de leeftijd, de functieduur en het totaal aantal dienstjaren van de respondent bij deze organisatie werden gebruikt als controlevariabelen. Deze variabelen werden door middel van de volgende vragen onderzocht: Wat is je leeftijd? Hoe lang doe je de werkzaamheden die behoren bij je functie? Hoe lang ben je in totaal werkzaam bij deze organisatie?
expertise in verschillende gebieden. Een voorbeelditem waarmee coördinatie werd gemeten was: Taken in de driehoekssamenwerking worden soepel en efficiënt uitgevoerd. Een item waarmee betrouwbaarheid werd gemeten was: Ik voel me comfortabel bij het accepteren van procedurele suggesties van de HR manager/ HR Plaza medewerker/ PA. Er werden twee items bij de 15 bestaande items toegevoegd om een specifieker beeld te krijgen van TM in deze organisatie. Deze twee items waren: Ik heb een accuraat beeld van de kennis en vaardigheden van de HR Plaza medewerkers en Mijn PA weet tot in detail wat ik weet en kan. De inter-correlatie voor deze twee toegevoegde items bedroeg .71.
Taakafhankelijkheid. Taakafhankelijkheid werd gemeten met Van der Vegt en collega’s (1998) vier items tellende vragenlijst. Een voorbeelditem was: Ik ben afhankelijk van de HR manager/ PA/ HR Plaza medewerker om mijn werkzaamheden uit te kunnen voeren. Een tweede voorbeelditem was: Ik moet nauw samenwerken met de HR manager/ HR Plaza medewerker/ PA om mijn taken naar behoren uit te kunnen voeren. De Cronbach’s α voor taakafhankelijkheid bedroeg .89.
Uitkomstafhankelijkheid. Uitkomstafhankelijkheid werd gemeten met een vragenlijst van Van der Vegt, Emans & Van de Vliert (2000). De mate van gezamenlijke beloning, doelen en feedback werd gemeten door middel van vijf items. In de vragenlijst werd een zesde item toegevoegd, omdat dit item inspeelde op de situatie binnen de organisatie, namelijk: Als spelers van de driehoekssamenwerking zijn we geïnformeerd over de doelen die we moeten bereiken. Een voorbeeld van één van de vijf andere items was: We krijgen als driehoekssamenwerking feedback over de manier waarop wij tot een uitkomst zijn gekomen.Uitkomstafhankelijkheid had een Cronbach’s α van .86.
3.4 Data analyse
Allereerst werd er een correlatie analyse gedaan om inzicht te krijgen in de sterkte en richting van de relaties tussen de variabelen (de Vocht, 2006). Om de verwachte hoofd- en interactie-effecten van taak- en uitkomstafhankelijkheid op TM te toetsen, werd een lineaire hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd (Cohen, Cohen, West & Aiken, 2003).
4. RESULTATEN
4. 1 Correlaties
De resultaten van de gemiddelden, standaarddeviaties en Pearson correlaties van de onderzoeksvariabelen zijn weergegeven in tabel 1. In tegenstelling tot verwacht, was er geen positieve relatie tussen taakafhankelijkheid en TM (r = .06 en n.s.). Zoals verwacht was er wel een positieve relatie tussen uitkomstafhankelijkheid en TM (r = .37, p < .01). Dit betekent dat naarmate teamleden meer uitkomstafhankelijk van elkaar zijn, er een beter TM ontstaat.
Voeg Tabel 1 ongeveer hier in
4. 2 Tests van hypotheses
Voordat de regressieanalyse om onze hypothesen te toetsen werd uitgevoerd, werden de assumpties getest. De residuen waren normaal verdeeld en homoscedastisch, waardoor het toepassen van de regressieanalyse mogelijk was (Cohen, Cohen, West & Aiken, 2003). Tijdens de analyses werden er drie cases verwijderd, omdat zij extreem afweken van de andere resultaten. Deze cases werden daarom niet meegenomen in de analyses. In tabel 2 staan de resultaten van de hiërarchische regressieanalyse ter toetsing van onze drie hypotheses.
