Het wervingsproces bij gemeenten en provincies

bij gemeenten en provincies

“De behoeften en de veranderingsbereidheid”

Faculty of Management and Organization Msc HRM Januari 2009 Marjolein Verhagen Student nummer 1444093 Eekhoutswijk 11 9422 VD Smilde Telefoon: 06-13560521 E-mail: m.m.verhagen@student.rug.nl Interne Afstudeerbegeleider: 1e begeleider: Drs. A.J.E. Schilder

2e begeleider: Drs. J. van Polen

In opdracht van:

Rozema de Vries HRM Services en Projecten De heer P. de Vries

Helper Westsingel 19 9721 BA Groningen

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek naar de behoeften in het wervingsproces bij gemeenten en provincies en naar de veranderingsbereidheid betreffende dit wervingsproces. Dit afstudeeronderzoek is gedaan in het kader van de master Human Resource Management van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Er is gekeken welke behoeften gemeenten en provincies hebben om andere wervingsmethoden te gebruiken en er is onderzoek gedaan naar de bereidheid tot het doorvoeren van veranderingen in het wervingsproces.

Dit afstudeeronderzoek is de afsluiting van een periode van acht jaar studeren voor twee verschillende studies en zou vele malen moeizamer zijn gelopen zonder de hulp van een aantal mensen. Ten eerste zou ik graag Peter Rozema van HRM bureau Rozema de Vries willen bedanken voor het aandragen van een interessant en actueel onderzoeksonderwerp en voor de ondersteuning, informatie en gesprekken wanneer nodig. Daarnaast dank aan mevrouw A.J.E. Schilder, mijn afstudeerbegeleidster van de universiteit, voor de goede begeleiding en de vele feedback en adviezen. Uiteraard veel dank aan de deelnemende gemeenten en provincies en aan dhr. Meijering en dhr. Reek, dhr. Mewe, dhr. Dijkstra, dhr. Roelofs, dhr. Brijker, dhr. Schomper, dhr. Zwartsenburg, dhr. Boels, en dhr. Groenewold, voor hun tijd en enthousiasme en hun openhartigheid betreffende problemen en uitdagingen van de organisaties. Tot slot een woord van dank aan mijn familie en vrienden voor hun aanmoedigingen, noodzakelijke huisarresten en de verdiende afleidingen.

SAMENVATTING

Krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing, en imagoproblemen zorgen ervoor dat het voor gemeenten en provincies steeds moeilijker wordt om geschikte kandidaten te vinden voor het invullen van vacatures. Het belang van wervingsmethoden wordt steeds groter en onderzoeken wijzen uit dat er meer gebruik gemaakt moet worden van actieve wervingsmethoden in plaats van passieve methoden. Dit rapport doet verslag van een onderzoek naar de behoeften die gemeenten en provincies hebben aan andere wervingsmethoden en geeft een berekening en beschrijving van de veranderingsbereidheid van gemeenten en provincies betreffende het wervingsproces. In totaal zijn er negen gemeenten en provincies die mee hebben gewerkt aan het onderzoek. Er is per organisatie één diepte-interview gehouden waarbij tevens gebruik is gemaakt van vragenlijsten. Uit het onderzoek blijkt dat er behoefte is aan verscheidene nieuwe wervingsmethoden. De voorkeur gaat uit naar meerdere wervingsmethoden die naast elkaar gebruikt zullen worden. Een aantal van deze methoden zijn bijvoorbeeld de verbetering van het imago, (beter) gebruik maken van de digitale mogelijkheden, samenwerking met onderwijsinstellingen en het beter benutten van netwerken. Daarnaast is de veranderingsbereidheid bij de organisaties getest aan de hand van de factoren emotie; meerwaarde voor de organisatie; houding van collega’s; ervaren noodzaak; kennis & ervaring; en complexiteit. Hieruit komt naar voren dat de veranderingsbereidheid om daadwerkelijk nieuwe wervingsmethoden in te voeren een score heeft van 3.82 op een schaal van 1-5.

Trefwoorden:

INTRODUCTIE

Aanleiding

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Rozema de Vries HRM Services en Projecten. Deze organisatie is gevestigd in Groningen en de diensten die Rozema de Vries onder andere aanbiedt zijn werving & selectie, coaching, detachering, training, competentiemanagement en advies. Rozema de Vries heeft veel ervaring in projecten bij de overheid en heeft de indruk dat het wervingsproces bij gemeenten en provincies in veel gevallen efficiënter zou kunnen. Daarnaast hebben zij ook de indruk dat gemeenten en provincies veelal stugge organisaties zijn, waar veranderingen maar moeilijk van de grond komen. Met betrekking tot de lokale overheidsinstanties ziet Rozema de Vries dus mogelijkheden, maar daarnaast ook moeilijkheden. Voor hun speelt de vraag of dit een markt is waar zij zich in de toekomst op moeten gaan richten, en zo ja, hoe, of dat andere marktsegmenten wellicht waardevoller zijn. Het doel van dit onderzoek ik om de behoeften en veranderingsbereidheid van een aantal gemeenten en provincies in kaart te brengen, zodat Rozema de Vries aan de hand van deze informatie besluiten kan nemen voor de toekomst.

Literatuur wijst uit dat er ook vanuit organisaties zelf steeds meer belangstelling is voor het wervingsproces doordat het belang van het personeel in een organisatie als een kritische succesfactor toeneemt, aldus Dieckmeijer (2000) en Visser & Castelijns (1993). Cascio en Aguines (2005) menen dat werving van essentieel belang kan zijn voor een organisatie en dat organisaties met een efficiënt wervingsproces en een goed reactievermogen een grotere kans hebben op mensen met het hoogste potentieel. Hoe kan het dat organisaties, en met name lokale overheidsinstanties, zoveel problemen lijken te hebben om geschikte werknemers te vinden?

expertisecentrum LEEFtijd, 2008; Trouw, 2007, 2008). De krapte op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid personeel is duidelijk merkbaar en het aantal vacatures is in 2007 gestegen naar recordhoogte (CBS, 2007). Voornamelijk vacatures voor hoger opgeleid- en gespecialiseerd personeel zijn moeilijk te vervullen (Noordelijke arbeidsmarktverkenning 2007). Hoogopgeleide starters hebben het voor het uitkiezen op de arbeidsmarkt en blijken kritisch te zijn ten opzichte van potentiële werknemers (financieel dagblad, 2008). Gemeend wordt dat in de strijd om hoger opgeleid personeel overheidsinstanties concurreren met het bedrijfsleven, maar dat overheidsinstanties hierin een achterstand hebben omdat het bedrijfsleven hogere lonen kan bieden aan deze werknemersgroep (CBS, 2007; Financieel Dagblad 2008; Servicepunt MKB, 2008).

Een belangrijke reden van de krapte op de arbeidsmarkt is de vergrijzing. Uit recente cijfers van het CBS (2008) blijkt dat het aantal werklozen fors daalt, voornamelijk in de leeftijdsgroep 25-44 jaar, waar het percentage daalde naar 2,9 procent van de beroepsbevolking. Hieruit valt af te leiden dat werkgevers steeds meer vragen naar jongere werknemers om het verschil van de vergrijzing op te vangen. Door de uittreding van de ouderen verliezen bedrijven veel kennis en ervaring die noodzakelijk zijn voor het succes van de organisatie (Servicepunt MKB, 2008). Uit de vergrijzingsmonitor 2008 (KPMG) blijkt dat vergrijzing van het personeel een groter probleem is voor de overheid dan voor het bedrijfsleven, maar ook blijkt dat de overheid minder moeite doet om problemen die hierdoor ontstaan te voorkomen.

Imago. Het imago van een organisatie kan een grote rol spelen in het wervingsproces van organisaties. Een verandering in het imago kan invloed hebben op de eventuele problemen die organisaties ervaren met het vinden van nieuwe werknemers. In verschillende studies (Henkens et al., 2005; Russo et al., 2000) komt naar voren dat de overheid nadeel ondervindt van een minder goede naam als werkgever vergeleken met werkgevers in het bedrijfsleven. Dit kan een mogelijke verklaring zijn waarom lokale overheidsinstanties meer problemen ervaren bij het opvullen van vacatures (KPMG, 2008).

andere, actievere manieren van werving te gebruiken. Volgens onderzoek van KPMG (2008) maakt de lokale overheid duidelijk minder gebruik van actieve, informele wervingsstrategieën dan andere sectoren, terwijl de lokale overheid meer problemen ondervindt bij het werven van nieuw personeel. Ook uit studies van Henkens et al. (2005) en Russo et al. (2000) blijkt dat de lokale overheid niet actief genoeg is in haar wervingsmethoden. In dit onderzoek zal dit niet verder onderzocht worden, maar wordt aangenomen dat het zo is.

