geïnterviewden in de vragenlijst een aantal stellingen voorgelegd. In onderstaande tabel is de invloed van hun antwoorden op veranderingsbereidheid weergegeven. Hoe hoger de scores in de tabel, hoe hoger de veranderingsbereidheid zal zijn
TABEL 7 Ervaren noodzaak
1 2 3 4 5 Gemiddelde
De overheid heeft een minder goede naam als werkgever dan het bedrijfsleven
1 3 - 5 1 3.20
Vergrijzing van het personeel vormt een groter probleem voor de overheid dan voor het bedrijfsleven
2 1 1 6 - 3.10
In strijd om hoger opgeleid personeel concurreren overheidsinstanties met het bedrijfsleven, maar de
overheidsinstanties hebben het nadeel geen
vergelijkbare lonen te kunnen bieden
- 2 1 4 3 3.80
Vacatures voor hoger opgeleid en gespecialiseerd personeel zijn moeilijk vervulbaar
- - 3 4 3 4.00
3.53
1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.
De gemiddelde scores die worden gegeven liggen tussen de 3-4, wat een neutrale tot redelijk positieve invloed heeft op de ervaren noodzaak om te veranderen. De gemiddelde score voor ‘ervaren noodzaak’ is 3.53.
Kunnen veranderen. De variabele ‘kunnen veranderen’ wordt beïnvloed door de factoren ‘kennis & ervaring’ en ‘complexiteit van de verandering’. Achtereenvolgens zullen de resultaten van deze drie factoren besproken worden.
Kennis & ervaring. Kunnen veranderen is deels afhankelijk van de ervaring die iemand heeft
met voorgaande veranderingsprocessen. Voor dit onderdeel van het model werden de geïnterviewden gevraagd aan te geven in hoeverre zij het met bepaalde stellingen eens danwel oneens waren. In tabel 8 zijn de scores en de gemiddelden weergegeven.
TABEL 8
Kennis en ervaring in veranderingsprocessen
1 2 3 4 5 gemiddelde
Ik ben actief betrokken geweest bij veel verschillende veranderingsprocessen
- - 1 3 6 4.5
Ik ben in staat om weerstand onder werknemers te voorkomen danwel te verkleinen
- 1 2 6 1 3.7
Door werknemers te motiveren kan ik bijdragen aan het succes van het veranderingsproces
- - - 4 6 4.6
Ik ben erg betrokken met de HR-afdeling en heb veel kennis over het wervingsproces
- - 2 4 4 4.2
Ik heb slechte ervaringen met eerdere
veranderingsprocessen
- 2 2 4 2 3.6
4.12
1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.
De gemiddelde scores die worden gegeven liggen tussen de 3.6 en 4.6. De gemiddelde score voor de factor ‘ervaring’ is 4.12.
Complexiteit van de verandering. Om de complexiteit van veranderingen te meten zijn de
geïnterviewden gevraagd aan te geven in hoeverre zij het eens danwel oneens zijn met de volgende stellingen. In tabel 9 worden de scores en de gemiddelden gegeven.
TABEL 9
Complexiteit van de veranderingen
1 2 3 4 5 gemiddelde Veranderingen in het wervingsproces zullen ook veranderingen teweeg
brengen in de marktpositie van de organisatie
- 4 2 3 1 3.1
Wanneer het wervingsproces verandert, zal het nog steeds aansluiten bij de primaire doelstelling van de organisatie
- - 1 6 3 4.2
Wanneer het wervingsproces verandert zal het nog steeds aansluiten bij de cultuur van de organisatie
- 3 3 4 - 3.1
Wanneer het wervingsproces verandert zal mogelijk ook de invulling van de verschillende functies op de HR-afdeling veranderen
1 4 1 4 - 2.8
Veranderingen in het wervingsproces zullen ook een verandering teweeg brengen in de manier waarop de organisatie zichzelf in de markt zet.
2 3 2 2 1 2.7
3.18
1 betekent een negatieve invloed op veranderingsbereidheid, 5 een positieve invloed.
De gemiddelde scores voor complexiteit van de verandering liggen rond de 3, met een uitschieter van 4.2. De gemiddelde score voor ‘complexiteit’ is 3.18.
De resultaten in het onderzoeksmodel weergegeven
In figuur 7 zijn de uitkomsten van de verschillende factoren van veranderingsbereidheid opgenomen in het model.