Voeg Tabel 2 ongeveer hier in
Na controle voor de covariaten geslacht, leeftijd, functie- en dienstjaren in de eerste stap, bleek de tweede stap waarin de hoofdeffecten van taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid werden getoetst zeer significant (∆R² = .14, ∆F = 5.96, p < .01). De hoeveelheid variantie die de derde stap van het onderzoeksmodel verklaarde, was tevens substantieel en significant (∆R² = .05, ∆F = 4.25, p < .05).
Volgens de resultaten uit de regressieanalyse bleek taakafhankelijkheid geen hoofdeffect te hebben op TM (b = .05, t = .77, n.s.). Deze resultaten ondersteunden hypothese 1 niet.
Daarentegen bleek uitkomstafhankelijkheid wel een positief hoofdeffect te hebben op TM (b = .11, t = 2.26, p < .01), waardoor hypothese 2 werd bevestigd.
Ten slotte werd er een interactie-effect gemeten (b = .08, t = 2.06, p < .05) welke volgens hypothese 3 ook werd verwacht.
uitkomstafhankelijkheid (M +1 SD; M -1 SD) (Aiken & West, 1991). Zoals verwacht was er een positieve relatie tussen taakafhankelijkheid en TM als uitkomstafhankelijkheid hoog was. In figuur 2 is te zien dat bij een hogere mate van uitkomstafhankelijkheid teamleden bij toenemende taakafhankelijkheid significant hogere scores voor TM rapporteerden (b = .14, t = 2.77, p < .05), terwijl de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM bij een lage mate van uitkomstafhankelijkheid niet significant was (b = -.03, t = -.04, n.s.). Deze uitkomsten bevestigen hypothese 3 over de modererende werking van uitkomstafhankelijkheid in de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM.
Voeg Figuur 2 ongeveer hier in
5. DISCUSSIE
Bevindingen
Het doel van dit onderzoek was de rol van taak- en uitkomstafhankelijkheid in de ontwikkeling van TM te onderzoeken. Op basis van de interdependentietheorie (Thibaut & Kelley, 1959) en de Transactive Memory theorie (Wegner, 1987) werd verwacht dat meer taakafhankelijke teamleden meer relevante kennis uitwisselen met andere teamleden, waardoor teamleden beter/ sneller zouden leren over relevante teamkennis. Op basis hiervan werd er een positieve relatie tussen taakafhankelijkheid en TM verwacht. Ten tweede werd op basis van de sociale identiteitstheorie (Ashforth & Mael, 1989) en theorie van samenwerken en competitie (Deutsch, 1973) een positieve relatie tussen uitkomstafhankelijkheid en TM verwacht. Ten derde werd verwacht dat op basis van eigen redeneringen en voorgaande onderzoeken de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM met name positief zou zijn wanneer uitkomstafhankelijkheid hoog was. Met andere woorden taakafhankelijke teamleden zouden het beste op de hoogte zijn van waar welke expertise in het team was gepositioneerd, als zij ervoeren dat zij dezelfde uitkomsten, doelen of feedback ontvingen. Deze relatie werd door ons als minder sterk gesuggereerd als uitkomstafhankelijkheid laag zou zijn.
Sterke punten, beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek
Alvorens de beperkingen van dit onderzoek te bediscussiëren, staan we eerst stil bij enkele sterke punten. Een sterk punt van het onderzoek is de onderzoeksmethodiek waarmee de mate van afhankelijkheid is gemeten. Voor de onderzoeksmeting zijn drie verschillende vragenlijsten ontwikkeld, omdat er drie verschillende functiegroepen binnen het onderzochte team bestonden. De reden hiervoor was dat de ene functiegroep sterker afhankelijk van de andere functiegroep was, wat ook wel asymmetrische afhankelijkheid wordt genoemd (de Jong, van der Vegt & Molleman, 2007). Bij asymmetrische afhankelijkheid is een individu sterker afhankelijk van een ander individu dan omgekeerd het geval is. Een voorbeeld hiervan is een nieuwe medewerker die door onwetendheid in het begin van zijn nieuwe baan meer afhankelijk is van anderen in vergelijking met bijvoorbeeld drie jaar na zijn indiensttreding. In veel onderzoek wordt gebruik gemaakt van symmetrische afhankelijkheid, wat een onrealistisch beeld kan scheppen van de werkelijkheid in organisaties waar over het algemeen juist sprake is van asymmetrische afhankelijkheid (de Jong et al,, 2007).