Kortom, de aanleiding van dit onderzoek zijn de problemen die gemeenten en provincies ondervinden bij het werven van nieuwe werknemers, met als uitgangspunt dat zij te vaak gebruik maken van passieve wervingsmethoden. Het doel van dit onderzoek is om Rozema de Vries inzicht te geven in de behoeften van gemeenten en provincies betreffende nieuwe wervingsmethoden en in hoeverre zij bereid zijn deze door te voeren. Aan de hand van deze informatie kan Rozema de Vries besluiten al dan niet te focussen op deze doelgroep, met welke middelen dat te doen en hoe dat aan te pakken.

In dit rapport wordt antwoord gegeven op de vraag: Aan welke wervingsmethoden hebben

gemeenten en provincies behoeften en hoe groot is de veranderingsbereidheid van gemeenten en provincies om nieuwe wervingsmethoden door te voeren? U vindt de conclusies van een

onderzoek bij de gemeenten Meppel, Zwolle, Emmen, Leeuwarden, Smallingerland, Sneek en Stadskanaal en bij de provincies Groningen en Friesland.

THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk worden definities gegeven van de begrippen werving en veranderingsbereidheid en zullen beide begrippen uitgelegd worden. Tevens wordt het DINAMO-model uitgelegd dat betrekking heeft op veranderingsbereidheid en wordt het verband tussen de ervaren noodzaak en veranderingsbereidheid aangegeven. Tot slot wordt een theoretisch model weergegeven van het begrip veranderingsbereidheid.

Werving

een uitgebreide beschrijving en een allesomvattend beeld geeft. Roe (1983) omschrijft werving als: ‘het geheel van activiteiten die erop gericht zijn gegadigden te doen solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie, waarbij het erom gaat een adequaat aantal personen op te sporen die in de functie binnen de organisatie geïnteresseerd zijn, aan de belangrijkste eisen beantwoorden en in principe bereid zijn te solliciteren, evenals hen tot sollicitatie te bewegen’.

Wervingsmethoden zijn ontwikkeld om het aantal sollicitanten, het type sollicitant en de waarschijnlijkheid dat diegenen die solliciteren de aangeboden positie accepteren te beïnvloeden en om een aantal geschikte sollicitanten te selecteren (Noe, Hollenbeck, Gerhard & Whright, 2003). Het aantal en type sollicitanten en de duur van de vacature hangen af van de manier waarop de vacature wordt verspreid (Russo et al., 2000; Noe et al., 2003; Taylor & Schmidt, 1983).

In de literatuur wordt een verschil aangetoond tussen actieve en passieve wervingsmethoden (Marsden & Campbell, 1990). Passieve werving betekent dat organisaties wachten tot sollicitanten contact met hen opnemen, zoals open sollicitaties of een reactie op een geplaatste advertentie. Actieve werving houdt in dat werkgevers nadrukkelijk op zoek gaan naar sollicitanten. Dit kan bijvoorbeeld door te zoeken in databases op speciale websites, door het benaderen van opleidingsinstituten en door netwerken (Marsden & Campbell, 1990).

Veranderingsbereidheid

Cummings & Worley (2001) zijn van mening dat als organisaties zich staande willen houden tussen alle wereldwijde, technische en economische ontwikkelingen het nodig zal zijn dat zij zich aanpassen aan de veranderende omgeving. Om deze reden is verandering onvermijdelijk. Metselaar (1997) is van mening dat, hoewel er verschillende soorten veranderingen bestaan, de meeste veranderingen hetzelfde doel na streven; het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van een proces of van de organisatie in zijn geheel.

situatie. Veel theorieën zien weerstand als iets negatiefs en er zijn maar weinig auteurs die weerstand als iets positiefs ervaren (Goldstein, 1988; Fiorelli & Margolis, 1993; Merron, 1993; Metselaar, 1997; en Metselaar & Cozijnsen, 2002). Als reactie hierop beschrijven Metselaar en Cozijnsen (2002) een positief en een negatief model van weerstand, en omdat er naar zijn mening in de literatuur al voldoende aandacht is voor het negatieve model van weerstand gaat hij verder in op het positieve model van weerstand. Om een andere kijk op weerstand te bieden spreekt Metselaar vervolgens in plaats van weerstand liever over veranderingsbereidheid. Op basis van het model van gepland gedrag van Ajzen (1991), en vertaald naar veranderingsbereidheid van medewerkers in een organisatie, definiëren Metselaar & Cozijnsen (2002) veranderingsbereidheid als ‘een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, de cultuur of werkwijzen van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen. Aangezien het in dit onderzoek niet gaat over de bereidheid van medewerkers om mee te gaan in bepaalde veranderingen, maar over personen die in een positie zijn waarin zij beslissingen kunnen nemen en over hun bereidheid om bepaalde veranderingen te initiëren en door te voeren wordt in dit onderzoek de definitie van Metselaar & Cozijnsen aangepast en zal de volgende definitie van veranderingsbereidheid gebruikt worden: ‘Een positieve gedragsintentie van een persoon ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van deze persoon om het veranderingsproces te initiëren en te ondersteunen’.

Theoretische concepten die in verband worden gebracht met veranderingsbereidheid zijn ‘persoonlijke attitude ten aanzien van organisatieverandering’, ‘subjectieve norm’, ‘gedragscontrole’ en ‘ervaren noodzaak’. Deze concepten zijn geformuleerd vanuit theoretische modellen zoals de ‘theory of planned behaviour’ (Ajzen, 1991) het DINAMO-model van Metselaar (1997) en theorieën over de ervaren noodzaak om te veranderen (Collins & Porras, 1994; Collins, 2001; Covey, 2005; Kotter & Cohen, 2002). Deze theoretische concepten zullen nu nader uitgelegd worden.

DINAMO-model: attitude, subjectieve norm en gedragscontrole.

de determinanten (attitude, subjectieve norm, en gedragscontrole) in kaart te brengen. DINAMO staat voor “Dyagnostic INventory of the Assesment of willingness to change among Managers in Organizations”. Het uitgangspunt van de ontwikkeling van het DINAMO-model wordt gevormd door de aanname dat veranderingsbereidheid kan worden voorgesteld als een positieve gedragsintentie en weestand kan worden voorgesteld als een negatieve gedragsintentie. De omzetting van het model van gepland gedrag naar het DINAMO-model heeft een vertaalslag vereist van de gebruikte variabelen en op basis van het werk van Metselaar (1997) is door Metselaar & Cozijnsen (2002) de verdeling gemaakt van willen (attitude), moeten (subjectieve norm), en kunnen (gedragscontrole) veranderen. Op deze manier zal het model toegankelijker zijn en beter geschikt voor veranderkundige interventies. In dit onderzoek zal vanaf nu dan ook gebruik worden gemaakt van de termen willen, moeten en kunnen veranderen.

Willen veranderen. Deze variabele wordt door Metselaar (1997) omschreven als de uitkomst die de medewerker verwacht van het veranderingsproces. Op basis van het werk van Hackman & Oldham (1980) maakt Metselaar (1997) onderscheid in de cognitieve respons (het denken) welke betrekking heeft op de gevolgen van de verandering op het eigen werk en op de organisatie, en de affectieve response (voelen) welke betrekking heeft op de emoties. In figuur 1 vindt u een schematische weergave van de variabele ‘willen veranderen’ en de verschillende dimensies die daarop van invloed zijn.

FIGUUR 1

In het DINAMO-model is ‘gevolgen voor het werk’ één van de dimensies die van invloed is op de veranderingsbereidheid. In het theoretisch model van veranderingsbereidheid is deze dimensie nog aanwezig, maar in het onderzoeksmodel zal deze bouwsteen voor veranderingsbereidheid worden weggelaten. De reden hiervoor is dat, ondanks dat de geïnterviewden grote invloed hebben op het doorvoeren van veranderingen in het wervingsproces, deze veranderingen op hun beurt geen invloed zullen hebben op de functie of het functioneren van de geïnterviewden.

Moeten veranderen. Metselaar (1997) geeft aan dat iedere gedragsintentie van een mens wordt beïnvloed door het gedrag of een gedragsintentie van anderen. In de context van veranderingen in de organisatie omschrijft Metselaar dit als de houding van collega’s ten opzichte van de verandering en hoe de geïnterviewde daardoor beïnvloed wordt.