FIGUUR 7
Figuur 7: Het onderzoeksmodel met daarin de scores uit het onderzoek 1= erg negatief; 2= redelijk negatief; 3= neutraal; 4= redelijk positief; 5= erg positief
DISCUSSIE
Nu alle resultaten van het onderzoek zijn geformuleerd zal er in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de hoofdvraag van het onderzoek en zullen daar conclusies aan verbonden worden. Vervolgens zullen door middel van een kritische beschouwing ook de sterkten en de zwakten van het onderzoek besproken. Verder zal in dit hoofdstuk besproken worden hoe Rozema de Vries, en eventuele andere organisaties, de resultaten van dit onderzoek kan
gebruiken en er zullen tot slot handvaten aangereikt worden voor vervolgonderzoek in de toekomst.
behoeften
Het eerste deel van de onderzoeksvraag luidde: Aan welke wervingsmethoden hebben
gemeenten en provincies behoefte? Uit de interviews is gebleken dat alle respondenten van
mening zijn dat er in de toekomst een aantal veranderingen nodig zijn. Zij vinden dat er een combinatie van verschillende wervingsmethoden gebruikt moet worden en ook komt meerdere malen naar voren dat er bij het zoeken naar nieuwe werknemers minder volgens de procedures gewerkt moet worden, maar dat er meer van de gebaande paden afgeweken moet worden. Dit komt overeen met onderzoek van Henkens, Remery & Schippers (2005) waarin wordt geconcludeerd dat met name de lokale overheid er voordeel uit zou kunnen halen wanneer zij gebruik zouden maken van een variëteit aan wervingsmethoden. In hetzelfde onderzoek werd de hypothese bevestigd dat de lokale overheid met name gebruik maakt van formele wervingsmethoden. Dit zijn methoden waarbij een intermediair wordt gebruikt tussen de werkgever en de potentiële werknemer, zoals advertenties en externe wervingsbureaus. Deze laatste methode wordt door zes van de negen geïnterviewden genoemd als behoeften, maar de overige behoeften die blijken uit het onderzoek zijn allen informele methoden. De volgende behoeften werden genoemd als methoden waar behoefte aan is en welke volgens de respondenten in de toekomst zouden kunnen bijdragen aan een soepeler verloop van het wervingsproces: het verbeteren van het imago; samenwerking met onderwijsinstellingen; gebruik maken van de digitale mogelijkheden; netwerken benutten; inhuren van externe wervingbureaus; invoeren van flexibiliteit en mobiliteit; intern werknemers opleiden voor die functies waar arbeidskrachten nodig zijn; samenwerking met andere organisaties (zowel overheidsinstellingen als het bedrijfsleven); kennis opdoen van noodzakelijke en nuttige zaken betreffende werknemers, doelgroep, wervingsmethoden, etc.; en meer vooruitkijken en plannen.
Dat de behoeften die uit dit onderzoek blijken afwijken van de gebruikte wervingsmethoden bij de lokale overheid die blijken uit het onderzoeken zoals dat van Henkens, Remery & Schippers (2005) zou verschillende redenen kunnen hebben. Ten eerste zou een goede verklaring kunnen zijn dat er in de afgelopen drie jaar veel veranderd is waardoor gemeenten en provincies anders zijn gaan denken over de wervingsstrategie. Zo is in die periode de
krapte op de arbeidsmarkt erg toegenomen en zijn er verschillende rapporten verschenen die de aandacht hierop hebben gevestigd. Bovendien gaat het in het onderzoek van Henkens et al. over de gebruikte methoden en gaat het in dit rapport over de behoeften voor de toekomst. De onderzoeken spreken elkaar dus niet tegen, maar kunnen naast elkaar gebruikt worden en er kan geconcludeerd worden dat de onderzochte organisaties bezig zijn met veranderen. Een tweede goede verklaring kan zijn dat de onderzoeksgroepen verschillen. In het onderzoek van Henkens et al. is gebruik gemaakt van een steekproef en worden er conclusies genomen over gemeenten en provincies in het algemeen. In dit onderzoek is de onderzoeksgroep geselecteerd door Rozema de Vries op basis van het gegeven dat de geselecteerde gemeenten en provincies de aandacht hebben getrokken in artikelen en advertenties. Rozema de Vries kreeg de indruk dat er bij deze provincies iets gaande was met betrekking tot het werven van personeel. Dit kan bevestigd worden en gesteld kan worden dat alle onderzochte organisaties het wervingsproces op de agenda hebben staat, en dat de resultaten anders zijn dat je zou verwachten naar aanleiding van het onderzoek van Henkens et al.. Het is zeer waarschijnlijk dat bij een willekeurige andere gemeente of provincie nog helemaal niet nagedacht wordt over andere wervingsmethoden of dat er juist al allerlei nieuwe methoden worden gebruikt.