Daarnaast creëerde het gebruik van drie vragenlijsten als mede de toespitsing van de in de organisatie gebruikte termen, zowel gebruiksvriendelijkheid voor de respondent als meer betrouwbare resultaten voor ons als onderzoekers.
Naast sterke punten zijn er ook een aantal beperkingen in dit onderzoek te noemen die aanleiding geven tot vervolgonderzoek. Een eerste tekortkoming betreft de generaliseerbaarheid van de gegevens. Er is slechts binnen één organisatie onderzoek gedaan, waardoor gegevens niet generaliseerbaar zijn naar andere organisaties. Een tweede beperking is dat er geen conclusies getrokken kunnen worden op basis van causaliteit, omdat er slechts één meting heeft plaats gevonden. Een herhaalde onderzoeksmeting zal moeten uitwijzen of er conclusies op basis van causaliteit getrokken mogen worden.
Ten tweede zijn er maar twee factoren onderzocht die de ontwikkeling van TM faciliteren. Eerder onderzoek toont echter aan dat er meerdere factoren zijn die gerelateerd zijn aan deze ontwikkeling; communicatie, teamgrootte, het kennisniveau van teamleden (Palazzola, Serb & She, 2006) en de ondersteuning voor innovatie (Zhang et al., 2007). Voor dit onderzoek is er gekozen voor de variabelen taak- en uitkomstafhankelijkheid, omdat over (de interactie van) deze twee variabelen al veel bekend was. Naast de gehanteerde (controle) variabelen in dit onderzoek is het om deze reden aanbevelingswaardig om in een volgend onderzoek meerdere (controle) variabelen zoals de teamgrootte en het kennisniveau van teamleden in de onderzoeksmethodiek op te nemen.
onderzoeksstrategieën van Spector (1992) en DeVellis (1992). Om een nauwkeurigere meting van TM te waarborgen, zou het gebruik van open vragen methodisch beter zijn geweest. Het grootste probleem bij het gebruik van de schaal van Lewis is namelijk dat de schaal niet expliciet meet of teamleden daadwerkelijk begrijpen en weten wie wat weet binnen een team. We hebben dit in het onderzoek geprobeerd te ondervangen met twee extra items. Er zal echter in vervolgonderzoek een verfijning van de schaal moeten plaatsvinden om een meer valide meting te kunnen garanderen. Aanvullend onderzoek zal inzichtelijk moeten maken of de modererende werking van uitkomstafhankelijkheid op de relatie tussen taakafhankelijkheid en TM ook bestaat als deze middels een kwalitatieve onderzoeksmethode gemeten wordt zoals Austin (2003) uitvoerde. Austin maakte gebruik van een kwalitatieve onderzoeksmeting om het construct TM te onderzoeken binnen teams. Hij deed onderzoek naar de relatie tussen TM en teamprestatie in volgroeide teams, waarbij hij semigestructureerde interviews met teamleden afnam. Door middel van deze methode kan specifiek worden gemeten welke kennis binnen het team relevant is en of teamleden deze kennis ook kunnen toewijzen aan het teamlid die over deze kennis beschikt.
De laatste suggestie voor vervolgonderzoek heeft te maken met het werkveld waarbinnen deze studie onderzoek is gedaan. In het HR werkveld komt het geregeld voor dat rollen, taken en verantwoordelijkheden veranderen (Morley, Gunnigle & O’Sullivan, 2006). Een recente ontwikkeling waar al vele multinationals bij betrokken zijn, is de invoering van ´shared service centers’ waarbij de administratieve HR activiteiten in een apart team ondergebracht worden (Cooke, 2006). Niet alleen zal HR kennis verschuiven als gevolg van deze invoering, maar zullen teamleden die voor de invoering uitkomstafhankelijk waren, dit nu niet meer zijn. Cruciaal hierbij is dat organisaties stil moeten staan bij de consequenties van de invoering van een ‘shared service center’, omdat de invoering hiervan verstrekkende gevolgen kan hebben op de taak- en uitkomstafhankelijkheid van teamleden. We adviseren daarom om in vervolgonderzoek bij organisaties die de ontwikkeling van een ‘shared service center’ hebben doorgemaakt, te achterhalen welke implicaties dit heeft gehad voor de afhankelijkheid en de ontwikkeling van TM binnen teams. Onderzoek hierna zal een toevoeging zijn op de beperkte wetenschappelijke studies die hiernaar zijn uitgevoerd. Uit de wetenschappelijke resultaten kunnen andere organisaties die deze ontwikkeling nog moeten doormaken hun voordeel doen. Door binnen meerdere organisaties de ontwikkeling van TM van teams te bestuderen, wordt het generaliseren van resultaten naar andere organisaties tevens mogelijk.