FIGUUR 2

Figuur 2: de variabele ‘moeten veranderen’ en de volgende bouwsteen voor het model van veranderingsbereidheid

FIGUUR 3

Figuur 3: de variabele ‘kunnen veranderen’ en de laatste bouwstenen voor het model van veranderingsbereidheid

In figuur 3 wordt de dimensie ‘aansturing van het veranderingsproces’ uit het DINAMO-model buiten het kader weergegeven, wat betekent dat deze dimensie niet zal worden meegenomen in dit onderzoek. De reden hiervoor is dat dit onderzoek voorafgaand aan mogelijke veranderingen plaatsvindt en niet tijdens de veranderingen, en daardoor is de aansturing van het veranderproces niet te meten. Bovendien is de aansturing van het veranderingsproces belangrijk voor de veranderingsbereidheid van medewerkers en niet, zoals in dit onderzoek het geval is, voor de veranderingsbereidheid van de personen die de veranderingen initiëren en doorvoeren.

Ervaren noodzaak

Des te sterker de noodzaak tot veranderen ervaren wordt, hoe meer iemand het gevoel zal hebben te moeten veranderen. De ervaren noodzaak wordt met een andere kleur en een andere vorm in het figuur weergegeven, omdat het niet afkomstig is uit het DINAMO-model.

FIGUUR 4

Figuur 4: de dimensie ‘Ervaren noodzaak’ en waar deze dimensie in het DINAMO-model zou passen.

Een theoretisch model van het concept veranderingsbereidheid

FIGUUR 5

Figuur 5: Theoretisch model voor veranderingsbereidheid

De ‘ervaren noodzaak’ is met rood aangegeven, omdat deze factor niet afkomstig is uit het DINAMO-model, maar uit andere theorieën die een verband leggen tussen de noodzaak tot veranderen en veranderingsbereidheid (Collins & Porras, 1994; Collins, J.C. 2001; Covey, 2005; Kotter & Cohen, 2002).

Zoals al is aangegeven zullen niet alle factoren uit het theoretisch model gebruikt worden in het onderzoeksmodel. In het volgende hoofdstuk zal onder andere een afbakening gegeven worden van het onderzoek en zal het onderzoeksmodel gepresenteerd worden.

METHODE

De onderzoeksvraag luidt: Aan welke wervingsmethoden hebben gemeenten en provincies

wervingsmethoden door te voeren. Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag zijn

verschillende stappen ondernomen. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe aan de gewenste informatie is gekomen, op welke manier informatie is omgezet tot resultaten, hoe de onderzoeksgroep er uit ziet, en de afbakening van het onderzoek met het uiteindelijke onderzoeksmodel.

Meetinstrumenten

Om de gewenste informatie te verkrijgen is er gebruik gemaakt van interviews en vragenlijsten. De interviews zijn gebruikt om informatie te verzamelen over de behoeften van gemeenten en provincies in het wervingsproces. Het concept veranderingsbereidheid is getoetst aan de hand van vragenlijsten die bestaan uit verschillende items die betrekking hebben op de factoren die een invloed hebben op veranderingsbereidheid.

Het interview. Er is gekozen voor semigestructureerde interviews. Omdat het interessant is te weten wat er gaande is binnen de verschillende organisaties is het belangrijk dat de geïnterviewde personen de ruimte krijgen om te vertellen. Daarnaast is het natuurlijk wel van belang dat er informatie naar boven komt betreffende de behoeften in het wervingsproces, en is enige sturing in die richting van belang.

De vragenlijst. De vragenlijsten die gebruikt zijn, zijn grotendeels gebaseerd op het DINAMO-model van Metselaar (1997). Dit is een gevalideerde vragenlijst die ontworpen is om de veranderingsbereidheid van managers in een veranderingsproces te meten. Echter, in dit onderzoek gaat het om de veranderingsbereidheid van de personen die veranderingen in het wervingsproces kunnen initiëren en doorvoeren. Desalniettemin wordt verondersteld dat een groot aantal van de factoren die van invloed zijn op veranderingsbereidheid bij beide groepen overeen komen en dus worden deze onderdelen van het DINAMO-model voldoende bruikbaar geacht. De factoren die gebruikt zullen worden zijn: emotie; meerwaarde voor de organisatie; houding van collega’s; kennis & ervaring; en complexiteit.

vragenlijst te veranderen ten opzichte van het originele model, omdat de respondent hierbij gedwongen wordt zich ofwel negatief, ofwel positief uit te drukken en er dus geen neutraal antwoord mogelijk is. Bovendien is een rapportcijfer van 1-10 een algemeen begrip, zodat de respondent een goed beeld van de verschillende waarden kan hebben. In de onderdelen D, E en F van de vragenlijsten is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert-schaal. De stellingen die gebruikt zijn geven zowel positieve als negatieve situaties en gevoelens weer, waardoor het niet direct mogelijk is om de scores met elkaar te vergelijken. Om die reden zijn alle antwoorden die gegeven zijn vertaald naar de invloed die ze hebben op veranderingsbereidheid, welke in dit rapport in de tabellen zijn weergegeven op een schaal van 1-5 (Waarbij 1 een erg negatieve invloed heeft op veranderingsbereidheid en 5 een erg positieve invloed).

TABEL 2

Doel per onderdeel van de vragenlijst en voorbeelditems

Onderdelen Doel

Onderdeel A Het weergeven van de factor ‘emotie’, welke invloed heeft op de variabele attitude. Voorbeeld: ik vind deze verandering: een bedreiging 1 2 3 4 5 een kans

Onderdeel B Het in beeld brengen van de factor ‘meerwaarde van verandering’ voor de organisatie als geheel, welke invloed heeft op de variabele attitude.

Voorbeeld: Hoe schat u de houding in van de gehele organisatie ten opzichte van de verandering: nieuw 1 2 3 4 5 vertrouwd

Onderdeel C Het in kaart brengen van de vermeende houding van collega’s ten opzichte van veranderingen in het wervingsproces. Deze is van invloed op de variabele subjectieve norm.

Voorbeeld: Geef met een rapportcijfer van 1-10 uw vermeende houding aan van de HR manager ten opzichte van veranderingen in het wervingsproces.

Onderdeel D Het meten van de ervaren noodzaak tot veranderen, welke van invloed is op de variabele subjectieve norm. Hierbij is gebruik gemaakt van stellingen die in verschillende onderzoeken als feiten gepresenteerd worden.

Voorbeeld: Vergrijzing van het personeel vormt een groter probleem voor de overheid dan voor het bedrijfsleven.

Onderdeel E Het in kaart brengen van de factor ‘complexiteit’ van de verandering, welke van invloed is op de variabele gedragscontrole.

Voorbeeld: Wanneer het wervingsproces verandert zal het nog steeds aansluiten bij de organisatiecultuur: helemaal niet mee eens 1 2 3 4 5 helemaal mee eens

Voorbeeld: Ik heb slechte ervaringen met eerdere veranderingsprocessen: helemaal niet mee eens 1 2 3 4 5 helemaal mee eens

De onderdelen A, B, C, E, en F zijn gebaseerd op de gevalideerde vragenlijst van het DINAMO-model van Metselaar (1997). Voor onderdeel D, de ervaren noodzaak, is in de literatuur geen model gevonden. Om dit onderdeel van het model te kunnen testen zijn vier stellingen gebruikt welke in de literatuur en statistieken meerdere malen als feiten gepresenteerd worden.

Om de uiteindelijk score voor veranderingsbereid te berekenen zijn alle gemiddelde scores van de verschillende factoren in het model van belang. Alle factoren hebben daarnaast ook nog een verschillende factorlading. Metselaar & Cozijnsen (2002) hebben, met behulp van een LISREL-analyse, alle factoren in het DINAMO-model een waarde gegeven van 1-8, waarbij 1 staat voor een kleine invloed op veranderingsbereidheid en 8 staat voor een grote invloed op veranderingsbereidheid. In tabel 3 zijn de waarden van de verschillende factoren weergegeven. Hiermee kunnen we later in het model met de eindresultaten zien of de factoren met een hoge factorwaarde (emotie, ervaren noodzaak en kennis & ervaring) ook hoog gescoord hebben.

TABEL 3

Factor waarde en factorlading

Factor Factorwaarde

Emotie 8

Meerwaarde voor de organisatie 4 Houding van collega’s 5 Ervaren noodzaak 8 * Kennis & Ervaring 7

Complexiteit 3

hogere waarde dan kennis & ervaring zou moeten hebben. Om deze reden wordt hieraan de hoogste factorwaarde toegekend; 8.