Wat ook opvalt is dat de behoeften die de onderzochte gemeenten en provincies hebben betreffende het wervingsproces in een aantal gevallen veel verder gaan dan directe wervingsmethoden. Tijdens het bestuderen van literatuur over wervingsmethoden stuit ik op concrete wervingsmethoden zoals het plaatsen van advertenties, netwerken, het benaderen van onderwijsinstellingen, banenbeurzen, zoeken in CV databasen, etc. (Delmotte, Van Hootegem & Dejonckheere, 2000; Denolf, Denys & Simoens, 2002). De behoeften van de onderzochte organisaties omvatten ook indirecte wervingsmethoden, zoals het verbeteren van het imago en het invoeren/verbeteren van flexibiliteit en mobiliteit. Dit zijn maatregelen die niet alleen het wervingsproces omvatten, maar een groter deel van, of misschien wel de gehele organisatie. Tijdens de gesprekken heb ik de indruk gekregen dat alle organisaties in een veranderingsproces of aan de vooravond van een veranderingsproces zitten. Er wordt gesproken over organisatieveranderingen waarbij het onder andere makkelijker moet worden om vacatures te vullen. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door een verbetering van het imago waardoor nieuwe werknemers makkelijker aangetrokken worden, of door mobiliteit te verbeteren waardoor het makkelijker wordt om huidige werknemers in te zetten op andere functies in de organisatie. Dergelijke behoeften lijken er op te duiden dat de onderzochte
gemeenten en provincies geen oplossing zien in het simpelweg wisselen van wervingsmethode (bijvoorbeeld van gedrukte advertenties als hoofdmethode naar netwerken), maar dat er een dieperliggende oplossing gezocht moet worden voor de moeilijkheden rond om werving van nieuw personeel.
Veranderingsbereidheid
Het tweede deel van de onderzoeksvraag luidde: Hoe groot is de veranderingsbereidheid bij
gemeenten en provincies om nieuwe wervingsmethoden door te voeren? De eindscore voor
veranderingsbereidheid is 3.82 op een schaal van 1-5. Deze score houdt in dat de onderzochte gemeenten en provincies neutraal tot redelijk positief aankijken tegen het doorvoeren van veranderingen in het wervingsproces. Op basis van enkel dit gegeven zou Rozema de Vries zich zeker kunnen focussen op gemeenten en provincies. Het is niet zo dat de onderzochte organisaties omwille van alles bereid zijn tot veranderen, maar zij staan open voor veranderingen en staan er zeker niet negatief tegenover. Er zijn voor Rozema de Vries dus mogelijkheden binnen dit marktsegment.
De hoogste score heeft het onderdeel ‘willen veranderen’ met 4.00, vervolgens ‘moeten veranderen’ met 3.81 en tot slot ‘kunnen veranderen’ met 3.65. In andere woorden zou je kunnen zeggen dat de geïnterviewden behoorlijk gemotiveerd zijn om te willen veranderen, dat de druk om te moeten veranderen iets minder groot is, en dat de mogelijkheid om te veranderen het grootste obstakel vormt voor de geïnterviewden (doch, alle drie onderdelen scoren positief op veranderingsbereidheid). Aan de hand van de gesprekken bij de verschillende organisaties kan ik deze volgorde verklaren. Uit de gesprekken blijkt dat alle geïnterviewden vinden dat er wel degelijk veranderingen moeten plaatsvinden om de moeilijkheden rondom het vullen van vacatures de baas te zijn/blijven. Allen hebben HRM in de portefeuille, en zijn actief bezig met het vinden van oplossingen. Ondanks de noodzaak die ervaren wordt om vroeg of laat te veranderen, zijn sommigen echter van mening dat niet iedereen in de organisatie op de hoogte is van de mogelijke problemen die zich voor kunnen doen als er geen veranderingen voordoen en dus is de stimulatie van collega’s niet overal erg groot. Dat de score voor ‘kunnen veranderen’ het laagst uitvalt zou er mee te maken kunnen hebben dat de veranderingen in het wervingsproces niet als veranderingen op zich gezien worden, maar als een onderdeel van een veel grotere, complexere verandering, welke een
groot deel van de gehele organisatie omvat. Dat vergt natuurlijk meer van een organisatie dan het simpelweg overschakelen van gedrukte advertenties op netwerken en is dus een stuk moeilijker te realiseren. Dit is de verklaring van de volgorde van moeten-, willen-, en kunnen veranderen die ik zelf zou geven naar aanleiding van literatuur en mijn indrukken die zijn achter gebleven na de interviews. Echter, de uitkomsten van de vragenlijsten komen niet in alle gevallen overeen met bovengenoemde verklaring.