Theoretische implicaties
teamleden afhankelijk moeten zijn, wil er een beter TM ontstaan (Hollingshead, 2004). In dit onderzoek is aangetoond dat taakafhankelijkheid in combinatie met een hoge mate van uitkomstafhankelijkheid een relatie heeft met het ontstaan van TM.
De onderzoeksbevindingen hebben ook implicaties voor de theorieën die bestaan over de interactie van uitkomstafhankelijkheid en taakafhankelijkheid, waarbij de congruentietheorie van Van der Vegt (et al, 2005) de meest aanverwante theorie voor dit onderzoek is. Van der Vegt en collega’s (et al, 2005) tonen in hun studie aan dat positieve uitkomsten in een team alleen ontstaan wanneer de mate van taak- en uitkomstafhankelijkheid congruent zijn, dat wil zeggen wanneer beide hoog of beide laag zijn. Omdat TM in dit onderzoek gezien kan worden als een mogelijke teamuitkomst, kan de congruentiegedachte ook in verband gebracht worden met TM. Of deze congruentiegedachte ook opgaat in relatie met TM valt naar aanleiding van onderzoeksresultaten uit dit artikel te betwisten. De congruentiegedachte waarbij een hoge mate van taakafhankelijkheid en een hoge mate van uitkomstafhankelijkheid voor gunstige teamuitkomsten zorgen, lijkt wèl aannemelijk in relatie met TM. Onze onderzoeksresultaten bevestigen namelijk dat taakafhankelijke teamleden een sterker ontwikkeld TM hebben naarmate uitkomstafhankelijkheid stijgt.
Praktische implicaties
Naast dat de resultaten consequenties hebben voor de wetenschap, hebben zij ook belangrijke praktische implicaties voor hoe organisaties taken in teams het beste kunnen inrichten en structureren om de ontwikkeling van TM te faciliteren. Wil een organisatie stimuleren dat teamleden elkaars expertise weten en elkaar ook daadwerkelijk raadplegen voor informatie, dan moeten op basis van de onderzoeksresultaten, teams zo ingericht worden dat teamleden taak- en vooral (!) uitkomstafhankelijk zijn. Een taakafhankelijke teamomgeving wordt gecreëerd door de verschillende soorten expertise in een team te clusteren in expertisegebieden. Zoals de theorie van Wegner (1986) betoogt zullen er na verloop van tijd taken gedelegeerd worden, waardoor de taken waar iemand affiniteit mee heeft bij deze persoon komen te liggen. Daarnaast heeft het groeperen van expertise en taken ook te maken met hoe rollen en functies in een organisatie zijn gedefinieerd (Wageman, 1995; Forsyth, Zyzniewski, & Giammanco, 2002; Katz & Kahn, 1978; Buelens, 2006). In een vroeg stadium, bij het beschrijven van deze rollen en functies, zou er al rekening mee gehouden moeten worden hoe bepaalde teamleden afhankelijk van elkaar zijn in de uitvoering van hun werkzaamheden. De teamprocessen zouden hierbij nader in kaart gebracht moeten worden. Samenvattend, zal de functie- en taakstructuur leidend moeten zijn om meer taakafhankelijke teamleden te creëren. Een eenmaal gehanteerde functie- en taakstructuur is lastig te veranderen en zal tijdrovend zijn.
Het creëren van een uitkomstafhankelijke teamomgeving kan op drie manieren voltrekken. Door teamleden gezamenlijke feedback te verschaffen over hun functioneren als team is een eerste stap gezet. Een tweede aanpak is om teamleden gezamenlijk te belonen in de vorm van bijvoorbeeld een niet-financiële beloning. Te denken valt aan extra vrije dagen of een gezamenlijk uitje met de gehele afdeling als de teamprestaties boven verwachting zijn. Een laatste vorm om hieraan uiting te geven is om teamleden gezamenlijke doelen voor het team te laten formuleren. Wanneer teamleden gezamenlijke doelen nastreven, worden samenwerkrelaties harmonieuzer wat op den duur leidt tot een beter ontwikkeld TM.