Procedure

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van één interview per organisatie. Vanuit de opdrachtgever bestond de interesse voor een gesprek met gemeentesecretarissen, omdat deze personen de strategie bepalen en de lijnen uitzetten voor beleid ten aanzien van het wervingsproces. Indien een organisatie aangeeft dat een gesprek met de gemeentesecretaris niet mogelijk is, wordt een gesprek aangevraagd met de persoon direct onder de gemeentesecretaris, zoals het hoofd afdeling P&O. Tijdens de interviews kunnen de behoeften ten aanzien van de wervingsmethoden uitgebreid besproken worden. Dit is noodzakelijk om de behoeften, en de urgentie hiervan, te begrijpen.

In combinatie met de interviews is besloten gebruik te maken van vragenlijsten, om de veranderingsbereidheid ten aanzien van veranderingen in het wervingsproces te berekenen. Ook hiervoor wordt, om dezelfde redenen als voor de interviews, de gemeentesecretaris het meest geschikt geacht. Deze vragenlijsten worden tijdens de interviews ingevuld door de geïnterviewde personen. Hiertoe is besloten omdat op deze manier 100% respons gegarandeerd wordt, bovendien kan er uitleg gegeven worden bij de vragenlijsten indien nodig. Met de vragenlijsten, die grotendeels gebaseerd zijn op het DINAMO-model van Metselaar (1997), is een gemiddelde score berekend van de verschillende factoren die van invloed zijn op veranderingsbereidheid.

Respondenten

bij personen met verschillende functies. Hierbij is getracht mensen te interviewen met een zo groot mogelijke invloed op het wervingsproces. In onderstaande tabel (tabel 1) zijn de statistieken van de respondenten weergegeven.

TABEL 1 Statistieken respondenten Organisatie Gemeente Provincie 7 2 Grote Gemiddeld aantal medewerkers 925 Geografische ligging Groningen Friesland Drenthe Overijssel 2 4 2 1 Functie Gemeentesecretaris

Hoofd afdeling P&O

Adjunct-directeur Org. ontwikkeling Senior adviseur P&O

Beleidsmedewerker P&O 3 4 1 1 1 Geslacht Man Vrouw 10 0 Afbakening

FIGUUR 6

Figuur 6: Het onderzoeksmodel voor het meten van veranderingsbereidheid

RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. Het eerste deel geeft de resultaten van de interviews weer met betrekking tot de behoeften in het wervingsproces. In het tweede deel worden de resultaten van de vragenlijsten besproken die een score geven aan veranderingsbereidheid. In eerste instantie zal de eindscore voor veranderingsbereidheid worden besproken. Later zullen de resultaten ten aanzien van de verschillende bouwstenen van veranderingsbereidheid, zoals aangegeven in figuur 1, afzonderlijk worden besproken.

behoeften

Imago verbeteren. Dit is een indirecte methode, die ondersteuning biedt aan het wervingsproces. Zes van de negen respondenten zeggen dat dit een belangrijk punt van aandacht is voor de toekomst. Er zijn verschillende mogelijkheden waarover nagedacht wordt. Een voorbeeld is een goed en duidelijk stagebeleid met vaste stageplekken door de gehele organisatie, in samenwerking met onderwijsinstellingen. Op deze manier kunnen studenten kennis maken met de organisatie, want, wordt er door één geïnterviewde gezegd en door alle anderen beaamd, “van de buitenkant hebben gemeenten en provincies nog steeds een beetje een suf en saai imago, en zijn de werkzaamheden onduidelijk. Maar als je eenmaal een kijkje binnen neemt, kom je tot de ontdekking dat het wel degelijk een hele leuke en dynamische organisatie is met veel leuke werkzaamheden”. Alle geïnterviewden zijn van mening dat stageplaatsen en traineeships hieraan zouden kunnen bijdragen.

Samenwerking met onderwijsinstellingen. Alle geïnterviewden vinden dat samenwerking met onderwijsinstellingen een belangrijk aspect is om werving van nieuwe werknemers te vergemakkelijken. Behalve een stageprogramma waarin samen gewerkt wordt met onderwijsinstellingen wordt er ook gesproken over het geven van presentaties op scholen en universiteiten om bekendheid te creëren als werkgever. Ook zou het nuttig kunnen zijn dat docenten presentaties komen geven bij de gemeenten en provincies om op de hoogte te blijven van vernieuwde theorieën en onderwijsmethoden. Daarnaast zouden onderwijsprogramma’s afgestemd kunnen worden op de wervingsmethoden van de organisaties, zoals het gebruik van verschillende internetapplicaties of onderwijs in bepaalde vaardigheden zoals netwerken.

De digitale slag. Er moet met de tijd meegegaan worden vinden alle respondenten en om processen efficiënter te laten verlopen is het belangrijk dat zaken gedigitaliseerd gaan worden. Voorbeelden zijn: online sollicitatiemogelijkheden, online vacaturebank, online talentenbank, meer gebruik maken van verschillende websites (monsterboard, vacaturebank), etc. De ene organisatie lijkt verder gedigitaliseerd te zijn dan de andere, maar alle organisaties geven zelf aan dat er nog veel kan verbeteren.

bovendien kan het positief zijn voor de naamsbekendheid van de organisatie. Drie geïnterviewden zeggen dat het netwerk onbewust wel eens gebruikt wordt, maar zien dit niet als effectief middel voor het werven van nieuwe werknemers om in de toekomst de nadruk op te leggen. Twee geïnterviewden zijn niet positief over het netwerken als wervingsmethode. Zij zijn bang voor het effect van zogenaamde inteelt in de organisatie: “nog meer van hetzelfde, waar we al zoveel van hebben”. Deze respondenten vinden het juist belangrijk om nieuwe, frisse personen te werven, die niet zijn voorgeselecteerd door eigen werknemers.

Externe wervingbureaus. Ook over externe wervingbureaus zijn de meningen van de respondenten verdeeld. Zes voorstanders van deze methode zijn van mening dat het niet mogelijk is om specialisten aan te nemen voor alle verschillende vakgebieden, daarvoor is de wisseling te gering en heb je niet genoeg werk voor deze specialisten. Gespecialiseerde bureaus die in korte tijd heel gericht op zoek gaan zijn hiervoor dé oplossing. Zo kun je voor iedere vacature een afweging maken welk specialistisch bureau je hiervoor inhuurt. Er zijn drie respondenten die minder positief aankijken tegen de rol van de externe bureaus. Zij zijn van mening dat het voor iedereen moeilijker wordt om kandidaten te vinden, dat geldt dus ook voor deze bureaus. De tegenstanders van het netwerken als wervingsmethode kijken positief aan tegen het gebruik van externe bureaus. Zij vinden dat je op deze manier precies de persoon krijg die nodig is om de functie uit te oefenen, en voorkom je problemen met vooroordelen en zogenaamde ‘inteelt’. Zij vinden het een goede manier om fris bloed je organisatie binnen te halen.

Intern opleiden. Er wordt door zes geïnterviewden aangegeven dat voor het vervullen van een vacature bijna altijd gezocht wordt naar iemand met ervaring, maar van dat idee moet af gestapt worden, vinden zij. Er wordt bijvoorbeeld aangegeven dat er zelden stagiaires blijven hangen na de stageperiode en er zijn relatief weinig starters binnen de organisaties werkzaam. Een reden hiervan is dat er bijna altijd wordt gezocht naar iemand met veel ervaring, maar, zijn de geïnterviewden van mening, “die luxe kunnen we ons eigenlijk al niet meer veroorloven”. Dat er weinig stagiaires blijven werken en dat er weinig starters werkzaam zijn kan mogelijk ook komen doordat er veel HBO/universitaire stages zijn, maar dat er voor deze studenten eigenlijk nauwelijks starterfuncties zijn binnen de organisatie. Zes geïnterviewden vinden dat het voor veel functies heel goed mogelijk is om startende werknemers binnen de organisatie op te leiden in de richting waar behoefte is aan arbeidskracht.

Samenwerking. “We hebben allemaal dezelfde problemen, laten we ze dan gezamenlijk oplossen!” wordt door een geïnterviewde gezegd. Door alle respondenten wordt aangegeven dat samenwerking met andere organisaties (al dan niet overheidsinstellingen) in de toekomst erg belangrijk zal zijn. Bijvoorbeeld om gezamenlijk dynamische en veelzijdige traineeprogramma’s aan te bieden. Ook wordt er gesproken over een gezamenlijke ‘klussen-database’. Dit gaat over bepaalde werkzaamheden binnen een organisatie waarvoor het niet perse nodig is om een nieuw personeelslid te werven, maar waar binnen het samenwerkingsverband deze klussen opgepakt worden door personeelsleden van een andere organisatie. Dit is niet alleen een makkelijke manier om werk gedaan te krijgen maar het maakt het werk ook interessant en veelzijdig voor de werknemer en het zorgt voor de overdracht van kennis. Er wordt ook gesproken over het samen in dienst nemen van een headhunter. Dan heb je dus geen extern wervingsbureau nodig, en omdat je deze headhunter gezamenlijk in dienst hebt is er voldoende werk. Wel wordt er door drie geïnterviewden gezegd, dat samenwerking met andere gemeenten en provincies vaak stroperig en langzaam verloopt, waardoor deze personen niet als eerste oplossing aan samenwerking zitten te denken.

benaderd kunnen worden, zonder dat de hele procedure afgewerkt moet worden. De geïnterviewden laten weten dat het grootste probleem hierbij is dat bij de meeste organisaties de OR er streng op toe ziet dat de procedures worden nageleefd.