De factoren emotie en meerwaarde voor de organisatie, die gezamenlijk de score voor ‘willen veranderen’ verklaren, lopen behoorlijk uiteen. De score die de gevoelens met betrekking tot de eigen positie weergeeft ligt veel hoger dan de score die de meerwaarde voor de organisatie aangeeft, terwijl dit laatste naar mijn mening de reden voor verandering zou moeten zijn. Ik kan twee mogelijke verklaringen aangeven voor dit verschil in score. Ten eerste wijkt de score op één van de drie items voor het berekenen van meerwaarde van de verandering sterk af van de score op de overige twee items, wat er mogelijk op zou kunnen duiden dat dit item verkeerd geïnterpreteerd is of niet toepasbaar in dit onderzoek. Een tweede verklaring zou kunnen zijn dat het niet uitgesloten is dat bij het invullen van de items voor emotie een factor van sociaal wenselijk gedrag een rol heeft gespeeld, waardoor de score hoger uitvalt. Ik denk dat beide mogelijkheden zicht in dit onderzoek hebben voorgedaan, waardoor het verschil in deze uitkomsten zo groot is geworden.
De houding van collega’s en de ervaren noodzaak bepalen gezamenlijk de score voor ‘moeten veranderen’. Hierbij is de score voor de houding van collega’s relatief hoog (4.08) en de score voor ervaren noodzaak relatief laag (3.53). Dat de score voor de houding van collega’s hoger is dan ik na de interviews zou vermoeden kan ermee te maken hebben dat de collega’s die in de items van de vragenlijsten zijn opgenomen zich grotendeels hoog in de organisatie bevinden, terwijl er tijdens de gesprekken wellicht gesproken werd over alle collega’s, dus ook diegenen die zich minder hoog in de organisatie bevinden. Het is niet vreemd dat mensen hoger in de organisatie beter op de hoogte zijn van ontwikkelingen en mogelijke problemen op de arbeidsmarkt dan mensen op de werkvloer, dus dit zou een goede verklaring kunnen zijn. Dat de score voor ervaren noodzaak relatief laag is, is wat mij betreft verrassender. Na het bestuderen van literatuur en artikelen in de media kreeg ik de indruk dat de noodzaak om veranderingen in het wervingsproces door te voeren wel hoog zou moeten zijn. Ik moet hierbij vermelden dat in deze bestudeerde stukken nooit de mening of ervaring van de gemeenten en provincies weergegeven werd, maar altijd de conclusies van onderzoeken over
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (CBS 2007, Financieel Dagblad 2008, KPMG 2007, Noordelijke arbeidsmarkt verkenning 2007), over het gebruik van wervingsmethoden bij lokale overheid (KPMG, 2008) en over de effectiviteit van de wervingsbronnen (Henkens et al., 2005 en Russo, 2000). Uit dit onderzoek blijkt dat de onderzochte organisaties de noodzaak minder ernstig ervaren dan de bestudeerde stukken deden vermoeden. Ik kan hier twee mogelijke redenen voor geven. Ten eerste is, zoals eerder vermeld, de onderzoeksgroep niet willekeurig gekozen, maar zijn de onderzochte organisaties geselecteerd omdat zij de aandacht van Rozema de Vries hadden getrokken. Zij vielen op in artikelen en advertenties doordat, - of waardoor – Rozema de Vries de indruk kreeg dat er van alles gaande was binnen deze organisaties omtrent het wervingsproces. Naar mijn mening was het vermoeden van Rozema de Vries juist en zijn alle onderzochte organisaties in een stadium van verandering. Dat wil zeggen, sommigen zijn al jaren bezig met het doorvoeren van veranderingen en anderen zijn bezig met het ontwikkelen van veranderingen. De door mij bestudeerde literatuur was gebaseerd op onderzoeken uitgevoerd bij willekeurige gemeenten en provincies, waardoor het heel goed mogelijk is dat daar organisaties bij zijn die nog helemaal niet bezig zijn met veranderen. Bovendien wil ik er aan toevoegen dat een aantal voor dit onderzoek onderzochte gemeenten en provincies dusdanig gevorderd zijn in het stadium van verandering, dat zij verandering noodzakelijk achten om vooruitstrevend te zijn, en het beter willen doen dan andere organisaties. Zij achten verandering zeer noodzakelijk, maar scoren op de items die de ervaren noodzaak bepalen niet hoog, omdat de stellingen die zijn gebruikt niet de redenen zijn waarom zij die noodzaak ervaren.