LITERATUURLIJST
Abrams, D., & Hogg, M.A. (2001). Comments on the motivational status of self-esteem in social identity and intergroup discrimination. In: D. Abrams, & M.A. Hogg. Intergroup relations: essential readings, 232-244. New York, NY, US: Psychology Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, K.S. (1998). Interdependence and controversy in group decision making: Antecedents to effective self-managing teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-52.
Ashforth, B.E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, 20-39.
Austin, J.R. (2003). Transactive memory in organizational groups: the effects of content, consensus, specialization, and accuracy on group performance. Journal of Applied Psychology, 88, 866- 899.
Brandon, D.P., & Hollingshead, A.B. (2004). Transactive Memory Systems in organizations: Matching tasks, expertise, and people. Organization Science, 15, 633-644.
Brass, D.J. (1985). Technology and the structuring of jobs: employee satisfaction, performance, and influence. Organizational Behavior and Human Decision, 35, 216-244.
Buelens, M. (2006). Organizational behavior. Berkshire: McGraw-Hill Education.
Chen, G., & Tjosvold, D. (2007). Organizational values and procedures as antecedents for goal interdependence and collaborative effectiveness. Asia Pacific Journal of Management, 25, 93-112.
Cohen, J., Cohen, P., West, S.G., & Aiken, L.S. (2003). Applied multiple regression/ correlation analysis for the behavioral sciences. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Cooke, F.L. (2006). Modeling an HR Shared Services Center: Experience of an MNC in the United Kingdom. Human Resource Management, 45, 211-227.
DeVellis, R.F. (1991). Scale development: Theory and applications. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Forsyth, D.R., Zyzniewski, L.E., & Giammanco, C.A. (2002). Responsibility diffusion in cooperative collectives. Personality and Social Psychology Bulletin, 28, 54-65.
Guzzo, R.A., & Shea, G.P. (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. In: M.D. Dunnette, & L.M. Hough (Eds.). Handbook of industrial and organizational psychology, 269-313. Palo Alto, CA, US: Consulting Psychologists Press.
Hollingshead, A.B. (2000). Perceptions of expertise and transactive memory in work relationships. Group Processes & Intergroup Relations, 3, 257- 268.
Hollingshead, A.B., & Brandon, D.P. (2003). Potential benefits of communication in transactive memory systems. Human Communication Research, 29, 607-615.
Johnson, D.W., & Johnson, R.T. (1989). Cooperation and competition: theory and research. Edina, MN, US: Interaction Book Company.
Jong, de, S.B., Vegt, Van der, G.S., Molleman, E. (2007). The relationships among asymmetry in task dependence, perceived helping behavior, and trust. Journal of Applied Psychology, 92, 1625-1637.
Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations. New York: Wiley & Sons.
Langfred, C.W. (2007). The downside of self-management: A longitudinal study of the effects of conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of Management Journal, 50, 885-900.
Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88, 587-604.
Moreland, R.L. (1999). Transactive Memory: learning who knows what in work groups and organizations. In: L. Thompson, D. Messick, & J. Levine (Eds.). Sharing knowledge in organisations, 327-346. New York, NY, US: Psychology Press.
Morley, M.J., Gunnigle, P., & O’Sullivan, M. (2006). New directions in the roles and responsibilities of the HRM function. Personnel Review, 35, 609-617.
Nevo, D., & Wand, Y. (2005). Organizational memory information systems: A transactive memory approach. Decision Support Systems, 39, 549-562.
Palazzolo, E.T, Serb, D.A., & She, Y. (2006). Coevolution of communication and knowledge networks in transactive memory systems: using computational models for theoretical development. Communication Theory, 16, 223-250.
Pearce, J.L., & Gregersen, H.B. (1991). Task interdependence and extrarole behavior: a test of mediating effects of felt responsibility. Journal of Applied Psychology, 76, 838-844.
Sherif, M. (1958). Superordinate goals in the reduction of intergroup conflict. American Journal of Sociology, 63, 349-356.