Kennis & informatie. Er wordt aangegeven dat het hebben van kennis en informatie steeds belangrijker wordt. Waar komen bijvoorbeeld vacaturekandidaten vandaan? Wat heeft hen gemotiveerd te solliciteren? Hoe weten zij af van de vacature? Waarom verlaten sommige werknemers de organisatie? Wat is de beste manier om bepaalde doelgroepen te benaderen? (jongeren via hyves, allochtonen via informele benadering, etc.). Bovendien, welke wervingsmethoden blijken nuttig te zijn, en welke zijn niet erg effectief? Door de geïnterviewden wordt dit aangegeven als noodzakelijke informatie, maar bij veel van de onderzochte organisaties wordt er nog maar weinig gedaan om deze kennis daadwerkelijk te achterhalen en te gebruiken.

Vooruitkijken en plannen. Verscheidene geïnterviewden zeggen dat er in de toekomst meer gepland moet kunnen worden. Er moet voor gezorgd worden dat tijdig bekend is dat mensen de organisatie gaan verlaten en er moet kunnen worden ingespeeld op ontwikkelingen op de markt. Momenteel berust nog veel op toevalligheden. Er moet hiervoor een gestructureerde aanpak komen. Sommige van de onderzochte organisaties zijn hier al mee aan het werk, anderen blijven hierin nog achter, maar zouden dit in de toekomst wel graag zien.

Veranderingsbereidheid

De veranderingsbereidheid van de geïnterviewden betreffende veranderingen in het wervingsproces is getoetst door middel van vragenlijsten uit het DINAMO-model, door stellingen die voortkomen uit recente literatuur en onderzoeken en door middel van de interviews. Eerst zullen één voor één de scores van de verschillende factoren in het onderzoeksmodel toegelicht worden. Vervolgens zal de uiteindelijke score van veranderingsbereidheid besproken worden en tot slot zal het onderzoeksmodel met de scores weergegeven worden.

Emoties. Onderstaande tabel geeft de resultaten weer van een vragenlijst waarin de

geïnterviewden gevraagd werden hun gevoelens weer te geven met betrekking tot veranderingen in het wervingsproces, denkend aan hun eigen positie binnen de organisatie. Deze geeft de factor ‘emotie’ aan welke invloed heeft op de variabele ‘willen veranderen’. In de tabel zijn de scores en de gemiddelden weergegeven.

TABEL 4 Emotie

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

Uit tabel 4 valt op te maken dat de respondenten verandering grotendeels zien als kans, het bovendien als goed, redelijk vertrouwd, positief en behoorlijk spannend ervaren. De gemiddelde scores voor de verschillende items liggen grotendeels tussen 4-5, wat een redelijk positieve tot positieve emotie weergeeft. Op één item ligt de gemiddelde score tussen de 3-4, wat een neutrale tot redelijk positieve emotie weergeeft.

Meerwaarde voor de organisatie. Onderstaande tabel geeft de resultaten weer van een

TABEL 5

Meerwaarde voor de organisatie

1 2 3 4 5 Gemiddelde

Noodzaak - - 1 3 5 Kans 4.10

Slecht - - 2 3 5 Goed 4.30

Nieuw 1 3 2 4 - Vertrouwd 2.90

3.77

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

Uit tabel 5 kan worden opgemaakt dat de respondenten verandering grotendeels als een behoorlijke kans zien voor de organisatie als geheel, verandering als goed ervaren en dat sommigen ervaring als nieuw, sommigen als vertrouwd ervaren voor de organisatie.

Moeten veranderen. Er zijn twee factoren die van invloed zijn op de variabele ‘moeten veranderen’. Dit zijn ‘houding van collega’s’ en ‘ervaren noodzaak’. Deze twee factoren zullen achtereenvolgens worden besproken.

Houding van collega’s. Aan alle geïnterviewden is gevraagd hoe, naar hun mening, andere

TABEL 6 Houding van collega’s

< 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 gemiddelde

Managementteam/Directie team - 2 2 2 4 - 3.90

Gemeentesecretaris - - 1 3 2 1 4.22

Hoofd afdeling P&O - - - 2 - 2 4.50

Andere managers in de organisatie - - 3 - 5 - 3.90

Werknemers op de afdeling P&O - 1 3 4 1 1 3.90

4.08

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

De gemiddelde scores in tabel 6 liggen verspreid tussen 3.0 en 5.0. Dit duidt op een neutrale tot positieve houding ten opzichte van veranderingen in het wervingsproces. De gemiddelde score voor ‘houding van collega’s’ is 4.08.

Ervaren noodzaak. Om de ervaren noodzaak voor verandering te toetsen, kregen de

geïnterviewden in de vragenlijst een aantal stellingen voorgelegd. In onderstaande tabel is de invloed van hun antwoorden op veranderingsbereidheid weergegeven. Hoe hoger de scores in de tabel, hoe hoger de veranderingsbereidheid zal zijn

TABEL 7 Ervaren noodzaak

1 2 3 4 5 Gemiddelde

De overheid heeft een minder goede naam als werkgever dan het bedrijfsleven

1 3 - 5 1 3.20

Vergrijzing van het personeel vormt een groter probleem voor de overheid dan voor het bedrijfsleven

2 1 1 6 - 3.10

In strijd om hoger opgeleid personeel concurreren overheidsinstanties met het bedrijfsleven, maar de

overheidsinstanties hebben het nadeel geen

vergelijkbare lonen te kunnen bieden

- 2 1 4 3 3.80

Vacatures voor hoger opgeleid en gespecialiseerd personeel zijn moeilijk vervulbaar

- - 3 4 3 4.00

3.53

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

Kunnen veranderen. De variabele ‘kunnen veranderen’ wordt beïnvloed door de factoren ‘kennis & ervaring’ en ‘complexiteit van de verandering’. Achtereenvolgens zullen de resultaten van deze drie factoren besproken worden.

Kennis & ervaring. Kunnen veranderen is deels afhankelijk van de ervaring die iemand heeft

met voorgaande veranderingsprocessen. Voor dit onderdeel van het model werden de geïnterviewden gevraagd aan te geven in hoeverre zij het met bepaalde stellingen eens danwel oneens waren. In tabel 8 zijn de scores en de gemiddelden weergegeven.

TABEL 8

Kennis en ervaring in veranderingsprocessen

1 2 3 4 5 gemiddelde

Ik ben actief betrokken geweest bij veel verschillende veranderingsprocessen

- - 1 3 6 4.5

Ik ben in staat om weerstand onder werknemers te voorkomen danwel te verkleinen

- 1 2 6 1 3.7

Door werknemers te motiveren kan ik bijdragen aan het succes van het veranderingsproces

- - - 4 6 4.6

Ik ben erg betrokken met de HR-afdeling en heb veel kennis over het wervingsproces

- - 2 4 4 4.2

Ik heb slechte ervaringen met eerdere

veranderingsprocessen

- 2 2 4 2 3.6

4.12

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

De gemiddelde scores die worden gegeven liggen tussen de 3.6 en 4.6. De gemiddelde score voor de factor ‘ervaring’ is 4.12.

Complexiteit van de verandering. Om de complexiteit van veranderingen te meten zijn de

TABEL 9

Complexiteit van de veranderingen

1 2 3 4 5 gemiddelde Veranderingen in het wervingsproces zullen ook veranderingen teweeg

brengen in de marktpositie van de organisatie

- 4 2 3 1 3.1

Wanneer het wervingsproces verandert, zal het nog steeds aansluiten bij de primaire doelstelling van de organisatie

- - 1 6 3 4.2

Wanneer het wervingsproces verandert zal het nog steeds aansluiten bij de cultuur van de organisatie

- 3 3 4 - 3.1

Wanneer het wervingsproces verandert zal mogelijk ook de invulling van de verschillende functies op de HR-afdeling veranderen

1 4 1 4 - 2.8

Veranderingen in het wervingsproces zullen ook een verandering teweeg brengen in de manier waarop de organisatie zichzelf in de markt zet.