Kennis & ervaring en de complexiteit van de verandering bepalen de score voor ‘kunnen veranderen’. kennis en ervaring met veranderprocessen scoort hoog (4.12). Ook hier is het niet uitgesloten dat de factor van sociale wenselijkheid een rol speelt in de hoge score. Doch heb ik de indruk dat de geïnterviewde personen een functie bekleden waarin zij ervaring moeten hebben met verscheidene veranderprocessen, waardoor een hoge score zeer aannemelijk lijkt en ik de invloed van sociale wenselijkheid niet hoog acht. De complexiteit van de verandering is hoog, zo blijkt uit de score op deze factor (met de laagste score van 3.18 heeft deze factor amper een positieve invloed op veranderingsbereidheid). Dit valt te verklaren door de onderzochte behoeften van de organisaties, die veelal complex zijn en een verandering van een groot deel, of de gehele organisatie omvatten.
De factoren met de hoogste factorwaarden zijn emotie (8), ervaren noodzaak (8) en kennis & ervaring (7). Emotie en kennis & ervaring zijn de twee factoren die vergeleken met de andere factoren het hoogst scoren. Beiden hebben zij een score van hoger dan vier, wat redelijk tot zeer positief is voor de veranderingsbereidheid. Dat deze factoren een hoge factorwaarde hebben houdt in dat zij een grote invloed hebben op veranderingsbereidheid. Een combinatie van een hoge score met een hoge factorwaarde resulteert in grote veranderingsbereidheid. De ervaren noodzaak scoort relatief erg laag. De score van 3.53 is neutraal tot redelijk positief voor de veranderingsbereidheid. Aangezien deze score nog steeds positief is (een score lager dan 3 heeft pas negatieve invloed op veranderingsbereidheid) heeft deze in combinatie met de hoge factorwaarde geen negatieve gevolgen voor de veranderingsbereidheid, maar wanneer de ervaren noodzaak zou toenemen, zal dit snel moeten resulteren in een hogere veranderingsbereidheid.
Indien Rozema de Vries besluit zicht te focussen op het segment gemeenten en provincies kunnen zij kiezen voor een benadering waarin zij proberen de laagst scorende factoren (complexiteit, ervaren noodzaak, meerwaarde voor de organisatie) te stimuleren, waardoor deze factoren een positievere uitwerking op veranderingsbereidheid zullen krijgen, en waardoor als gevolg de veranderingsbereidheid toe zal nemen. Een tweede mogelijkheid is om juist in te spelen op de hoogst scorende factoren (kennis & ervaring, emotie, houding van collega’s) omdat deze factoren al een positieve uitwerking hebben op veranderingsbereidheid en je dat zou kunnen zien als de gevoelige plekken van de organisatie waar je ze moet benaderen. Ik ben van mening dat de eerste manier, via de laag scorende factoren, het meest effectief zal zijn. Op deze manier wordt de veranderingsbereidheid daadwerkelijk groter, en bovendien zijn het in mijn ogen factoren waar makkelijker op in te spelen valt.
Kritische beschouwing.
Terugkijkend op het onderzoek is het nodig om nog een aantal zaken te bespreken. Wat zijn bijvoorbeeld de sterke kanten van het onderzoek en wat zijn de beperkingen. Ik zal hierbij trachten om eventuele twijfels over het onderzoek weg te nemen, en andere zaken juist in twijfel te trekken. Betreffende dit laatste zal ik aanduiden waarin en waarom vervolgonderzoek nuttig is.
Sterkten van het onderzoek
Een eerste sterkte van dit onderzoek is dat hiermee een inzicht wordt gegeven in de situatie binnen de onderzochte organisaties zelf. Waar voorheen getracht werd in te spelen op ideeën die zijn ontstaan op basis van artikelen, advertenties en ‘horen zeggen’, geeft dit rapport een duidelijk omschreven weergave van de behoeften die spelen bij de organisaties en een goed onderbouwde berekening voor veranderingsbereidheid.
Een tweede sterkte van dit onderzoek is dat er, voor zover bekend, nog geen onderzoek is gedaan waarbij de behoeften en veranderingsbereidheid in het wervingsproces van