Sierro, F., Huisman, M., & Kiers, H. (2007). Syllabus statistiek III: gebruik en toepassing van multivariate technieken. Rijksuniversiteit Groningen.
Spector, P.E. (1992). Summated rating scale construction: an introduction. Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications.
Stanne, M.B., Johnson, D.W., & Johnson R.T. (1999). Does competition enhance or inhibit motor performance: a meta-analysis. Psychological Bulletin, 125, 133-154.
Tajfel, H., & Turner, J. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: W.G. Austin, & S. Worchel (Eds.). The Social Psychology of Intergroup Relations, 33-47. Monterey, CA: Brooks/ Cole.
Thibaut, J.W., & Kelley, H.H. (1959). The social psychology of groups. New York: Wiley.
Vegt, Van der, G.S., Emans, B.J.M., & Vliert, Van de, E. (1998). Motivating effects of tasks and outcome interdependence in work teams. Group and Organization Management, 23, 12-144.
Vegt, Van der, G.S., Emans, B.J.M., & Vliert, Van de, E. (2000). Affective responses to interdependence and job complexity. Journal of Management, 26, 633-655.
Vegt, Van der, G.S., Emans, B.J.M., & Vliert, Van de, E. (2001). Patterns of interdependence in work teams: a two-level investigation of the relations with job and team satisfaction. Personnel Psychology, 54, 3-21.
Vegt, Van der, G.S., Vliert, Van de, E., & Oosterhof, A. (2003). Informational dissimilarity and organizational citizenship behavior: the role of intrateam interdependence and team identification. Academy of Management Journal, 46, 715-727.
Vegt, Van der, G.S. & Vliert, Van de, E. (2005). Effects of perceived skill dissimilarity and task interdependence on helping in work teams. Journal of Management, 31, 73-89.
Vegt, Van der, G.S., Emans, B.J.M. & Vliert, Van de, E. (2005). The congruence hypothesis of intrateam interdependence in organizations. In: L.L. Neder, & C.A. Schriesheim. Understanding teams, 111-131. Greenwich, CI: Information Age Publishing.
Vocht de, A. (2006). Basisboek SPSS 14 voor Windows. Utrecht: Bijleveld Press.
Wageman, R. (1995). Interdependence and group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, 145-180.
Wegner, D.M. (1986). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In: B. Mullen, & G.R. Goethals. Theories of group behavior, 185-208. New York: Springer-Verlag.
Wegner, D.M., Erber, R., & Raymond, P. (1991). Transactive memory in close relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 923-929.
Witt, L.A., Hochwarter, W.A., Hilton, T.F., & Hillman, C.M. (1999). Team-member exchange and commitment to a matrix team. Journal of Social Behavior and Personality, 14, 63-74.
TABEL 1
Univariate statistieken en Pearson correlaties van de variabelena
M SD 1 2 3 4 5 6 1Geslacht 1.81 .39 2Leeftijd 36.94 8.51 -.55** 3Functiejaren 5.60 6.00 -.25 .65** 4Dienstjaren 11.00 9.55 -.38* .80** .70** 5Taakafhankelijkheid 3.25 .73 .22 .13 .23 .03 6Uitkomstafhankelijkheid 2.44 .74 -.14 .07 .06 .05 .16 7Transactive Memory 3.40 .37 .-.10 .20 .10 .30 .06 .37* a n = 86 *p < .05 ** p < .01 TABEL 2
Hiërarchische regressie van Transactive Memory
Transactive Memory Stap Variabele 1 2 3 1Geslacht -.01 .02 .03 Leeftijd .01 .03 .04 Functiejaren .01 .02 .01 Dienstjaren -.01 -.04 -.03 2Taakafhankelijkheid .06 .05 Uitkomstafhankelijkheid .12** .11** 3 Uitkomstafhankelijkheid X Taakafhankelijkheid .08* R2 .00 .14** .19* ∆R2 .00 .14** .05*
De ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten zijn weergegeven. n=86 *p < .05
FIGUUR 1
Modelmatige weergave van hypothesen
TAAKAFHANKELIJKHEID UITKOMSTAFHANKELIJKHEID TRANSACTIVE MEMORY + Hypothese 1 + Hypothese 2 + Hypothese 3 FIGUUR 2
Uitkomstafhankelijkheid als moderator tussen taakafhankelijkheid en Transactive Memory