2 3 2 2 1 2.7

3.18

1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.

De resultaten in het onderzoeksmodel weergegeven

In figuur 7 zijn de uitkomsten van de verschillende factoren van veranderingsbereidheid opgenomen in het model.

FIGUUR 7

Figuur 7: Het onderzoeksmodel met daarin de scores uit het onderzoek 1= erg negatief; 2= redelijk negatief; 3= neutraal; 4= redelijk positief; 5= erg positief

DISCUSSIE

gebruiken en er zullen tot slot handvaten aangereikt worden voor vervolgonderzoek in de toekomst.

behoeften

Het eerste deel van de onderzoeksvraag luidde: Aan welke wervingsmethoden hebben

gemeenten en provincies behoefte? Uit de interviews is gebleken dat alle respondenten van

mening zijn dat er in de toekomst een aantal veranderingen nodig zijn. Zij vinden dat er een combinatie van verschillende wervingsmethoden gebruikt moet worden en ook komt meerdere malen naar voren dat er bij het zoeken naar nieuwe werknemers minder volgens de procedures gewerkt moet worden, maar dat er meer van de gebaande paden afgeweken moet worden. Dit komt overeen met onderzoek van Henkens, Remery & Schippers (2005) waarin wordt geconcludeerd dat met name de lokale overheid er voordeel uit zou kunnen halen wanneer zij gebruik zouden maken van een variëteit aan wervingsmethoden. In hetzelfde onderzoek werd de hypothese bevestigd dat de lokale overheid met name gebruik maakt van formele wervingsmethoden. Dit zijn methoden waarbij een intermediair wordt gebruikt tussen de werkgever en de potentiële werknemer, zoals advertenties en externe wervingsbureaus. Deze laatste methode wordt door zes van de negen geïnterviewden genoemd als behoeften, maar de overige behoeften die blijken uit het onderzoek zijn allen informele methoden. De volgende behoeften werden genoemd als methoden waar behoefte aan is en welke volgens de respondenten in de toekomst zouden kunnen bijdragen aan een soepeler verloop van het wervingsproces: het verbeteren van het imago; samenwerking met onderwijsinstellingen; gebruik maken van de digitale mogelijkheden; netwerken benutten; inhuren van externe wervingbureaus; invoeren van flexibiliteit en mobiliteit; intern werknemers opleiden voor die functies waar arbeidskrachten nodig zijn; samenwerking met andere organisaties (zowel overheidsinstellingen als het bedrijfsleven); kennis opdoen van noodzakelijke en nuttige zaken betreffende werknemers, doelgroep, wervingsmethoden, etc.; en meer vooruitkijken en plannen.

krapte op de arbeidsmarkt erg toegenomen en zijn er verschillende rapporten verschenen die de aandacht hierop hebben gevestigd. Bovendien gaat het in het onderzoek van Henkens et al. over de gebruikte methoden en gaat het in dit rapport over de behoeften voor de toekomst. De onderzoeken spreken elkaar dus niet tegen, maar kunnen naast elkaar gebruikt worden en er kan geconcludeerd worden dat de onderzochte organisaties bezig zijn met veranderen. Een tweede goede verklaring kan zijn dat de onderzoeksgroepen verschillen. In het onderzoek van Henkens et al. is gebruik gemaakt van een steekproef en worden er conclusies genomen over gemeenten en provincies in het algemeen. In dit onderzoek is de onderzoeksgroep geselecteerd door Rozema de Vries op basis van het gegeven dat de geselecteerde gemeenten en provincies de aandacht hebben getrokken in artikelen en advertenties. Rozema de Vries kreeg de indruk dat er bij deze provincies iets gaande was met betrekking tot het werven van personeel. Dit kan bevestigd worden en gesteld kan worden dat alle onderzochte organisaties het wervingsproces op de agenda hebben staat, en dat de resultaten anders zijn dat je zou verwachten naar aanleiding van het onderzoek van Henkens et al.. Het is zeer waarschijnlijk dat bij een willekeurige andere gemeente of provincie nog helemaal niet nagedacht wordt over andere wervingsmethoden of dat er juist al allerlei nieuwe methoden worden gebruikt.

gemeenten en provincies geen oplossing zien in het simpelweg wisselen van wervingsmethode (bijvoorbeeld van gedrukte advertenties als hoofdmethode naar netwerken), maar dat er een dieperliggende oplossing gezocht moet worden voor de moeilijkheden rond om werving van nieuw personeel.

Veranderingsbereidheid

Het tweede deel van de onderzoeksvraag luidde: Hoe groot is de veranderingsbereidheid bij

gemeenten en provincies om nieuwe wervingsmethoden door te voeren? De eindscore voor

veranderingsbereidheid is 3.82 op een schaal van 1-5. Deze score houdt in dat de onderzochte gemeenten en provincies neutraal tot redelijk positief aankijken tegen het doorvoeren van veranderingen in het wervingsproces. Op basis van enkel dit gegeven zou Rozema de Vries zich zeker kunnen focussen op gemeenten en provincies. Het is niet zo dat de onderzochte organisaties omwille van alles bereid zijn tot veranderen, maar zij staan open voor veranderingen en staan er zeker niet negatief tegenover. Er zijn voor Rozema de Vries dus mogelijkheden binnen dit marktsegment.

groot deel van de gehele organisatie omvat. Dat vergt natuurlijk meer van een organisatie dan het simpelweg overschakelen van gedrukte advertenties op netwerken en is dus een stuk moeilijker te realiseren. Dit is de verklaring van de volgorde van moeten-, willen-, en kunnen veranderen die ik zelf zou geven naar aanleiding van literatuur en mijn indrukken die zijn achter gebleven na de interviews. Echter, de uitkomsten van de vragenlijsten komen niet in alle gevallen overeen met bovengenoemde verklaring.

De factoren emotie en meerwaarde voor de organisatie, die gezamenlijk de score voor ‘willen veranderen’ verklaren, lopen behoorlijk uiteen. De score die de gevoelens met betrekking tot de eigen positie weergeeft ligt veel hoger dan de score die de meerwaarde voor de organisatie aangeeft, terwijl dit laatste naar mijn mening de reden voor verandering zou moeten zijn. Ik kan twee mogelijke verklaringen aangeven voor dit verschil in score. Ten eerste wijkt de score op één van de drie items voor het berekenen van meerwaarde van de verandering sterk af van de score op de overige twee items, wat er mogelijk op zou kunnen duiden dat dit item verkeerd geïnterpreteerd is of niet toepasbaar in dit onderzoek. Een tweede verklaring zou kunnen zijn dat het niet uitgesloten is dat bij het invullen van de items voor emotie een factor van sociaal wenselijk gedrag een rol heeft gespeeld, waardoor de score hoger uitvalt. Ik denk dat beide mogelijkheden zicht in dit onderzoek hebben voorgedaan, waardoor het verschil in deze uitkomsten zo groot is geworden.

ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (CBS 2007, Financieel Dagblad 2008, KPMG 2007, Noordelijke arbeidsmarkt verkenning 2007), over het gebruik van wervingsmethoden bij lokale overheid (KPMG, 2008) en over de effectiviteit van de wervingsbronnen (Henkens et al., 2005 en Russo, 2000). Uit dit onderzoek blijkt dat de onderzochte organisaties de noodzaak minder ernstig ervaren dan de bestudeerde stukken deden vermoeden. Ik kan hier twee mogelijke redenen voor geven. Ten eerste is, zoals eerder vermeld, de onderzoeksgroep niet willekeurig gekozen, maar zijn de onderzochte organisaties geselecteerd omdat zij de aandacht van Rozema de Vries hadden getrokken. Zij vielen op in artikelen en advertenties doordat, - of waardoor – Rozema de Vries de indruk kreeg dat er van alles gaande was binnen deze organisaties omtrent het wervingsproces. Naar mijn mening was het vermoeden van Rozema de Vries juist en zijn alle onderzochte organisaties in een stadium van verandering. Dat wil zeggen, sommigen zijn al jaren bezig met het doorvoeren van veranderingen en anderen zijn bezig met het ontwikkelen van veranderingen. De door mij bestudeerde literatuur was gebaseerd op onderzoeken uitgevoerd bij willekeurige gemeenten en provincies, waardoor het heel goed mogelijk is dat daar organisaties bij zijn die nog helemaal niet bezig zijn met veranderen. Bovendien wil ik er aan toevoegen dat een aantal voor dit onderzoek onderzochte gemeenten en provincies dusdanig gevorderd zijn in het stadium van verandering, dat zij verandering noodzakelijk achten om vooruitstrevend te zijn, en het beter willen doen dan andere organisaties. Zij achten verandering zeer noodzakelijk, maar scoren op de items die de ervaren noodzaak bepalen niet hoog, omdat de stellingen die zijn gebruikt niet de redenen zijn waarom zij die noodzaak ervaren.

De factoren met de hoogste factorwaarden zijn emotie (8), ervaren noodzaak (8) en kennis & ervaring (7). Emotie en kennis & ervaring zijn de twee factoren die vergeleken met de andere factoren het hoogst scoren. Beiden hebben zij een score van hoger dan vier, wat redelijk tot zeer positief is voor de veranderingsbereidheid. Dat deze factoren een hoge factorwaarde hebben houdt in dat zij een grote invloed hebben op veranderingsbereidheid. Een combinatie van een hoge score met een hoge factorwaarde resulteert in grote veranderingsbereidheid. De ervaren noodzaak scoort relatief erg laag. De score van 3.53 is neutraal tot redelijk positief voor de veranderingsbereidheid. Aangezien deze score nog steeds positief is (een score lager dan 3 heeft pas negatieve invloed op veranderingsbereidheid) heeft deze in combinatie met de hoge factorwaarde geen negatieve gevolgen voor de veranderingsbereidheid, maar wanneer de ervaren noodzaak zou toenemen, zal dit snel moeten resulteren in een hogere veranderingsbereidheid.

Indien Rozema de Vries besluit zicht te focussen op het segment gemeenten en provincies kunnen zij kiezen voor een benadering waarin zij proberen de laagst scorende factoren (complexiteit, ervaren noodzaak, meerwaarde voor de organisatie) te stimuleren, waardoor deze factoren een positievere uitwerking op veranderingsbereidheid zullen krijgen, en waardoor als gevolg de veranderingsbereidheid toe zal nemen. Een tweede mogelijkheid is om juist in te spelen op de hoogst scorende factoren (kennis & ervaring, emotie, houding van collega’s) omdat deze factoren al een positieve uitwerking hebben op veranderingsbereidheid en je dat zou kunnen zien als de gevoelige plekken van de organisatie waar je ze moet benaderen. Ik ben van mening dat de eerste manier, via de laag scorende factoren, het meest effectief zal zijn. Op deze manier wordt de veranderingsbereidheid daadwerkelijk groter, en bovendien zijn het in mijn ogen factoren waar makkelijker op in te spelen valt.

Kritische beschouwing.

Sterkten van het onderzoek

Een eerste sterkte van dit onderzoek is dat hiermee een inzicht wordt gegeven in de situatie binnen de onderzochte organisaties zelf. Waar voorheen getracht werd in te spelen op ideeën die zijn ontstaan op basis van artikelen, advertenties en ‘horen zeggen’, geeft dit rapport een duidelijk omschreven weergave van de behoeften die spelen bij de organisaties en een goed onderbouwde berekening voor veranderingsbereidheid.

Een tweede sterkte van dit onderzoek is dat er, voor zover bekend, nog geen onderzoek is gedaan waarbij de behoeften en veranderingsbereidheid in het wervingsproces van verschillende gemeenten en provincies tegelijk onderzocht en samengevoegd zijn. Huidige literatuur beperkt zich bijvoorbeeld tot een beschrijving van de huidige wervingsmethoden bij de lokale overheid gekoppeld aan algemeen onderzoek over de effectiviteit van deze methoden (niet specifiek bij de lokale overheid) en daar worden conclusies aan verbonden. Er worden conclusies getrokken over waar deze organisaties behoefte aan zouden moeten hebben, niet welke behoeften er in werkelijkheid zijn. Dit kan nuttig zijn voor de lokale overheden zelf, maar voor organisaties zoals Rozema de Vries is het juist nuttig om te weten hoe de gemeenten en provincies zelf tegen dit soort zaken aan kijken, omdat daar op ingespeeld moet worden.

Twijfelachtigheden en beperkingen van het onderzoek

In deze alinea zal gepoogd worden nog mogelijk bestaande twijfels weg te nemen, maar ook beperkingen van het onderzoek aan te geven. Tot slot zal ik mogelijkheden voor vervolgonderzoek samenvatten en bespreken.

Ten eerste zijn er mogelijk twijfels ontstaan over de bruikbaarheid van het DINAMO-model. Ook naar afloop van het onderzoek ben ik van mening dat de factoren uit het DINAMO-model die in dit onderzoek gebruikt zijn (emotie, meerwaarde voor de organisatie, ervaren noodzaak, houding van collega’s, complexiteit van de verandering en kennis & ervaring) niet alleen een rol spelen in het meegaan in veranderingen, maar dat deze factoren wel degelijk ook een rol spelen bij het initiëren en doorvoeren van veranderingen en dus bruikbaar zijn voor dit onderzoek. Deze opvatting kan deels teruggevonden worden in de literatuur (Cummings & Worley, 2001; Cascio & Aguines, 2005; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999). Het zijn allen factoren die naar mijn mening op soortgelijke wijze van toepassing zijn op veranderingen in het algemeen. Bijvoorbeeld: Wanneer ik de behoefte heb om mijn haar te verven, spelen deze factoren ook een rol: ik overweeg mijn eigen emotie (hoe graag ik het wil), de meerwaarde ten opzichte van mijn oude haarkleur, hoe nodig acht ik het (is het vooral leuk, of heb ik uitgroei), wat zullen anderen vinden van mijn nieuwe haar kleur (of zijn juist zij het geweest die mij er op geattendeerd hebben), hoe moeilijk en hoe lang duurt het kleuren van mijn haar (complexiteit) en weet ik hoe ik mijn haar moet kleuren en wat is mijn ervaring ermee. De gebruikte factoren spelen een rol bij verandering, zo ook bij het initiëren van veranderingen in organisaties. Waar ik achteraf wel mijn twijfels over heb is de waardebepaling van de verschillende factoren van Metselaar en Cozijnsen (2002). Zoals in tabel drie is beschreven heeft de factor meerwaarde voor de organisatie een waarde van 4 (op een schaal van 1-8). Ik denk dat deze factor voor topfunctionarissen een grotere rol speelt bij het initiëren van veranderingen dan voor medewerkers die meegaan in een verandering. Ten minste, het zou een grotere rol moeten spelen. Ik denk dat deze factor in dit onderzoek een hogere waarde zou moeten hebben dan het momenteel heeft.

met zorg gekozen, en zijn veelvuldig in verschillende onderzoeken en literatuur naar voren gekomen. Desalniettemin moet ik zelf de kanttekening plaatsen dat ik na afloop van het onderzoek tot de conclusie ben gekomen dat de noodzaak tot veranderen op twee manieren ervaren kan worden, terwijl in dit onderzoek maar één manier is onderzocht. Zo wordt door een deel van de onderzochte organisaties noodzaak tot veranderen ervaren door de krapte die ontstaat op de arbeidsmarkt en door de moeite die zij hebben om vacatures te vullen. Deze organisaties scoren redelijk hoog op de items die de ervaren noodzaak bepalen. Er zijn echter ook organisaties die de noodzaak tot veranderen ervaren doordat zij zich willen onderscheiden van andere organisaties en het daarom noodzakelijk achten om ten alle tijden te blijven veranderen (ontwikkelen). Deze reden voor het ervaren van noodzaak is niet opgenomen in de items voor het bepalen van ervaren noodzaak en dus scoren deze organisaties relatief laag op dit onderdeel. Dit is een interessant onderwerp voor vervolgonderzoek.

Zoals gezegd was het DINAMO-model mijns inziens een goede keuze, maar tijdens de interviews heb ik opgemerkt dat er mogelijk nog een factor is die van invloed is op de veranderingsbereidheid en interessant had kunnen zijn in dit onderzoek. Tijdens de gesprekken is gebleken dat er binnen de organisaties maar weinig informatie is met betrekking tot de effectiviteit van de huidige wervingsbronnen, en over de redenen van het komen en vertrekken van werknemers. Met andere woorden, er zijn maar een paar organisaties waar dergelijke informatie wordt bijgehouden, en nog minder organisaties die deze informatie ook gebruiken. Het lijkt mij vanzelfsprekend dat wanneer je van plan bent wijzigingen aan te brengen in de wervingsmethode, dat je over informatie beschikt waaruit blijkt welke bronnen effectief zijn en welke niet; welke bronnen je wilt vervangen en welke je graag wilt behouden. Daarnaast is informatie over de redenen van komen en vertrekken van werknemers interessant, om te weten wat de organisatie aantrekkelijk maakt en waarmee je potentiële werknemers kan ‘lokken’, maar ook wat het minder aantrekkelijk maakt en wat er mogelijk moet veranderen om het aantrekkelijk te maken. Het zou voor vervolgonderzoek interessant kunnen zijn om te onderzoeken of deze factor van invloed is op veranderingsbereidheid en hoe dat zich vertaalt.

de arbeidsmarkt verdwenen. Toch ben ik van mening dat de resultaten van mijn onderzoek, ondanks de huidige ontwikkelingen, nog wel degelijk bruikbaar zijn, omdat de vraag naar goed opgeleid en gespecialiseerd personeel blijft bestaan, en dat zijn juist de functies waar de problemen met het vullen van vacatures zich voordeden. Bovendien worden vergrijzing en imagoproblemen aangegeven als de redenen voor de moeilijkheden rondom het werven van personeel bij de lokale overheid, en deze zullen door de economische crisis niet ineens veranderen. Het valt niet te betwijfelen dat de economische crisis de nodige invloed heeft op de financiële situatie van gemeenten en provincies (er valt te denken aan bouwprojecten die geen doorgang vinden, burgers die hun uitgaven beperken, etc.) en dat er mogelijkerwijs ook minder financiële middelen zijn om te gebruiken in het wervingsproces (lonen, software voor digitalisering, etc.). Dit zou ook kunnen betekenen dat organisaties sneller kiezen voor korte termijn oplossingen dan voor lange termijn oplossingen (waar het grootste deel van de behoeften onder vallen), maar ondanks dat denk ik niet dat de behoeften die in dit onderzoek naar voren komen zullen verdwijnen.

Een tweede beperking is dat persoonlijke karaktereigenschappen en sociale wenselijkheid een rol hebben kunnen spelen bij het beantwoorden van sommige vragen en zo de resultaten van het onderzoek hebben kunnen beïnvloeden. Optimistische persoonlijkheden zullen mogelijkerwijs de vragen positiever hebben beantwoord dan pessimistische persoonlijkheden. Ik denk dat dit ten alle tijden zo zal zijn en niet te voorkomen is. De invloed van sociale wenselijkheid zou normaal gesproken beperkt kunnen worden door meerdere mensen de vragenlijsten in te laten invullen. Echter, in dit onderzoek heb ik gepoogd de persoon te interviewen in de hoogste functie met betrekking tot het wervingsproces en die functie wordt maar door één persoon bekleed. Het was niet nuttig geweest anderen uit de organisatie te interviewen, omdat ik juist die persoon wilde spreken die de beslissingen ten aanzien van het wervingsproces neemt.

substantieel af van de antwoorden van de andere geïnterviewden. Ik denk daarom ook dat de invloed van deze beperking klein is gebleven.

Een derde beperking van dit onderzoek is de beeldvorming die gemaakt wordt bij ‘veranderingen in het wervingsproces’. sommigen van de geïnterviewden zien dit als een kleine, simpele verandering die slechts een deel van het wervingsproces betreft. Anderen zien het als een complexe verandering die gepaard gaat met veranderingen door de gehele organisatie. Bij het antwoorden van de vragen hebben de geïnterviewden dus allen rekening gehouden met een verschillende situatie waar het ‘veranderingen in het wervingsproces’ betrof. Dit verschil in beeldvorming bij het beantwoorden van de vragen zou voorkomen kunnen worden door een voorbeeld van een verandering te geven waarop de vragen van toepassing zijn. Dit vind ik in deze situatie niet een goede methode, omdat dan de veranderingsbereidheid getoetst wordt om de verandering (of het type verandering) uit het voorbeeld door te voeren, en niet de veranderingen waar de gemeenten en provincies zelf behoefte aan hebben. Een andere, meer ingewikkelde oplossing zou kunnen zijn om de onderzochte organisaties onder te verdelen op basis van simpele en complexe behoeften en van beide groepen de veranderingsbereidheid te meten. Op deze manier de invloed van het verschil in beeldvorming geen beperking, maar wordt deze juist gebruikt en maakt dit de uitspraken zelfs krachtiger.

Een blik op de toekomst

Om meer betekenis aan de resultaten van dit onderzoek te geven, zou eenzelfde onderzoek uitgevoerd kunnen worden in andere marktsegmenten. Op dit moment kan Rozema de Vries de resultaten van dit onderzoek vergelijken met hun eigen kennis en bevindingen over andere marktsegmenten en op basis van deze vergelijking zal Rozema de Vries onder andere besluiten zich te focussen op gemeenten en provincies of juist op een ander markt segment. Wanneer een zelfde onderzoek zal worden uitgevoerd voor andere marktsegmenten zal deze vergelijking makkelijker worden.

bijvoorbeeld onderzocht worden of de factor ‘informatie over effectiviteit van de wervingsbronnen’ een rol speelt bij de veranderingsbereidheid en of financiële middelen hierin ook meegerekend moeten worden. Tot nu toe zijn de factoren die van invloed zijn op veranderingsbereidheid ‘ontastbare’ zaken, maar misschien zijn materiële zaken zoals financiële middelen ook wel van invloed op de veranderingsbereidheid van topfunctionarissen.

Verder zou er een verdeling gemaakt kunnen worden in de onderzoeksgroep. Ik ben van mening dat de resultaten van het onderzoek meer waarde zouden hebben als bijvoorbeeld de veranderingsbereidheid van organisaties met complexe behoefte vergeleken wordt met organisaties met simpele behoeften. Van de ene kant zou ik mij in kunnen denken dat de veranderingsbereidheid van organisaties met simpele behoeften groter is dan die van organisaties met complexe behoeften, omdat deze behoeften makkelijker uitvoerbaar zijn (de factor ‘kunnen veranderen’ zal hier vermoedelijk hoger scoren). Van de andere kant zou ik me in kunnen denken dat organisaties met complexe behoeften hun behoeften relevanter vinden dan organisaties met simpele behoeften, omdat deze meer impact zullen hebben (in dit geval zou de factor ‘willen veranderen’ hoger kunnen scoren). Hier is zou vervolgonderzoek erg interessant zijn.

Ook is uit dit onderzoek gebleken dat de ervaren noodzaak om te veranderen om twee verschillende redenen ervaren wordt. Zo is er de ervaren noodzaak die ontstaat vanuit de krappe arbeidsmarkt, en de ervaren noodzaak die ontstaat uit de ambitie om beter te zijn dan andere organisaties. Er is mogelijk verband tussen deze verschillende groepen en andere factoren van veranderingsbereidheid, of tussen deze groepen en bovengenoemde groepen met simpele of complexe behoeften. Als dergelijk onderzoek wordt gedaan waarbij gekeken wordt welke verbanden er liggen tussen verschillende soorten gemeenten en provincies, dan kunnen er makkelijker en betrouwbaarder aannames worden gedaan over andere gemeenten en provincies die niet in de onderzoeksgroep zijn opgenomen.

toepassingen van Rozema de Vries door de organisaties gewenst worden. En nog iets dieper hierop ingaand kan onderzocht worden met welke specifieke middelen het effectief is om organisaties te benaderen die bijvoorbeeld laag scoren op ‘kunnen veranderen’, of die juist hoog scoren op ‘willen veranderen’.

REFERENTIES

Aardema, H. 2005. Stille waarden: een reflectie op overnormering in publiek management. Heerlen: Open Universiteit Nederland en Leusden: Bestuur & Management Consultants

Ajzen, I. 1991. The theory of planned behavior. Organizational Behaviour and Human decision Processes. 50:179-211

Ajzen, I. & Madden, T.J. 1986. Prediction of goal-directed behavior: attitudes, intentions and perceived behavioral control. Journal of Experimental Social Psychology. 22: 453- 474

Bijsterbosch. M.G. & Nahuis, N.J. 2000. Krapte op de arbeidsmarkt: Beleidsinitiatieven gewenst. Economische Statistische Berichten, 85:920-8

Cascio & Aguines, 2005. Applied psychology in human resource management. New Jersey: Pearson Education

Collins, J. 2001. Good to great: Why some companies make the leap and others don’t, Harper Business Review, 79 (1): 67-76

Collins, J.C. & Porras, J.I. 1994. Built to last: Successful habits of visionary companies, Harper Business Review. 14: 57-79

Covey, S.R. 2005. De 8ste eigenschap: Van effectiviteit naar inspiratie, Business Contact. Amsterdam/Antwerpen

Cummings, T.C. & Worley, C.G. 2001. The nature of planned change. In Cummings, T.C. & Worley, C.G., Organizational development and change, 22-43

Denolf, L., Denys, J. & Simoens, P. 2002. Hoe werven bedrijven in België? Leuven, HIVA-KU Leuven, Leuven/Upedi, Leuven/Brussel

Dieckmeijer, J. 2000. Financieel Personeelsmanagement. Deventer: Samson